Разработка и анализ элементов системы менеджмента организации

1. Индивидуальное задание.

Предприятие № 3
Фанерный цех фанерно-мебельного комбината, расположенного в Центральном
регионе, выпускает фанеру разного назначения и различных марок, в том числе
марок «ФСФ» и «ФК», которые используются для производства мебели на
данном предприятии и продаются на сторону. Для производства фанеры
используется лиственный фанерный кряж, который с по железной дороге.
Продукция предприятия пользуется повышенным спросом в связи с тем, что в
регионе работает большое количество предприятий и строительных
организаций, ее использующих. Предприятие является публичным
акционерным обществом, акционеры которого – как юридические, так и
физические лица. Высшим органом управления является Собрание акционеров.
В прошлом году в фанерном цехе была проведена реконструкция и
установлено новое современное оборудование, обеспечивающее высокое
качество продукции и экологическую безопасность производства.
Предприятие № 3

Номе
р
вариа
нта
Вид
продук
ции

Выпуск
продукци
и,
тыс. кв. м.

Объем
реализаци
и,
тыс. кв. м.

Обеспечен
ность
кадрами,
%

Производств
енные
мощности,
тыс. кв. м.

Прибыль,
тыс. руб.

201
5 г.
201
6 г.
201
5 г.
201
6 г.

2015 
г.
2016 
г.
201
5 г.
201
6 г.

3.2
Фанера
ФСФ

7 5 4 2

100

15 15 30 20

Фанера
ФК

8 4 6 3 15 15 5 4

2. Инфляционный процесс приводит к росту цен на сырье и продукцию и
затрудняет ее сбыт. Это обуславливает появление следующих проблем:
необходимы меры по снижению себестоимости продукции;
необходимо провести исследование возможности приобретения более
дешевого сырья;
необходимо улучшить работу служб снабжения и сбыта.

4

2. Анализ производственной ситуации.
2.1. Анализ внутренней среды.

Анализ технико-экономической информации позволяет сделать следующие
выводы:

Номе
р
вариа
нта
Вид
продук
ции
Выпуск
продукци
и,
тыс. кв.
м.

Дина
мика
, %
Объем
реализац
ии,
тыс. кв.
м.

Ди
нам
ика
, %
Обе
спе
чен
нос
ть
кад
рам
и,
%
Производс
твенные
мощности
,
тыс. кв. м.
%
загру
зки,
2015/
2016
Прибыль,
тыс. руб.
Дин
ами
ка,
%

201
5 г.
201
6 г.

201
5 г.
201
6 г.

2015
 г.
201
6 г.

20
15 
г.
201
6 г.

