Поиск управленческого решения

ВВЕДЕНИЕ

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.
Принятие эффективных решений – одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации.
Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности.
Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия решений.
Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений возникли после того, как появились организации в современном понимании.
В современной эффективно функционирующей организации занятие руководящего поста происходит по праву компетентности и принятого в организации порядка. Компетентность руководителя определяется, в первую очередь, эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решение реализовать.
Деятельность современной организации отличает наличие сравнительно большого числа специалистов, не являющихся даже руководителями, которым в силу делегированных им полномочий в организации необходимо принимать важные для организации решения.
Коллективная работа и рациональность, в основе которых профессиональное управленческое решение, стали стержнем организационной культуры современной фирмы.
Перечисленные выше причины оказали значительное влияние на возникновение принципиально нового характера управления организацией, на интенсивное развитие теории и практики принятия управленческого решения.
Одно из основных достижений современной науки об управлении, и прежде всего школы научного управления, возглавлявшейся Тейлором, состоит в том, что впервые управленческие функции планирования работы и анализа производственной ситуации были отделены от самой работы. А это означает, что процесс принятия управленческого решения впервые стал рассматриваться как самостоятельный управленческий акт.
Объектом работы выступает анализ управленческого решения.
Предмет работы: Ступенчатый процесс в поиске управленческого решения.
Цель работы - изучить и проанализировать особенности поиска управленческого решения на основе ступенчатого процесса. Данная цель обусловила постановку и решение следующей основополагающей задачи - показать поиск управленческого решения как ступенчатый процесс.
1. ПОКАЗАТЕЛИ КАЧЕСТВА И ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.
К параметрам качества управленческого решения относятся:
Показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;
Степень риска вложения инвестиций;
Вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
Степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.
После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры проблемы («вход системы») и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.
После уточнения требований к принимаемому решению («выхода»), уточнения факторов «внешней среды», влияющих на качество и эффективность решения, отработки параметров проблемы («входа системы») следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество исходной информации для решения проблемы («входа») оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне качества «процесса принятия решения» в системе качество принятого решения («выхода») будет «удовлетворительным».
К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:
применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения (подробнее данный пункт рассмотрен в теме «Применение научных подходов к разработке управленческих решений»);
применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
структуризация проблемы и построение дерева целей;
обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
обеспечение многовариантности решений;
правовая обоснованность принимаемого решения;
автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
наличие механизма реализации решения.
Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решении по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения.
Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решении на основе автоматизации системы менеджмента. Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.
Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.
2. ПОИСК РЕШЕНИЯ КАК ТРЕХСТУПЕНЧАТЫЙ ПРОЦЕССЧтобы яснее представить сущность поиска решения, представим управление, исходя не из течения самого процесса, а из его результатов. Цепочка событий, связанных с принятием решения, начинается с пожелания заказчика (или вышестоящей организации), включает в себя разработку плана (проекта), производство, сбыт и потребление, а заканчивается влиянием созданного в результате принятого решения объекта или процесса на общество и мир в целом. Таким образом, не рассматривая отдельные этапы процесса принятия решения, можно с уверенностью утверждать, что общество (мир) после принятия решения о преобразованиях и его практического осуществления стало иным, не таким, каким было до этого. Если принятое решение было удачным, оно вызвало именно такие изменения, на которые рассчитывал заказчик.
Если же лицо, принимающее решение (далее - ЛПР) постигла неудача (что случается чаще), то конечное влияние принятого решения может быть весьма далеким как от ожиданий заказчика, так и от прогнозов ЛПР; и все же и в этом случае оно вызовет изменение того или иного характера. Таким образом, можно заключить, что цель принятия решения (управления) – положить начало изменениям в окружающей человека среде, включая природные ресурсы и искусственную среду (рисунок 1).

