Что такое жесткий менеджмент

Введение
Дэн Кеннеди утверждает, что практически любой бизнес, в том числе малый, вполне способен прилично обогатить владельца – и часто гораздо приличнее, чем то предполагает сам владелец. Но происходит это не по воле случая. Для этого нужен по-настоящему умный маркетинг и по- настоящему расчетливый менеджмент.
В своей книге автор меняет мышление предпринимателей, учит создавать новые методы управления бизнесом, выстраивать отношения с людьми и зарабатывать.
Книга представляет большую актуальность для всех предпринимателей, и тех кто хочет начать свое дело. Кеннеди делится своим опытом и дает советы по построению своего бизнеса. Книга будет актуальна также для тех, кто ищет работу. Автор рассказывает какие сотрудники представляют ценность для компании.
Степень изученности работы: проблема успешного предпринимательства и отношений с подчиненными активно освещается разными авторами. Среди них Эпияху Голдратт «Цель. Процесс непрерывного совершенствования», Стив Бланк «Стартап. Настольная книга основателя» и другие.
Объект исследования: внутренние взаимоотношения предприятия и отношения с клиентами.
Предмет исследования: принципы и методы эффективно организованной компании.
Цель работы - выявление основных принципов успешного ведения своего бизнеса.
Для достижения поставленной цели применены следующие задачи:
Формирование новых взглядов на взаимоотношения с подчиненными;
Определение условий создания конкурентоспособных рабочих мест;
Выявление роли системы и правил в компании.
Определение роли маркетинга в предпринимательстве.
Результаты: в работе представлены основные методы и идеи, которыми руководствуется Д. Кеннеди для построения успешной и отлаженной модели бизнеса.
Работа начинается с краткого пояснения концепции «Жесткий менеджмент». Далее раскрываются основные мысли и взгляд на взаимоотношения подчиненными. В третьей главе обозначается роль маркетинга. В заключительной главе описывается роль отлаженной системы, задачи и миссия руководителя.
1. Что такое жесткий менеджмент?Рассмотрим, какой смысл вкладывает автор в понятие «жесткий менеджмент». После прочтения книги становится ясно, что Д. Кеннеди, используя столь жесткую формулировку в названии, не призывает создавать невыносимые сотрудниками условия работы, не призывает применять грубость и жестокость по отношению к своим подчиненным. Это не форма тиранического режима на вашем предприятии.
Жесткий менеджмент подразумевает максимально эффективный стиль управления своей компанией. Жесткий менеджмент - это совершенно новый, иной взгляд на бизнес-процессы внутри предприятия. Прагматичное и расчетливое отношение к своим сотрудникам, реальная оценка рисков и издержек компании, решительные действия в кадровых вопросах, постоянный организованный контроль, взвешенная система поощрений эффективных сотрудников, непрерывное обучение, четкая отлаженная система и план действий - это одни из основных принципов понятия "жесткий менеджмент". Вкупе с четкими продуманными действиями руководителя, не сомневающимся в своих действиях и не дающим поблажек безответственными работникам, данная методика принесет небывалый успех предпринимателю.
Что значит быть «жестким»? Используя это слово, Кеннеди призывает не мириться с сотрудниками, которые отказываются подчиняться, не стоит постоянно давать им еще один шанс, да и вообще пытаться нравиться своим подчиненным. Не нужно стараться быть «хорошим боссом», гораздо лучше быть эффективным со своими непреклонными правилами и постоянным контролем. Автор признается, что использует слово «жесткий» для привлечения внимания читателей. Некоторые увидят в книге жестокость по отношению к подчиненным, а другие - здоровый и рациональный подход к ведению дела.
В условиях огромной конкуренции и постоянно развивающейся экономики не стоит быть мягкосердечным управленцем, идущим на поводу у своих подчиненных. Только четко сформированные принципы организации, цели и правила, жесткий контроль, рациональное использование не только материальных, но и человеческих ресурсов помогут выжить и добиться успеха в любом деле.
Стоит отметить, что в первую очередь владелец бизнеса должен думать о своей прибыли. И все последующие шаги предпринимать на основе своей выгоды, в том числе и по отношению к сотрудникам. Невыгодно иметь большое количество сотрудников, не оценив их прибыльность для компании. Маленький штат и небольшое количество сотрудников всегда лучше, насколько это возможно.
