Роль конкуренции в стратегическом развитии предприятия

Введение. В настоящее время отдельные предприятия находятся в кризисном состоянии, требующем радикальных мер по их восстановлению. Для того, чтобы возобновить обстановку на предприятии, восстановить внутреннюю сбалансированность и целостность производства, необходима целенаправленная, скоординированная деятельность на всех уровнях управления. Именно стратегическое управление призвано обеспечить достижение этой цели в условиях неопределенной и динамично изменяющейся внешней среды. При этом координация процессов внедрения, функционирования и развития системы стратегического управления в организации выдвигается в качестве основной задачи, обеспечивающей достижение конкурентных преимуществ предприятия.
Актуальность выбранной темы определяется тем, что идет быстрое нарастание интереса к стратегическим аспектам управления. Это является сегодня одной из новых и наиболее знаменательных особенностей российского бизнеса. Если в 1990-е годы для него в целом были характерны стратегии выживания и адаптации, то в последние несколько лет резко возросло значение стратегического поведения, позволяющего предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. На фоне роста конкуренции на внутреннем рынке и интеграции страны в мировое хозяйство эта тенденция, очевидно, будет только усиливаться.
Цель работы – выявить роль конкуренции в стратегическом развитие предприятия.
Задачи данной курсовой работы:
Раскрыть понятие "конкурентная стратегия";
Рассмотреть основные типы стратегий достижения предприятием конкурентных преимуществ;
Рассмотреть процесс реализации стратегии;
Разработать конкурентную стратегию для конкретного предприятия.
Объект исследования в рамках данной курсовой работы – ООО "Вологда-Ижмаш-Сервис". Компания осуществляет свою деятельность в области продажи автомобилей и запчастей.
Предметом исследования является конкурентная стратегия ООО "Вологда-ижмаш-сервис". В рамках курсовой работы будет произведен сравнительный анализ конкурентов ООО " Вологда-Ижмаш-Сервис". Исходя из сделанного анализа существующей стратегии предприятия, будет выявлены рекомендации и мероприятия по достижению конкурентоспособности и её эффективность.
Эмпирической базой для исследования послужили внутренние документы компании ООО "Вологда-Ижмаш-Сервис", действующее законодательство РФ, научные труды отечественных ученых и материалы, опубликованные в периодических изданиях.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Конкурентная стратегия предприятия1.1 Понятие и виды конкурентных стратегийОсновой рыночных отношений является конкуренция предприятий, как производителей продукции за рынок сбыта своей продукции с целью получения финансовых результатов (доходов, прибыли).
В соответствии с законом "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности" конкуренцию можно определить, как "состязательность организаций при осуществлении своей основной деятельности, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможности друг друга воздействовать на общие условия деятельности на данном рынке и стимулируют предложение тех услуг, которые необходимы потребителю".
Из общей экономической теории известно, что любой рынок, независимо от его принадлежности, действует на основе трех основных категорий [6, с.16]:
цены на товары (услуги);
взаимодействие спроса и предложения (конъюнктура рынка);
конкуренции.
В настоящее время экономическое развитие, характеризующееся ведущей значимостью технико-технологических факторов, повышением эффективности производства, борьбой за потребителя и качеством товаров и услуг, усилением конкуренции и принуждением экономических субъектов к рассмотрению вопросов, связанных с формированием и разработкой их стратегий в качестве приоритетных [5, с.112].
Чтобы начать разработку правильной конкурентной стратегии, руководство компании должно сначала ответить на два вопроса. Во-первых, насколько привлекательна отрасль, к которой принадлежит данная компания с точки зрения долгосрочной рентабельности. Не все отрасли предлагают равные возможности для долгосрочной прибыльности. Во-вторых, какие факторы определяют относительную конкурентную позицию и стратегию компаний на рынке сбыта продукции. В большинстве случаев некоторые компании являются более прибыльными, чем другие, независимо от размера капитала или состояния менеджмента.
Однако поиск ответов на эти вопросы не исчерпывает проблемы выбора конкурентной стратегии. Будучи в очень привлекательной отрасли, компания может не иметь высокой прибыли, если она выбирает плохую конкурентную позицию. И наоборот, компания, находящаяся в отличной конкурентной позиции, может оказаться в неприбыльной отрасли, и любые попытки улучшить ее положение будут неэффективными.