Рисунок 1 - Изменения в окружающей человека среде, связанные с принятым решением
Из этого всеобъемлющего определения ясно, что оно охватывает деятельность не только собственно менеджеров, но и конструкторов, архитекторов, экономистов, публицистов, ученых, политиков, всевозможных "движений протеста" и "групп поддержки" – всех тех, кто стремится осуществить изменения в форме и содержании изделий, рынков сбыта, городов, систем бытового обслуживания, общественного мнения, законов и т.п. В этом смысле каждый из перечисленных специалистов, как бы не имеющих отношения к менеджменту, по сути занимается управлением изменениями, так как принимаемые им решения оказывают то или иное влияние на окружающую нас среду. Это действительно так, поскольку в нынешний век супер-коммуникаций управление переросло рамки "непознаваемого умения отдавать приказы и распоряжения", а стало интегральной деятельностью, которая строится на научной основе с эффективным использованием информационных технологий и информационных систем.
Пожалуй, самым явным признаком того, что человечеству нужны более совершенные методы управления, является наличие в промышленно развитых странах крупных неразрешенных проблем, возникающих в связи с применением созданных элементов искусственной среды. Примерами могут служить транспортные заторы, несчастные случаи на дорогах, экологические катастрофы техногенной природы (в частности, трагедия Чернобыля), хронический дефицит таких социальных услуг, как медицинское обслуживание, образование, пресечение и раскрытие преступлений. Эти недостатки можно рассматривать как результат человеческого неумения предвидеть ситуации, которые неизбежно возникают в результате принятия тех или иных управленческих решений.
Если внимательно рассмотреть расширение процесса управления при включении в него помимо конкретных проектных решений также и задач создания систем и системных комплексов (метасистем), то обнаруживается иерархия взаимосвязанных сфер и подсистем, оказывающих существенное влияние на принимаемое решение и оценку его последствий. Применительно к такой метасистеме (мегаполису), каковым является крупный город, упомянутая иерархия представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 – Иерархическая структура социально-экономической системы «Город»
При решении любой задачи управления необходимо определенное сочетание логики и интуиции. Пути такого сочетания интуитивного с рациональным в настоящее время не установлены. Возможно, их и нельзя установить в общем виде, в отрыве от конкретной задачи и конкретного человека, так как они зависят от того, какое количество объективной информации имеется в распоряжении ЛПР, а также от его квалификации и опыта.
Вместе с тем, рассматривая изложенные выше компоненты процесса принятия решений, можно заметить, что для успешного их осуществления необходимо пройти три основные стадии: анализ, синтез и оценку. Другими словами эти три стадии можно определить соответственно как «расчленение задачи на части», «соединение частей по-новому» и «изучение последствий от практического внедрения принятого решения».
Эти три стадии называют дивергенцией, трансформацией и конвергенцией. Такое разделение (декомпозиция) является необходимой предпосылкой для внесения методологических изменений на всех стадиях процесса принятия решений и должно предшествовать их воссоединению в единый процесс, пригодный для управления на уровне систем.
Термин дивергенция означает расширение границ рассматриваемой ситуации с целью обеспечения достаточно обширного — и достаточно плодотворного — пространства для поиска решения. Дивергентный поиск можно рассматривать как проверку на устойчивость всего, что имеет отношение к решению задачи, как попытку определить, что в иерархии социальных ценностей, сфер деятельности (систем), подсистем и их компонентов (а также в умах тех, кто будет принимать ответственные решения) подвержено изменению, а что можно считать неподвижными точками отсчета.
Стабильные и нестабильные точки одинаково часто могут встречаться как на низших уровнях, соответствующих компонентам и их составным частям, так и на высших уровнях коллективных целей и индивидуальных оценочных суждений. На этой ступени нельзя ожидать появления упорядоченной картины; исследователь ситуации (проектировщик, ЛПР) должен по возможности воздерживаться от попыток втиснуть свои выводы в незрелую схему. Принятие решений нужно отложить до следующих стадий, когда станет известно достаточно много обо всем, что связано с поставленной задачей, и на основе этих знаний можно будет предвидеть вероятные последствия различных способов использования полученных данных.
