Анализ корпоративной культуры в малом и среднем бизнесе

Введение
Значение корпоративной культуры для любого коллектива выражается в определенных действиях. Корпоративная культура сплачивает коллектив, способствует его единству и цельности, организационной идентичности, но при этом не утрачивается идентичность каждого входящего в него человека, не нивелируются его способности и талантливость. Именно корпоративная культура дает всем членам коллектива внутригрупповое представление об организации, вызывает патриотические чувства и чувства ответственности, способствует стабильности и преемственности. Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. 
Корпоративная культура любых типов организации как интегрированное представление о нормах и ценностях, принятых в организации, наполняет каждую систему определенным содержанием, особенности которого определяют отношение занятых. Системы, являясь продуктом культуры организации, в свою очередь воспроизводят или поддерживают ее, а потому могут быть названы элементами культуры организации. Менеджмент не только соответствует корпоративной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие корпоративной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать корпоративную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.
Потребность в изучении корпоративной культуры объясняется реальной ситуацией на современных российских предприятиях, многие из которых, достигнув экономической стабильности, нуждаются в укреплении и сплочении коллектива, нахождении дополнительных (помимо материальных) способов мотивации работников, в создании благоприятного социально-психологического климата.
Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в том что,   корпоративная культура современной организации, позволяет построить работу организации и ее звеньев в едином направлении, достигая конечной стратегической цели предприятия, а также значительно повысить конкурентоспособность организации.
Цель работы - разработка практических рекомендаций по повышению уровня корпоративной культуры в организациях малого и среднего бизнеса.
Для реализации поставленной цели были поставлены следующие задачи:
− исследовать понятия и структуры корпоративной культуры;
- исследовать формирование и функционирование корпоративной культуры современной организации;
- проанализировать методы управления корпоративной культуры;
- проанализировать организационную структуры и корпоративную культуру компании ООО «Микрофлекс»;
⦁    дать оценку существующей корпоративной культуры в компании ООО «Микрофлекс»;
− дать рекомендацию по формированию эффективной корпоративной культуры для организации; 
Объект исследования – корпоративная культура предприятия ООО «Микрофлекс».
Предмет исследования – инструменты формирования, поддержания и изменения корпоративной культуры.
Методы научного анализа, применяемые в курсовой работе, - восхождение от абстрактного к конкретному, социологический инструментарий (анкетный опрос, включенное наблюдение, вторичный анализ).
Практическая значимость заключается в разработке рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры магазина ООО «Адидас».
Структура работы сформирована в соответствии с поставленной целью и определенными для ее достижения задачами исследования. Во введении обосновывается актуальность выбранной темы исследования, раскрываются цель и задачи, определяются объект и предмет исследования. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты формирования корпоративной культуры. Во второй главе проведен анализ формирования корпоративной культуры в компании ООО «Микрофлекс».  
Теоретической основой работы послужили учебники и учебные пособия, периодические издания отечественных и зарубежных авторов, посвященные вопросам корпоративной культуры, Интернет-ресурсы.

Глава 1. Теоретические основы управления корпоративной культуры организации
⦁     Понятие и структура корпоративной культуры
С каждым годом все больше организаций озадачиваются вопросом развития у себя корпоративной культуры, осознавая ее как основу эффективного менеджмента. Сильная, уверенная на рынке и не нуждающаяся в представлении компания всегда характеризуется высоким уровнем корпоративной культуры. А это говорит о прямом влиянии последней на эффективность и результативность работы организации и каждого ее сотрудника в том числе. Именно поэтому тема формирования правильной корпоративной культуры, способствующей процветанию бизнеса, остается актуальной всегда. 
Практика показывает, что в отечественных компаниях не всегда уделяется должное внимание формированию ценностей и идеологии, направленных на создание благоприятной атмосферы среди сотрудников, во взаимодействии подразделений между собой, а также с внешними подрядчиками. Зачастую эти процессы никак не контролируются и «пускаются на самотек», в чем состоит определенная «опасность» для менеджмента: создается дисбаланс в управлении персоналом, нарушаются связи субординации, репутация компания напрямую зависит от малейших колебаний в настроении персонала и т.п. Таким образом, некая корпоративная культура существует независимо от того, занимаются ли ее формированием, и в таком случае она не является устойчивой и может даже навредить производительности организации. 