В общем, бизнес-стратегия представляет собой подробный, всеобъемлющий план намерений организации, направленных на достижение заранее определенных целей путем распределения ограниченных внутренних ресурсов (по организационным подразделениям, функциям, регионам, продуктам или технологиям) с учетом их позиции и изменениями внешней среды.
Конкурентная стратегия это обобщенная модель действий и набор правил, которые должны служить руководством для предприятия при принятии решений для достижения и поддержания долгосрочной конкурентоспособности.
Стратегия устанавливает определенную структуру, позволяющую идентифицировать и оценивать изменения внешних и внутренних условий развития системы и потребности в ее улучшении, обусловленные этими изменениями.
Стратегия как средство достижения долгосрочных целей подчеркивает прогноз поведения внешней среды и, в связи с этим анализ возможностей для функционирования и развития предприятия. Стратегия адаптируется к изменениям внешней среды и мобилизует ресурсы предприятия, направляя их на достижение своих целей.
Конкурентная стратегия это долгосрочный план, включающий набор инструментов и методов, направленных организацией для достижения поставленных целей в достижении превосходства над конкурентами в предоставлении товаров и услуг.
Один из основных подходов к разработке конкурентных стратегий определяется двумя факторами: целями, которые компании преследуют на рынке и основой конкурентного преимущества [1, с.23].
Внешние ограничения предприятия определяются его отраслью и более широким окружением. Возможности и угрозы в отрасли характеризуют конкурентную среду, присущие ей риски и потенциальные выгоды. Социальные ожидания отражают воздействие на предприятие таких факторов, как государственная политика, социальные отношения, общественные нравы и многое другое. Эти факторы должны приниматься во внимание при разработке реалистичного набора целей и средств. Адекватность конкурентной стратегии может быть определена путем проверки предлагаемых целей и средств на согласованность.
Конкурентное преимущество возрастает с превышением потребительской ценности, которую компания может создать для покупателей своей продукции, над затратами на ее создание. Ценность — это то, за что покупатели готовы платить. Большая ценность вытекает из того, что производитель предлагает меньшую цену, чем конкуренты, за эквивалентные блага, или из уникальных преимуществ товара или услуги, которые перевешивают более высокую цену.
На начальном этапе выработки конкурентной стратегии необходимо провести структурный анализ отрасли. Решающий фактор привлекательности компании — это прибыльность отрасли. Кроме того, конкурентная стратегия должна вырастать из понимания правил конкуренции, которые определяют привлекательность компании [12, с.63].
Конечная цель конкурентной стратегии - правильное использование этих правил, а в идеальном случае - изменение этих правил в пользу фирмы. В любой отрасли правила конкуренции определяются основными конкурентными факторами, сформулированными американским экономистом М. Портером.
появлением новых конкурентов;
угрозой товаров-субститутов;
конкурентными преимуществами покупателей;
конкурентными преимуществами поставщиков;
конкуренцией среди уже существующих производителей.
Степень воздействия этих факторов варьирует от отрасли к отрасли и может изменяться по мере их развития. В отраслях, где все факторы благоприятны, многие конкуренты получают хорошую прибыль. Но в отраслях, где неблагоприятное воздействие одного или более факторов достаточно интенсивно, немногие компании получают хорошие прибыли, несмотря на усилия их менеджмента.
Прибыльность отрасли зависит не только от высокой цены товара или от использования в производстве высоких технологий. Например, такой бизнес, как торговля нефтью, очень прибылен, в то время как высокотехнологичные отрасли (например, производство персональных компьютеров или средств кабельного телевидения) не приносят высокой прибыли для многих участников [18, с.5].
Формирование рыночной экономики в России сопровождается радикальными изменениями в хозяйственной деятельности предприятий. Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции, усиление конкуренции заставляют, в конечном счете, хозяйствующие субъекты по-новому смотреть на комплекс вопросов, связанных с формированием и развитием стратегий их деятельности.
Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу.
Для небольших организаций, типичных, например, для автомобильного рынка, конкуренция является одним из наиболее вероятных источников проблем. Однако не исключено, что конкуренты, в том числе и крупные компании, имеющие большой запас ресурсов, не в состоянии реализовать значительную часть своих возможностей или полностью удовлетворить запросы клиентов [2, с.64].
Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.