Необходимо отметить, что работа на этой стадии включат в себя как логические, так и интуитивные действия, и требует понимания принципов этого этапа, чтобы не впасть в типичную ошибку новичков в области методологии, когда они слишком много занимаются спекулятивными размышлениями «в кабинетном кресле» и не осознают необходимости сбора фактов прежде, чем можно будет принимать важные решения, и прежде, чем им самим станет ясно, чего они хотят. В связи с этим многим менеджерам, даже имеющим опыт управления, приходится переучиваться, чтобы приобрести свободу, гибкость и широту взглядов, которые нужны до того, как будут приняты управленческие решения, и до того, как станет целесообразно приниматься за что-либо похожее на окончательную проработку проектного решения.
Затраты этого периода, как бы высоки они ни были, при правильной организации дивергентного поиска окупаются сполна как в части денежных средств, так и в общем времени реализации принятого решения. В то же время затраты на такого рода предпроектную деятельность легко могут выйти из-под контроля. Чтобы этого не случилось, нужно достаточно реально определить размеры убытков, к которым привел бы отказ от сбора информации. Кроме того, определенную часть связанных с поиском затрат следует направить на управление этим поиском, а не на его выполнение. Например, лучше убедиться, что информация берется из надежных источников, чем черпать данные откуда придется в надежде, что попадется что-нибудь ценное, или просто потому, что исследователь случайно знает о существовании данного источника информации.
Основной ошибкой на этой стадии является неправильная постановка вопросов. Постановку вопросов и принятие решений о том, куда обратиться за ответом и насколько грубыми или точными должны быть эти ответы, следует предоставить самым опытным и разумным специалистам, которых удастся привлечь к этой работе.
Вкратце можно сказать, что цель дивергентного поиска заключается в том, чтобы перестроить или разрушить первоначальный вариант технического задания (требований заказчика), выявив при этом те аспекты решаемой проблемы, которые позволяют получить ценные и осуществимые изменения.
Проводить дивергентный поиск — это значит также с минимальными затратами и в кратчайшие сроки приобретать новый опыт, достаточный для того, чтобы противодействовать всем ошибочным установкам, из которых исходили вначале и заказчики, и ЛПР при постановке задачи.
Трансформация — это стадия создания принципов и концепций, пора высокого творчества, вдохновенных догадок и озарений — всего, что составляет радость творческого труда при решении проблем. Это и самая ответственная стадия, когда совершаются крупные ошибки, когда могут восторжествовать необузданный оптимизм или узость мышления, когда необходимы большой опыт и здравомыслие, чтобы не огорчить мир дорогостоящим и бесполезными (или хуже того — вредными) результатами больших, но неверно направленных затрат человеческого труда.
Это стадия, когда суждения о ценностях и о технических возможностях объединяются в решения, которые должны отражать реальные политические, экономические и эксплуатационные аспекты проблемной ситуации. Из всего этого возникает общая концептуальная схема проектируемого объекта или системы, которая кажется удачной, хотя это и нельзя показать. Создание концептуальной схемы в данном случае представляет собой творческий акт преобразования сложной задачи в простую путем изменения ее формы и принятия решения о том, что необходимо подчеркнуть, а чем можно пренебречь.
Инструментом на этой важнейшей стадии служат специальные слова и символы, придуманные для обозначения частей задачи. Из них составляется «язык проблемы», который кладется в основу дальнейшей работы.