Заметим, что автор считает крайне непрактичными советы теоретиков в области управления предприятием. И в первую очередь за советом по ведению своего бизнеса призывает обращаться к людям, которые уже имеют большой опыт управления компанией и сделали на этом целое состояние. К таким людям и относится наш автор.
Итак, система новых непреклонных правил и ценностей формирует новое мировоззрение предпринимателя, познакомившегося с книгой Д. Кеннеди.
2. Отношения и взаимодействие с сотрудникамиВ первую очередь, Д. Кеннеди открывает нам взгляд на взаимоотношения между работодателем и его подчиненными и заявляет, что они неизбежно состоят во вражде. Далеко не все предприниматели признают это и стараются выстроить дружественные, «семейные» отношения со своими работниками.
Но интересы работников и их нанимателя действительно постоянно идут вразрез друг с другом. Стоит согласится, что для рядовых сотрудников на первый план выходят такие проблемы, как забота о своей семье, планирование досуга, бытовые заботы, оплата счетов и кредитов и т.д. Мало кто из них горит желанием приходить на работу рано утром, и мало кто откажется уйти с нее пораньше. У предпринимателя же на первом месте всегда один вопрос: «Сколько моя компания заработает сегодня?».
Сотрудники есть сотрудники, и ни в коем случае не надо возводить их статус друзей или родственников и наоборот, если цель создания вашего бизнеса - извлечение прибыли. Понимание истинной природы данных взаимоотношений, точные взгляды и мышление позволят навести порядок в управлении своим бизнесом и людьми [1].
Один из первых принципов решительного руководителя - непримиримое отношение к случаям неприемлемого поведения. То есть жесткая дисциплина: руководитель, который позволяет себе мириться с пока еще нечастыми случаями такого поведения в дальнейшем столкнется, с тем, что оно войдет в норму.
Кеннеди сразу же предупреждает нас, что не стоит пытаться «понравиться персоналу». Не существует закономерностей, по которым данный факт поможет принести большую прибыль компании, а любовь сотрудников к управленцу не прибавит последнему успешности и может даже ее отнять.
Наличие «программы» или четкого плана действий сотрудников в различных ситуациях для решения повседневных задач обязательно. Без этого сотрудники придумают ее сами и результат таких действий будет непредсказуем.
Существует две задачи в области управленческих решений, связанных с оплатой труда. Это во-первых, сокращение расходов на оплату наемного труда, а во-вторых, оплата не должна превышать объема проделанной работы. Стоит помнить что в оплату труда включаются не только сам объем заработной платы с премиями, с отчислениями в налоговый фонд и страховыми взносами. Сюда же относятся расходы на содержание помещения для сотрудников, канцелярские принадлежности, коммунальные услуги. И самое главное, что призывает учитывать автор - цена ошибки, цена времени руководителя и цена отсутствия и замены сотрудника. Действительно, наем, обучение, тренировки для сотрудников требуют личного времени руководителя, которое стоит прибыли. Поэтому не стоит держать и нанимать нерентабельных сотрудников.
Быстрому увольнению и медленному принятию новых рабочих посвящена отдельная глава книги. Как правило, работодатели не спешат увольнять некомпетентных сотрудников, на это в среднем может уходить от 6 до 18 месяцев. Не стоит тянуть время и ждать улучшений, если для этого нет каких-либо предпосылок. К этой же ошибке относится быстрый прием. Опрометчиво быстро затыкать образовавшуюся дыру в штате. Успешной компании не нужны соискатели, отправляющие резюме на каждую понравившуюся вакансию. Тестовые задания и необычные препятствия на пути к отправке своего резюме позволят выделить подходящих кандидатов с минимальными затратами времени.
Суровые реалии бизнеса диктуют свои правила. Не стоит привязываться к своим сотрудникам, рано или поздно наступит день, когда неизбежно придется с ними распрощаться. Это правило применимо не только к работникам, но и к руководителям корпораций. Любой, кто не приносит больше прибыли, должен покинуть этот бизнес и это будет правильным решением для всех [2].