Действующие на предприятии стратегии являются выигрышными, если их основой является конкурентное преимущество. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества: производить высококачественную продукцию, организовывать отличное обслуживание клиентуры, предлагать более низкие цены, чем у конкурентов, иметь более удобное географическое положение, обеспечивать разработку новой продукции в более короткие сроки, иметь хорошую репутацию, обеспечивать клиентам дополнительные ценности за их деньги [19, с.16]. При этом, чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, предприятие должно предлагать клиентам то, что они считают наиболее приемлемым для себя.
Стратегия конкуренции предприятии должна включать в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые оно использует для привлечения клиентов, ведение конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке.
В основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества, которые позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для данной отрасли или данного рыночного сегмента и завоевывать прочные позиции на рынке [23, с.224]. Поэтому важными в данном отношении являются именно стратегии - достижения конкурентных преимуществ или конкурентные стратегии.
1.2 Общие конкурентные стратегииСтратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде.
Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества [20, с.98]. Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.).
Рассмотрим особенности основных стратегий достижения конкурентных преимуществ.
Стратегия минимизации издержек
Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Продукция при этом может продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.
Преимущество низких издержек создает относительно эффективную защиту против пяти конкурентных сил М. Портера (соперничество между конкурирующими продавцами одной отрасли; конкуренция со стороны услуг, производимых предприятиями других отраслей, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены; угроза входа в отрасль новых конкурентов; экономические возможности и способности предприятий; экономические возможности и способности потребителей).
Практика показывает, что данная стратегия часто выбирается на практике как российскими, так и зарубежными фирмами, но в нашей стране трудно достичь максимального эффекта в связи с высокими темпами инфляции и рядом существенных проблем внутреннего характера деятельности фирм [3, с.84].
Стратегия дифференциации
Цель стратегии дифференциации (или ее разновидностей: дифференциации продукта, персонала, сервиса или имиджа) - это или придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар как более качественный от предложений конкурентов; или предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемым товарам; или наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов; или создание более выгодного имиджа фирмы, рекламной марки продуктов, т.е. бренда.
Преимущества бренда заключаются в том, что фирмам с брендом проще и дешевле проникнуть на новые рынки, чем их конкурентам, а также брендовый товар можно продавать дороже, чем не брендовый аналогичный по качеству продукт. Среди всех разновидностей стратегии дифференциации в современных условиях на первый план выходят стратегия нового подхода к качеству продукции (услуг) и стратегия управления знаниями или использования интеллектуального потенциала персонала фирмы.
Стратегия фокусирования
Стратегия фокусирования - специализации на нуждах различных групп покупателей, строится без стремления обхватить весь рынок. Цель стратегии - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство в минимизации издержек, но только в рамках целевого сегмента.
В результате стратегия фокусирования может быть представлена либо стратегией фокусированного лидерства по издержкам, либо стратегией фокусированной дифференциации.
Фирмы заставляет выбирать эту стратегию либо недостаток ресурсов, либо усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Поэтому желательно выбирать такую рыночную нишу, которая имеет потенциал роста, не переполнена конкурентами, размер ниши обеспечивает необходимую прибыльность. Конкурентная ниша при этом может быть определена на основе географических критериев, наличия специальных требований к продукции (услугам), их основным характеристикам и т.д. Другими словами, выбирая эту стратегию, фирма концентрирует свою деятельность на относительно небольшой группе потребителей, части товарного ассортимента или на определенном аспекте деятельности.
Стратегия инноваций
Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Фирмы, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах и получают возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным фирмам [4, с.62].
По статистике деятельность по созданию инноваций характеризуется высоким уровнем риска, фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо небольшим венчурным предприятиям.
Стратегия оперативного реагирования
Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (технологические, потребительские и иные). Фирма, выбравшая данную стратегию, прилагает все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию продукции на рынке. Если она это сделает быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара (услуги). Данная стратегия в самом простейшем варианте реализуется фирмами-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей. В самом сложном варианте - фирмами, которые создали соответствующую корпоративную культуру фирмы, нацеленную на постоянные новшества.
Стратегия синергизма
Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне фирмы в целом и которое, в конечном счете, проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления).
Стратегия синергизма предполагает реализацию связанной или несвязанной диверсификации деятельности, т.е. или усиление позиций в отрасли за счет горизонтальной или вертикальной интеграции или проникновение в другие области, не связанные с отраслевым производством.
Таким образом, любая конкретная организация должна для себя четко решить, какой вид конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально может быть достигнуто, учитывая, что, по существу, указанные стратегии являются альтернативными.
