Органическая структура управления

Введение

Все организации - фирмы, компании, корпорации нуждаются в управлении. Можно сказать, что объектом управления для менеджеров являются не просто люди, а организация в целом. Есть спортивные, военные, творческие, производственные и другие организации. Но все они имеют общие черты: объединение людей, общая цель, совместная деятельность, определенные границы, разделение труда, зависимость от внешней среды.

Для эффективного управления и функционирования предприятия или фирмы необходимо выстроить организационную структуру. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию решений между руководителями компании, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании.
Наиболее распространенным типом управления считался бюрократический тип управления, используемый в больших командах, в крупных проектах и ​​массовом производстве.
Есть категория предприятий и фирм, для которых бюрократический тип управления совершенно не подходит. В то же время сформировался международный рынок товаров и услуг, который резко обострил конкуренцию между предприятиями, и жизнь требовала от них высокой эффективности и качества работы, быстрой реакции на рыночные изменения. Появилась новая структура управления - органическая.
1 Органическая структура управления. Организационная структура компании устанавливает иерархию, рабочий процесс и корпоративную культуру компании. Органическую организацию сравнивают с механистической структурой с резкими различиями между ними. Органическая структура - это децентрализованный подход, тогда как механистическая структура - это централизованный подход. У обоих есть положительные и отрицательные стороны относительно того, как культура компании развивается и выполняет миссию и видение организации.
Органическая организационная структура считается плоской, что означает отсутствие типичной пирамиды лидерства, перетекающей от сотрудников нижнего уровня к высшему руководству. Часто бывает много сотрудников, которые работают в горизонтальных кластерах, а не в вертикальных кластерах. С точки зрения организационной структуры, цель - создать более однородную культуру сотрудников с помощью децентрализованных управленческих ролей.
В рамках органической организационной структуры сотрудники поощряются к совместной работе и группам, которые вместе работают над задачами или координируют поток информации и обязанности. Команды развиваются благодаря общению между командами по горизонтали, а не направлению информации вверх и вниз по традиционной иерархии. Многие организации, применяющие органическую структуру, используют рабочее пространство открытой планировки, где устное общение ценится больше, чем постоянное письменное общение. Роль члена команды может меняться по мере того, как потребности организации и непосредственные задачи меняются с течением времени.
Механистическая структура намного более традиционна и часто является непосредственным способом создания организационной структуры нового бизнеса. Структура более четко определяется как иерархия, в которой руководство делегирует определенные роли и задачи тем, кто находится ниже. Команды возглавляют менеджеры, а не создают сплоченную команду. Механистическая структура имеет тенденцию быть более стабильной, а также жесткой, когда дело доходит до делегированных руководящих ролей.
При централизованном подходе к руководству механистическая структура стремится иметь конкретные должностные инструкции для всех. Люди работают над индивидуальными задачами, а менеджеры и лидеры руководят движущимися частями. Письменное общение используется для отслеживания и консультирования по всем аспектам работы; это организационная модель с тяжелой отчетностью. Механистическая структура требует, чтобы лидеры выстраивали лояльность среди работников, которые им подчиняются. Сотрудники должны иметь явную веру в то, что данные им указания приблизят компанию к ее целям.
У органических и механических структур есть свои плюсы и минусы. Жесткая модель механистического подхода может задушить творчество и новаторство. Вот почему большинство технологических компаний, таких как Google, придерживаются органического подхода. Даже у органической модели есть проблемы, в которых слишком много идей относительно того, как выполнить задачу, могут создать хаос и неэффективность. Без четкого руководства движение к целям компании может сместиться и ослабнуть, фрагментировавшись на разные подходы среди различных команд в компании.
