Факторы качеств управленческих решений. 30 страниц

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………..........………...…… 3
ГЛАВА1 СУЩНОСТЬ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ........................................................................................... 5
1.1 Принципы и основные понятия процесса принятия управленческих решений.......................................................... 5
1.2 Классификация управленческих решений.......................... 9
1.3 Методы оценки эффективности управленческих решений................................................................................................ 11
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»..........................................................
152.1Общая характеристика предприятия.............................................................................................. 15
2.2Функциональная и организационно управленческая структура предприятия ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт». 16
2.3 Анализ целей, стоящих перед предприятием и выявление проблемных ситуаций в принятии управленческих решений........................................................................................ 21
ГЛАВА 3 ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «ЛУКОЙЛ-ЮГНЕФТЕПРОДУКТ»....................................... 23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………............... 27
СПИСКИ ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ......................... 39
ВВЕДЕНИЕ
Одним из показателей деятельности руководителя является его способность принимать правильные решения. Так как руководители выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль.
Принятие решений является функцией каждого человека в личной жизни и функцией руководителя любого уровня в процессе управления.Проблема принятия управленческих решений уже на протяжении длительного периода времени привлекает внимание научных работников и менеджеров различного уровня. Вопросы рационализации, повышения качества и эффективности управленческих решении актуальны для них, прежде всего из-за большого давления на предприятие со стороны его внешней среды, характеризуемой обострением конкуренции, повышением сложности и неопределенности условий хозяйственной деятельности, ухудшением предсказуемости многих ее факторов, ростом риска, удорожанием ошибок, более тяжелым характером экономических последствий. Важнейшим резервомповышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации.Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу.Объектом исследования является ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт».Целью курсовой работы является изучение факторов, влияющих на эффективность принимаемых решений.
Предметом курсовой работы является эффективность принимаемых решений на примере ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт».
Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач: изучить основные принятия управленческих решений; классифицировать полученные знания; проработать профессионально-ориентированную информацию по повышению качества принимаемых решений; сравнить различные подходы авторов к применению теории на практике; использовать полученные знания для повышения качества решений.
ГЛАВА 1 СУЩНОСТЬ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
1.1Принципы и основные понятия процесса принятия управленческих решений
Основными принципами принятия управленческих решений являются: 1) принцип системности. Многие предприятия работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому что, либо не были оптимальнымипринятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из-за того, что было «забыто» нечто существенное. Принцип системности как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.
2) принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Суть его состоит в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.
В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки стандартной, изучается возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случаях решения.
3) принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы, когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов. 4) принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в том, чтобы принятое руководителем «решение» автоматически (то есть обязательно, причем в максимально короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию.
Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, даже самое хорошее решение может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается.
5) принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации. 6) принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то об эффективном решении остается толькомечтать. Вышестоящий руководитель, который связывает “по рукам и ногам” нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.
7) принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц).
8) принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать.
Данный принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и ответственности между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.
9) принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения.
В процессе творческого решения проблем выделяют и описывают пять стадий: изучение проблемы, выработка идей, отсев примененных идей, планирование нововведений, обратная связь и анализ.
10) принцип своевременности. Он ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало. Напрашивается аналогия со стрельбой по движущейся мишени. Преждевременный выстрел здесь столь же «результативен», как и выстрел, сделанный с опозданием. 11) принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе — коллективную ответственность и право. Однако на самом деле они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в данном случае выражается в неявной форме, хотя она может проявиться и более явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предложений).
12) принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что участвовать в решении производственных проблем — не их дело. Такой подход формирует и закрепляет известный стереотип мышления: «Наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает». У этого стереотипа есть подлинно-трагическая сторона: работники могут выполнять работу, зная, что она ведет к ошибочным результатам.
Эффективность – относительный эффект, результативность процесса или операции, определяемый как отношение эффекта к затратам, обусловившим его появление.
Разработка эффективных управленческих решений для обеспечения конкурентоспособности продукции и организаций на рынке, формирование рациональных организационных структур, правильная кадровая политика, регулирование социально-психологических отношений в организации и создание положительного имиджа.
