Совершенствование планирования затрат на персонал организации

Введение

Актуальность темы данного исследования заключается в том, что среди огромного количества проблем, которые стоят перед организациями, центральное место занимают проблемы, связанные с эффективностью управленческой деятельности и поиском новых возможностей для её повышения. Подтверждением выступает возросший интерес к данной проблематике, который проявляется в научных и практических разработках последнего времени, темах практических и научных семинаров, которые посвящаются эффективности управленческой деятельности.
Процессы по управлению персоналом выступают в качестве одного из основных направлений в стратегиях современных организаций. В свою очередь, для достижения успешной деятельности и конкурентных преимуществ при постоянно меняющихся внешних обстоятельствах в задачи каждый организации входит эффективное и рентабельное использование современных технологических решений, внедрение которых является невозможным без использования человеческих ресурсов, которые, в свою очередь, имеют необходимые знания и профессиональный опыт. Реализация современной политики, направленной на управление человеческими ресурсами, должна быть сосредоточена на получении максимальной отдачи от инвестиционных вложений в данный ресурс с помощью построения системы, осуществляющей мотивацию всех сотрудников на получение результата, который обуславливается бизнес - стратегиями организации. Кроме того, подобная система должна объективно оценивать уровень результативности и осуществлять справедливое вознаграждение и поощрение сотрудников за результаты их труда. Реализация целей и задач, которые поставлены политикой по управлению человеческими ресурсами, невозможно без осуществления значительного объема вложений как непосредственно в человеческий ресурс, так и в службы по управлению персоналом, которые в свою очередь несут ответственность за эффективную реализацию принятых решений. Стоит отметить, что в данном случае затраты на персонал выступают в роли инструмента по осуществлению управленческой политики относительно человеческих ресурсов организации.
Актуальность данной темы ещё больше проявляется в условиях, характеризующихся нестабильной экономической средой. Спад в экономике способен существенно снизить позиции организации на рынке и способствовать оттоку квалифицированного персонала, без участия которого в трудных условиях выживание будет невозможным. Зачастую в качестве самой распространённой антикризисной меры выступает безболезненное для организации сокращение издержек. В качестве одного из наиболее эффективных способов по снижению издержек организации выступает дифференцированное сокращение затрат на персонал.
Проблематика, связанная с формированием затрат на персонал, а также их оптимальное использование является сферой постоянных интересов как зарубежных, так и отечественных исследователей.
Целью данной курсовой работы является изучение теоретических планирования затрат на персонал, а также разработка рекомендаций по совершенствованию системы планирования затрат на персонал на примере конкретного предприятия АО «Разрез Харанорский».
Для реализации поставленной цели необходимо решить целый комплекс практических задач, среди которых:
проанализировать понятие, сущность и виды затрат на персонал;
выявить особенности оценки эффективности реализации затрат на персонал;
дать общую социально-экономическую характеристику деятельности АО «Разрез Харанорский»;
провести анализ системы планирования, структуры и динамики затрат на персонал в АО «Разрез Харанорский»;
разработать рекомендации по совершенствованию системы планирования затрат на персонал в АО «Разрез Харанорский».
Объектом исследования является управление персоналом в коммерческой организации АО «Разрез Харанорский».
Предметом исследования являются затраты на персонал в АО «Разрез Харанорский».
В качестве теоретической основы написания данного исследования можно считать труды отечественных и зарубежных научных исследователей, которые реализуют свои исследования в области управления затратами на персонал и кадровую работу организации. Эмпирическую базу исследования составили результаты проведенного тестирования, анализ документов АО «Разрез Харанорский» для выявления методов приема персонала на работу в компанию, первичная документация организации.