3.2
Фанер
а ФСФ
7 5 -28,6 4 2 -50
100
15 15 27/13 30 20 -33

Фанер
а ФК
8 4 -50 6 3 -50 15 15 40/20 5 4 -20

1. а) Динамика выпуска фанеры ФСФ в 2016 году составляет 5 тыс. кв. м.,
что на 28,6% меньше, чем в 2015 г.
Выпуск фанеры ФК в 2016 г. уменьшился в 2016 г. по сравнению с 2015
г. на 50% и составил 4 тыс. кв. м., что является негативным фактором.
б) Объём реализации фанеры ФСФ и фанеры ФК уменьшился в два раза
2016 г. по сравнению с 2015 г. и составил 2 и 3 тыс. кв. м.
соответственно.
2. Прибыль по фанере ФСФ уменьшилась в 2016 г. по сравнению с 2015 г.
на 33% и составила 20 тыс. руб., по фанере ФК – уменьшилась на 20% и
составила 4 тыс. руб.
3. Производственные мощности не уменьшились в 2016 г. по сравнению с
2015 г., однако загружены не полностью:
– по фанере ФСФ - на 27% и 13% соответственно в 2015 г. и в 2016 г.,
– по фанере ФК- на 40% и 20% соответственно в 2015 г. и в 2016 г.
Предприятие имеет значительный резерв по увеличению объёмов
производства.
4. В фанерном цехе была проведена реконструкция и установлено новое
современное оборудование, обеспечивающее высокое качество
продукции и экологическую безопасность производства
5. Механизм контроля существует. Продукция выпускается по заказам и
контрактам. Сырьё поступает также на основе долгосрочных договоров.
6. Проблемы повышения качества продукции существуют так как идёт
падение выпуска и объема реализации продукции, что может быть
связано с плохим качеством или плохой работой оборудования.
7. Существуют проблемы со сбытом продукции, т.к. объемы реализации
ниже объемов выпуска продукции. При этом продукция предприятия
пользуется устойчивым спросом.
8. Предприятие обеспечено квалифицированными кадрами на 100%, что
является положительным фактором.
9. Квалификация персонала соответствует требованиям производства.
10. На предприятии имеется необходимость привлечения со стороны на
контрактной основе специалистов, т.к. в фанерном цехе была проведена
реконструкция и установлено новое современное оборудование, а это
влечет за собой переквалификацию работников, либо приглашение
новых.
11. На предприятии имеется эффективная система вознаграждения за
результаты труда.
12. Возможна сдача производственных площадей предприятия в аренду за
оговоренную плату.
13. Имеется возможность снизить цену на выпускаемую продукцию, чтобы
увеличить объём реализации.
14. Возможность снизить затраты на предприятии имеются.
15. Увеличение объёмов производства на предприятии возможно за счёт
работы в сверхурочное время.
16. Увеличение объёмов реализации продукции возможно за счёт снижения
цен на продукцию.
17. Возможность изменения ассортимента на предприятии есть, так как
проведена реконструкция и установлено новое современное
оборудование.
18. Возможность изменения технологии изготовления имеется, так как
планируется переоборудование производства.
19. Есть дополнительные резервы по росту качества продукции, т.к. объем
реализации ниже объема выпуска продукции и значительно снижается.
20. Опасности сокращения объёмов производства существует, т.к. в регионе
работает большое количество предприятий и строительных организаций,
ее использующих, а сырье поступает на основе долгосрочных договоров.

2.2.Анализ внешней среды организации.

Внешняя среда организации рассматривается как совокупность двух
относительно самостоятельных подсистем: среды дальнего окружения и
непосредственного окружения.
Макроокружение создает общие условия среды нахождения предприятия.
Составляющими макроокружения являются экономические, технико-
технологические, политические, международные, социальные факторы.
Изучение непосредственного окружения направлено на анализ тех
составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в
непосредственном взаимодействии (поставщики, потребители, конкуренты и
т.д.), при необходимости проводится изучение конкурентов, анализ рынка
рабочей силы и т.д.
Каждый из элементов среды должен быть понятен руководству организации
для принятия решения.
Обычно для анализа среды применяется метод SWOT (сила, слабость,
возможности, угрозы), который позволяет установить связи между сильными и
слабыми сторонами организации, внешними угрозами и возможностями.
Анализ факторов внешней среды даёт возможность сделать следующие
выводы:
1. Инфляция ведёт к небольшому росту цен на продукцию данного
предприятия, сбыт продукции при этом затрудняется.
2. Тенденций изменения спроса на продукцию не наблюдается, спрос
высокий.
3. Спрос устойчив.
4. Информация о выпуске аналогичной продукции другими предприятиями
имеется.
5. Предприятие может расширить список потребителей и обслуживать
новые рынки.
6. Предприятие имеет несколько поставщиков сырья.
7. Предприятие имеет возможность приобретать сырьё по более низким
ценам имеется.
8. Предприятие может производить продукцию по цене ниже, чем у
конкурентов, но для этого нужно организовать поставки сырья по более
низким ценам или улучшить качество продукции.
9. Возможность приобрести и установить современное оборудование
имеется, так как предприятие имеет прибыль.
Анализ полноты информации о внешней среде проводится в следующей
последовательности:
Проблемы предприятия:
Управленческая проблема – это сложный вопрос, задача, требующая изучения,
оценки и разрешения. От формулировки проблемы завися определение целей,
ограничений, критериев и, в конечном счёте, качество принятых решений.
Проблемная ситуация характеризует расхождение некоторых параметров
желаемого и действительного состояния предприятия и требует конкретных
мер по устранению расхождений. Анализ полученной информации позволяет
выделить ряд проблем, которые различны в данный момент по степени
важности для ситуации, в которой находится организация или предприятие.
Несколько проблем являются в рассматриваемый временной период наиболее
важными:
1. Низкий объем выпускаемой продукции.
2. Необходимость внедрения новых технологий
3. Низкий объём реализации продукции.
4. Неполная загрузка производственных мощностей.
5. Необходимость повышения качества продукции.