Служащим не нужна отеческая забота: им нужен лидер, руководитель, который научит их всему, что знает сам, строго спросит и поможет лучше разбираться в бизнесе, отчего выиграет и компания, и они сами. Можно показать, что все они не безразличны своему начальнику, но при этом следует оставаться с твердым характером.
Кеннеди призывает остерегаться числа 1. Один - это полное отсутствие страховки и катастрофа в случае развития событий по самому худшему сценарию. Необходимо пользоваться принципами взаимозаменяемости сотрудников, разделения ими функций, то есть каждый может «подстраховать» и выполнить работу другого. Даже если в вашей компании всего один сотрудник правильнее поступить следующим образом: два сотрудника на неполном рабочем дне вместо одного на полном - это и есть разделение функций. Но на самом деле это число худшее для всего в бизнесе: если ваш доход зависит от одного финансового счета, одного продута или оказываемой услуги, одного события, одного дистрибьютора или поставщика. Если ваш бизнес зависит от числа 1, то будьте готовы, что ваш бизнес не застрахован от бесчисленных бедствий.
Необходимо всегда помнить, что бизнесмен платит своим работникам не за простое их присутствие на рабочем месте. Необходимо выжать максимум пользы за рабочее время. Статистика показывает, что сотрудники «воруют» время и соответственно деньги работодателя, просиживая часы рабочего времени в интернете, общаясь с друзьями в социальных сетях [3]. Так, Кеннеди рекомендует создать такое рабочее место, где сотрудник может только работать с пользой (например, без смартфонов и выхода в интернет без надобности). Норма - это получать честный грамотный труд от каждого работника за дневную норму оплаты. Принимается только удовлетворительная работа по заранее задуманному сценарию, а те кто не могут ее выполнить - устраняются и заменяются.
Но не стоит думать, что «жесткий менеджмент» это только про эгоистическое использование человеческого труда. Кеннеди предусматривает, что тот, кто работает лучше других, и зарабатывать должен больше. И даже больше, чем платят другие компании на схожих должностях. Чем, если не заработной платой, можно доказать работнику, что вы лучше, чем другой работодатель. По-настоящему нужно пытаться купить определенное поведение работника и обеспеченные этим поведением рабочие показатели, охотное и даже увлеченное участие в программе бизнеса. Поэтому любые выплаты сотрудникам должны быть прямо и тесно увязаны с этими целями.
Нужно добиться того, чтобы все ключевые должности в вашем бизнесе были «хорошими местами». Любая работа, на которой вашим людям приходится контактировать с клиентами, должна быть по-настоящему завидной. Оплата выше среднего, униформа за счет фирмы, приятная рабочая атмосфера, спонтанные и разнообразные бонусы за выполнение правил и достижения - все это меры, которые создадут места, на которых работникам действительно хочется работать, такой работы люди не захотят лишиться. При таком ведении дел от работников можно требовать больше, и увольнять сотрудников легче.
По принципам «жесткого менеджмента» руководитель должен обеспечить максимальный контроль соблюдения правил и правильности выполнения всех производственных процессов. Если у руководителя нет возможности осуществлять постоянный самостоятельный контроль, что вполне естественно, следует прибегнуть к дополнительным методам контроля, таким как установление видеокамер, услугам тайных покупателей, анонимной телефонной линии для сотрудников. Неукоснительное соблюдение работниками рациональных правил приведет к росту рентабельности и прибыльности бизнеса. Это может быть даже более эффективно, чем прорывы в маркетинге.
Дэн Кеннеди уделяет большое внимание правильному построению отношений со своими подчиненными. Этому способствует в первую очередь формирование взглядов руководителя на систему взаимоотношений внутри компании. Жесткая и иногда даже суровая дисциплина компенсируются высокой оплатой и бонусами. Четкое выполнение всех предписаний и эффективное использование рабочего времени - залог успешного развития бизнеса. Необходимо создать такие рабочие места, работать на которых было бы престижно и которых совсем не хотелось бы лишиться.
3. Роль маркетингаНесмотря на то, что в книге автор в первую очередь рассказывает об отношениях с подчиненными, первую роль в успешном ведении бизнеса он отводит маркетингу. В работе предпринимателя, президента фирмы или как бы ни звалась эта роль, самое главное – просчитать наилучшие, эффективнейшие, самые успешные и надежные стратегии рекламы, маркетинга и продаж, а затем требовать их применения.