Принятие решений в управлении организацией осуществляется менеджерами на разных уровнях и полностью формализовано, поскольку решение принадлежит не одному человеку, а целому подразделению или организации. Как правило, решения должны приниматься в случае возникновения проблемной ситуации, для чего руководители соответствующего уровня должны быть наделены полномочиями и нести ответственность за состояние дел на контролируемом объекте. Очень важным условием положительного влияния решения на работу организации является его горизонтальная и вертикальная совместимость с предыдущими решениями.
В целом управленческое решение (индивидуальное или групповое) определяет программу действий команды по эффективному решению проблемы на основе знания объективных закономерностей управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.
1.2 Классификация управленческих решений
В процессе управления предприятиями принимается очень много разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Выделим некоторые общие признаки, позволяющие это множество классифицировать. При построении любой классификации необходимо соблюдать требования к классификационным признакам, главными из которых являются: постоянство, существенность и наблюдаемость.
Управленческие решения различаются:
1. По сложности: простые и сложные.
2. По частоте принятия: на одноразовые и повторяющиеся.
3. По степени участия специалистов: коллективные, коллегиальные и на индивидуальные.
4. По времени управления: на стратегические, тактические, оперативные.
5. По содержанию управленческого процесса: на социальные, организационные, экономические, технические.
6. По широте охвата: общие (касающиеся всех специалистов сотрудников) и узкоспециализированные.
7. По функциям управления: плановые, организационные, контрольные.
8. По важности: стратегические и оперативные.
9. По степени определенности ситуации: решения в условиях определенности, решения в условиях риска, решения в условиях неопределенности.
10. По степени структурирования: хорошо структурированные и слабоструктурированные.
11. По числу критериев: однокритериальные и многокритериальные.
12. По способу обоснования: интуитивные, основанные на суждении и рациональные.
13. По обязательности выполнения: директивные, рекомендательные, ориентирующие.
14. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация.
15. По направленности воздействия: внешние, внутренние.Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности руководителя, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Сбалансированные решения принимаются критически настроенными менеджерами, которые обращают внимание на свои действия, гипотезы и их тестирование. Обычно они приходят в голову перед тем, как принять решение. Импульсивные решения, в которых авторы легко создавали бесконечное количество разных идей, но не могли должным образом их проверить, прояснить и оценить. Решения оказываются недостаточно обоснованными и ненадежными, они принимаются «издевательски», «издевательски».
Инертные растворы - результат тщательного поиска. Напротив, в них преобладает контроль и отточенность идей, поэтому в таких решениях сложно найти оригинальность, яркость и новизну.
Рискованные решения отличаются от импульсивных решений, потому что их авторам не нужно тщательно обосновывать свои гипотезы и могут не бояться никаких опасностей, если они верят в себя.
Тщательные решения характеризуются тщательной оценкой всех вариантов менеджером, сверхкритичным подходом к делу. Они отличаются новизной и оригинальностью, хотя и немного более инертны.
Типы решений в списке в основном принимаются в процессе оперативного управления персоналом. Рациональные решения принимаются на основе методов экономического анализа для стратегического и тактического управления различными подсистемами системы управления. 1.3 Методы оценки эффективности управленческих решенийПонятие «эффективность решения» можно рассматривать как результативность разработки и реализации управленческих решений, которые соответствуют двум этапам процесса принятия управленческих решений.
При всех сложностях оценки эффективности управления теоретические, методологические и методологические подходы к оценке эффективности отдельных действий разработаны больше, чем управление в целом.
Таким образом, существует методика оценки эффективности внедрения новых технологий, автоматизированных систем управления.
До недавнего времени для характеристики экономической эффективности государственного управления использовался обобщенный показатель, в том числе - национальный доход (вновь созданная стоимость) за определенный период, на отраслевом уровне - показатель производительности труда, уровень предприятия - выгода.
Одним из широко известных методов оценки эффективности управления является использование понятий «эффективность в самом широком смысле» и «эффективность в самом узком смысле». В самом широком смысле эффективность - это результат деятельности, достигаемой за счет работы команды в целом (включая управленческий персонал). В узком смысле эффективность отражает результативность управленческих практик. Для характеристики эффективности того или иного чувства используется система обобщенных показателей и индивидуальных показателей экономической и социальной эффективности.