Глава 2. Анализ конкурентного состояния предприятия на примере ООО "Вологда-ижмаш-сервис"2.1 Характеристика и анализ деятельности ООО " Вологда-Ижмаш-сервис"ООО "Вологда-Ижмаш-Сервис" - торговая фирма по продаже автомобилей и запчастей, зарегистрирована 10.06.02. Компания является официальным дилером компании "ИЖ-Авто". Виды деятельности, осуществляемые данным предприятием представлены в табл.1.
Таблица 1 Услуги, оказываемые ООО " Вологда -Ижмаш-Сервис"
Продажа товаров
Автомобили
Запчасти (продажа, установка) ИЖ ODA, FABULA
Москвич, ВАЗ
Услуги
Ремонт, техобслуживание Регулировка колес, жестяные, малярные работы, ремонт двигателей, коробок передач, ремонт автоэлектрики, карбюраторов
Гарантийное, послепродажное обслуживание автомобилей ИЖ, продажа, установка автозвука и сигнализаций
Подразделения
Магазин
СТО, сервисный центр, мастерские Запасные части
ТО и Р ИЖ, Москвич
Управлением предприятия в целом занимается генеральный директор. В его ведении находятся вопросы стратегического характера.
В статусе официального дилера ООО "Вологда-Ижмаш-Сервис" выполняет следующие функции:
Обеспечивает развитие взаимосвязей с потребителями товаров;
Выполняет работу по покупке или продаже товаров оптом;
Изучает конъюнктуру и тенденции развития рынка, цены и спрос на товары и предоставляемые услуги;
Выясняет запросы и мнения потребителей о них.
Разъясняет покупателям преимущества определенного вида товаров или услуг в сравнении с аналогичными им;
Подготавливает необходимые документы по купле-продаже, на получаемые и отправляемые товары, а также для заключения договоров с юридическими и физическими лицами;
Анализирует информацию о надежности клиентов и компаний, участвующих в инвестиционной деятельности, особенности и ожидаемые изменения товарного и финансового рынков, консультирует клиентов о состоянии и перспективах их развития;
Способствует сокращению сроков реализации товаров и предоставления услуг, увеличению объема продаж, числа клиентов, в том числе постоянных, систематически обращающихся за товаром либо услугой, улучшению качества обслуживания клиентов, расширению услуг, сокращению транспортных затрат;
Изучает поступающие жалобы на продаваемый товар и предоставляемые услуги, принимает меры по предупреждению их возникновения, а также случаев причинения клиентам материального ущерба;
Обеспечивает соблюдение действующих стандартов и норм по организации хранения, сбыта и транспортировки товара, а также принятие мер по совершенствованию (ускорению) сбытовых операций;
Участвует в организации рекламы, пропаганде достоинств продаваемого товара, его потребительских свойств, преимуществ предлагаемых услуг, в подготовке образцов товаров, описаний услуг.
Основные технико-экономические показатели для анализируемого предприятия представлены в таблице 2.
Таблица 2 Основные экономические показатели деятельности ООО "Вологда-Ижмаш-Сервис"
Показатель 2019 2020 Темп роста,%
Выручка от продажи, тыс. руб. 110889 129338 116,6
Себестоимость продаж, тыс. руб. 91951 120232 130,8
Прибыль от реализации, тыс. руб. 18938 9107 48,1
Затраты в рублях на рубль реализованной продукции, руб. 0,83 0,93 112,1
Балансовая прибыль, тыс. руб. 16549 10446 63,1
Объем товарной продукции, тонн 103064 109324 106,07
Среднесписочная численность, чел.
в т. ч. рабочих, чел. 264
185 342
201 121,4
108,65
Фонд оплаты труда, тыс. руб. 12418 20334 163,7
Выплаты социального характера, тыс. руб. 500,4 744,2 148,7
Среднемесячная заработная плата, руб. 2843 3366 118,39
Ввод новых основных фондов, тыс. руб. 8310 3114 37,5
Чистые активы, тыс. руб. 29144 35046 120,3
Балансовая прибыль в отчетном году по сравнению с предыдущим годом сократилась на 36,9% и составила 10446 тыс. руб. Данное изменение связано со значительным ростом внереализационных расходов.
Рост численности работников приводит, как говорилось выше, к повышению производительности труда, и как следствие, увеличивается объём товарной продукции (+6,07%) и выручка от продаж (+16,6%) это свидетельствует о расширении сферы деятельности и о наличии перспектив дальнейшего развития.
