Инжиниринг бизнес-процессов риэлтерской компании

ВВЕДЕНИЕ. Каждый новый подход к стратегическому управлению предприятием должен иметь свое название (или, по крайней мере, четко относиться к определенной категории определенного подхода), а во-вторых, название должно быть более подходящим.
В то же время очевидно, что идеология стратегического подхода к управлению бизнесом должна быть лучше согласована с современными реалиями и тенденциями (по крайней мере, в ближайшем будущем) бизнес-среды - международной и российской (в силу такого подхода).
В процессе реализации таких проектов компания сталкивается с необходимостью выполнения функций, с которыми ранее не сталкивалась. На самом деле такие проекты часто создают новые процессы на достаточно высоком уровне. То есть, предприятия должны организовывать эти процессы через существующую функциональную структуру предприятия при реализации проекта, постепенно адаптируя эту функциональную структуру к существующей функциональной структуре предприятия. Осуществляет такие услуги инжиниринг — технические консультационные услуги, связанные с разработкой и подготовкой производственного процесса и обеспечением нормального хода процесса производства и реализации продукции. Компания «Миэль» - одна из крупнейших риэлторских компаний России, основанная 17 октября 1990 года не является исключением, она также активно развивает свои бизнес-процессы с помощью различных методов.
Актуальность работы состоит в том, что сегодня для многих компаний все более актуальным становится вопрос построения бизнес-процессов, в большей степени соответствующих функциям и функциональным структурам предприятия. Этот вопрос особенно актуален для компаний, реализующих проекты по внедрению современных интегрированных и многофункциональных систем автоматизации, с использованием инжиниринга.
Объект работы – «Миэль».
Предмет – инжиниринг бизнес-процессов.
Цель работы – изучить, какую значимость несет в себе инжиниринг бизнес-процессов риэлтерской компании в настоящее время. Исходя из цели работы, выделим ключевые задачи, которые предстоит решить:
1. Провести анализ структуры организации «Миэль» и изучить ее основные бизнес-процессы;
2. Рассмотреть предложения по улучшению бизнес-процессов с помощью ПО, которое необходимо разработать;
3. Оценить результаты инжиниринга и реинжиниринга;
4. Проанализировать выводы и провести эффективность анализа работы.
При написании данной работы были использованы методы исследования:
1. теоретические:
а) анализ для разделения темы на более мелкие части, чтобы лучше понять их (анализ научно-методической литературы и документальных и архивных материалов);
б) синтез для объединения ранее разрозненных понятий в одно целое.
2. эмпирические:
а) наблюдение для описания поведения изучаемого объекта;
б) сравнение для выявления в объекте новых и важных свойств.
Теоретическая основа исходит из того, что в настоящее время имеется огромное количество ученых, изучающих данную проблематику: Анохин В.В., Дейк Л.П., Исаев Р. А., Кондратьев В. и т.д.
Законодательная база исследования включает себя ряд нормативно-правовых документов: Конституция Российской Федерации, Гражданский кодекс Российской Федерации и т.д.
Информационная база – сайт «Миэль».
Структура. Курсовая работа включает введение, четыре главы, заключение и список литературы. Во введении раскрыты актуальность темы исследования, ее цель, задачи, предмет и объект, теоретическая, методологическая и информационная база и научная новизна работы. В первой главе исследованы теоретические аспекты. Во второй главе проведен анализ исследуемой темы. В третьей главе оценены результаты инжиниринга и реинжиниринга. В четвертой главе проанализированы выводы и результаты анализа. В заключении обобщены основные выводы и предложения.
ГЛАВА 1. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ «МИЭЛЬ»1.1 Организационно-экономические характеристики «Миэль»«Миэль» - одна из крупнейших риэлторских компаний России, основанная 17 октября 1990 года. Штаб-квартира находится в Москве. Полное наименование - Группа компаний «Миэль».
Владельцы и менеджеры: Григорий Куликов (первый заместитель директора), Ольга Кретова (основатель группы компаний «Миэль»).
Основными направлениями деятельности на рынке недвижимости являются брокерская деятельность, консалтинг, управление активами и развитие сети франчайзинговых офисов [3, c. 56-72].