В России постоянные изменения в политической и экономической сферах требуют более гибкого подхода в организации бизнес-процессов. Особенно остро нехватка прогрессивных форм регулярного менеджмента видна на работе крупных промышленных предприятий, перед которыми стоят задачи конкурентоспособности и самосохранения, а также развития на международном и отечественном рынках. Сложность состоит в затруднении поиска новых кадров и переобучении существующих, а также в недостатке материальных средства на переоснащение технической базы. В таких условиях крайне остро замечается потребность в сплоченном, крепком духом коллективе. Корпоративная культура становится необходимостью как фактор социализации индивида в компании.
Современные рыночные условия определяют, что управление персоналом на предприятии должно быть четким и контролируемым процессом. И при наличии высокой корпоративной культуры он отчасти становится саморегулируемым и способен улучшать продуктивность труда без применения дополнительных ресурсов. Кроме того, для любой организации система корпоративной культуры становится очень важным конкурентным преимуществом, а вместе с тем – фактором развития. 
С позиции бизнеса можно охарактеризовать корпоративную культуру как внутреннюю политику компании. Это совокупность целей, правил, стереотипов поведения, принятых ритуалов, особенностей взаимодействия между подразделениями и отношения каждого сотрудника к работе и друг к другу, а также восприятие компанией окружающего мира и себя на рынке. По сути, это все ценностные установки, которым руководствуются сотрудники, когда выполняют те или иные действия и рабочие процессы, связанные с деятельностью компании. Это может быть не только их непосредственный функционал и должностные обязанности, а также их уровень лояльности и приверженность своему делу даже не в рабочее время.
Корпоративная культура, если она организована эффективно, непосредственно влияет на отношение сотрудника к себе, к своим коллегам, другим людям и к деятельности разного рода компаний, где он пребывает в роли клиента. Это мощный имиджевый инструмент. Влияние корпоративной культуры на репутацию компании, а также ее место среди конкурентов на рынке, очень велико. У каждой организации есть своя история, свои ценности и способы решения задач, определенные принципы, которыми она руководствуется в тех или иных обстоятельствах и бизнес процессах. Именно это создает ее уникальность и отличие от остальных. 
В итоге компания получает узнаваемость и положительную репутацию. Это, в свою очередь, привлекает к ней внимание клиентов и создает хороший HR-бренд. К основным составляющим корпоративной культуры относятся: миссия и ценности компании, социально-психологические связи внутри коллектива, условия и организация труда, система коммуникаций, личностное развитие индивида, маркетинговые мероприятия. Каждая составляющая отвечает за определенный вектор развития компании и играет важную роль в повышении показателей эффективности работы персонала.
Миссия и ценности компании – ключевые постулаты деятельности, которыми должен быть подкреплен абсолютно любой процесс в организации. В первую очередь они направлены на все сферы, в которых так или иначе задействованы клиенты, поскольку отражают динамичность компании и желание оказывать пользу для других. 
Миссия определяет смысл деятельности и говорит о важности приносить пользу. Именно это позволяет сотрудникам чувствовать себя частью чего-то значимого, и это воодушевляет персонал на качественный труд. Миссия и ценности позволяют наполнить огромным смыслом ту часть жизни, которую сотрудники проводят на работе. Это значительно подкрепляет моральный дух коллектива, который становится мощным единым механизмом, работающим ради общей цели. 
Здесь важно, чтобы следование ценностям четко контролировалось менеджментом с момента подбора и адаптации персонала и вплоть на протяжение всего рабочего цикла. Благодаря этому люди, работающие в организации, становятся клиенто-ориентированными. 
Ценности должны быть понятны для всех и реалистичны. Из предыдущего вытекает еще один компонент корпоративной культуры – социально-психологические связи внутри коллектива. Они представляют собой ту ментальную атмосферу, которая царит в компании. Она касается отношений между коллегами, и их отношения к тому, чем занимается компания. Когда весь персонал ориентирован на общие цели, а во взаимоотношениях сотрудников друг с другом царит доверие, компания максимально комфортно для себя и клиента будет достигать поставленных целей. Бизнес-процессы становятся слаженными и оперативными. 