Среднесписочная численность персонала ООО "Вологда-Ижмаш-Сервис" возросла на 21,4% по сравнению с предыдущим годом и в отчетном году составила 442 чел. Это изменение оказало соответствующее влияние на фонд оплаты труда: он увеличился с 12418 тыс. руб. в предыдущем году до 20334 тыс. руб., т.е. на 63,7%. При этом видно, что фонд оплаты труда растет опережающими темпами по сравнению со среднесписочной численностью персонала (163,7% и 121,4%, соответственно). Это связано с тем, что на предприятии используется сдельная форма оплаты труда применительно к производственным рабочим. Следовательно, рост объемов производства повлек за собой соответствующее увеличение заработной платы.
Величина выплат социального характера увеличилась с 500,4 тыс. руб. в предыдущем году до 744,2 тыс. руб. в отчетном году. Опережающие темпы роста указанных выплат по сравнению с темпом роста численности (148,7% и 121,4%, соответственно) говорят о повышении не только производительности труда работников, но и о том, что на предприятии увеличивается численность персонала, имеющего длительный стаж работы.
В 2019 году на ООО "Вологда-Ижмаш-Сервис" были введены в эксплуатацию новые основные фонды на сумму 8310 тыс. руб. В 2020 году ООО " Вологда- Ижмаш-Сервис" ввело в эксплуатацию новых основных фондов на сумму всего 3114 тыс. руб., что на 64,5% меньше, чем в предыдущем году. Данный момент говорит о том, что предприятие не приобретает новые основные фонды, а ремонтирует старые. Также следует отметить, что анализируемое предприятие берет кредиты на реконструкцию и модернизацию основных фондов.
Среднегодовая величина чистых активов в отчетном году увеличилась по сравнению с предыдущим на 20,3% и составила 35046 тыс. руб. Данный момент свидетельствует о том, что предприятию достаточно активов для продолжения своей деятельности после того, как оно рассчитается по своим обязательствам.
Таким образом, рост величины основных экономических показателей анализируемого предприятия свидетельствует о расширении сферы деятельности и наличии перспектив дальнейшего динамичного развития.
Однако анализ значений себестоимости и прибыли говорит о необходимости разработки мероприятий по снижению первого и соответственно увеличения второго показателя, например, за счет более рационального использования материальных ресурсов и денежных средств, производственных мощностей и площадей, рабочей силы и рабочего времени, а также за счет увеличения объема продаж, расширения рынка, увеличения качества продукции и услуг.
2.2 Анализ конкурентов ООО "Вологда-Ижмаш-сервис"Поскольку ООО "Вологда-Ижмаш-Сервис" осуществляет продажу и обслуживание только автомобилей отечественного производства, конкурентами можно считать автосалоны, также осуществляющие продажу легковых автомобилей-аналогов (в данном случае, это фирмы, поставляющие на Вологодский рынок автомобили ВАЗ и ГАЗ). Необходимо отметить, что все рассматриваемые автомобильные фирмы нацелены на потребителя со средним доходом.
В настоящее время в г. Вологда существует около 30 фирм, работающих на автомобильном рынке (по продаже автомобилей и запасных частей). В тоже время нельзя выделить очень крупные компании, они либо мелкие, либо средние. Приведенные ниже таблицы 3 и 4 содержат информацию, полученную в ходе обследования наиболее крупных автомобильных фирм г. Вологда.
Таблица 3 Характеристика автомобильных фирм г. Вологда
Название фирмы Продажа автомобилей Дополнительные услуги
Авто-Родео Lada, ВАЗ, ИЖ СТО, продажа запасных частей, автохимии и масел, прокат, эвакуатор, автомойка, тюнинг-центр, шиномонтаж, система дисконтных скидок
Западный Альянс Opel, Chevrolet, Lada,
снегоходы, квадроциклы, гидроциклы СТО, тест-драйв, лизинг, продажа запасных частей
ГАЗ-АТО ГАЗ Продажа запасных частей, тюнинг, антикоррозийная обработка, гарантийное и послегарантийное ТО
Анализируя данные, приведенные в таблице, мы можем сделать следующие выводы. В то время, как ООО "Вологда-Ижмаш-Сервис" осуществляет свою деятельность только по двум направлениям (продажа авто и запчастей), компании-конкуренты имеют более широкий спектр оказываемых услуг, что позволяет им занимать более устойчивые конкурентные позиции. Руководству ООО "Вологда-Ижмаш-Сервис" необходимо провести анализ эффективности оказываемых в настоящее время компанией услуг и найти пути для их расширения.