Количество офисов в Москве, Московской области и российском регионе составляет около 100. Общий инвестиционный портфель проекта «Миэль» составляет около 2 миллионов квадратных метров. Среди крупнейших проектов, в которых группа компаний активно участвует, - жилые массивы «Гранд Парк», «Приват сквер», «Фьюжн Парк», жилые массивы «Волжский», «Юбилейный» и др.
Отличное расположение производственных мощностей, близость к крупным рынкам сбыта в Китае и других странах АТР, положительная динамика производственных показателей, стабильное финансовое положение и квалифицированный персонал определяют стабильное развитие предприятия.
«Миэль» имеет долю рынка 30-35% в активном регионе. Следовательно, общий объем продаж в 2018 году составил 3 017,8 млн. руб.
На момент запуска проекта «Миэль» находилась в активной фазе развития и делала значительные инвестиции в региональное торговое предприятие компании (см. рис. 2.1).

Рисунок 2.1 - Объем капитальных вложений в проект «Миэль»
Руководство «Миэль» придает большое значение повышению инвестиционной привлекательности предприятия, прозрачности бизнеса и предоставлению качественных услуг. В целях дальнейшего повышения эффективности бизнеса и повышения его прибыльности, в том числе за счет снижения себестоимости продаж, руководством компании принято решение внедрить автоматизированную систему управления IT в виде электронной регистрации и покупке в системе Saas недвижимости, а также создать единую при выборе решений. Критерии:
1. Возможность подключения системы к различным категориям оборудования [11, c. 56-72].
2. Наличие коммерческих средств автоматизации для сопутствующих продаж;
3. Возможность создания собственной безналичной платежной системы.
Проект по созданию системы управления сетью «Миэль» был запущен реализован в три этапа.
На первом этапе ИТ-специалисты провели опрос сети в «Миэль», а также интервью с руководителями риэлторских компаний. На основе полученной информации была разработана архитектура системы, состоящая из трех уровней: центрального офиса компании, регионального процессингового центра и самой системы управления. Решение предполагает централизованное управление сетью из офисов сбытовой компании.
В рамках второго этапа Комиссией был реализован пилотный проект по внедрению IT-комплекса, в результате которого было принято решение о развертывании системы по всей сети.
На третьем этапе проекта ИТ-специалисты в системе Saas внедрили систему IT-сервисов. Прежде всего, создается необходимая компьютерная инфраструктура для реализации системы. Поэтому на базе сервера и системы управления базами данных производства Microsystems был создан центральный процессинговый центр в офисе сбытовой компании, а также в 11 региональных процессинговых центрах.
На уровне центрального офиса системы IT-сервисы объединены с системами бухгалтерского учета. Это позволяет организовать единое информационное пространство между приложениями и обеспечить автоматический обмен данными о финансовых операциях. IT-специалисты также внедрили систему наличных платежей на основе пластиковых контактных карт и интегрированные электронные регистрации и покупке недвижимости.
1.2 Цели и проблемы бизнес-процессаОсновными задачами внедрения интегрированной системы автоматизации электронной регистрации «Миэль» и покупке недвижимости в системе Saas, решенными руководством холдинга, являются [8, c. 56-72]:
1. Повышение конкурентоспособности розничной сети за счет предоставления новых услуг потребителям;
2. Обеспечение полной прозрачности розничной торговли;
3. Сокращение злоупотребления со стороны персонала технического обслуживания холдинга.
Для достижения заявленных целей «Миэль» определила ряд задач, которые должны быть решены в холдинге всеми сбытовыми компаниями, а именно:
Всестороннее исследование компании с целью реализации возможности создания полностью автоматизированной системы безналичных платежных функций с использованием пластиковых смарт-карт.
К сожалению, на начальном этапе как руководство холдинга, так и руководство сбытовой компании допустили серьезную ошибку, которая значительно увеличила общее время выхода проекта на полную загрузку. К этой ошибке относится и то, что высшее руководство холдинга присваивает наивысший приоритет задачам 2 и 3 с учетом задачи создания новых конкурентоспособных сервисов при внедрении системы IT-сервисов. Кроме того, с их точки зрения, план достижения наивысшего приоритета обусловлен полным внедрением «под ключ» системного интегратора при незначительном участии персонала холдинга. Проще говоря, ставка делается на то, что современная качественная интегрированная система автоматизации, полностью установленная и настроенная специалистами, автоматически обеспечит реализацию всех поставленных целей [6, c. 56-72].