Исследование, которое реализуется в рамках данной курсовой работы, основывается на определенной совокупности методов, включающей в себя не только методы общенаучного типа, но и специальные методы, с помощью которых организуется процесс научного познания, среди них: метод сравнения, метод группировки, метод структурного анализа, реализации экономических расчетов, а также графического представления полученных в ходе исследования данных.Теоретические аспекты планирования затрат на персонал организацииПонятие, сущность и виды затрат на персоналВплоть до наступления второй половины XX века среди научного экономического сообщества преобладал узкий подход к вопросам по определению затрат на персонал, он состоял в попытках ограничить затраты на персонал расходами на оплату трудовой деятельности. Даже, невзирая на то, что уже на момент начала XX века затраты на персонал не ограничивались оплатой труда, экономическое сообщество старательно пыталось не принимать во внимание другие виды затрат, связанные с персоналом.
Исключением не являются и те случаи, когда в качестве затрат на персонал предполагалось выделение кроме средств на оплату труда других видов средств, которые обладали второстепенным характером.
Стоит отметить, что к моменту наступления середины XX века произошло достаточно резкое изменение данной ситуации. Достаточно активное развитие мировой экономики, характерное для послевоенного периода, явилось катализатором пересмотра взглядов, касающихся производственных факторов. Конец пятидесятых - начало шестидесятых годов в XX веке ознаменовано развитием теории о человеческом капитале. Рост популярности данной теории и её активное массовое внедрение существенно изменили отношение экономического сообщества к понятию затрат на персонал. Однако, стоит отметить, что современное научное сообщество не пришло к единому мнению касательно определения понятия затрат на персонал. Данный факт можно объяснить наличием определённого количества различных подходов к данной проблеме и разными целями, которые преследуют те или иные исследователи в своих трудах.
По мнению А.А. Козлова и Ю.Н. Павлючука, затраты на персонал - часть вновь созданной в процессе общественного воспроизводства стоимость, которая образует фонд жизненных средств, требующихся для воспроизводства рабочей силы в конкретных социально-экономических и исторических условиях.
Затраты на персонал организации - общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.
Состав первоначальных затрат на персонал представлен на рис. 1.

Рисунок 1 - Состав первоначальных затрат на персонал
Классификации затрат по фазам процесса воспроизводства, затраты относят к формированию («производству») квалифицированной рабочей силы, ее распределению и использованию. Фаза распределения рабочей силы на уровне предприятия связана с внутрифирменной мобильностью работников (вертикальной и горизонтальной), а также затратами на привлечение рабочей силы со стороны. К затратам на рабочую силу на стадии использования относят, прежде всего, фонд оплаты труда (ФОТ) предприятия, а также выплаты и льготы из поощрительных фондов предприятия, не учитываемые в ФОТ, но увеличивающие доход работников. Сюда также относят затраты, связанные с поддержанием рабочей силы в состоянии трудоспособности (на медицинское обслуживание, социально-бытовое обслуживание и т.д.), а также на социальную защиту и социальное страхование.
Целевое назначение затрат позволяет анализировать их структуру и динамику с точки зрения конкретных программ в сфере управления персоналом.
Выбор источника финансирования затрат имеет большое значение для предприятия. Включение затрат в себестоимость гарантирует их возвращение после реализации продукции (работ, услуг). Финансирование из прибыли, как правило, таит в себе конфликтный потенциал по поводу распределения прибыли.
При построении систем оплаты труда и компенсаций важно учитывать интересы трех сторон - акционера (собственника), сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и свои требования они предъявляют топ -менеджерам, которые, в свою очередь, регулярно пытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на персонал. Но каждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода.
Структура затрат работодателя на персонал включает:
Расходы на оплату труда (фонд заработной платы).
Выплаты социального характера.
Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.
Подходы лиц, принимающих управленческие решения, можно условно разделить на две группы:
традиционный подход (с механическим сокращением расходов на персонал);
высокоэффективный подход (с дифференцированной оптимизацией расходов).
