Ценности как инструмент управления клиентоориентированностью, управление персоналом

Введение
В современных рыночных отношениях успешность компании на рынке потребительских услуг находится в прямой зависимости от того, насколько продукт востребован клиентом. Отличительная особенность услуги заключена в том, что ее производят и потребляют одновременно, чем и обусловлено высочайшее значение ориентации компании на технологию максимального удовлетворения клиента. Данное свойство компании есть клиентоориентированность.
Принцип клиентоориентированности считается частью теории управления сервисом. Понятие «клиентоориентированность» в согласовании с собственной значимостью, имеет возможность быть сопоставлено с категорией «конкурентоспособность» с тем различием, собственно что под конкурентоспособностью имеется ввиду, на сколько организация соответствует конъюнктуре рынка в целом, а под клиентоориентированностью – отблеск степени соотношения организации ожиданиям покупателей. По данному основанию на первый план выходит категория «стратегического управления» клиентоориентированностью, например как организация, которая управляет интересами покупателя в собственной работе, как правило, ориентируется на долговременные отношения с покупателем, нередко отказываясь от сиюминутных выгод. Значительный элемент формирования клиентоориентированного подхода – это разработка таких документов, как регламенты и кодексы работы персонала с покупателем, кодекс прав покупателей и системы контроля его соблюдения, еще обязан соблюдаться принцип тотальности значения клиентской работы, в соответствии с этим, нужно соблюдать требования качественного взаимодействия с клиентами во всех точках продаж [1].
Необходимым ещё считается процесс организации коммуникации с покупателями при помощи таких методик, как интернет-сервис, удаленные терминалы, систематические встречи руководства и главных покупателей.
Чтобы поддержать уже достигнутый уровень удовлетворения клиентов и образовать потенциал роста компании в данном направлении, нужно периодически повышать квалификацию персонала, вводить новые услуги, разрабатывать различные акции и скидки для клиентов, мониторить качество обслуживания клиентов, проводить анкетирование клиентов для того, чтобы оценить довольство клиентов оказанными услугами. Чтобы достичь стойкую конкурентную позицию, нужно углубленно воспринимать ориентацию на клиента, и тут больше всего популярны практические механизмы увеличения клиентоориентированности. По данной причине ориентация на клиента представляется актуальной как в практическом, так и в теоретическом плане.
Ценности как инструмент управления клиентоориентированностьюНа сегодняшний день все больше компаний стремится к выстраиванию долгосрочных отношений с клиентами, формированию клиентоориентированности. В связи с этим становится актуальным отслеживание изменений потребностей клиентов, уделение внимания повышению потребительской ценности продукции и услуг, обучение персонала ориентированности на клиента.
Очень часто происходит подмена понятий: клиентоориентированность отождествляют с наличием в компании стандартов качественного обслуживания. Однако следует понимать, что даже четко соблюдая принятые нормы взаимоотношений с клиентами, организация может и не быть клиентоориентированной. Это происходит в случае, когда компания не создает условия, при наличии которых клиент захочет повторно воспользоваться ее услугами. Для раскрытия образа клиентоориентированной компании необходимо дать определение самого термина.
Клиентоориентированность — концепция, провозглашающая первенство принципов удовлетворения потребностей клиентов, соответствия их ожиданиям, предвосхищения их желаний при осуществлении всех направлений организационной деятельности. Судя по названию, клиентоориентированность — это ориентация на клиента с целью лучше понять его потребности и удовлетворить их. Так как речь идет о бизнесе, а не о благотворительности, то целью клиентоориентированности должна быть прибыль. Из этого следует определение: клиентоориентированность — это способность организации извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов [2].
Каждая компания понимает клиентоориентированность по-своему: для одних это означает техническое оснащение офисов продаж, своевременные доставки готовых изделий до клиентов, монтаж по ГОСТу и пр., для других — внедрение в бизнес CRM-системы, систематическое проведение маркетинговых исследований на предмет удовлетворенности клиентов, обучение продавцов основам психологии переговоров. Именно все это в совокупе и приводит к тому, что фирма становится клиентоориентированной.
Клиентоориентированный подход представлен в работе как целостная система взглядов и методов управления, позволяющих организации устанавливать, поддерживать и развивать взаимоотношения с клиентами, что приводит ее к необходимому результату. Взаимоотношения могут устанавливаться с разными типами клиентов посредством использования различных характеристик персонала, поддерживаться и развиваться индивидуальными или коллективными усилиями работников. В соответствии с этим выделены и классифицированы по трем основаниям виды клиентоориентированности персонала: в зависимости от типа клиента, в зависимости от формы ответственности, в зависимости от глубины развития.