В связи с этим при решении второй задачи система электронной регистрации была экспериментально внедрена, и у компаний стали возникать проблемы, так как различные компоненты системы и связанные с ними процедуры непривычны для персонала и не вписываются в установленные нормы работы. Дело в том, что на данном этапе экспериментальные методы технического обслуживания работают в составе большой сети долго.
Это вызвало некоторое сопротивление со стороны сотрудников «Миэль» и общих сбытовых организаций реализации проекта. Кроме того, это во многом связано с тем, что формы и методы, которые формируют старые традиционные файлы, позволяют вносить некоторые коррективы в данные и результаты, в то время как система It-сервисов электронной и покупке регистрации автоматически генерирует все отчеты, не допуская никаких изменений в них.
На данном этапе эти проблемы еще не вызвали углубленного и корректирующего обследования реакции со стороны руководства холдинга и компаний, в силу своих небольших размеров они, как правило, решаются обычными организационными мерами, и приписываются, однако, наличие этих проблем способствовало замедлению реализации проекта.
Но даже на следующем этапе развития проекта, его цели и приоритеты развития остаются прежними. В основном это связано со следующими факторами:
1. Из-за отсутствия квалифицированного технического персонала для поддержания уровня системы компания сталкивается с проблемой непосредственной эксплуатации системы на всех уровнях. Поэтому бизнес-процессам уделяется мало внимания, и прилагаются все усилия для получения стабильной системы, поскольку система-интегратор после ввода объекта в эксплуатацию выполняет только гарантийное обслуживание и техническую поддержку на высшем уровне [2, c. 56-72].
2. По различным организационно-техническим причинам активация функции наличной оплаты с использованием пластиковых карт была перенесена на начало 2021 года.
Поэтому в долгосрочной работе по реализации проекта бизнес-процессы предприятия остаются неизменными и не попадают в сферу управления. Неадекватность существующих бизнес-процессов реализуемым проектам была широко выявлена и привлекла внимание руководства бизнеса только в начале 2017 года, когда компании получили смарт-карты, а с января по февраль специалисты системного интегратора запустили модуль системы IT-сервиса с использованием смарт-карт для безналичных платежных функций.
Эта услуга была очень популярна на рынке в то время и активно внедрялась конкурентами «Миэль» в регионах, где располагались все схожие компании. Вскоре возникло большое количество проблем из-за отсутствия солидных бизнес-процессов, регламентов и документационной базы для работы платежных систем, не использующих смарт-карты. Оказывается, этот платеж во многом отличается от традиционного вида оплаты, применявшегося ранее. Системы It-сервисов электронной регистрации и покупке недвижимости предоставляют достаточно распространенное многомерное решение для вычислений по смарт-картам, но для того, чтобы реализовать все эти возможности, необходимо произвести значительную реструктуризацию бизнес-процессов продающей компании.
Поэтому приоритетным направлением реализации проекта в 2017-2018 годах стало перепроектирование бизнес-процессов, связанных с использованием пластиковых, смарт-карт для предоставления услуг по электронной регистрации, с целью дальнейшего переноса отработанного бизнес-процесса программы как стандарта для всего холдинга на другие предприятия.
ГЛАВА 2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ С ПОМОЩЬЮ SAAS2.1 Внедрение SaasSaaS — одна из форм облачных вычислений, модель обслуживания, при которой подписчикам предоставляется готовое прикладное программное обеспечение, полностью обслуживаемое провайдером. В рамках «Миэль» вышеуказанная схема применяется следующим образом:
В системе есть три процессорных центра с равными функциями. Эти процессоры устанавливаются на базе центральных офисов региональных структурных подразделений и реализуют полный комплекс функций, в том числе функцию автоматизированной системы неплатежей с использованием пластиковых карт. Эти системы работают полностью независимо и специально интегрированы в общедоступную сеть благодаря возможности достижения равного обмена данными друг с другом на уровне процессора, что позволяет принимать смарт-карты из областей [9, c. 56-72].
Каждый процессор интегрирован с внешней автоматической системой учета, используемой при зонировании.
Функциональность всех процессоров дает возможность экспортировать данные в электронном виде в единый формат для централизованной обработки.