Последовательность проведения расчетов в рамках данного подхода показана на схеме (рисунок 1.1).
Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели:
Эффективность ресурсная:
Рисунок 1.1 - Схема расчетов по оценке эффективности управления
Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много (более 60-ти).
Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.
Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть: степень выполнения заказов потребителей;доля объема продаж фирмы на рынке и др.
Частными показателями социальной эффективности являются:своевременность выполнения заказа; полнота выполнения заказа;оказание дополнительных услуг; послепродажный сервис и др.
Обобщенные показатели социальной эффективности в узком смысле: доля решений, принятых по предложению сотрудников, количество сотрудников, задействованных в выработке управленческих решений.
К индивидуальным показателям социальной эффективности относятся: уровень технической оснащенности управленческого труда, текучесть кадров, уровень квалификации персонала и др.
Также законно оценивать эффективность отдельных функций управления: планирование, организация, мотивация, контроль (работа отдельных отделов администрации). Для этого также используется набор показателей, отражающих характеристики деятельности для каждой функции управления. Так, например, в соответствии с функцией планирования оценивается степень достижения целей (плановых задач); по функциям организации - оснащение предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации - методы воздействия на команду (награды, штрафы, их соотношение); по контрольной функции - количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.
Эффективность управления можно оценить в разные календарные периоды (месяцы, кварталы, годы). Динамика этих показателей, а также сравнение с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в схожих природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать выводы об эффективности управления.
Конкретный подход к служебной аттестации является правомерным как для характеристики работы общей администрации, так и для оценки конкретных решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, которая отражается в сумме решений, принятых и реализованных в прошлом. Во втором случае указанная методика оценки больше подходит для оценки индивидуальных управленческих решений. Эта схема может использоваться, например, для оценки эффективности стратегических решений. Оценка эффективности тактических решений позволяет немного упростить расчет, нежели в таком глобальном варианте.
Еще один метод оценки эффективности управленческих решений, направленный на использование количественных показателей и конкретных показателей качества. Давайте посмотрим на это в связи с маркетинговой деятельностью торговой организации. Заранее отметим исходные кейсы методологического характера.
Во-первых, эффективность маркетинга отражается в эффективности коммерческих решений, принимаемых на основе материалов текущих исследований спроса. Под эффективностью мероприятий (проводимых в рамках решения) понимается компенсация затрат на их организацию и проведение и полученных результатов.
Во-вторых, использование в оценке понятия кумулятивного экономического эффекта правомерно, поскольку в достигнутые результаты учитывается доля труда работников разных специальностей (товароведов, продавцов и т. д.). В целом можно рассчитать экономический эффект, который можно связать только с деятельностью маркетинговой службы (например, при оценке эффективности разработанного прогноза спроса и оборачиваемости).
В-третьих, хозяйственные организации, действующие на рынке, с одной стороны, нацелены на выполнение миссии по удовлетворению потребностей потребителей, с другой - на улучшение экономических показателей своей деятельности. Следовательно, оценка эффективности решений включает расчет социальной и экономической эффективности; В-четвертых, точный расчет эффективности решений требует строгого учета доходов и расходов по определенным группам товаров, что очень сложно. Отсюда и так называемые конкретные цифры - прибыль 1 млн руб. Затраты на оборот и обращение на 1 млн. Товарно-материальных ценностей (или 1 тыс. руб. В обращении).
Влияние коммерческих решений отражается в самом общем виде, и прежде всего на количественном уровне, в увеличении товарооборота, ускорении товарооборота и уменьшении запасов.
Конечный экономический результат - увеличение доходов организации или предприятия (объема загруженности) и снижение затрат.
Таким образом, по теоретическому разделу можно сделать следующие выводы: принятие решения - это не разовый акт, а результат процесса, имеющего определенную длительность и структуру. Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленная на решение проблем организации и анализ ситуации, создание альтернатив, выбор лучшего и его реализация.
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «ЛУКОЙЛ-ЮГНЕФТЕПРОДУКТ»
2.1 Общая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» — дочернее предприятие ПАО «ЛУКОЙЛ» на Юге России, - представляет собой сеть автозаправочных станций (АЗС), нефтебаз и газонаполнительных станций.