Ошибки, связанные со стремлением «механического» сокращения затрат, могут привести к потере «профессионального ядра» сотрудников, поскольку пятая часть наиболее ценных работников на 80 % обеспечивают жизнедеятельность и развитие компании; снижению мотивации и лояльности персонала, что увеличивает риски, связанные с экономической и юридической безопасностью, и в целом, наносит урон репутации компанииСогласно статистике издержки на персонал составляют до 40 % от совокупных затрат предприятия. Определить дифференциальный подход к сокращению затрат руководитель может ранжируя элементы по степени важности в соответствии со стадией «жизненного цикла» организации.
Затраты на увольнение сотрудников, а так же их замещение схожи на всех стадиях «жизненного цикла» организации, но их приоритет снижается на стадии стабилизации, ведь в этот период организация нацелена на развитие «кадрового ядра» и совсем нивелируется на стадии угасания, ведь происходит массовое высвобождение и найм персонала приостанавливается.
Таким образом, каждая организация может самостоятельно, с учетом рисков, выстраивать приоритеты в зависимости от отрасли, стратегии развития, стадии жизненного цикла, финансовых возможностей и регулярности затрат. А представленная нами матрица является полезным инструментом управления затратами на персонал, позволяющим не только планировать, измерять и оценивать издержки, но и оптимизировать расходы на управление, учитывая при этом системные результаты и риски. Система управления затратами на персонал представляет собой взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, обеспечивающее перевод объекта управления в новое состояние, оптимизацию затрат на персонал, на основе согласования методического, нормативно-правового, организационного аспектов по выбору направлений затрат на персонал, определения их величины и источников возмещения.
К внешним факторам, влияющим на состав и структуру затрат на персонал, согласно общепринятой в научных работах точке зрения, относятся те, на которые отдельно взятая компания практически не может оказывать управляющее воздействие. Внутренние факторы включают те, на которые компания может влиять с целью оптимизации затрат на персонал.
Состав и структура затрат на персонал, наряду с прочими, обусловлены внепроизводственными факторами, в том числе стратегическими целями управления персоналом конкретной компании. Перечень выплат и льгот, включаемых в компенсационный пакет, определяется направленностью кадровой политики, зависит от отношения работодателя к персоналу, колеблющегося от отождествления работника с обременительными неизбежными тратами до осознания приоритетности персонала среди прочих ресурсов компании.
Особенности планирования затрат на персонал организацииПри планировании затрат на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат:
основная заработная плата;
премии;
стимулирующие надбавки и выплаты;
расходы на командировки и служебные разъезды;
отчисления на социальное страхование, расходы на профессиональное обучение;
расходы, связанные с жилищно-бытовым обслуживанием, доплатами на общественное питание, культурой, здравоохранением, физическим воспитанием, отдыхом, приобретением спецодежды, обеспечением детскими учреждениями и др.
Следует также планировать затраты на охрану труда и окружающей среды, здорового социально-психологического климата в коллективе, на совершенствование условий труда (соблюдение требований эргономики, психофизиологии, эстетики труда), затраты на создание новых рабочих мест.
Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров увеличиваются брак и простои, растет размер оплаты сверхурочных работ, растет производственный травматизм, уровень заболеваемости, нередко наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы на персонал, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.
По мере развития рыночных взаимоотношений надо также учесть затраты, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации. Затраты на персонал есть основа для разработки производственных и социальных показателей организации. Часть затрат на персонал в себестоимости продукции располагает тенденцией к росту, что обусловлено:
внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет;
отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
появлением новых тарифов, изменением законодательства в области трудового права, повышением цен на товары первой необходимости.
При планировании затрат на персонал учитывают: прогнозируемое развитие законодательных норм и тарифных соглашений; общественно-политические и макроэкономические тенденции (ожидаемый темп инфляции); изменения тарифных соглашений, влекущие за собой рост расходов организации; изменение налоговых предписаний; периодический пересмотр размера пенсий, выплачиваемых организациями; изменение размеров взносов на социальное страхование; договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок.