Установка Saas осуществляется на базе филиала. Он обеспечивает выполнение функции по реализации обработки товарно-материальных ценностей и съемных данных товаров.
Saas работает с клиентами на местах (создание клиентов, выдача карт, создание резервирования клиентов), собирая операционные транзакции с дополнительных филиалов для последующей передачи в ЦП (центр поддержки «Миэль»). Непосредственная обработка транзакционных файлов с системных устройств осуществляется в UCP. Информация о корректной обработанной транзакции передается от центрального процессора к Saas.
Формирование и редактирование единого каталога продукции, разделенного по региональной структуре, осуществляется в ЦП. В Saas каталоги товаров нельзя редактировать или дополнять - доступна только функция изменения цен на дополнительные услуги.
Группа способов оплаты, связанных с клиентом, включает следующие фиксированные способы оплаты:
1. Заявление клиента;
2. Хранение нагрузки;
Система позволяет вести раздельный учет всех платежных средств, а также во время работы система может добавлять и устанавливать
В качестве карты клиента система использует смарт-карту со встроенным микропроцессором mpcos (multidirectional payment chip operating system), которая производится компанией GemPlus. Карты MPCOS реализуют концепцию электронного кошелька нескольких хранилищ для хранения данных. Каждый кошелек характеризуется отдельными параметрами и условиями доступа [1, c. 56-72].
Модель карты MPCOS, используемая в этой системе, позволяет поддерживать до восьми (восьми) электронных кошельков. Для каждого кошелька можно подобрать различные параметры кошелька. Другие файлы также помещаются на карту для записи информации, необходимой для реализации запускаемого приложения.
Система Saas реализует множество сценариев, которые можно использовать для оплаты услуг в «Миэль» с помощью контактных карт SmartCity. Каждый из следующих сценариев может быть установлен для конкретного кошелька для конкретной карты клиента.
1. Неограниченный дебетовый денежный кошелек
Тип кошелька - дебетовый. Он содержит сумму, указанную в валюте кошелька. Она не привязана к определенной группе товаров (услуг). Лимита на сумму дебета нет (дебетовать можно в пределах суммы кошелька).
После предъявления кредита в Saas проверяется наличие резерва зачисленного кошелька (формируется процессинговым центром и передается на устройство). Если бронирование этого кошелька для этой карты доступно на этом устройстве, то карта может быть зачислена.
2. Кошелек дебетовой карты с текущей ценой с дневным лимитом
Тип кошелька - дебетовый. Он содержит сумму, указанную в валюте кошелька. Он может быть связан с определенным набором услуг. Если установлена группа товаров (услуг), то в течение дня устанавливается лимит на сумму списаний в валюте кошелька или в единице измерения услуги.
Если на карточке установлен определенный вид набора услуг из кошелька, то выпуск другого вида услуг из кошелька не допускается [10, c. 56-72].
3. Дебетовый денежный портфель с фиксированной ценой с дневным лимитом на товары
Тип кошелька - дебетовый. Он содержит сумму, указанную в валюте кошелька. Цена услуги фиксируется и определяется на карте.
После предъявления в Saas проверяется наличие резерва, зачисленного на дебетовый кошелек (формируется процессинговым центром и передается на устройство). Если бронирование этого кошелька для этой карты доступно на этом устройстве, то карта может быть зачислена.
4. Кредитный валютный кошелек с ежедневным валютным лимитом
Тип кошелька - кредитный. Непогашенная сумма пополнения счета, включая валюту кошелька, не превышает дневного дебетового лимита карты. Он может быть связан с определенным набором продуктов (услуг). Он имеет лимит на сумму списаний в день, установленный в валюте кошелька.
2.2 Подсистема безналичных расчётов с использованием контактных пластиковых картЦентральная часть Saas автоматической платежной системы установлена в центральном процессинговом центре интегрированной версии подсистемы IT-системы «Миэль».
Функции, выполняемые Saas в версии интегрированной подсистемы:
1. Настройка параметров смарт-карт клиентов;
2. Настройка и загрузка картографических устройств;
3. Электронная персонализация смарт - карт клиентов
4. Просмотр параметров смарт-карт клиентов, транзакций и истории состояния [5, c. 56-72];
5. Частичное изменение параметров смарт-карты клиента;
6. Параметры конфигурации и сервисные карты запуска (SAM);
7. Генерация паролей для онлайн-кредитных карт и т.д.