3.Построение «дерева целей»

Разработка «дерева целей»

Расшифровка:
1.1. Полная загрузка производственной мощности.
1.1.1. Повышение производительности труда
1.1.2. Работа в несколько смен.
1.2. Расширение ассортимента продукции.
1.2.1.Поиск новых поставщиков сырья.
1.2.2.Внедрение более производительного оборудования.
2.1. Повышение квалификации рабочих
2.1.1. Обучение кадров.
2.1.2. Набор людей, обеспечивающих модернизацию производства и
обучение кадров.
2.2. Замена устаревшего оборудования.
2.2.1. Кредит на приобретение оборудования.
2.2.2. Рациональный подбор и расстановка кадров на новое оборудование.
3.1. Расширение рынка сбыта продукции.
3.1.1. Активная реклама выпускаемой продукции.
3.1.2. Поиск новых потребителей продукции.
3.2. Маркетинговое исследование рынка.
3.2.1. Улучшение работы служб снабжения и рынка.
3.2.2. Исследование возможностей снижения цен на продукцию.
4.1. Улучшение условий труда.
4.1.1. Совершенствование организации труда.
4.1.2. Защита социальных интересов работника.
4.2. Сокращение простоев оборудования.
4.2.1. Внедрение технологий для производства продукции из отходов.
4.2.2. Улучшения обеспечения производственных помещений.
5.1. Рост заинтересованности работников в росте качества выпускаемой
продукции
5.1.1. Внедрение системы материальной мотивации работников.
5.1.2. Внедрение системы нематериальной мотивации работников.
5.2. Совершенствование процесса управления организацией.
ПОВЫШЕНИЕ ПРИБЫЛИ

1.1.1 1.1.2
1.1
Увеличение выпуска
продукции

Увеличение
реализации
продукции

Полная загрузка
производственн
ых мощностей

Повышение
качества
продукции

Внедрение
новых
технологий

2.1 5.1 5.2 2.2 3.1 3.2 4.1 4.2

2.1.2

3.1.2 3.2.1
4.1.1
.

4.2.1

5.2.1

4.1.2 4.2.2

5.2.2 5.1.1

3.2.2

2.2.2 2.2.1
3.1.1

2.1.1
1.2

5.1.2 1.2.2
.
1.2.1

5.2.1. Рациональный подбор и расстановка кадров управления.
5.2.2. Повышение квалификации работников управления.