При планировании затрат на персонал, в особенности на долговременное будущее, должно наряду с прямыми затратами учесть расходы, связанные с разработкой системы стимулирования персонала, что является костяком создания позитивной мотивации к труду. При планировании общих затрат на персонал нужно помимо внутренних учесть внешние факторы, воздействующие на величину расходов на персонал, к примеру, решения органов государственной власти.
Процесс планирования затрат на персонал имеет несколько стадий, причем план расходов на будущий год надо разработать уже в августе / сентябре протекающего года.
1-й этап. Начальник любого подразделения - места возникновения расходов - разбирает следующие показатели по расходам на рабочую силу за протекающий год:
фактические затраты за прошлый год;
годовой бюджет;
фактические затраты на текущий год;
плановые затраты на текущий год;
отклонения (в процентах).
Помимо этого, он рассматривает затраты по их видам, то есть отслеживает всякую бухгалтерскую проводку, отталкиваясь от существующих данных, а также учитывая прогнозы на следующий год (прогнозное воздействие внешних и внутриорганизационных факторов).
2-й этап. Итоги планирования, сделанного начальниками, ответственными за затраты по местам их появления, разбираются и правятся на уровне начальника службы управления персоналом, учитывается соображение начальников сопредельных отделов управления организацией.
3-й этап. Итоги планирования и анализа предоставляются высшему руководству фирмы для принятия исходного решения и утверждаются с соответственными модификациями и дополнениями.
4-й этап. Одобренный бюджет, разделенный по конкретным местам появления затрат (его статьи отвечают отдельным видам затрат), предоставляется в распоряжение ответственных за расходы по местам их появления. Задаваемые данным бюджетом рамки затрат остаются постоянными в течение года, если высшее руководство по причине непредвиденных экономических изменений не примет другого решения. Если в течение года выясняется недостача средств по какой-нибудь статье расходов, то начальнику службы управления персоналом нужно представить запрос на превышение затрат.
Оценка эффективности реализации затрат на персонал организацииПроведение оценки деятельности в сфере управления персоналом организации базируется на необходимости установления уровня эффективности данной работы. Некоторые американские исследователи в области управления кадрами предприятия придерживаются точки зрения о том, что если в рамках реализации оценки уровня эффективности функционирования работников, осуществляющих физический труд, в качестве базы принимается объем изготовленной с помощью их труда продукции, то в рамках реализации оценки уровня эффективности функционирования работников сферы управления кадрами в качестве показателей аналогичной оценки выступает качество работы, надежность сотрудников, своевременность, актуальность и эффективность принимаемых решений.
Среди исследователей американского практического кадрового менеджмента наибольшей популярностью пользуется осуществление оценки уровня эффективности труда работников, осуществляющих непосредственное управление персоналом, с использованием величины полученной прибыли. В качестве основного обоснования для использования данного подхода выступают положения теории факторов производства, которая получила в научных кругах достаточное распространение. Согласно основным положениям обозначенной теории, заработная плата выступает в качестве цены труда рабочего предприятия; прибыль, в свою очередь, воспринимается или же результатом производственного капитала, или же выступает в качестве вознаграждения деятельности, которую осуществляет непосредственно управляющий.
Эффективность труда от его экономической эффективности отличается тем, что в качестве величины эффекта при определении последней учитывается лишь экономический результат деятельности, в то время как эффективность включает в себя как экономическую, так и социально-политическую стороны результата деятельности.
Рекомендуется пользоваться логической формулой эффективности затрат на персонал в организации:
Эффективность затрат на персонал=Результаты финансированияЗатраты на персонал (1.1);
Оценка эффективности реализации затрат на персонал организации опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития (таблица 1).
Таблица 1 - Показатели оценки эффективности реализации затрат на персонал организации
Показатели собственно экономической эффективности Показатели степени соответствия Показатели степени удовлетворенности работников Косвенные показатели эффективности
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой, и полученных результатов
Затраты на отельные направления и программы деятельности работников и организации в целом
Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников
Соответствие численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава)
Соответствие профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность) Удовлетворенность работой в данной организации
Удовлетворенность деятельностью подразделений управления персоналом Текучесть кадров
Производительность труда
Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и пр.)