В рамках данного проекта программное обеспечение Saas содержит следующие программные модули и компоненты:
1. Модуль управления правами (SmartCity);
2. Модуль конфигурации рабочей станции (Configure SmartCity Workplace);
3. Модуль конфигурации клиентской карты (устанавливает параметры клиентской smat - карты);
4. Стартовый модуль смарт-карты клиента (customer smart card electronic customization);
5. Модуль Client Explorer (просмотр / изменение информации о смарт-карте);
6. Модуль помощника по настройке устройств (boot system devices-устройства для обработки карт, обслуживающие SAM-карты);
7. Модуль Merchant Explorer (управление устройством приема карт, загрузка программного обеспечения) и т.д.
Станция обработки операций - включает в себя модули, предназначенные для обработки операций и последующего управления ими на картах SmartCity.
Saas для работы с клиентами-включает в себя модули, предназначенные для просмотра / изменения данных на смарт-картах. Конфигурация Saas для устройств приема карт включает в себя модули, предназначенные для загрузки / настройки устройств приема системных карт
Возможны также пользовательские варианты установки, когда системный администратор самостоятельно выбирает набор модулей для каждого рабочего места [7, c. 56-72].
Программное обеспечение дорабатывается системным интегратором в соответствии с утвержденным техническим заданием с целью полной реализации функций, определенных в настоящем ТЗ.
Монтаж системы осуществляется специалистами системного интегратора, доступ к объектам «Миэль», включает следующие работы:
1. Проверка готовности сервиса;
2. Монтаж специального системного оборудования;
3. Установка системного программного обеспечения;
4. Настройка конфигурации операционной системы;
5. Проводить проверки и испытания основных функций системы.
На сервисе обслуживания клиентов система устанавливается в следующих объемах:
1. Обучение персонала «Миэль» проводится специалистами по системной интеграции на объектах «Миэль» после завершения установки системы. Подрядчик имеет право при необходимости проводить частичное обучение до завершения всех работ системы.
2. Испытательные работы проводятся специалистами всех или на индивидуально закрепленных серверах, где установлена система. Целью испытательной работы является проверка соответствия системы требованиям настоящего технического задания, проверка функционирования системы, обеспечиваемой оборудованием системного интегратора, и функциональных ошибок программного обеспечения, вызванных наличием постоянной неисправности.
В случае обнаружения этих несоответствий и сбоев специалисты подрядчика проводят работы по их устранению.
ГЛАВА 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИНЖИНИРИНГА И РЕИНЖИНИРИНГА3.1 Основные бизнес-процессы и их преобразованиеВ качестве базовой информации для разработки рекомендаций используется модель бизнес-процессов Saas. Эта модель описывает взаимосвязь между основными бизнес-процессами, процессами, входящими в эти бизнес-процессы, и действиями, выполняемыми в процессе, в графической иерархии.
Общая структура совокупности взаимодействий бизнес-процессов, происходящих в процессе функционирования и внешней среды, может быть представлена в варианте, показанном на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Типовая модель бизнес-процессов «Миэль»
Поэтому общая структура основного бизнес-процесса функции Saas представлена в виде трех основных блоков бизнес-процессов (см. рис. 3.2).

Рисунок 3.2- Структура модели бизнес-процесса «Миэль»
Внимание следует обратить на Блок информационно-технического обеспечения, который показан на рисунке 3.3. Основные рекомендации руководства «Миэль», отмечают, что программно-аппаратный комплекс является технически сложным, в то же время отказ различных его элементов сделает невозможным выполнение стольких работ по обслуживанию клиентов, то есть техническая поддержка не может ни при каких обстоятельствах базироваться на остаточном принципе [4, c. 56-72].

Рисунок 3.3 - Поддержка информационных технологий
Основные технические процедуры (см. рис. 3.4) является частью информационной поддержки Saas и осуществляется лицами, ответственными за ввод и обработку данных (в том числе финансовых) и операций, непосредственно связанных с обслуживанием клиентов с использованием карты. Согласно входным данным, полученным от менеджера по обслуживанию клиентов и/или оператора, некоторые из этих функций могут выполняться выделенным администратором. Другие технические специалисты не имеют права выполнять эти функции.