Это нормально когда стратегия маркетинга создает трудности в рабочем процессе и даже приводит к хаосу. Возможно придется перестроить рабочие и бизнес-процессы, написать новые должностные инструкции, нанять новых людей, перераспределить бюджет. Все это нормальные последствия новой эффективной стратегии маркетинга. Правит маркетинга, а все остальные ему подчиняются.
Новые принципы должны управлять бизнесом, и не принимать никаких отговорок, даже если они идут вразрез с интересами работников, поставщиков, которые его обслуживают. А самой эффективной стратегией является та, которая привлекает новых клиентов, оптимизирует их ценность клиентов и возвращает потерянных клиентов.
Мощнейший рывок вперед совершит любой бизнес, если занятые в нем люди поймут: все, что они делают, – это маркетинг, и каждый должен участвовать в маркетинге грамотно. Так, горничные в отеле могут не только прибирать номера, а еще класть на видное место каталог компании; в ресторане бармены и официанты могут предлагать посетителям вступать в VIP-клуб ресторана; в зубной клинике стоматологи-гигиенисты могут дополнительно продавать услуги своих коллег стоматологов-терапевтов и хирургов. Любые комбинации можно просчитать, оценить, а далее заинтересовать людей и внедрять. Это отличная возможность работникам заработать бонус, а компании - дополнительную прибыль.
Многие компании совершают ошибку в ведении продаж - разделяют и изолируют процессы, так отдел маркетинга, отдел продаж и отдел обслуживания действуют по своему усмотрению, когда к ним приходит потенциальный покупатель.
Но система должна быть построена на макро- и микроуровне. На макроуровне предусматривается объединение всех отделов общими всем понятными идеями, ясной политикой по отношению к клиентам, и процессом гладкого покупателя по всем этапам продажи. Микроуровень - это все, что происходит непосредственно между клиентом и сотрудниками фирмы, взаимодействующими с ним.
В области продаж все должно быть продумано заранее до мелочей от самого первого шага клиента. Эта идея требует большой предварительной работы, дисциплины, жесткого контроля. Но те, кто активно это используют, получают сверхприбыль и отдачу. Если люди пришли покупать, каждый из них должен купить. Если этого не происходит, то стоит подумать над тем, что именно делается не так.
Кроме того, необходимо работать с клиентом и после продажи: получать обратную связь, впечатлять, постоянно и часто появляться у него на виду, поддерживать контакт. Управление должно осуществляться и с потенциальными и с уже состоявшимися клиентами.
То, что рассказывают о вашем бизнесе его состоявшиеся и несостоявшиеся клиенты, действует неизмеримо мощнее всего, что говорит о себе сама компания, и даже мощнее традиционной оплаченной рекламы.
На отличный товар или качественно оказанную услугу клиент уже рассчитывает безусловно. А рассказывать знакомым будет о том, чего не ожидал [4]. Куда серьезнее, чем основной сервис или товар, скажется на славе вашего бизнеса то, какие у вас работают люди и как они ведут себя с клиентами. А дурная молва рождается легче, распространяется быстрее и доходит до большего числа людей, чем добрая. Чтобы о бизнесе хорошо отзывались, нужно постоянно думать и прилагать усилия.
Отдельным принципом успешного ведения бизнеса автор выделяет хорошие отношения с клиентами. Это такой актив, который можно защитить от угроз и из года в год он будет только расти. Успешный предприниматель не просто имеет список клиентов, а выстраивает с ними отношения. Это актив, в который действительно стоит инвестировать. Один из важнейших факторов успешных отношений с клиентами - это частота контактов с ними. Список уже имеющихся и потенциальных клиентов теряет 10% ценности каждый месяц, в случае его неиспользования [5]. К другим факторам относится прочность, характер общения и индивидуальность.
Каждый бизнес имеет прибыли и продажи, что относится к так называемому Банку Настоящего. Но не все учитывают Банк Будущего, который не менее важен, и к которому относятся заводимые и уже имеющиеся отношения с клиентами. Банк Настоящего является реальной прибылью бизнеса, а Банк Будущего - капиталом.