Количество жалоб работников
Уровень производственного травматизма и профзаболеваний
В качестве основополагающих методов оценки эффективности реализации затрат на персонал организации необходимо рассмотреть следующие (рис. 2):

Рисунок 2 - Основополагающие методы оценки эффективности реализации затрат на персонал организации
Методика совокупной стоимости владения (далее сокращенно – ТСО) была разработана исследователями компании «Gartner Group»в конце 80- х годов ХХ века с целью реализации определения уровня финансовых затрат, необходимых на владение различными компьютерами. Большое количество исследователей в области менеджмента придерживаются точки зрения о том, что представляется возможным наложить данную методику совокупной стоимости владения на жизненный цикл, характерный для каждого сотрудника в организации.
С целью осуществления оценки и практического обоснования экономического эффекта, который получается от реализации вложения отдельных видов затрат на персонал, представляется возможным также прибегать к использованию методики расчета совокупной стоимости владения. Данная методика по своему существу предназначена для установления прямых и косвенных затрат, которые находятся во взаимосвязи с абсолютно любым компонентом, относящимся к объекту владения. Более того, важно учитывать, что в качестве главной цели осуществления подсчета стоимости владения, безусловно, кроме определения статей расхода, которые являются избыточными, выступает оценка уровня возможности возврата денежных средств, вложенных непосредственно в объект владения.
Изначальное понятие «совокупная стоимость» владения было разработано и введено исследователем Полем Страссманом. В качестве ТСО ученый подразумевал определенные денежные затраты, которые направляются на осуществление обслуживания, усовершенствование, необходимые ремонтные работы, закупку новых программных продуктов в рамках всего предполагаемого или фактического периода времени его существования.
В состав прямых или, иначе говоря, явных затрат, принято включать совокупность основных бюджетных статей, размер которых находит собственное отражение в рамках бухгалтерского баланса хозяйствующего субъекта. Данный вид издержек представляется возможным в полной меры относить к товару или услуге.
Неявные затраты представляют собой особые альтернативные затраты, присущие хозяйствующему субъекту, которые находятся во взаимосвязи с использованием имеющихся у него производственных ресурсов. Целью осуществления практического применения методики ТСО является формирование определенной картины, которая смогла бы отразить реальные затраты, обусловленные процессом приобретения конкретных средств и технологий, и учитывала бы весь комплекс аспектов их дальнейшего использования. Так как первоначально рассматриваемая методика была реализована по отношению к компьютерным системам, то при осуществлении ее непосредственного описания важно приводить конкретные примеры, которые находятся во взаимосвязи именно с данной сферой применения.
С точки зрения ТСО прямые или бюджетные расходы на персонал определены принятым бюджетом. Существует также вторая группа - это неявные затраты на персонал. Авторы методики ТСО утверждают, что в ряде случаев неявные затраты составляют основную долю совокупной стоимости владения и превышают явные или прямые в 3 - 5 раз. Неявные затраты часто не учитываются и сложно поддаются измерению в количественном выражении. В совокупной стоимости владения персоналом неявные издержки можно выявлять на разных стадиях жизненного цикла сотрудника.
Применение модели ТСО с целью минимизации совокупной стоимости владения персонала позволяет компании получить практическую пользу в виде количественных и качественных результатов. Во-первых, минимизация средних неявных издержек позволяет сократить расходы на персонал, что влечет за собой увеличение прибыли при сохранении уровня выручки. Во-вторых, работа с минимизацией неявных издержек позволяет качественно проводить все основные HR бизнес-процессы, от найма до ротации и увольнения.
Анализ и совершенствование планирования затрат на персонал АО «Разрез Харанорский»2.1. Общая организационно-экономическая характеристика АО «Разрез Харанорский»АО «Разрез Харанорский» действует с 19 июня 1996 г., ОГРН присвоен 13 сентября 2002 г. Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы № 2 по г. Чите. Юридический адрес АО «Разрез Харанорский» - 674607, Забайкальский край, Борзинский район, поселок городского типа Шерловая Гора.