В то же время блоки 1 (управление клиентами, картами и бронированиями), 3 (управление стоп-листами, 5 (управление скидками и доплатами) и 6 (дебетовые и доплатные карты) содержат явный подтекст ответственности сотрудников службы поддержки клиентов (1, 3 и 5).

Рисунок 3.4 - Основные технические процедуры
Практически вся функциональность этого блока бизнес - процессов требует от клиента взаимодействия с менеджером по обслуживанию клиентов и/или оператором станции технического обслуживания. При этом действия в Saas для самих этих запросов выполняются системным администратором.
3.2 Техническое обслуживание SaasОбслуживание программно-аппаратного комплекса Saas это отдельный блок бизнес-процессов, все операции выполняются техническими специалистами, включая администраторов и инженеров технической поддержки и технического обслуживания (см. рис. 3.5).

Рисунок 3.5 - Техническое обслуживание «Миэль»
На уровне технического обслуживания отчеты формируются оператором или руководителем сервиса и публикуются в электронном (порядок инициирования передачи данных в соответствующий центр обработки) и в печатном виде.
На уровне PR и CPU отчеты формируются автоматически, а данные передаются во внешнюю систему учета. В проекте «Миэль» экспорт оперативных данных реализован в автоматизированной учетной системе «1С-бухгалтерия» [13, c. 56-72].
Следующий рассматриваемый блок бизнес-процессов - маркетинг и продажи (см. рис. 3.6).

Рисунок 3.6 – Маркетинг и продажи «Миэль»
Как упоминалось ранее, эти характеристики не структурируются на первом этапе реализации проекта, и некоторые из необходимых характеристик фактически отсутствуют. При формировании описанной здесь структуры бизнес-процессов будет исходить из того, что структура «Миэль» состоит из сотрудников, непосредственно занимающихся операциями Saas и вопросами рынка сбыта [7, c. 56-72].
В то же время необходимо обратить внимание на следующие крайне важные требования к бизнес-процессу данного блока - обязательность учета выполнения всех функций конкретных реквизитов.
Маркетинговый анализ и разработка стратегии должны основываться на специфике рынка пластиковых карт, различиях между этим подходом к обслуживанию клиентов и всеми другими ранее использовавшимися подходами, а также новых возможностях обслуживания клиентов, предлагаемых функцией.
Необходимо выполнить все маркетинговые функции сотрудников, ориентированные исключительно на продвижение пластиковых смарт-карт Saas, как основного платежного средства при продаже сопутствующих товаров, заменить старые платежные средства в максимальном объеме. Эти сотрудники должны полностью понимать маркетинговые преимущества проекта Saas и быть знакомы с проблемами на рынке пластиковых карт.
Большинство функций, включенных в модуль продаж структуры бизнес-процессов, также требуют отдельного подхода, учитывающего специфику Saas и максимизирующего все преимущества, которые она предлагает.
Основная часть клиентов - юридические лица, которые используют различные формы безналичных расчетов, что позволяет, в том числе, осуществлять авансовые платежи в фиксированном объеме. Осложняет ситуацию то, что в рассматриваемых нами регионах многие компании достаточно консервативны в управлении. Убеждение этих клиентов в целесообразности перехода на услуги пластиковых смарт-карт потребует от менеджеров по продажам высокой квалификации, чтобы продемонстрировать преимущества этого плана обслуживания [4, c. 56-72].
Физические лица, изначально ориентированные на наличные расчеты за. План предоплаты не доступен физическим лицам, и нет никаких средств для реализации программы лояльности. Убедить таких клиентов самих в том, что карта не надежнее денег, и что все платежи прозрачны и понятны клиенту–другими словами, клиент не будет обманут.
ГЛАВА 4. АНАЛИЗ И ВЫВОДЫПо мере увеличения размера Saas, прежде всего, будет увеличиваться рабочая нагрузка работников, вовлеченных в описанные бизнес-процессы. Поскольку прямое увеличение числа этих работников значительно увеличит общие затраты, повышение эффективности существующих работников является наиболее экономически эффективным.