В свою очередь компания должна способствовать развитию максимально положительного и даже позитивного климата внутри коллектива. Условия труда, безусловно, играют в этом ключе не последнюю роль. Все, от комфорта на рабочем месте до распределения зон ответственности будет влиять на выполнение задач, ставящихся перед персоналом. Хочется отметить также и личность руководителя в данном аспекте: способы постановки им задач, контроль над выполнением, мотивация, четкость и наличие инструкций, - все это, так или иначе, занимает важное место в продуктивности труда. 
К системе коммуникаций относится организованная система обратной связи. Она включает в себя такие составляющие как собрания, корпоративные мероприятия, стенды, журналы, встречи с руководством, анонимные «ящики обратной связи» и т.п. При этом, хотелось бы подчеркнуть исключительную роль конкретных мероприятий для персонала, проводимых организацией, в формировании идентичности с предприятием. Целью таких событий является командообразование, эмоциональный заряд, увеличение объема неформального общения между коллегами, что в дальнейшем позволяет использовать человеческие ресурсы более эффективно для реализации стратегии компании. 
Корпоративные ценности выступают стратегическим мотивирующим фактором, который способствует достижению общеорганизационных целей. Безусловно, в центре вопроса становления корпоративной культуры стоит сам индивид. Реализуя себя в деятельности той или иной компании, он развивается личностно, а также выходит на качественно новый уровень своей компетентности. Развитие каждого сотрудника, его личностный рост, а также непосредственное обучение его за счет ресурсов компании является одной из составляющих корпоративной культуры. 
Групповые обучения по функциональным задачам, тренинги по компетенциям способствуют поднятию корпоративного духа, что является одним из показателей высокой культуры корпорации. Маркетинговые мероприятия хоть и нацелены на изучение рынка и привлечение, прежде всего, внешнего клиента, так или иначе влияют на отношение сотрудников к стратегии компании и к тому, следует ли она своим ценностям и миссии.
Потому каждая запущенная рекламная компания – это не только инструмент заявить о себе потенциальным клиентам и соискателям, а также подкрепить серьезность намерений в глазах собственных сотрудников. Некоторые исследования показывают, что чем прогрессивней рекламная компания, запущенная фирмой, тем больше чувства единения и воодушевления она вызывает у ее сотрудников, с условием, что учтены все элементы корпоративной культуры. 
Высокая корпоративная культура и все ее составляющие очень тесно связаны между собой, и только внимание к каждой способствует созданию полноценного и мощного стратегического инструмента в развитии организации. Каждая составляющая не может рассматриваться по отдельности, также как и нельзя оставить без внимания хотя бы одну из них.
Корпоративная культура наделяет организацию определенными характеристиками, на которые она влияет. Это упорядоченность процессов, понятность (внешним клиентам и сотрудникам понятно, чем занимается компания, кто за что отвечает, какие каналы связи существуют т.п.), стабильность, предсказуемость, узнаваемость. Как правило, компании с развитыми корпоративными ценностями отличаются сплоченностью сотрудников и минимальным количеством конфликтных ситуаций как внутри коллектива, так и за его пределами. Существует несколько специфических особенностей культуры корпораций, которые стоит учитывать при построении системы ценностей, правил и установок.
 Основополагающие нормы для регулирования культуры, предпосылки развития российских культурных индустрий и творческого предпринимательства отражены в Конституции РФ, а также ряде федеральных законов, принятых в постсоветское время. В целом в ранний постсоветский период сферы культуры, образования, здравоохранения и науки находились в довольно сложном положении. Формирование нового правового поля позволяло расставить ценностные приоритеты, которые меняли сложившийся уклад и были призваны смягчить состояние аномии в обществе, переориентировать на новый курс рыночного развития.
Стартовым документом в сфере постсоветской культурной политики можно считать «Основы законодательства РФ о культуре», раскрывающие сущность понятий культурной и творческой деятельности, культурных ценностей, культурного наследия и самобытности. Предпринимательская деятельность в сфере культуры в данном законе представлена довольно ограниченно, а соответствующая лексическая основа упоминается только четыре раза в связи с информационной открытостью деятельности творческих агентов – физических лиц, представленных как ПБОЮЛ (предприниматель без образования юридического лица) и ИП (индивидуальный предприниматель), рассматриваемой наряду с организациями культуры, что не отражает реальную динамику развития экономики культуры и коммерциализации культурных продуктов.