Таблица 4 Сравнительный анализ конкурентов ООО "Вологда-Ижмаш-Сервис"
Название фирмы Показатели конкурентоспособности (в баллах)
Качество продукции Ассортимент Ценовая политика Реклама Гарантия Обслуживание Общий балл
Авто-Родео 5 3,5 4,5 1,5 5 4,5 24
Западай Альянс 4,0 4,5 4,5 2,5 4,5 4,5 24,5
ГАЗ-АТО 4,0 2,5 4,0 1,5 4,0 3,0 19
Вологда-Ижмаш-Сервис 4,0 1,0 4,0 2,5 4,0 4,5 20
Таблица 4 содержит информацию сравнительный анализ характеристик предприятий-конкурентов по 5-ти бальной шкале. Данное исследование проводится с целью выявления и изучения сильных и слабых сторон конкурентов, знание которых, в свою очередь, окажет помощь в конкурентной борьбе с последующей визуализации результатов сравнения в форме многоугольника (рисунок 1).
Нами проведена оценка таких характеристик услуг компаний как качество продукции/услуг, ассортимент, ценовая политика, реклама, гарантия и обслуживание, 1 балл – самая низкая конкурентоспособность, 5 баллов – самая высокая конкурентоспособность.
Из таблицы видно, что основные недостатки конкурентов: это небольшой ассортимент, низкое качество обслуживания и практически полное отсутствие рекламы. Продавцы предлагают подождать или сделать спецзаказ, при этом могут потерять клиентов. Так как все фирмы работают с ограниченным количеством поставщиков, то в основном берут товар на реализацию. Некоторые компании, пользуясь тем, что у них уже есть постоянные клиенты, просто могут не обратить внимания на новые потребности, при этом, теряя прибыль, руководствуясь принципом "что есть то и купят". Основное преимущество практически всех конкурентов заключается в том, что они уже достаточно долгое время существуют на данном рынке, и у них есть постоянные клиенты.
Преимущество первого в том, что он предоставляет достаточно широкий спектр дополнительных услуг, включая эвакуатор и прокат. Второй набирает большое количество баллов за счет продажи не только отечественных автомобилей, но и европейских.
Если сравнивать конкурентоспособность компаний в соответствии с общей суммой набранных баллов, то лидирует компания Западный Альянс, а значит именно эта компания составляет основную конкуренцию нашей компании. Отобразим полученные данные в виде многогранника конкурентоспособности (рисунок 1).

Рисунок 1 - Многогранник конкурентоспособности предприятий
Ключ к анализу многогранника конкурентоспособности заключается в следующем. Если вершины многоугольника определенной фирмы ближе к центру, чем у конкурентов – его позиция по данному критерию самая плачевная. И наоборот, чем дальше вершины от центра, тем лучше положение фирмы.
Анализ многогранника конкурентоспособности показывает, что рассматриваемая нами компания имеет достаточно устойчивые позиции, но критерий «ассортимент» находится в слабой зоне.
Глава 3. Разработка конкурентной стратегии ООО "Вологда-Ижмаш-Сервис"3.1 Конкурентная стратегия ООО "Вологда-Ижмаш-Сервис"ООО "Вологда-Ижмаш-Сервис" придерживается в данное время стратегии фокусирования на определенном круге потребителей (клиенты со средними доходами или дохами выше средних) и стратегии минимизации издержек (продажа относительно недорогих, доступных широкому кругу потребителей автомобилей). Цель данной главы - разработать или усовершенствовать существующую стратегию с целью повышения конкурентоспособности ООО "Вологда-Ижмаш-Сервис".
В данном разделе мы рассмотрим процесс стратегического планирования.
Как известно процесс планирования состоит из следующих этапов:
1) Определение миссии организации, которая представляет собой причину ее существования. Миссия содержит следующие моменты:
задачи фирмы;
определение внешней по отношению к фирме среды (кто является клиентами фирмы и каковы их потребности).
2) SWOT - анализ.
3) Выработка стратегии.
Процесс стратегического планирования представлен на рисунке 2.