4. Анализ организационной структуры управления

предприятием

I. А) Функции управления общее руководство выполняют следующие
линейные звенья, представленные должностными лицами: генеральный
директор, главный инженер, зам.директора по производству и сбыту,
зам.директора по снабжению, зам.директора по экономике, зам.директора по
кадрам, зам.директора по маркетингу, зам.главного инженера по подготовке
производства, зам.главного инженера по подготовке производства.
Технологическую подготовку производства выполняют: ОГТ, ОМ и А
ОГТ - отдел главного технолога.
ОМ и А – отдел механизации и автоматизации производства.
Конструкторскую подготовку производства выполняют: инст.О.
Инст О. – инструментальный отдел.
Функцию оперативное управление выполняют: ПДО
ПДО – производственно-диспетчерский отдел.
Технико-экономическое планирование и прогнозирование выполняют:
ОВЭС, ПЭО
ОВЭС – отдел внешних экономических связей.
ПЭО – планово – экономический отдел.
Функцию организации труда и ЗП: ООТ и ЗП
ООТ и ЗП – отдел организации труда и заработной платы.
Функцию бухгалтерский учёт выполняет: бухгалтерия.
Управление финансами осуществляют: ФО, ЮО, ВЦ
ВЦ – вычислительный отдел.
ФО – финансовый отдел.
ЮО – юридический отдел.
Ремонтное обслуживание выполняют: ОГМ
ОГМ – отдел главного механика.
Энергетическое обслуживание выполняет: ОГЭ
ОГЭ – отдел главного энергетика.
Функцию охраны труда и техники безопасности выполняют: ООТ и ТБ, СБ
ООТ и ТБ – отдел охраны труда и техники безопасности.
СБ – служба безопасности.
Хозяйственное обслуживание и делопроизводство осуществляют: АХО,
канцелярия, СБО
АХО – административно – хозяйственный отдел.
СБО – социально – бытовой отдел.
Контроль качества продукции осуществляют: ОТК
ОТК – отдел технического контроля.
Функцию материально-технического снабжения выполняют: ОМТС
ОМТС- отдел материально – технического снабжения.
Управление сбытом осуществляют: отдел продаж, отдел маркетинга и
рекламы
Функцию подбора и расстановки кадров выполняет: ОК
ОК – отдел кадров.
Транспортное обслуживание осуществляет: ТО
ТО – транспортный отдел.
Б) Генеральный директор организует всю работу предприятия и несёт полную
ответственность за его состояние и деятельность.
Директору подчиняются заместители, заместителям в свою очередь свои замы,
так как они выполняют функцию общего руководства.
Каждому заместителю подчиняются свои группы отделов.
1.Главному инженеру подчиняются зам. главного инженера по подготовке
производства, зам. по вспомогательному производству, ООТ и ТБ.
1.1) Зам. Главного инженера по подготовке производства подчиняются:
ОГТ - технологическая подготовка производства, внедрение новых
технологических процессов, организация учёта и ведение отчётности
выполнения плана.
ОМ и А – конструкторская подготовка производства, составление планов по
автоматизации и механизации.
Инстр. Отдел – обеспечение всех цехов и служб инструментами, разработка
норм расхода и норм запаса инструментов.
Инстр. Цех.
1.2) Зам. по вспомогательной работе подчиняются:
ОГМ – разработка планов о ремонте оборудования, проверка дефектности
оборудования, контроль за хранением частей оборудования.
ОГЭ – своевременный ремонт энергетического оборудования, планирование
работы энергетических цехов, разработка мероприятий по снижению
энергозатрат.
Котельная – теплоснабжение предприятия.
Электростанция.
Ремонтно-механический отдел.
1.3) ОТК – контроль за качеством изготавливаемой продукции. Контроль за
наличием товарного запаса, анализ и учёт брака и дефектной продукции,
разработка предложений о повышении качества продукции.
1.4) ООТ и ТБ – организация охраны труда на предприятии, контроль за
соблюдением законодательных и нормативно – правовых актов.
2. Зам. генерального директора по производству и сбыту подчиняются:
2.1) Отдел продаж – продажа услуг и оборудования предприятия, поиск новых
клиентов, сбор и обработка информации о рынке услуг.
2.2) ПДО – обеспечение равномерного выпуска продукции выполнения работ в
соответствии с договорными обязательствами, максимальное использование
производственных мощностей.
23) ОВЭС – производственные связи с другими предприятиями, увеличение
экспортных поставок.
24) Цех основного производства.
25) Склад готовой продукции.