Продуманная стратегия маркетинга является решающим фактором ведения бизнеса. Мощная цепляющая реклама, заранее прописанные скрипты продаж и общения с клиентами, взаимосвязанные процессы ведения клиентов - одни из основных принципов маркетинговой кампании. Дополнительные ненавязчивые продажи способны значительно увеличить прибыль любого предприятия. А поддерживаемые отношения с уже имеющимися клиентами и обратная связь обеспечат дальнейшие продажи и создадут будущий капитал.
4. Роль системы и миссия руководителяКазалось бы, наличие успешного лидера, способного взять борозды правления в свои руки и наличие идеи, способны вывести компанию на новый уровень развития и прибыльности. Но нет, отнюдь не лидер несет бизнесу повышение прибыли, а системы и рациональные методы работы, обеспеченные мерами принуждения. Возьмем для примера компанию McDonalds, разбросанную по всему миру и продающую миллионы своих продуктов каждый день. Такой успех опирается не на пламенного харизматичного лидера, а на продуманную до мелочей жесткую и отлаженную систему работы каждого звена и сотрудника.
«Теорию разбитых окон» сформулировали в 1982 году два криминолога. Ее суть в том, что активная борьба даже с мельчайшими нарушениями порядка, вроде надписей на стенах может снизить уровень преступности в районе в несколько раз, поскольку население увидит принципиальную позицию властей. А если одно разбитое окно оставить не застекленным, скоро перебьют и остальные стекла в здании, а квартал, где такие здания стоят, захлестнет волна преступности и хаос.
«Разбитым окном» может оказаться что угодно, например, замызганный прилавок магазина, неудачно выложенный товар на прилавок, неудобное меню или официант-грубиян. Что-то материальное, как облупившаяся краска на стене, или символическое – например, взимание с покупателей товара дополнительной оплаты за обслуживание. Так вот, в успешном бизнесе допустимое число «разбитых окон» - ни одного. Примите за должное, что несущественных мелочей не бывает. Ничего и никому нельзя спускать с рук.
Только предприниматель и его клиенты могут задавать стандарты бизнесу, для того чтобы он стал максимально успешным на рынке. Задавать их - один из важнейших принципов. Качество сверх необходимого по соглашению редко будет окупаться. Однако невыполнение стандартов, оговоренных в соглашении между бизнесом и потребителями, даже самое малозаметное может погубить бизнес.
На руководителя ложится задача поиска той самой равновесной точки установления своих принципов, соглашения между бизнесом и клиентами. Установить, что важно для клиентов и одновременно станет конкурентным преимуществом. Понять, что вызовет восхищение без лишних издержек и далее донести это до остальных сотрудников. Построить такой список особенностей своего бизнеса, который поможет правильно его позиционировать. Остальные инструменты, такие как рыночная позиция, реклама, маркетинг, информационное сопровождение, публикации в медиа, продажи, здания и интерьеры – все, что представляет ваш бизнес, – должно управлять ожиданиями клиентов.
И конечно же, не обойтись без контролирующей роли - обеспечения соблюдения всех стандартов. Без исключений и уклонений, без творческих рационализаций и импровизаций. Обучать своих людей, поощрять за качественно выполненную работу, и заставлять. Смысл в том, что любые старания без необходимого контроля и принуждения могут сойти на нет. Это необходимое условие для воплощения любых прибыльных идей и умных стратегий. Баланс между обязанностями руководителя по отношению к своему бизнесу представлен в таблице 1.
Таблица 1 - Четыре обязанности владельца бизнеса.
Лидерство (мотивация) Менеджмент (воплощение)
Рождение гениальных идей;
Обрисовка будущих перспектив;
Формулировка цели и миссии;
Четкое обозначение основных целей и направления;
Влияние на культурную среду. Перевод главных идей в практические планы и проекты, сбор и распределение ресурсов, политику поощрений, систему оценки;
Согласование программы с ожиданиями, которые задает маркетинг;
Служение маркетингу.
Контроль (принуждение) Маркетинг (привлечение и удержание клиентов)
Контроль всех сотрудников;
Контроль за исполнением программы, особенно на звене маркетинг-продажи;
Дисциплинирование, устранение не исполняющих программу;
Соблюдение графиков;
Создание обстановки максимальной продуктивности;
Достижение намеченной прибыли. Перевод главных идей в позиционирование на рынке;
Выделение сильных наиболее успешных сторон бизнеса;
Привлечение особо выгодных клиентов;
Органичное совмещение рекламы, маркетинга, продаж и выполнения планов;
Интеграция с менеджментом и контролем.