Руководители бизнеса должны учитывать, какие элементы органической и механистической моделей работают, а какие нет. Интеграция гибридной модели позволяет организации поддерживать плоскую модель, в которой командные инновации оцениваются с четко определенными целями лидерства и конкретными задачами. Компания, которая развивает органическую структуру только потому, что лидерство недостаточно сильное, чтобы быть эффективным лидером, не добьется успеха. Но если лидеры приходят с определенным видением, получая поддержку команд, а затем содействуют совместной работе для достижения этого видения, компания готова к успеху.
Создание эффективной команды начинается с понимания задач, необходимых для достижения любой цели компании. Исходя из этого, руководство должно установить ключевые должности в более плоскую структуру, определяющую, кто за что отвечает. Хотя это больше приближается к механистическому подходу, он дает командам четкое лидерство с конкретными целями, не зависящими от командных идей. В конечном итоге бизнес-лидерам нужны как творческие элементы, так и командная работа в органической структуре с механистической четкостью с точки зрения авторитета и видения.
Бернс и Сталкер хотели определить взаимосвязь между структурой организации и руководством, поскольку они связаны с изменениями в среде организации. Они разработали континуум организационной структуры, в которой органические организации находятся на одном конце, а механистические - на другом. Как и следовало ожидать, механистические организации демонстрируют высокую сложность, высокую степень формализации и высокую степень централизации.
Органические и механистические типы организаций определяются тремя общими факторами: сложностью, формализацией и централизацией. Вы обнаружите, что органическая организационная система имеет низкий уровень сложности, что означает, что это четко структурированная структура с несколькими уровнями управления. Органические организации имеют очень мало правил и процедур с расплывчатыми обязанностями и обязанностями членов, что приводит к низкой степени формализации. Наконец, вы обнаружите, что органические организации имеют низкую централизацию, что означает, что члены в организации разделяют организационные решения и власть.
Второй аспект характера этих организаций - их отношение к окружающей среде. Органические организации созданы для того, чтобы эффективно работать в быстро меняющейся среде, поскольку у них есть атрибуты, которые позволяют им решать непредвиденные проблемы, проблемы и требования. Они могут это делать благодаря своим неформальным системам коммуникации, которые обеспечивают быстрое общение, плоской гибкой структуре, которая может быстро адаптироваться к изменениям, и способности легко и непрерывно изменять отдельные виды деятельности в организации. Вы обнаружите, что механистические организации, с другой стороны, лучше всего подходят для стабильной и предсказуемой среды, в которой они могут использовать свои стандартные процедуры, централизацию и формализованную структуру.
Наконец, вам нужно иметь в виду две вещи. Во-первых, любая конкретная организация будет находиться в континууме между идеальной органической организацией и идеальной механистической организацией. Организации, которая идеально вписывается в идеальный тип организации по обе стороны континуума, вероятно, не существует. Это означает, что почти все организации окажутся где-то между двумя крайностями. Во-вторых, ни организация механистического типа, ни организация органического типа не обязательно лучше других. Каждый из них - лучший тип организации в определенных обстоятельствах.
2 Бригадная и программно-целевая структуры управления. Основой структуры управления бригадой является групповая форма организации труда и производства, которая давно известна как во всем мире, так и в нашей стране. Однако только в 80-е годы появилась возможность и необходимость более полного использования его преимуществ: ускорения процессов, связанных с обновлением продуктов и технологий; ориентация на относительно небольшие рынки; повышение требований к качеству обслуживания клиентов. И, конечно же, нельзя не учитывать острейшую конкуренцию за потребителей и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных бригад (бригад), специализирующихся на удовлетворении той или иной потребности и полностью отвечающих за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противоречили основам командно-бюрократических структур управления), сводятся к следующему:
а) автономная работа коллектива, обычно состоящего из рабочих, специалистов и руководителей;
б) предоставление ей права самостоятельно принимать решения и согласовывать действия с другими командами, в том числе право привлекать сотрудников других команд при необходимости решения конкретных задач, в результате чего тенденция к традиционному разделению производства, инжиниринга, подрываются технические, экономические и управленческие услуги вкупе с возникновением собственных интересов и целей);
в) замена жестких бюрократических связей (основанных на строгих правилах, нормах и процедурах) гибкими связями, обязательными для совместного решения конкретных вопросов.
Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. В первую очередь это касается разделения всего персонала на автономные команды. Каждую команду возглавляет раскрепощенный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на потребности потребителей и активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте руководство носит характер экспертного совета и полагается на достижение группового соглашения. Существенно меняются требования к квалификации рабочих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способными обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при изменении задач, выполняемых бригадой. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает потребность в строгом внешнем контроле и промежуточном производственном учете. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие, прежде всего, экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибылей. Системы оплаты труда обеспечивают тесную взаимосвязь между уровнем заработной платы каждого члена команды и общими результатами.
Есть еще одно важное условие эффективности структуры управления бригадой - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в различных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав команд входят специалисты, которые знают задачи и способы их решения и не нуждаются в дополнительном руководстве сверху. Также им не нужны многочисленные вспомогательные аналитические и мониторинговые услуги.
Теоретически структуру управления бригадой организации в целом предлагается изобразить в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения задач.
Заключение. Каждая отрасль производства, каждое крупное объединение или предприятие имеет свои особенности в структуре управления. В Единой энергетической системе страны одна командная структура, другая - командование Ракетных войск стратегического назначения, третья - атомный ледокол или АЭС и т. д. Перечислить все виды управления и особенности их структур невозможно. При этом можно выделить два основных типа типичных, фундаментальных управленческих структур: бюрократические и органические. Их создание может быть эффективным только тогда, когда они способны решать конкретные управленческие задачи.
Отечественные менеджеры и ученые сейчас сталкиваются со сложной проблемой исследования и практического применения управленческих структур на всех уровнях управления и во всех его звеньях.
Бюрократическая структура характеризуется четко определенной иерархией, системой обязанностей и прав, разделением каждой задачи на ряд процедур, безличными отношениями, жестким разделением трудовых функций.
Бюрократическая структура была базовой до конца 80-х годов, но современный рынок диктует другие правила. Необходимо адаптироваться к рыночным условиям. В этом случае удобнее всего использовать органический состав.
Органическая структура характеризуется постоянной сменой лидеров в зависимости от решаемых задач, формируется система норм и ценностей в процессе обсуждения и согласования, процессный подход к решению проблем, саморазвитие, временное поручение работа с интегрированными проектными командами.
Важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и внедрением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия ХХ века. В ходе этих экспериментов часто используются самые разнообразные комбинации известных типов и типов структур, которые организации адаптируют к конкретным условиям своего функционирования. Тем не менее, основная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится проще и гибче предыдущих. При этом названы следующие требования и особенности формирования эффективных управленческих структур: сокращение численности подразделений и их укомплектование более квалифицированными кадрами; сокращение количества уровней управления, групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, включая графики и процедуры, на запросы потребителей; создание условий для гибкой сборки изделий; минимизация запасов; быстрое реагирование на изменения; гибко перенастраиваемое оборудование; высокая производительность и низкие затраты; безупречное качество продукции и ориентация на прочные отношения с клиентами.
Список использованной литературы: Кнышова Е.Н. Менеджмент: учеб.пособие / Е.Н. Кнышова. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2010. – 304 с.
Козырь Н.С. Экономический механизм реструктуризации промышленных предприятий в системе управления капитализацией / Автореферат дисс. .. канд. экон. наук / КубГТУ. Краснодар, 2010.
Мошкина Т. Многоликая структура // Управление персоналом. – 2007. – № 12. – С. 63–69.
Клейнер Г. Системный подход к экономической политике // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – № 5. – С. 30–42.
Баринов В.А. Организационное проектирование. – М.: Инфра-М, 2012. – 384 с.
Козырь Н.С., Полиди А.А. Теоретические основы управления капитализацией на основе реструктуризации // Terra Economicus. 2008. Т. 6. № 3-2. С. 128-130.