Лексическая единица «культура» и ее дериваты в данном законе появляются 239 раз, производные от «творчество» 41 раз, характеризуя творческую деятельность и творческих работников. Использование лексем с основой «культура» раскрывается через использование определения «культурное» применительно к описанию наследия, памятников, достояния, территорий, центров, политики, деятельности, развития, ценностей, обменов, самобытности, культурно-исторической среды обитания, культурно-национальной автономии. Кроме этого, закон изобилует такими выражениями, как, например, народная культура, исследования культуры, равное достоинство культур, права и свободы в области культуры, право собственности в области культуры, учреждения культуры, организации культуры, статистика культуры. Однако индикаторы «креатив», «инновации», «инвестиции» не нашли отражение в данном законе.
Согласно представленным в рассматриваемом законе определениям, творческая деятельность создает и интерпретирует культурные ценности, а культурная деятельность направлена на их создание, сохранение, распространение и освоение. Творческие работники не только производят блага, но и сами в процессе деятельности обретают свою субъектность как творцы, инноваторы, креаторы. Результаты творческого и интеллектуального труда охраняются авторским правом, являются интеллектуальной собственностью.
В ст. 10 «Основ законодательства РФ о культуре» определено право на
творчество, причем независимо от степени профессионализма творческого субъекта, которым может быть любой человек в соответствии с его интересами и способностями, отмечается равенство «в области авторского права и смежных прав, права на интеллектуальную собственность, охрану секретов мастерства, свободу распоряжения результатами своего труда, поддержку государства. Кроме этого, устанавливаются права на культурную самобытность (ст. 11), приобщение к культурным ценностям (ст. 12), эстетическое воспитание и художественное образование (ст. 13). 
К правовому регламентированию сферы коммерциализации культурных продуктов можно отнести: 
- «право собственности в области культуры», которое «распространяется на имеющие историко-культурное значение предметы, коллекции и собрания, здания и сооружения, организации, учреждения, предприятия и иные объекты» (ст. 14); 
- «право создавать организации, учреждения и предприятия в области культуры» «по производству, тиражированию и распространению культурных ценностей, благ, посредничеству в области культурной деятельности» (ст. 15);
- «право вывозить за границу результаты своей творческой деятельности», в том числе с целью экспонирования и продажи (ст. 17).
Учитывая значение правового регулирования культуры, многие исследователи, искусствоведы и правоведы склоняются к мнению, что данный закон уже не отражает современные потребности в регулировании процессов в сфере культуры и искусства, а также складывающиеся практики коммерциализации творческих продуктов и услуг,  расширение базы интеллектуальной собственности, регулируемой авторским правом. 
Ставятся вопросы о недостаточном регулировании процессов в сфере культуры, необходимости снятия противоречий законодательства о культуре с отдельными нормами гражданского и налогового законодательства, законом о проведении конкурсов, о соблюдении авторского права и его связи с интеллектуальной собственностью. Решить проблемные вопросы призвано принятие нового закона «О культуре в РФ», однако сложности заключаются в разнонаправленных установках, с одной стороны, на сокращение расходов бюджетных средств на культуру и перевод на автономный статус ее учреждений, а с другой – на необходимость государственной поддержки классической культуры.

1.2 Особенности формирования корпоративной культуры в организациях малого и среднего бизнеса
Формирование и развитие корпоративной культуры в организации становится все более важным элементом управления персоналом в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Корпоративная культура отражает как внутренние, так и внешние интересы компании, представляя ее на рынке. С помощью грамотно выстроенных корпоративных ценностей процесс управления персоналом организации становится эффективнее.
Корпоративную культуру принято понимать как систему ценностных установок организации и совокупность поведенческих стандартов. Организационную или корпоративную культуру можно назвать своего рода визитной карточкой компании, так как она несет в себе взгляды, которых придерживается руководящее ядро. С помощью корпоративной культуры определяется стратегия предприятия и задаются ориентиры его управлением.
Значение корпоративной культуры в системе управления организацией не должно преуменьшаться, так как именно корпоративная культура позволяет сотрудникам осознавать идентичность, дает чувство стабильности и уверенности в компании. Также организационная культура помогает поддерживать высокий уровень ответственности работников перед предприятием. В настоящее время в системе управления организациями и в системе менеджмента все более популярными и значимыми становятся психологические методы управления. 