Что касается последнего этапа (выработки стратегии), можно сказать следующее. Для выбора стратеги необходимо определить, каких конкурентных преимуществ предприятие хочет достичь. В данном случае предприятию необходимо расширить границы своей деятельности (стратегия синергизма), расширить ассортимент товаров и услуг (стратегия инноваций и дифференциации). Возможный синтез данных стратегий поможет предприятию повысить эффективность работы, получить преимущества перед конкурентами.
34290072390Стратегическое планирование
ООО "Вологда-Ижмаш-Сервис"
МИССИЯ
ФИРМЫ
Внешняя среда фирмы
Потенциальные покупатели, не имеющие личного автомобиля
Владельцы отечественных автомобилей или клиенты, желающие поменять автомобиль
Задачи фирмы
Удовлетворение потребностей населения г.Вологды в передвижении на личном автотранспорте, а также в обслуживании, ремонте и модернизации личных автомобилей
SWOT – анализ
Выработка конкурентной стратегии ООО "Вологда-Ижмаш-Сервис"
00Стратегическое планирование
ООО "Вологда-Ижмаш-Сервис"
МИССИЯ
ФИРМЫ
Внешняя среда фирмы
Потенциальные покупатели, не имеющие личного автомобиля
Владельцы отечественных автомобилей или клиенты, желающие поменять автомобиль
Задачи фирмы
Удовлетворение потребностей населения г.Вологды в передвижении на личном автотранспорте, а также в обслуживании, ремонте и модернизации личных автомобилей
SWOT – анализ
Выработка конкурентной стратегии ООО "Вологда-Ижмаш-Сервис"
Рисунок 2 - Стратегический план по достижению конкурентоспособности ООО "Вологда-Ижмаш-Сервис"
3.2 Анализ конкурентоспособности ООО "Вологда-Ижмаш-сервис" с применением SWOT-анализаГлавной проблемой, стоящей перед ООО "Вологда-Ижмаш-Сервис", является повышение конкурентоспособности своей продукции и увеличение числа покупателей, посредством удовлетворения их потребностей. То есть для предприятия важно выяснить, как наилучшим образом удовлетворить данные потребности, что привлекает потребителя в аналогичной продукции других производителей и каков имидж предприятия на данный момент времени.
При анализе конкурентоспособности используют такой метод, как SWOT-анализ, позволяющий оценить текущее положение предприятия на рынке. SWOT-анализ для ООО "Вологда-Ижмаш-Сервис" представлен в таблице 5.

Таблица 5 SWOT-анализ ООО "Вологда-Ижмаш-Сервис"
Сильные стороны Слабые стороны
техническая оснащенность
хорошая ремонтная база
высоко квалифицированный персонал
грамотная кадровая политика и система мотивации персонала
мобильность и гибкость коллектива
слабая рекламная деятельность отсутствие маркетинговой работы
продажа и обслуживание только отечественных автомобилей
небольшой ассортимент продаваемых автомобилей и оказываемых услуг
Возможности Угрозы
расширение ассортимента товаров и услуг и как следствие расширение клиентуры
увеличение спроса
предоставление более широкого спектра услуг конкуренты
снижение спроса на отечественные автомобили
нестабильность рыночных отношений
изменение таможенной политики
В настоящий момент фирма придерживается стратегии сохранения своей доли на вологодском автомобильном рынке и стратегии фокусирования на определенном круге потребителей. Исследования показали, что целевой потребительской группой для автомобилей ИЖ являются мужчины и женщины возрастом от 25 до 35 лет, начинающие водители, городские жители с доходом на уровне среднего и выше среднего. Маркетинговые исследования по потребительской оценке автомобилей "ИЖ", проведённые на московских автосалонах в 2019 и 2020 годах, подтвердили наличие спроса на эти автомобили. Порядка 25% целевой группы потребителей готовы выбрать эту модель в качестве своего следующего автомобиля.
Как говорят разработчики автомобиля "ИЖ": "Мы постарались предоставить владельцу "ИЖ" примерно тот же уровень потребительских качеств, что и у зарубежных аналогов, но за существенно меньшие деньги". Из данного высказывания можно сделать вывод, что, несмотря на то, что по идее новинка должна по ценности для потребителя равняться иностранным автомобилям этого же класса, она будет существенно дешевле. Существующее соотношение цены и качества как раз и привлекает потребителей со средними доходами и доходами выше среднего.
Выводы:
1) Конкурентами на автомобильном рынке для ООО "Вологда-Ижмаш-Сервис" являются компании, осуществляющие продажу отечественных автомобилей. Основное преимущество практически всех конкурентов заключается в том, чт?