Важнейшими условиями успешной трансформации являются, во-первых, свобода изменения подцелей, позволяющих избежать серьезных потерь качества, и, во-вторых, быстрота оценки возможностей и последствий реализации любой конкретной последовательности подцелей. Это второе условие почти невыполнимо, так как изменение подцелей означает переход к принципиально иному проекту (решению). Такое изменение может вызвать фатальные задержки обратной связи от практического опыта, обеспечивающей поступление информации, необходимой для обоснованного выбора подцелей. На традиционном уровне управления компонентами подсистем быстрая обратная связь обычно обеспечивается за счет опыта руководителя, а также за счет скорости и надежности, с которой он умеет оценить "навскидку" различные альтернативные варианты решения. На уровне же систем изменение подцелей требует испытаний альтернативных решений подсистем и их компонентов, так что здесь осуществимость проекта уже не удается прогнозировать, исходя из имеющегося опыта или эскизных прикидок решения. В этом случае основные надежды возлагаются на научную оценку. Одно хорошо проведенное испытание или один "акт прогнозирования" уже может дать информацию о возможностях осуществления целого ряда альтернативных вариантов решения, а это расширяет пространство маневрирования ЛПР при трансформации всей системы.
На этой стадии опасность представляет "коллегиальное проектирование", которое может дать сбой, поскольку более важным может оказаться мнение индивидуума. Ставить на голосование можно только ту или иную информацию целиком, без "перемешивания" соперничающих вариантов. Обычно можно предложить несколько трансформаций, каждая из которых обеспечение приемлемого (хотя и каждый раз иного) результата.
Конвергенция - эта последняя из трех стадий принятия решений охватывает то, что при традиционном подходе занимало почти все время поиска решения. Эта стадия наступает тогда, когда задача определена, переменные найдены, а цели установлены. Теперь лицу, принимающему решение, необходимо шаг за шагом разрешать второстепенные противоречия до тех пор, пока из многих возможных альтернативных вариантов решения не останется один – окончательное решение, которое и получит "путевку в жизнь".
Эта стадия использует различные методы, которые в принципе хорошо поддаются автоматизации. Кроме того, используемые здесь методы позволяют распределить работу между помощниками, которые не обязательно должны представлять себе всю картину решения задачи и могут обойтись без непосредственного доступа ко всем данным, имеющим отношение к проекту.
Для осуществления конвергенции возможны две диаметрально противоположные стратегии. Одна из них направлена от внешнего к внутреннему. Этой стратегией пользуется, например, архитектор, когда он, исходя из внешнего вида здания, определяет планировку помещений в нем. Вторая стратегия направлена от внутреннего к внешнему. Ею тоже может воспользоваться архитектор, если он исходит из функций или планировки отдельных помещений и лишь на этой основе приходит к решению о внешнем виде здания. Надо думать, опытный проектировщик чаще всего будет одновременно идти с обоих концов, ставя перед собой вопросы в точках встречи этих двух направлений, где часто возникают неувязки.
Подводя итог, можно сказать, что цель конвергенции – сократить поле возможных вариантов до единственного избранного решения с минимальными затратами времени и средств и без необходимости совершать непредвиденные отступления. Это в принципе единственный аспект принятия решений, который, видимо, до конца поддается логическому анализу и который – по крайней мере во многих случаях – может быть целиком выполнен в среде информационных технологий. Правда, и здесь остаются некоторые сомнения. В основном они сводятся к тому, что логическое описание путей, которые в прошлом привели к нужной цели, может оказаться несостоятельным в рассматриваемом случае.
3. ПОСЛЕДСТВИЯ ДЕКОМПОЗИЦИИ ПРОЦЕДУРЫ ПОИСКА РЕШЕНИЯГлавным результатом использования новых методов управления является объективизация процессов мышления, которые традиционный менеджер «держал при себе», и разделение их на три категории: интуитивное мышление, логическое мышление и металогическое, или процедурное, мышление. Такая объективизация и подобное расчленение привели к возникновению целого набора методов, каждый из которых касается в первую очередь лишь одного аспекта того, что при традиционном подходе к принятию решений составляло единый и не поддающийся объяснению процесс (впрочем, — следует помнить — процесс, в значительной мере эффективный на уровне создания компонентов).