По опыту практически всех заказчиков, реализующих такие проекты, в подавляющем большинстве случаев преданным сотрудникам отдела тоже нужно брать на себя задачи, связанные с бизнес-процессом. Известным недостатком данной структуры управления является то, что у руководителя функционального подразделения есть своя задача, его ресурсные требования, а также управленцы могут конфликтовать с ресурсными требованиями проектной задачи. Особенно остро эта проблема стоит в региональных подразделениях организации, где мало сотрудников и крайне остро ощущается нехватка высококвалифицированных специалистов. Конечно, в «Миэль» есть квалифицированный технический эксперт для поддержки Saas, и руководитель регионального подразделения постарается выполнить как можно больше других задач [3, c. 56-72].
Кроме того, в данном случае возникает проблема планирования, так как план работы и бюджет Saas затрагивают многие департаменты, руководство которыми разделено на уровень заместителя Генерального директора.
Выделение отдельной структурной группы подразделений в центральном офисе и регионе позволит сгруппировать большинство описанных бизнес-процессов под единое функциональное управление, эффективно создав проектную группу. При полном развитии проекта Saas объем работ обеспечит постоянную 100% - ную нагрузку на специалистов, что исключит необходимость в матричных структурах. Эксперты, отстраненные от функциональных подчиненных подразделений, участвующих в других бизнес-процессах, не связанных с проектом Saas, будут освобождены от участия в этих бизнес-процессах и смогут значительно повысить эффективность своего выполнения.
Общее руководство распределительным подразделением должен осуществлять конкретный руководитель, не уступающий заместителю Генерального директора или директору Департамента. Это важный вопрос для обеспечения того, чтобы ресурсы бизнес-процессов Saas не передавались на решение задач других бизнес-процессов по требованию старшего ролевого менеджера.
Еще одной проблемой, возникающей при расширении системных проектов такой сложности, является вопрос квалификации персонала, работающего на всех уровнях системы. Последствия такого расширения;
1. Интенсификация работы, выполнение всех бизнес-процессов;
2. Увеличение финансового риска в случае системных сбоев и ошибок, существенно повышают требования к уровню квалификации сотрудников компании с течением времени.
На первом этапе проекта, когда система была введена в эксплуатацию, обучение сотрудников «Миэль» на уровне центров управления осуществлялось специалистами компании «Системный интегратор-ИТ». Тренинг предназначен только для тех, кто непосредственно участвует в запуске проекта:
1. Администратор [10, c. 56-72];
2. Операторы технического обслуживания;
3. Начальник технического обслуживания.
При участии опытных работников фактически осуществляется непрерывное обучение по пополнению и/или обновлению персонала на рабочем месте. На уровне технического обслуживания обычной практикой для новых операторов является предварительный ввод рабочих смен операторов, уже работающих в техническом обслуживании для контроля необходимых действий.
Программа позволяет передавать накопленный опыт новым сотрудникам, и она самая дешевая, поскольку не требует дополнительных обучающих ресурсов. Но в то же время он имеет много недостатков, которые в значительной степени проявляются при повышенной нагрузке, т. е.:
Сотрудники выполняют дополнительные функции, не входящие в бизнес-процесс проекта Saas, что приводит к снижению производительности труда при выполнении основных штатных функций.
Через процесс обучения происходит параллельное выполнение его основных функций. В результате снижается уровень внимания работника, что сказывается на качестве и продолжительности выполнения операции.
Уровень подготовки нового сотрудника напрямую зависит от уровня и объема знаний обучаемого сотрудника и его фактического опыта, который явно различен для всех сотрудников.
Уровень подготовки новых работников напрямую зависит от объекта и / или конкретной учебной зоны [15, c. 56-72].
В качестве меры, направленной на устранение описанных недостатков, может быть рекомендовано разработать и включить дополнительный отдельный бизнес-процесс «обучение персонала». В организации данного бизнес-процесса использован опыт реализации проекта по интеграции автоматизированной системы управления, который включает в себя:
1. Обучение сотрудников назначается отдельному бизнес-процессу с выделенным владельцем процесса и выделенными ресурсами;
2. Имеется отдельный педагог по обучению персонала. Педагоги - это сотрудники специализированных отделов, основной функцией которых является обучение персонала.
Прежде чем приступить к обучению персонала, педагоги должны пройти подготовку по трем основным направлениям.