По организационно-правовой форме фирма является акционерным обществом. Главным учредительным документов АО «Разрез Харанорский» является Устав.
Основной вид деятельности предприятия (по коду ОКВЭД): 05.20.11 - добыча бурого угля (лигнита) открытым способом. Целью АО «Разрез Харанорский» является извлечение прибыли и более полное удовлетворение потребностей населения, предприятий, организаций и учреждений в товарах, работах, услугах.
Миссия АО «Разрез Харанорский»: мы работаем для повышения благосостояния наших потребителей, сокращая их расходы на добычу угля, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.
Разрез «Харанорский» - угледобывающее предприятие в Борзинском районе Забайкальского края. Дочернее предприятие ОАО «СУЭК-Красноярск». Харанорский угольный разрез расположен недалеко от посёлка Шерловая Гора. Осуществляет разработку открытым способом Харанорского буроугольного месторождения. Разрабатываются угли бурые марки Б2.
Эксплуатация месторождения начата в 1908 году и продолжалась в последующие годы с перерывами, в основном подземным способом. С 1956 начата разработка месторождения открытым способом (Кукульбейский разрез).
В 2002 году Харанорский разрез вошел в состав ОАО «СУЭК».
В 2011 году разрез добыл более 4 млн. тонн угля.
Организационная структура АО «Разрез Харанорский» соответствует масштабам деятельности организации и обеспечивает успешное решение задач по выполнению обязательств перед клиентами. В данном случае реализована линейно-функциональная структура управления (приложение 1).
Управление АО «Разрез Харанорский» осуществляет генеральный директор, который координирует деятельность отделов и утверждать нормативно правовые акты, регулирующие внутреннюю среду компании. Отдел корпоративного сервиса занимается установлением контактов с партнерами, отвечают за контроль над корпоративным сервисом рассматриваемой компании. Специалисты отдела экономики и финансов реализуют экономическую политику предприятия, занимаются анализом финансово – хозяйственной деятельности, ведут бухгалтерский учет, занимаются расчетом оптимизации расходов компании. Инвестиционный отдел занимается проработкой различных вариантов развития предприятия, привлечением инвестиций с целью успешного долгосрочного развития. Сотрудники отдела эксплуатации основного оборудования занимаются диагностикой существующего оборудования, следят за исправностью техники и осуществляют своевременный плановый и экстренный ремонт.
Организационная структура АО «Разрез Харанорский» является корректной и эффективной, выбор данной организационной структуры обусловлен масштабами и спецификой деятельности рассматриваемой организации.
Структура персонала организации по категориям представлена в таблице 2.
Таблица 2 - Структура персонала АО «Разрез Харанорский» по категориям за 2019-2020 гг.
Категория персонала 2019 г. 2020 г.
Человек % Человек %
Руководители 32 6 32 6
Специалисты 115 23 118 23
Служащие 96 19 99 19
Рабочие 257 52 262 52
Всего 500 100 511 100%

Рисунок 3 – Структура персонала АО «Разрез Харанорский» по категориям, %
Таким образом, в структуре персонала на протяжении всего анализируемого периода удельный вес сотрудников не меняется и составляет руководителей – 6 %, специалистов - 23 %, служащих – 19 %, рабочих – 52 %. Общая численность персонала в 2020 г. по сравнению с 2019 г. увеличилась на 4 %.
Далее рассмотрим персонал по возрасту. В таблице 3 отображена данная статистика.
Таблица 3 - Структура персонала организации АО «Разрез Харанорский» по возрасту за 2019-2020 гг.
Возраст, лет 2019 г. 2020 г.