Основным видом деятельности «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукта» является реализация высококачественных нефтепродуктов через розничные и мелкооптовые сети в Краснодаре, Ставрополе, Адыгее, Карачаево-Черкесии и Кабардино-Балкарии.
ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» создано 5 марта 1998 года (прежнее название: ООО «Нефтепродуктсервис», ООО «ЛУКОЙЛ-Краснодар»). После этого на балансе компании оставалось всего две АЗС. Сегодня «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» - мощное предприятие с широкой сетью АЗС и нефтегазовых компаний. В состав компании входят 233 АЗС, 7 нефтебаз и 2 АЗС.
Компания еще раз подтвердила соответствие международным стандартам в области охраны окружающей среды, охраны труда и промышленной безопасности. Перед сертификацией Компания провела аудит всех сфер деятельности, отраженных в сертификатах. По результатам аудита был сделан вывод, что внедренная и действующая в Компании Система менеджмента промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды полностью соответствует требованиям международных стандартов в области охраны окружающей среды, охраны труда и промышленной безопасности. подтверждается выданными сертификатами.
ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» темпы роста значительны. Компания достигла рекордных производственных и финансовых показателей: розничные продажи топлива выросли на 4,4% по сравнению с 2019 годом и составили 1067 тыс. Тонн. Среднесуточная реализация нефти на одной АЗС составила 13,2 тонны. Выручка от магазинов и кафе увеличилась на 28% по сравнению с 2019 годом. 2020 год стал жарким для «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукта». Среди крупных проектов, помимо динамичного роста отрасли, можно отметить еще одно: поставку топлива для олимпийского транспорта как крупного поставщика; расширение проекта АЗС до 9 объектов; Успешный запуск проекта CODO - на первом этапе в 2020 году 16 АЗС переданы в управление ИП; Широкое расширение географии производства и реализации экологически чистого экологически чистого топлива в Краснодарском и Ставропольском краях, а также в Республике Адыгея. Особое внимание было уделено обучению и обучению персонала АЗС с целью повышения осведомленности клиентов и повышения качества обслуживания. За отчетный период ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» направило 2,4 млрд сомов в бюджеты и внебюджетные фонды всех уровней.
2.2 Функциональная и организационно-управленческая структура предприятия ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»
Процесс работы любой системы - взаимодействие этих элементов с учетом имеющихся ресурсов в разрезе времени и пространства обеспечивает реализацию поставленных целей под воздействием внешних возмущений.
Функциональная структура предполагает специализацию отделов для выполнения отдельных функций управления на всех уровнях. Такая организация значительно повысит качество управления за счет специализации менеджеров; Вместо универсальных менеджеров появятся грамотные профессионалы своего дела.
Деятельность предприятия можно рассматривать как совокупность различных функциональных направлений. Деятельность этих направлений отражается в функциональных процессах. В таблице 1.1 приведены функциональные характеристики предприятия и функциональные области, которые отличаются от процессов, которые в них происходят.
Таблица 2.1 Функциональные области управления и процессы, протекающие в них
Таблица 1.1
Функциональные области управления и процессы, протекающие в них
№ Функциональная область управления Процессы, протекающие в функциональной области
1. 2. 3.
1. Управление функционированием 1.1.Разработка стратегических планов.
1.2.Связи с внешней средой.
1.3.Принятие управленческих решений.
1.4.Формирование приказов и распоряжений.
2. Управление подготовкой производства 2.1. Расчет нормативов.
2.2. Управление качеством работ.
2.3. Контроль за технологией.
2.4. Планирование производственных мощностей.
3. Управление производством 3.1. Управление качеством оказываемых услуг.
3.2. Управление котельным оборудованием.
3.3. Составление сводок и графиков выполняемых работ.
4. Управление планово-экономическим планированием 4.1. Планирование производственных мощностей.
4.2. Составление схемы размещения рабочей силы.
4.3. Определение режима работы предприятия.
4.4. Анализ резервов хозяйственной деятельности.
4.5. Финансовое планирование.
4.6. Управление капитальными вложениями.
4.7. Управление фондами предприятия.
5. Управление кадрами 5.1. Планирование численности работающих.
5.2. Комплектование штатов.