Всю большую значимость в эффективном существовании организации сейчас имеет работа с человеческим капиталом, внутренним регулятором работы которого выступает непосредственно корпоративная культура в организации. Организационная культура в системе управления корпорацией должна рассматриваться как стратегический инструмент, способствующий наиболее эффективной деятельности предприятия. 
Корпоративная культура существует во всех организациях, но существование ее очень может различаться между собой. Некоторые организации, направленные на эффективную и прибыльную работу, формируют корпоративную культуру целенаправленно, в то время как другие лишь создают видимость ее существования в организации. Тем не менее, независимо от того официальна ли корпоративная культура в организации или же нет, все ее составляющие части имеют различные механизмы, которые способствуют управлению поведением сотрудника и направлению работы персонала в более эффективную сторону. 
Но для того, чтобы в компании в различных ситуациях сотрудники вели себя должным образом и придерживались принятых норм и правил организации, мало только установить эти нормы и ограничивающие правила, необходимо заниматься формированием ценностной базы каждого работника и прививать в сознание персонала приверженность этим нормам и правилам. Только в таком случае взаимодействие корпоративной культуры и системы управления персоналом будет по-настоящему эффективным для деятельности корпорации. 
Корпоративная культура является непосредственно инструментом управления персоналом. В работе с формированием корпоративной культуры очень важно большую роль отводить работе менеджеров и их умению работать с персоналом. Также можно отметить, что при наличии корпоративной культуры помимо ее методов и инструментов, которые служат внешними регуляторами, каждый сотрудник той или иной организации может сам регулировать собственное поведение и выполнять задания без дополнительного внешнего воздействия со стороны руководства или коллег, без наказаний или же поощрений со стороны вышестоящего руководителя. 
Корпоративная культура влияет как на процесс управления персоналом и систему управления персоналом компаний в целом, так и на работу всего предприятия. Поэтому чем выше уровень корпоративной культуры у каждого сотрудника организации, тем в меньшей степени персонал будет нуждаться в четкой регламентации деятельности. К тому же чем выше уровень корпоративной культуры и отлаженная работа системы управления персоналом, тем более конкурентоспособным и престижным является предприятие. А также корпоративная культура используется для привлечения в организацию наиболее высококвалифицированных сотрудников.
Существует ряд задач системы управления персоналом, которые можно быстро и эффективно решать с помощью корпоративной культуры. Например, можно влиять на стимулирование сотрудников не только в материальном плане: при правильном донесении ценностей корпоративной культуры до персонала организации зачастую сотрудникам становится важно не только материальное вознаграждение, а в большей степени благополучие компании в целом. 
Также повышается лояльность сотрудников к компании и приверженность организации, что позволит поддерживать имидж предприятия на более высоком уровне. При правильном формулировании корпоративной культуры в организации автоматически снижается уровень конфликтности, что позволяет поддерживать атмосферу психологического комфорта для сотрудников, тем самым являясь очень важным фактором нематериального стимулирования. Корпоративная культура как инструмент управления должна в наибольшей степени способствовать повышению эффективности работы, оптимизации всех ресурсов, участвующих в процессе функционирования предприятия, а также непрерывному развитию как персонала организации, так и самой компании. 
Для этого просто необходима комфортная психологическая обстановка и атмосфера в компании и повышение общественной значимости деятельности каждого сотрудника в рамках существования одного предприятия. И корпоративная культура как раз направлена на решение этих задач в системе управления персоналом организации. Таким образом, можно сделать вывод, что именно корпоративная культура оказывает значительное влияние на функционирование организации и помогает выстроить наиболее эффективную систему управления персоналом. Она формирует отношения сотрудников друг к другу, к руководству, а также понимание каждого работника структуры и деятельности предприятия, что позволяет этому предприятию становиться все более прибыльным, так как осознание ценностей компании успешно сказывается на работе всей компании в целом.
Следовательно, что корпоративная культура - своего рода управленческий инструмент, влияющий на персонал организации, который формирует тенденцию включения человеческого фактора в систему управления.

1.3 Методы управления корпоративной культурой
Деятельность организации по отношению к персоналу осуществляется через кадровые процессы: набор и отбор персонала, адаптацию, мотивацию, обучение и др. От того, насколько эффективно организованы кадровые процессы, зависит соответствие кадрового потенциала целям организации. Эффективность кадровых процессов во многом определяется эффективностью руководителя. 