3. Зам. генерального директора по снабжению подчиняются:
3.1) Отдел МТС – обеспечения предприятия материалами для производства,
подготовка проектов на закупку материалов.
3.2) ТО – транспортное обеспечение предприятия, разработка графиков
перевозок, утверждение объёмов перевозок.
3.3) Транспортный цех.
3.4) Материальные склады.
4. Зам. генерального директора по экономике подчиняются:
4.1) Бухгалтерия – информация о имущественном положении предприятия,
бухгалтерская отчётность, предотвращение отрицательных результатов
хозяйственной деятельности предприятия.
4.2) ВЦ – изучение рынка информационных услуг, проведение вычислительных
работ, обеспечение структурных подразделений результатами вычислений.
4.3) ФО – финансовые расчёты с заказчиками и поставщиками, получение
кредитов, своевременный возврат ссуд.
4.4) ЮО – обеспечение законности на предприятии, защита юридических
интересов.
4.5) ПЭО – формирование единой экономической политики предприятия,
анализ экономического состояния предприятия, формирование целевой
политики.
4.6) ООТ и ЗП – нормирование труда, организация оплаты и оптимизирование
труда, управление затратами на персонал.
5. Зам. генерального директора по кадрам подчиняются:
5.1) ОК – подбор и расстановка кадров, проведение и организация мероприятий
по повышению квалификации кадров, обеспечение прав, льгот и гарантий
работников.
5.2) СБ – обеспечение безопасности работников, объектов предприятия,
материальных ценностей и денежных средств.
5.3) Канцелярия – организация делопроизводства, контроль за исполнением
документов и подготовкой документов к передаче в архив.
5.4) АХО – хозяйственное, социально – бытовое обслуживание предприятия,
содержание в надлежащем состоянии зданий и помещений предприятий.
5.5) СБО – улучшение социально – бытовых условий труда.
6. Зам. генерального директора по маркетингу подчиняются:
6.1) Отдел маркетинга и рекламы – разработка плана маркетинга и его
реализация, анализ общего состояния рынка, организация рекламных компаний
и материалов.
В) Горизонтальные связи существуют между:
- главным инженером, зам. дир. по производству и сбыту, зам. дир. по
снабжению и сбыту, зам. дир. по экономике, зам. дир. по экономике, зам. дир.
по кадрам, зам. дир. по маркетингу.
- зам. главного инженера по подготовке производства, ОТК, ООТ и ТБ, зам.
главного инженера по вспомогательному производству.
- ОГТ, ОМ и А, Инст. О.
- ОГМ, ОГЭ.
- Отелом продаж, ПДО, ОВЭС.
- ОМТС, ТО.
- Бухгалтерией, ВЦ, ФО, ПЭО, ООТ и ЗП, ЮО.
- ОК, СБ, канцелярией, АХО, СБО.
Вертикальные связи существуют между:
- генеральным директором, главным инженером, зам. главного инженера по
подготовке производства, ОГТ, ОМ и А, Инст. О.
- генеральным директором, главным инженером, зам. главного инженера по
вспомогательному производству, ОГМ, ОГЭ.
- генеральным директором, ОТК, ООТ и ТБ.
- генеральным директором, зам. дир. по производству и сбыту, Отелом продаж,
ПДО, ОВЭС.
- генеральным директором, зам. дир. по снабжению и сбыту, ОМТС, ТО.
- генеральным директором, зам. дир. по экономике, Бухгалтерией, ВЦ, ФО,
ПЭО, ООТ и ЗП, ЮО.
- генеральным директором, зам. дир. по кадрам, ОК, СБ, канцелярией, АХО,
СБО.
- генеральным директором, зам. дир. по маркетингу, отделом маркетинга и
рекламы.
Характеристика организационной структуры предприятия.
№ Наим. должностей Кол-во
подчинённых

№ Наим. должностей Кол-во
подчиненных
Существующий вариант Предлагаемый вариант
1. Генеральный директор 6 1. Генеральный директор 6
1.1 Главный инженер 4 1.1. Технический директор 2
1.2 Зам.директора по
производству и сбыту 4

1.2 Директор по
производству и
продажам

1.3 Зам.директора по
снабжению 3 1.3 Директор по качеству

2

1.4 Зам.директор по
экономике 6 1.4 Финансовый директор
1.5 Зам.директора по кадрам 6 1.5 Директор по персоналу 4
1.6 Зам.директора по
маркетингу 1

Директор по
управлению
информацикей

1

1.1.
1
Зам.гл.инженера по
подготовке производства 4 1.1.
1
Зам.по подготовке
производства 4