Бизнес начинается, в первую очередь, начинается с ясного видения целей и идей самим руководителем. От этого зависит сила энергии, с которой цели компания будет преследовать, важно помнить, что расплывчатые и неясные цели не воплощаются. А сотрудники должны также иметь четкое представление о преследуемых целях.
С первого дня работы каждому сотруднику следует давать ясное понимание и внушать сознание миссии предприятия. Любой член команды должен четко видеть главные предпосылки продвижения бизнеса и обеспечивать стопроцентный результат. Бизнес должен стать делом не только своего руководителя, но и его подчиненных.
Задача руководителя - четко представить и сформировать этот образ и заставить своих людей верить в него. Придется провести целую работу над убеждением, но результат не заставит себя ждать. Люди посвятят себя общему делу, если они поймут, как и с какой целью они помогают делу. Сформировав базовые ценности и обучив этому своих сотрудников, люди будут работать не просто на себя или на руководителя, а ради большой общей цели.
Любое быстрорастущее предприятие сталкивается с так называемым хаосом, но нужно понимать, что это неизбежное условие развитие и правильно с ним справляться. Лучший способ справляться с хаосом и неожиданными переменами - систематизация всех производственных и бизнес-процессов и применение наиболее удачных практик. Стремление к действенности и простоте с одновременным поиском лучших способов осуществления деятельности - залог успеха. Может показаться, что жесткая дисциплина невозможна в быстроразвивающейся компании, однако это не так. Дисциплина является обязательным условием своевременного и верного решения возникающих проблем.
Конечно же любой бизнес не обойдется без подсчета основных финансовых показателей. Кеннеди предлагает использовать некоторые новые показатели, отражающие среднюю ценность сделки для компании, ценность нового и постоянного клиента для компании, долю клиента в прибыли. Такие показатели отражают покупательское поведение клиентов, их активность, затраты на приобретение новых клиентов, эффективность продаж, позволяют прогнозировать доход.
Итак, сформировав миссию и цель своего дела и дав ясно понять это своим сотрудникам, предприниматель задает направление бизнеса. А предписанная система и контроль ее соблюдения дают эффективное развитие и результат.
Заключение
Для того чтобы построить успешный бизнес и оставаться на плаву Кеннеди выделил основные принципы, которыми пользуется сам.
Каждый день в мире происходят перемены и глобальные изменения, важно уметь приспособиться к ним и выделить четкую систему работу, неуклонно придерживаться своих принципов и правил – вести бизнес, где не нужно много наемных работников, а немногим нужным есть возможность платить по-настоящему щедро, чтобы привлекать и удерживать только лучших из лучших, которые будут поставлять клиентам действительно первостатейный сервис, что и позволит бизнесу удержаться на вершине новой пирамиды.
Обеспечить неуклонно повышающийся, исключительный, если не феноменальный уровень клиентского сервиса, предоставляемого исключительно компетентными, высококвалифицированными, заинтересованными и полностью управляемыми служащими - цель развивающегося предприятия.
Книга может показаться безжалостной по отношению к сотрудникам на первый взгляд, но автор доказывает свою позицию, и призывает поощрять лучших и эффективных служащих, но платить подчиненным следует только за проделанную работу. И только слаженная работа, упорство и труд всех людей, вовлеченных в бизнес смогут дать ошеломляющие результаты. Одно из главных правил книги - работать на результат.
Руководствуясь правилами книги, вы получите сотрудников, желающих работать у вас, отлаженную систему, эффективно распределенное рабочее время и самое главное - увеличивающуюся прибыль.
Список использованных источников
Хилл Наполеон «Думай и богатей». Форс. 2002. С. 336
Кеннеди Д. Как делать миллионы на идеях. Попурри. 2014, С. 320
Кеннеди Д. Жесткий тайм-менеджмент. Возьмите свою жизнь под контроль. Альпина Паблишер. 2018. С. 199
Кеннеди Д. Жесткие презентации. Как продать что угодно кому угодно. Альпина Паблишер. 2019. С. 144
Кеннеди Д. Жесткие продажи. Альпина Паблишер, 2020