Кадровые процессы в организациях малого и среднего бизнеса позволяют понять, как осуществляется работа с персоналом и каким образом это влияет на организационную культуру. 
⦁    Набор и отбор персонала. В большинстве исследуемых организаций  процесс набора регламентирован «Положением о поиске, подборе, отборе и оформлении персонала». Среди источников набора преобладают внешние: интернет-источники трудового рынка ((hh, superjob). В более крупных организациях используется еще размещение объявлений о вакансии в средствах массовой информации, а также внутренние источники, в частности, ротация кадров. 
Около половины организаций  перед набором кандидатов составляют профиль должности, формулируют четкий функционал и определяют условия, на которых будет осуществляться работа. Другие больше внимания уделяют проверке качеств кандидата, с помощью специально разработанных анкет и рекомендаций. 
Организационный отбор персонала включает в себя такие этапы, как заполнение анкеты, собеседование. Предварительная отборочная беседа, проверка рекомендаций используются в организаций. Отборочная беседа – весьма популярный инструмент, поскольку позволяет не просто оценить профессиональные качества и компетенции кандидата, но и выяснить, насколько он соответствует организационной культуре, сложившейся в компании. От этого будут зависеть дальнейшее профессиональное развитие кандидата, скорость его адаптации в организации, возможность приложения и использования компетенций,  следовательно, и эффективность. 
2. Адаптация персонала. В большинстве исследуемых организаций  для адаптации нового сотрудника назначается куратор, или наставник. В течение первых двух-трех месяцев (испытательный срок) новичок находится под его контролем. Активное участие в процессе адаптации также принимает руководитель того структурного подразделения, куда принят новый сотрудник. Руководитель проводит беседы как с новым работником, так и с его наставником, выявляет проблемы и при необходимости корректирует процесс адаптации. 
Особых проблем в период адаптации нового работника не возникает. Такой метод адаптации является предпочтительным, поскольку позволяет уточнять определенные моменты, в том числе те, которые связаны с организационной культурой: традициями, нормами поведения, сроками реализации объемов работы, вопросами, касающимися взаимодействия с другими подразделениями или организационными иерархическими уровнями. В конечном итоге это позволяет избежать существенных ошибок на старте карьеры в конкретной компании. 
В остальных организациях  процесс адаптации практически отсутствует, т.е. после принятия на работу новый сотрудник предоставлен сам себе и вынужден приспосабливаться к новым условиям, коллективу, своей должности самостоятельно. В таких условиях сотрудник может чувствовать себя потерянным и иметь определенные сложности при освоении должностных обязанностей в новой для себя организационной среде. 
3. Мотивация. В большинстве организаций преобладает материальное стимулирование труда, а именно достойная заработная плата, премии, бонусы, оказание материальной помощи в значимых для сотрудника моментах (рождение ребенка, дорогостоящее лечение и др.). Примерно в половине этих организаций существует и нематериальная мотивация. Это чаще всего награждение грамотами, объявление благодарности, зачисление в кадровый резерв. 
Большое внимание нетрадиционным способам мотивации уделяется лишь в небольшой части исследуемых организаций. Здесь можно выделить такие способы, как: корпоративные мероприятия, аренда спортивных объектов для занятия спортом работников организаций и их семей, дополнительные дни отдыха, предоставление внутренних займов сотрудникам, частичная оплата туристических путевок, оплата сотовой связи и др. 
Управление мотивацией и стимулированием персонала превратилось в ключевой элемент менеджмента современной организации. Кроме того, мотивация является одним из важнейших элементов трудового поведения, от которого зависит кадровая безопасность предприятия, впрочем, как и организационная культура. Пользуясь классификацией организаций Чарльза Хенди и исходя из данных исследования, что подавляющее большинство изученных организаций малого и среднего бизнеса относятся к тем компаниям, где индивиды действуют, руководствуясь личной выгодой или получением вознаграждения.
Мотивация, основанная на вознаграждении, как материальном, так и моральном, оказывает воздействие на широкий круг потребностей персонала, вследствие чего сотрудники в малой степени склонны сопротивляться стимулирующим воздействиям, особенно, если стимулирование является ценным для сотрудника. Однако существует вероятность, что, несмотря на ценность вознаграждения, возможность его получения не всегда приводит к желаемым результатам. 