1.1.
2
Зам.гл.инженера по
вспомогательному
производству

3
1.1.
2
Зам. по инженерному
обеспечению 5
1.2.
1
Зам. по производству

1
Итого 37 35

Функциональное распределение подразделений предприятия

№
Наименование выполняемых
функций управления

Кол-во должностей руководителей, подразделений и

их работников
Существующий вариант
структуры

Предполагаемый вариант
структуры
1 Управление предприятием 10 10
2 Маркетинг и продажи 4 4
3 Оперативное управление 1 1
4 Производство 5 4
5 Экономика и финансы 5 4
6 Управление персоналом 5 4
7 Вспомогательные службы

7 7
8 Прочие (укажите функции) 1 (ЮО) 2 (ЮО, Служба
информации)
Всего: 38 36

На мой взгляд, действующая организационная структура лучше, так как она
более сбалансирована. В подчинении у руководства находится больше отделов,
и за каждую функцию управления отвечает больше звеньев. А это предполагает
лучшее выполнение работы.

5. Регламентация деятельности отдела

В состав методов, используемых менеджментом любой организации, входят
организационно-распорядительные или административные методы. Они
заключаются в создании и использовании документов (уставов, положений,
инструкций и т.д.), устанавливающих четкие границы действий, обязанностей,
прав и ответственности должностных лиц; перечня задач, решаемых звеньями
управления на каждом его уровне; рамок, в которых ведется производственная
и экономическая деятельность организации или подразделения (службы,цеха).
I. Функции отдела маркетинга и рекламы
Управление сбытом
II. Задачи отдела маркетинга и рекламы

1. Выбор и анализ рынков сбыта.
2. Работа с покупателями.
3. Построение стратегий конкуренции.
4. Контроль ассортимента.
5. Планирование , организация и проведение рекламных мероприятий
6. Анализ эффективности выполнения работ.

III. Структура отдела маркетинга и рекламы

 IV. Перечень документов, регламентирующих работу отдела маркетинга и
рекламы
1. Положение об отделе
2. Должностные инструкции
3. Положение об оценке деятельности отдела маркетинга и рекламы.
4. Устав предприятия
5. Штатное расписание
6. Коллективный договор
V. Краткое описание документов.
1. Положение об отделе – регламентирует работу конкретного
подразделения и включает в себя:
- основные задачи и функции;
- цели работы;
- структуру отдела;
- место в структуре компании;

Начальник
отдела маркетинга и
рекламы

Менеджер по
стратегической
работе

Менеджер по
рекламе

Менеджер по
маркетингу

Специалист по
аналитической
деятельности

Специалист по
работе с
покупателями
- формы отчётности;
- взаимодействие с другими подразделениями и организациями;
- критерии эффективности;
- критерии работы сотрудников;
- формы стимулирования;
- ответственность;
- порядок реорганизации.
2. Должностная инструкция – определяет служебные функции, права и
ответственность специалиста отдела. Включает в себя:
- цель должности;
- должностные обязанности;
- права;
- ответственность;
- квалификационные требования;
- необходимые знания;
- взаимодействия внутри организации;
- место должности в рамках организационной структуры
- формы отчётности.