Цель объективизации и декомпозиции очевидна: они призваны активизировать мышление разработчика проекта для восприятия огромного количества новых фактов и идей, которые крайне важны для принятия решения на уровне систем, однако вряд ли содержатся в индивидуальном опыте одного, пусть даже самого талантливого, руководителя. Вместе с тем, следует всегда иметь в виду таящуюся в таком методологическом подходе опасность, которая заключается в возможной потере контроля над ходом работ по проекту в целом на жизненно важной, но крайне сложной стадии трансформации, от которой в наибольшей степени зависит успех или неудача новаторской деятельности. Именно поэтому отдельно рассматриваются методы поиска идей, по своей сути использующие особенности и дивергенции и трансформации, и тем самым уменьшающие возможность разрыва в процессе принятия решения.
Положительный эффект от применения новых методов заключается в том, что они, во-первых, заставляют разработчика в поисках информации выйти за пределы привычного круга мыслей и, во-вторых, предохраняют от нетерпеливого желания ухватиться за первое пришедшее в голову решение, которое по той или иной причине показалось привлекательным. Более строгие логические методы, чтобы избежать такой опасности, обычно на стадии конвергентного поиска резко увеличивают число альтернатив, которые подлежат оценке. Вместе с тем, они не позволяют установить, насколько информация и идеи, проработанные при дивергентном поиске и проект, создаваемый на планомерной конвергентной стадии, соответствуют общей проектной ситуации и ее определенным элементам.
Вследствие этих сложностей подлинное требование нашего времени – требование объединения социальных изменений с техническими – невозможно удовлетворить без исследования взаимных радикальных воздействий социальных организаций и материальных систем. Обоюдная податливость – важнейшее условие устойчивости новых форм развития, подразумеваемых под термином "научно- технический прогресс".
Таким образом, отчетливо возникает необходимость воссоединения различных аспектов принятия решений, которые оказались разделенными при скачкообразном переходе в рамках научно-технического прогресса от решения проблем на уровне компонентов к проектированию систем и комплексов систем (метасиситем и метапроцессов). Признаки такого процесса воссоединения уже просматриваются в современной жизни общества.
Отмечается постоянно возрастающая тенденция привлечения всех, кто может быть затронут последствиями нового проекта, к участию в выработке важнейших решений либо опосредованно, через исследование потребительского спроса, либо непосредственно, через организации, создаваемые с целью защиты интересов тех, чье благосостояние зависит от результатов планирования и проектирования (например, различные организации защиты прав потребителей).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает управленческие решения или реализует их через других людей.
Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Принятие решений, так же как и обмен информацией, – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией.
Поэтому в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением.
Таким образом, решение – это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ: Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений / Р. Баттрик; Пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2016. – 413 с.
В.В.Глухов. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб: Питер, 2018. – 608 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).
Владыкин А. Система "бережливого производства" как механизм повышения конкурентоспособности предприятия: монография. Изд-во Пермского нац. исслед. политехнического ун-та, 2016. – 170 с.
Замедлина Е. А. Статистика : учеб. пособие / Замедлина Е. А. - М. : РИОР, 2016 (Тула : Тульская типография). - 160 с.
Захаров Н.Л. Управление социальным развитием организации / Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб: Питер, 2019. – 218 с.
Зеленцов А.Б. Вопросы эффективности процесса управления и его организации // Современные проблемы науки и образования. 2017 г. № 6. 265 с.
И. Н. Иванов [и др.] Производственный менеджмент. Теория и практика в 2 ч. Часть 1.: учебник для академического бакалавриата/ответственный редактор И. Н. Иванов. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — 404 с. 2017. 230 с.
Л. И. Лукичёва, Д. Н. Егорычев, Ю. П. Анискина. Управленческие решения : учебник по специальности «Менеджмент организации» — 4-е изд., стер. — М.: Издательство «Омега-Л», 2019. — 383 с.
Пирогова Е. В. Управленческие решения: учебное пособие / Ульяновск : УлГТУ, 2016 – 176 с.
Хворостенко А.В., Замедлина Е.А. Организационная культура: Учебное пособие для вузов. -- М.: Приор-издат, 2018. 125 с.