В зависимости от типа клиента - внутренняя и внешняя клиентоориентированность персонала. Внешняя клиентоориентированность направлена на развитие взаимоотношений с внешними клиентами организации, а внутренняя - с внутренними (сотрудниками и подразделениями данной организации). Выбор в пользу развития определенного типа клиентоориентированности персонала должен происходить с учетом особенностей конкретных организаций [3].
В зависимости от формы ответственности - индивидуальная и коллективная клиентоориентированность персонала. При индивидуальной клиентоориентированности качество обслуживания зависит от одного сотрудника, в частности от того, как он взаимодействует с внешним или внутренним клиентами. При коллективной удовлетворенность клиента зависит от того, как будет работать взаимосвязанная группа работников, хотя непосредственный контакт с клиентом может осуществлять только один работник. В этом случае имеет значение качество взаимного обслуживания членов организации.
В зависимости от глубины развития - демонстрационная и внутриличностная клиентоориентированность. Под внутриличностной предлагается понимать клиентоориентированность, развитую на уровне ценностей работника, отраженную в его ведущих мотивах и установках, а также проявляемую в поведении. Понятие демонстрационной клиентоориентированности делает акцент на проявлении её в предписанном регламентами поведении без подкрепления соответствующими установками, ценностями и мотивами. Такое разделение клиентоориентированности считаем важным с точки зрения практических задач.
Формирование только демонстрационной клиентоориентированности (именно этот опыт распространен в российской практике) ведет к тому, что персонал, формально демонстрируя предписанное регламентами поведение, не способен и не настроен на выработку новых моделей поведения в возникающих нестандартных ситуациях общения с клиентами.При менеджменте долгосрочных деловых отношений чисто экономические показатели дают лишь частичное представление об успешности сотрудничества. Так, услуга менеджера и встречная услуга клиента являются важными, но отнюдь не единственными объектами внимания. Наряду с этим успех в отношениях отражается на их качестве. Это понятие конкретизируется преимущественно по трем главным компонентам - доверие между партнерами, обязательность в отношениях и удовлетворенность ими [4].
В ситуации, когда индивид проводит сравнение между своим восприятием реальности и своими ожиданиями, возникает вопрос о его удовлетворенности или неудовлетворенности интересующей его услугой. Например, если потребитель сопоставляет фактическую (реальную) услугу с заранее ожидавшейся (планировавшейся) услугой, то у него формируется свое суждение об удовлетворенности ею.
Доверие - это такая позиция лица, принимающего решение, которая в ситуации, предполагающей выбор из нескольких альтернатив, побуждает его отказаться от определенных моделей поведения, связанных с определенными издержками и потерей времени. Чтобы у клиента возникло доверие к партнеру, он должен убедиться, что тот достоин этого. В рамках деловых отношений собственный опыт имеет первостепенное значение.
Обязательность в отношениях, подобно доверию, преимущественно воспринимается как позиция индивида. Р. Морган и С. Хант определяют эту составляющую как положение, когда партнер считает существующие связи с другой стороной настолько важными, что они заслуживают максимальных усилий, чтобы их продолжить. Обязательность, таким образом, выражает ценностную позицию. Клиенты, демонстрирующие высокую степень обязательности, придают большое значение соответствующим деловым отношениям. Такая установка является основой для стабилизации отношений и привязки клиента [5].
Немаловажно проводить эффективную работу, направленную на удержание и разработку уже привлеченных клиентов за счет предложения им оптимальных продуктов и услуг и предвидеть их требования к будущему обслуживанию. В этом особую роль играет личностный подход к каждому клиенту, приобретающий форму персонального менеджмента, предусматривающего «предоставление» небольшой группе клиентов отдельного сотрудника для выполнения обязанностей квалифицированного индивидуального консультанта и менеджера по их операциям.
В случае, когда клиент выступает как индивидуальный заказчик, а не рассматривается лишь как репрезентативный объект совокупности, он должен быть в значительной степени вовлечен в процесс сделки и при этом оказывать влияние на ключевые аспекты создания и предоставления услуги. Участие, в данном случае, предполагает личную форму осознанного сотрудничества с сервисной организацией, выраженную в действиях по передаче информации, а также в виде непосредственного выполнения действий по созданию потребительской ценности [6].