3.Положение об оценке деятельности отдела маркетинга и рекламы -
документ, определяющий критерии оценки деятельности отдела .
Оценка деятельности отдела маркетинга и рекламы включает оценку
деятельности начальника отдела продаж и специалистов.
Оценка деятельности начальника отдела осуществляется заместителем
генерального директора. Оценка деятельности отдела осуществляется
ежемесячно по итогам отчетного (календарного) месяца по заданным
показателям эффективности, разработанным на основе служебных функций
работника. Общий перечень возможных показателей эффективности
включает в себя количественные показатели, качественные показатели,
компетенции работника. Состав и плановые значения показателей
эффективности для оценки деятельности работника определяет его
непосредственный руководитель.
4. Устав предприятия. Определяет основные виды деятельности
предприятия.
5. Штатное расписание. Определяет штатную численность, плановый фонд
оплаты труда, перечень структурных подразделений, количественный и
качественный состав сотрудников организации.
6. Коллективный договор. Определяет основные правила, касающиеся
взаимодействия работников, работодателя, профсоюзной организации.
VI. Требования к документам:
- В документах должно быть точное наименование отдела, службы,
должности.
- Каждый из подразделов документа, содержащий отличительные
особенности, должен быть пронумерован.
- Документы должны быть утверждены и подписаны соответствующими
должностными лицами, должно быть указано, с кем согласован документ.
- В документе обязательно должна быть отражена специфика
деятельности предприятия лесного комплекса.
- Количество иллюстраций должно быть достаточным для пояснения
излагаемого текста. Иллюстрации могут быть расположены как по тексту
документа (возможно ближе к соответствующим частям текста), так и в конце его.
- Наименования, приводимые в тексте документа и на иллюстрациях,
должны быть одинаковыми.
- Каждый раздел текстового документа рекомендуется начинать с нового
листа (страницы).
В тексте документа не допускается:
-применять обороты разговорной речи, техницизмы,
профессионализмы;
-применять для одного и того же понятия различные научно-
технические термины, близкие по смыслу (синонимы), а также иностранные
слова и термины при наличии равнозначных слов и терминов в русском языке;
-  применять произвольные словообразования;
- применять сокращения слов, кроме установленных правилами русской
орфографии, соответствующими государственными стандартами, а также в
данном документе.

6. Планирование рабочего дня менеджера

Планирование рабочего дня менеджера представляет собой один из элементов
организации личной работы менеджера – самоменеджмента.
Исходный план рабочего дня начальника отдела
№

Перечень дел

Затраты
времени,
ч.
1 Утреннее совещание с зам.директора 0,5
2 Анализ результатов исследования рынка сбыта продукции 1,5
3 Телефонный разговор с клиентом 1,0
4 Обсуждения выбора формы рекламы в СМИ 1,0
5 Встреча по поводу участия популярного лица в рекламной
кампании 1,0
6 Разработка плана рекламных мероприятий 2,0
7 Изучение отчётов, документов 1,5
8 Встреча с деловыми партнёрами 1,5
9 Поездка на предполагаемое место проведения рекламной
кампании 1,5
Итого 12

Промежуточный план рабочего дня менеджера по рекламе
№ Перечень дел рубрик
а
приори
тет

Затрат
времени, ч

Перепоручение
, ч.

1 Утреннее совещание у
зам.директора П А 0,5
2 Анализ результатов
исследования рынка сбыта
продукции

Ч В 1,5 Менеджер
по маркетингу

3 Телефонный разговор с
клиентом Т С 0,5

0,5
Сокращение
времени

4 Обсуждения выбора формы
рекламы в СМИ К В 0,5

0,5
Сокращение
времени

5 Встреча по поводу участия
популярного лица в
рекламной компании

В В 1,0

6 Разработка плана рекламных
мероприятий П А 1,0

1,0
Сокращение
времени

7 Изучение отчётов,
документов Ч А 1,5
8 Встреча с деловыми
партнёрами В В 1,5 Перенос на
другой день

9 Поездка на предполагаемое
место проведения рекламной
кампании

ПК 1,5 Менеджер
по рекламе
Итого 5,0 3,0
Анализ результатов исследования рынков сбыта поручается менеджеру
по маркетингу, что является зоной его непосредственной ответственности.
Также, как и поездка на предполагаемое место проведения рекламной
компании поручается менеджеру по рекламе. Специалисты выполнят работу и
предоставят руководителю обработанную информацию для принятия решения.
План рабочего дня менеджера по рекламе

Приорите
т

Перечень дел Время, час. начало-
завершение
А Утреннее совещание с зам.директора 8.00 – 8.30
Резервное время 8.30 – 9.30
А Разработка плана рекламных мероприятий 9.30 – 10.30
А Изучение отчётов, документов 10.30 – 12.00
Обед 12.00 - 13.00
В Встреча по поводу участия популярного
лица в рекламной компании

13.00 – 14.00
Резервное время 14.00-15.00
В Обсуждение выбора формы рекламы в СМИ 15.00 – 15.30
С Телефонный разговор с клиентом 15.30 – 16.00
Резервное время 16.00 – 17.00
Итого 9 часов

Таким образом, у руководителя остается резервное время - 180 минут –
для выполнения незапланированных задач от вышестоящего руководителя,
возможных задержек в планировании, а также непосредственно планирования
работ на следующий день.