Человек % Человек %
18-25 56 11 60 12
26-35 152 25 160 31
36-45 207 41 208 41
46-55 74 15 72 14
Старше 56 11 2 11 2
Всего 500 100 511 100
Полученный результат свидетельствует о том, что основную долю занимают сотрудники в возрасте от 36 до 45 лет, при этом происходит постоянное «омоложение» коллектива (удельный вес работников в 2020 году по сравнению с 2019, в возрасте от 18-25 лет увеличился на 2 %, а работников в возрасте 26-35 лет на 9%).
Структура персонала по уровню образования представлена в таблице 4.
Таблица 4 - Распределение персонала по уровню образования за 2019-2020 гг.
Образование 2019 г. 2020 г.
Человек % Человек %
Высшее 285 57 283 55
Среднее специальное 205 41 214 42
Среднее общее 10 2 14 3
Всего 500 100 511 100
В штате предприятия наибольший удельный вес занимают сотрудники с высшим и средне – специальным образованием, удельный вес персонала со средним общим образованием в 2020 году составил лишь 3%.
Далее рассмотрим персонал по опыту работы (таблица 5).
Таблица 5 - Распределение персонала по опыту работы в АО «Разрез Харанорский»
Опыт работы, лет 2019 г. 2020 г.
Человек % Человек %
0-5 25 5 22 4
6-10 50 10 50 10
11-15 120 24 150 29
16-20 250 50 240 47
21-25 40 8 40 8
Более 26 лет 15 3 9 2
Всего 500 100 511 100
Итак, можно прийти к заключению, что штат сотрудников АО «Разрез Харанорский» достаточно опытный, больше всего сотрудников с опытом работы 16-20 лет, % сотрудников с опытом работы более 26 лет в 2020 году по сравнению с 2019 годом, сократился на 6%. Это произошло, в первую очередь, из-за «омоложения» коллектива. Исходя из полученных данных, можно прийти к заключению, что основная масса работников – это мужчины. Возраст основной доли сотрудников - 26-35 лет, опыт работы – 16-20 лет, высшее образование из них имеют 57%.
Проанализируем движение персонала организации, рассчитав коэффициенты выбытия, коэффициент приема кадров, коэффициент общего оборота кадров, коэффициент стабильности (постоянства) кадров.
Показатели движения персонала АО «Разрез Харанорский» представлены в таблице 6.
Таблица 6 - Показатели движения персонала АО «Разрез Харанорский» за 2019 – 2020 гг.
Показатели 2019 г. 2020 г.
Число выбывших60 70
Число принятых сотрудников 58 65
Число сотрудников, отработавших весь год 460 427
Коэффициент выбытия, % 0,12 0,14
Коэффициент текучести, % 0,12 0,14
Коэффициент приема, % 0,12 0,13
Коэффициент общего оборота кадров, % 0,24 0,27
Коэффициент постоянства кадров, % 0,93 0,85
Таким образом, следует отметить, что за три года текучесть кадров увеличилась на 3 % и в 2019 году достигла 14%, коэффициент общего оборота кадров увеличился с 22 % до 27 %. На протяжении 2019 – 2020 гг. коэффициенты выбытия превышают коэффициенты приема за счет этого сокращается среднесписочная численность персонала. Также кадры стали более мобильными, об этом говорит коэффициент постоянства кадров, который снизился с 92% до 85%.
Анализ планирования затрат на персонал АО «Разрез Харанорский»Работу с персоналом в АО «Разрез Харанорский» осуществляют специалисты отдела по управлению персоналом. Структура отдела по управлению персоналом рассматриваемой организации представлена в приложении 2.
Планирование потребности в персонале устанавливает качественный и количественный состав персонала АО «Разрез Харанорский» на планируемый период. Количественная потребность в персонале планируется посредством определения численности. Для различных категорий персонала на предприятии применяется свой метод расчета.
Проанализируем затраты за исследуемый период по структуре и представим их в табл. 7.
Таблица 7 - Анализ структуры затрат на персонал в АО «Разрез Харанорский» за 2018-2020 гг. %
№ Вид Годы Отклонения
(+,-)
2018 2019 2020
2019 г.