В этой ситуации, по мнению автора, возрастает необходимость установления постоянно контакта с целевой аудиторией, в ходе которого происходит обмен информацией между компанией и клиентами. Потребители предоставляют информацию о собственных нуждах и потребностях, которая, в свою очередь, трансформируется в важнейшие характеристики нового продукта.
В результате совместного участия сервисной организации и ее клиента в процессе создания и реализации услуги происходит формирование уникальных характеристик, актуальных и необходимых потребителю. Этот процесс следует считать исходным условием персонализации предоставляемых услуг. При этом вовлечение клиента в процесс создания услуги - один из способов дифференцировать продуктовое предложение среди конкурентных альтернатив [7].
Как подчеркивают Л. де Чернатони и М. Макдональд, «новый способ создания ценности подразумевает активное вовлечение потребителей в процесс создания продукта, при котором добавленная ценность создается самими покупателями и обладает большей полезностью». При этом указанные авторы вводят новое понятие «prosumer, которое определяет лицо, одновременно являющееся пользователем и частично разработчиком продукта или услуги. Персонализированная услуга, таким образом, с точки зрения конечного потребителя имеет наиболее оптимальные утилитарные характеристики и включает в себя значительную нематериальную составляющую. Создание ценности для клиентов базируется в первую очередь на анализе факторов клиентоориентированности во внешней среде. В целях повышения клиентоориентированности бизнеса и его стратегической эффективности целесообразно все бизнес-процессы классифицировать на 2 группы – дающие прирост ценности для потребителя и не дающие.
ЗаключениеПовышение эффективности маркетинга услуг - еще одна весомая часть процесса формирования клиентских отношений. Крайне важно формировать «портрет» целевого клиента. За счет сегментации клиентской базы можно создать «портреты» наиболее выгодных групп клиентов и формировать индивидуальные пакеты товаров и услуг для каждой целевой группы, например, по ценовым параметрам. Это позволит моделировать будущее поведение клиентов, позволяющее добиться положительного ответа клиента на предложение приобрести новый продукт и/или услугу. Особую роль при этом играет информация о «жизненном цикле» клиента, позволяющая предугадать изменения в его поведении и, исходя из полученной информации, предложить ему подходящую услугу или продукт.
Безусловно, необходимо исследовать спрос на предлагаемые продукты и услуги. Анализ нужно производить по всем сегментам клиентской базы и параметрам продаж, а также эффективности рекламных и маркетинговых акций. За счет отслеживания сезонности продаж услуг и продуктов можно сформировать соответствующее оптимальное предложение, а маркетинговые исследования дополнят точность действий, в результате чего рекламные акции донесут необходимую информацию до клиентов. Отслеживание количества новых клиентов, изменение объема продаж в зависимости от конкретной акции позволяют судить о ее целесообразности и оперативно изменять условия проведения [8].
Кроме того, необходимо повышать интерес ключевых клиентов за счет предложения им продуктов и услуг по наиболее выгодным условиям. Со стороны сервиса в этой связи необходим подбор подходящих клиентов, сопоставимых по масштабу бизнеса для становления между сервисной организацией и клиентом прочных и фундаментальных партнерских отношений. Безусловно, что в данном процессе от сотрудников сервисного учреждения зависит очень многое, поэтому необходимо заинтересовать работников в эффективном труде, обеспечивая объективную оценку их вклада в достигнутые компанией цели, а также уделять внимание материальному стимулированию работников и карьерному росту. Как результат, все вышеперечисленные шаги, помогут достичь в срок планируемого масштаба бизнеса для упрочнения репутации сервисной организации среди клиентов и мотивации персонала.
Список использованных источников
1. Бусаркина В.В. Понятие клиентоориентированности предприятия и проблемы ее оценки // Проблемы современной экономики. – 2017. – № 4 (24).
2. Жаворонков П.В. Доверительные отношения как фактор повышения экономических результатов предпринимательской деятельности фирмы. // Креативная экономика. – 2014. – № 3 (63). – С. 63–67.
3. Зверев С., Нефедов А. Команда как инструмент повышения клиентоориентированности сотрудников // Персонал-Микс. – 2016. – № 7–8. – С. 15.
4. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская - Самара: АВС Самара, 2015.-352 с.
5. Кравченко А.И. Социология менеджмента: учебное пособие для вузов / А.И. Кравченко - М.: ЮНИТИ, 2016. - 366с.
6. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко- СПб.: Питер, 2016.- 322 с.
7. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом.- 2015.- № 1. - С. 38-41.
8. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях / Е. Комаров // Управление персоналом.- 2016- № 5. - С. 63-66.