7. Вывод

1.В процессе выполнения курсовой работы были применены теоретические
знания, полученные в процессе проработки материала лекций и практических
занятий, изучения учебной и научной литературы на практике.
Мы получили индивидуальное задание. Нашей задачей было анализировать
конкретную производственную ситуацию.
В моём случае провести анализ производственной ситуации на фанерном цехе
фанерно-мебельного комбината (предприятие №3).
2.Проведя внутренний анализ среды предприятия, мы смогли оценить его
потенциал и узнали насколько устойчиво работает предприятие.
Далее нами анализировались факторы внешней среды (такие как конкуренты,
партнёры по бизнесу, НТП и др.), которые могли бы оказать существенное
влияние на достижение целей предприятия.
Также на 2 этапе мы должны были выявить проблемы предприятия, которые
возникли в данной производственной ситуации.
3. На третьем этапе мы разрабатывали «дерево целей», соответствующее
выявленным на предыдущем этапе проблемам. Каждая из выявленных проблем
должна была найти отражение в целях, которые устанавливаются
предприятием на определённый период.
4. Затем мы проводили анализ заданной организационной структуры и
сравнивали её с предложенной нам структурой. То есть мы проводили
сравнительный анализ двух структур, выбирая из них лучшую
5. Далее сформулировано, какие функции выполняет и какие задачи решает
отдел маркетинга и рекламы, построена организационная структура отдела.
Также мы составляли перечень документов, регламентирующих работу отдела
продаж, давая при этом их краткое описание.
6. На последнем этапе запланирован рабочий день менеджера с помощью
метода «Альпы».

Список использованной литературы

1. Аршунина, Мария Внешняя среда предприятия / Мария
Аршунина. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2018. - 220 c

20
2. Бурко, Р. А., Соколкова, В. Д. Выбор и обоснование
организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2019. — №7.
— С. 313-315.
3. Войтовский, С.Б. Основы менеджмента и проектный
менеджмент в искусстве на примерах личного опыта и дееспособных проектах
автора / С.Б. Войтовский. - М.: Нам-издат, 2019. - 128 c.
4. Григоренко, О.В. Учет, анализ и диагностика деятельности
предприятия / О.В. Григоренко, Т.Ю. Гавриленко, Е.К. Ткаченко. - М.: Русайнс,
2018. - 636 c.
5. Данько, Т.П., Голубев, М. П. Менеджмент и маркетинг,
ориентированный на стоимость: Учебник / Т. П. Данько, М. П. Голубев. — М.:
ИНФРА-М, 2019. — 416 c.
6. Лобанов, М. Внутреннее и внешнее / М. Лобанов. - М.:
Советский писатель. Москва, 2019. - 240 c
7. Мельник, М.В. Анализ и контроль в коммерческой организации
/ М.В. Мельник, В.В. Бердников. - М.: Эксмо, 2020. - 560 c.
8. Одегов, Ю.А., Котова, Л.А. Подходы к управлению
человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с
персоналом // Кадровик. 2019. - № 2. - С. 84-86.
9. Пятенко 9 основ менеджмента / Пятенко, Сергей. - М.: СПб:
Питер, 2020. - 608 c.
10. Удалов О. Ф. Внутренняя среда предприятий как фактор роста
эффективности управления // Проблемы регион. экономики. - 2019 - № 3/4. - С.
163-166.
11. Шумов, А.В. Современные концепции построения
организационных структур: их достоинства и недостатки / А.В, Шумов //
Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. 2017.- № 4
(17). - С. 59-60.