5.3. Планирование отпусков.
5.4. Составление штатного расписания.
5.5. Подготовка приказов.
5.6. Учет движения кадров.
6. Бухгалтерия 6.1. Кредитование, дебетование.
6.2. Движение денежной наличности.
6.3. Производственный учет.
6.4. Анализ прибыли.
6.5. Движение материальных и товарных ценностей.
6.6. Исполнительные сметы отчетов.
6.7. Начисление заработной платы.
6.8. Подготовка отчетов для налоговой службы.
7. Управление сырьем и материалами 7.1. Определение потребностей в материалах, ресурсах и комплектующих.
7.2. Контроль за хранением и качеством материалов.
7.3. Составление отчетов и документаций.
7.4. Закупочная деятельность.
7.5. Учет движения материалов и оборудования.
7.6. Связь с поставщиками.
7.7. Заключение договоров.
8. Автоматизация задач управления 8.1. Постановка задач.
8.2. Разработка задач.
8.3. решение задач.
Общая характеристика организационно управленческой структуры предприятия ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»
Полный жизненный цикл управления включает в себя все ключевые функции управления. Классификация ключевых управленческих функций основана на полной приближенной модели жизненного цикла управленческих решений - прогнозировании. Определены основные направления объекта управления, потребности и возможности внешней среды, возможное будущее состояние объекта. Фаза прогноза охватывает период 5-20 лет.
Одной из основных функций управления является планирование, которое в свою очередь делится на: - долгосрочное - определяет конечные цели предприятия, средства и способы их достижения. При этом решаются вопросы специализации организации, определения товарного ассортимента. В результате долгосрочного планирования контрольные цифры и задания для основных подразделений предприятия распределяются в течение года;
- определяет текущие цели и средства их достижения в текущих ограниченных условиях. Решаются вопросы создания годовых программ, определения необходимых транспортных, трудовых, финансовых и иных ресурсов;
- определяет оперативные и календарные, краткосрочные планы, отличается спецификацией ключевых показателей. Другими словами, решается проблема распределения основных элементов производственных процессов.
Организация обмена между всеми уровнями управления, подразделениями, объектами и внешней средой предприятия осуществляется с помощью коммуникационной функции.
Корректирующая функция направлена ​​на устранение существенных несоответствий в производственной системе. В свою очередь, регулирование можно разделить на:
- оперативное выделение производственных ресурсов под значения текущего несоответствия; - поиск комплекса необходимых и достаточных мер по устранению расстройства;
- при необходимости восстановить производственные графики при достижении исходных показателей. Учет, контроль и анализ - неотъемлемые части общего управления.
Учетные, контрольные и аналитические функции предоставляют информацию о текущем состоянии объекта управления, которая будет использоваться в будущем для разработки мер контроля. В свою очередь, учетная информация делится на две группы в зависимости от временной иерархии: оценка закономерностей работы объекта и учет шоков в производственном процессе и информация об обстоятельствах их возникновения. Информация о схемах используется для выбора следующих целей и основных способов их достижения, а информация о хаосе используется для выполнения регулирующих функций. Исполнительная функция устанавливает постоянные и временные связи между всеми конструкциями объекта, определяет порядок и условия их эксплуатации. При выполнении этой функции развитие структур и функций управления предприятием, развитие автоматизированных технологий управления информацией, выбор и реализация экономических, моральных и материальных стимулов, установление прав и обязанностей и т. д.
Под управлением понимают целенаправленное воздействие системы управления, обеспечивающее поддержание и улучшение функционирования управляемого объекта в соответствии с имеющейся программой или целью. В общем случае можно предполагать наличие нескольких вариантов управления с учетом имеющихся в реальной ситуации ограничений. Как и любая, организационно - управленческая структура, ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный.
На высшем уровне управления принимаются самые общие решения по управлению предприятиями, выполняются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На промежуточном уровне решения высокого уровня детализируются и преобразуются в конкретные планы с текущим планированием, обменом информацией между старшим и нижним уровнями управления, контроля, управления производством и потоком ресурсов. Результатом деятельности сотрудников на операционном уровне является выполнение производственной программы, управление первичным и вторичным производством, оперативное управление и функции местного надзора.