1. Общие навыки обучения;
2. Построение бизнес-процессов и бизнес-структур;
3. Фактическое использование пользователем системы.
Желательно иметь отдельный тренажер CP/RP, который можно комбинировать с другими функциями, поскольку функции пользователей CP / RP более разнообразны и сложны, чем у работников технического обслуживания, но, по статистике, появление новых сотрудников в этих структурах значительно меньше, чем в техническом обслуживании.
В обязанности педагога входит:
1. Предварительная подготовка новых сотрудников;
2. Поддержка новых работников на рабочем месте;
3. Дополнительное обучение сотрудников при добавлении и / или изменении бизнес-процессов и системных функций.
ЗАКЛЮЧЕНИЕВ сентябре 2018 года в «Миэль» была запущена полноценная коммерческая электронная регистрация с помощью системы Saas. На тот момент консультационные работы еще не были завершены, и у нас была возможность визуально оценить недостатки существующего подхода к реализации проекта. В настоящее время вся структура описания бизнес-процесса полностью реализована в структуре «Миэль» с учетом рекомендаций по разработке для людей и документации моделей разработки.
С момента коммерческого запуска практически не было технических проблем, влияющих на работу всей системы. В течение долгого времени операторы технического обслуживания допускали множество ошибок, которые полностью связаны с человеческим фактором. Большинство ошибок связано с пополнением карты, когда оператор нажимает другую кнопку из-за невнимательности. Во избежание повторения заправок был закрыт канал использования пополнения наличных средств и активирован режим автоматического пополнения резервов. Соответственно, максимально упрощается работа оператора технического обслуживания.
Сбор и передача данных (пополнение резервирования с помощью смарт-карт) осуществляются ежедневно техническим обслуживанием. После завершения передачи данных данные загружаются из центрального центра управления во внешние системы учета (1С). Для сокращения времени обработки данных об отпуске товарно-материальных ценностей и мониторинга возможных системных ошибок готовятся дополнительные отчеты, которые формируются непосредственно в базе данных процессингового центра.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Нормативно-правовые акты
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 2020).
2. «Основные направления деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2018 года (новая редакция)» (утв. Правительством РФ 14.05.2015).
3. Федеральный закон «Об инженерной (инжиниринговой) деятельности в Российской. Федерации» от 2009 г.
Библиографический список
4. Анохин, В.В. Системы управления. Инжиниринг качества / В.В. Анохин. - М.: Вузовская книга, 2015. - 239 c.
5. Дейк, Л.П. Практический инжиниринг резервуаров / Л.П. Дейк. - М., 2019. - 762 c.
6. Исаев, Р. А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг / Р.А. Исаев. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 624 c.
7. Кондратьев, В. HR-инжиниринг / В. Кондратьев. - М.: Эксмо, 2019. - 888 c.
8. Кравченко, В. Ф. Организационный инжиниринг / В.Ф. Кравченко. - М.: Приор, 2018. - 256 c.
9. Лейк, Л. Справочник инженера-нефтяника / Л. Лейк. - М., 2019. - 668 c.
10. Осика, Л. К. Инжиниринг объектов интеллектуальной энергетической системы. Проектирование / Л.К. Осика. - М.: МЭИ, 2019. - 784 c.
11. Почепцов, Г. Г. Коммуникативный инжиниринг. Теория и практика / Г.Г. Почепцов. - Москва: РГГУ, 2017. - 416 c.
12. Савельева, Е.А. Инжиниринг труда: проектирование трудовых процессов и систем / Е.А. Савельева. - М., 2018. - 480 c.
13. Сергеев, Д. Инжиниринг антикризисных инвестиционных стратегий / Д. Сергеев. - М.: LAP, 2019. - 100 c.
14. Стасинопулос, П. Проектирование систем как единого целого / П. Стасинопулос. - М., 2018. - 288 c.
15. Тельнов, Ю.Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов. - М.: Юнити-Дана, 2019. - 668 c.
16. Шитов, В.Н. Консультативный инжиниринг / В.Н. Шитов. - М.: Анкил, 2017. - 145 c.
Электронные источники:
17. Риэлторская компания «Миэль» [Электронный ресурс]. М., 1990–2021. URL: https://miel.ru/