Такая ситуация может возникнуть в случае несоответствия ценностных ориентаций работника и организационных ценностей. Не следует оставлять без внимания и меньшинство организаций, которых, можно отнести к тем, где индивиды отождествляют свои цели с целями организации – это, в основном, малые фирмы, осуществляющие свою деятельность в формате «семейный бизнес» с минимальным привлечением сторонних сотрудников к бизнес-процессам и текущей деятельности. 
4. Обучение персонала. Данный кадровый процесс имеется во всех изучаемых организациях, поскольку осознается важность непрерывного обучения личности: знания, умения и навыки, полученные в ходе профессионального образования, должны непрерывно обновляться в процессе всей трудовой деятельности человека посредством корпоративного обучения, но используемые методы и виды обучения существенно отличаются. 
В одних организациях проводится плановое регулярное обучение сотрудников, которое может быть с отрывом от работы во внешних образовательных центрах, а также без отрыва от работы. Проводится анализ результатов обучения с точки зрения повышения мотивации к труду, результативности, климата в коллективе. 
При необходимости проводится и внеплановое обучение, например, при назначении работника на новую должность, по результатам оценки деятельности. В других – обучение проводится только с вновь принятыми на работу сотрудниками. Чаще это самостоятельное обучение по выданным новому сотруднику материалам. 
В некоторых организациях обучение проводится нерегулярно, плана по данному процессу не имеется. Обучение персонала – один из наиболее доступных инструментов изменения и корректировки организационной культуры. Поэтому в компаниях, уделяющих значительное внимание процессам обучения, можно ожидать более эффективную корпоративную культуру. Это связано с тем, что обучение дает возможность получать новые знания и умения, практиковать имеющиеся и приобретенные навыки, обеспечивает повышение эффективности коммуникационных процессов внутри компании, за счет чего снижается уровень конфликтов в организации, повышается морально-психологический климат. Кроме того, обучение – прекрасный способ привить коллективу отдельные организационные ценности, стандарты и нормы поведения. 
Проводящим обучение от случая к случаю или же только с вновь принятыми на работу сотрудниками, отойти от принятой в их компании практики и переходить к систематическому, планомерному проведению обучающих мероприятий. Результаты, выраженные в качественных и количественных показателях повышения эффективности деятельности фирмы, не заставят себя ждать. 
5. Продвижение персонала. В большинстве исследуемых организаций преобладает ориентация на профессиональную карьеру, т.е. углубление знаний, оттачивание навыков в рамках своей профессиональной деятельности, и внутриорганизационную горизонтальную карьеру – работа в разных должностях на одном иерархическом уровне. Планирование карьеры практически не проводится. 
Налицо отражение одной из наиболее популярных тенденций – развитие персонала, которое волнует всех руководителей и собственников бизнеса. Чем больше знает и умеет сотрудник, тем большей отдачи от него ждут в организации. Однако следует рекомендовать руководителям больше инвестировать в персонал, предлагать не только горизонтальную ротацию, но и возможность вертикального роста. Следует помнить, что инвестиции в персонал лучше раскрывают его потенциал и снижают текучесть кадров, обеспечивая фирме долгосрочный рост и развитие. 
6. Аттестация, или оценка, деятельности. В большинстве организаций  аттестация персонала не проводится. Оценка деятельности иногда используется после обучения сотрудников для выявления эффективности обучения. В остальных организациях аттестация проводится один или два раза в год с использованием профессиональных и личностных тестов. Аттестационная комиссия утверждается руководством организации. 
По результатам проведенной оценки принимаются решения о повышении сотрудника в должности, переводе на другую работу, увольнении. По итогам анализа кадровых процессов можно отметить, что работа с персоналом ведется во всех исследуемых организациях. Эффективнее всего проходят набор и отбор персонала, т.е. в организациях заботятся о том, кто именно будет там работать. 
Применение более разнообразных методов оценки при отборе, возможно, поможет еще более точно отбирать нужных кандидатов, поскольку необходимо осознавать значимость оценочных технологий в исследовании кадрового потенциала работников любых отраслей и сфер деятельности. Наименьшее внимание уделяется процессу аттестации персонала. Беседы с руководителями позволили уточнить причины этого. 
По мнению многих руководителей (73%), в проведении аттестации нет смысла, так как все работники на виду и так понятно, как они работают. Исходя из этого, можно предположить, что в организациях