В таблице 2.2 приведен список подразделений предприятия. Таблица 2.2
Список подразделений предприятия
№ Наименование подразделения
1 2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
Генеральный директор
Главный инженер
Заместитель генерального директора по эксплуатации компрессорных станций
Зам.генерального директора по эксплуатации подземного хранилища нефтепродуктов
Зам.генерального директора по капитальному строительству
Зам.генерального директора по экономике
Зам.генерального директора по быту и снабжению
Зам.генерального директора по связям с общественностью
Бухгалтерия
Юридический отдел
Служба безопасности
Отдел кадров и трудовых отношений
Аппарат при руководстве
Технический отдел
Отдел главного механика
Отдел главного энергетика
Производственный отдел КИП и А, АСУ, информатики и метрологии
Производственный отдел по телемеханике и связи
Центральный междугородний узел связи
Производственно-диспетчерская служба
Производственный отдел по эксплуатации средств электрохимзащитыОтдел капитального ремонта и инвестиций
Проектно – сметное бюро
Отдел плановой организации труда и зарплаты
Финансовый отдел
Лаборатория химического анализа
Отдел договоров и расчетов
Производственный отдел по непрофильным видам деятельности
Отдел социального развития
Канцелярия
Хозяйственная группа
2.3 Анализ целей, стоящих перед предприятием и выявление проблемных ситуаций в принятии управленческих решений
Под целью понимается информативная картина желаемого состояния или результата действия. Как правило, цели устанавливаются в виде общих целевых параметров для всей системы, поэтому мы должны быть более подробными и конкретными по мере того, как мы опускаемся ниже уровня иерархической структуры системы. Следует отметить, что чем яснее цели системы, тем проще выбрать средства для их достижения. Эти цели намного сложнее, и поэтому есть необходимость их разделения. Эта возможность создается методами построения деревьев.
На первом этапе формируется глобальная цель администрирования. Формулировки глобальных целей организации либо реструктурируются на основе анализа программных документов, либо, как правило, являются сложными и требуют уточнения и уточнения, т. Е. это может быть выражено набором простых подцелей методом декомпозиции. При этом следует соблюдать следующие основные принципы, обеспечивающие построение итоговой идеально-иерархической и в то же время максимально простой модели:
- принцип полноты (достижение единицы в результате декомпозиции, должны быть достаточные условия для реализации цели декомпозиции).
- Принцип суперпозиции подгрупп (в случае декомпозиции необходимо попытаться сделать подгруппы одного уровня относительно независимыми, так как это упрощает структуру организации.
В условиях независимости потерянная цель - это дополнительная сумма подцелей.
- Принцип конечного распада (результатом распада должно быть конечный итог. Алгоритм декомпозиции должен выполнять последние шаги). Также следует помнить, что система достигает цели не сама по себе, а через подсистемы, которые ее составляют.
Дерево строится по иерархической структуре и в то же время повторяет ее. Выявление проблемных ситуаций. Выявление и постановка проблемной ситуации - один из самых сложных и ответственных этапов предпроектного обследования предприятия. Самый важный шаг в решении этой проблемы - четко сформулировать текущую проблемную ситуацию. Задать правильный вопрос так же важно, как и получить правильный ответ. Действительно, было принято решение разрешить проблемную ситуацию. Проблемная ситуация возникает при несоответствии желаемого и фактического состояния системы (процесса, объекта). Решение проблемы - самый важный шаг в решении проблемы. Хорошо сформулированную задачу можно считать частично решенной.
ГЛАВА 3 ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «ЛУКОЙЛ-ЮГНЕФТЕПРОДУКТ»
В реальных условиях предприятие ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» имеет множество проблем. Необходимо выделить основные, первичные проблемы. Устранение первичных проблем всегда содействует устранению многих второстепенных, вторичных проблем. Сформированные основные проблемы и средства их достижения сведем в таблицу 2.3 документов.
Таблица 2.3
Проблемные ситуации и методы их разрешения
№ Проблемная ситуация Способы решения
1 Трудоемкость обработки информации 1.1.Унификация документов.
1.2.Автоматизация задач управления.
2 Низкое качество используемой документации 2.1. Стандартизация форм используемой документации.
2.2. Автоматизация получения документации.
2.3. ?