к
2018 г. 2020
к
2019 г.
1 Затраты на оплату труда включая премии вознаграждения 63,2 65,6 63,9 2,4 -1,7
2 Набор и отбор персонала 4,0 2,2 3,2 -1,8 1,0
3 Спе.одежду3,5 4,5 4,8 0,5 0,3
4 Обучение 6,0 5,0 5,5 -0,5 0,5
5 Охрана труда 8,5 7,2 7,2 -1,3 -
6 Отчисления в социальные фонды 14,8 15,5 15,4 0,7 -0,1
7 Итого 100 100 100 - -

Рисунок 4 - Структура затрат на персонал в АО «Разрез Харанорский» за 2020 гг. %
Как видно из табл. 7 структура затрат на персонал не стабильна, наибольший удельный вес занимает «Фонд окладов надбавок и доплат» более 60 % всех затрат на персонал. Так, рассматривая отклонения 2020 года к 2019 г., можно сказать, что «расходы на оплату труда» уменьшились на 1,7 процентных единицы, что сопровождалось сокращением выплат по всем последующим элементам структуры.
Сравнивая структуру затрат 2019 и 2018 года можно заметить, что «расходы на оплату труда» увеличились на 2,4 %, это связано с изменением численности персонала. В связи с этим затраты на «обучение» и «набор и отбор персонала» в 2020 г. по сравнению с 2019 г. увеличились на 1,0 и 0,5 процентных единицы соответственно, а расходы на «специальную одежду» в 2020 г. по сравнению с 2019 г. увеличились на 0,3 процентных единицы. Затраты на охрану труда в 2020 и 2019 г. остались неизменными.
Доплаты за расширение зоны обслуживания, увеличения объема работ производится в зависимости от сложности и объема выполняемых работ, но не более 30% тарифной ставки по основной работе. Доплата за совмещение профессий в размере от 10 до 30 % тарифной ставки по основной работе. Надбавка за высокое профессиональное мастерство устанавливается квалифицированным работникам к тарифным ставкам в размере от 10 до 25 %.
Затраты на персонал в суммовом выражении АО «Разрез Харанорский» за 2019 – 2020 гг. представлены в табл. 8.
Таблица 8 - Затраты на персонал в суммовом выражении АО «Разрез Харанорский» за 2019 – 2020 гг., млн. руб.
№ п/пВид затрат
2019 год 2020 год Отклонение,
(+,-)
1 Общие затраты организации на персонал 2074,3 2816,9 +742,6
2 Затраты на оплату труда 1360,8 1800 +439,2
3 Отчисления в страховые фонды 321,5 433,8 112,2
4 Спец одежду82,9 135,2 +52,3
5 Обучение 103,7 154,9 +51,1
6 На охрану труда 149,3 202,8 53,4
7 Набор и отбор персонала 45,6 90,1 44,5
8 Затраты организации на одного сотрудника 0,081 0,095 +14
Расходы на 1 работника равны отношению затрат на персонал на объем полученного дохода.
Затраты на 1 работника (2019 г.): 2074,3 / 25595 = 0,081 млн. руб.
Затраты на 1 работника (2020 г.): 2816,9 / 29600= 0,095 млн. руб.
По данным расчета видно, что с увеличением объема полученного дохода в 2020 г., по сравнению с 2019 г., затраты на персонал увеличились на 14 млн. руб.
Применение данной системы показателей дает возможность АО «Разрез Харанорский» раскрыть возможные причины снижения или увеличения производительности труда, конкретизировать способы оптимизации затрат, что в целом способствует формированию единых правил управления персоналом организации.
На предприятии предусмотрены следующие поощрительные выплаты:
1. Дополнительные премиальные выплаты, бонусы, а именно:
введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемых в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем производства;
единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела;
участие в акционерном капитале предприятия – регулярность выплат повышенных процентов работникам - держателям акций.
2. Премии в АО «Разрез Харанорский» начисляются также на доплаты и надбавки к тарифным став