Взаимосвязь стратегии и организационной структуры на примере ПАО «Ростелеком»

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЗАИМОСВЯЗИ СТРАТЕГИИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ……………………5
1.1.Сущность понятия стратегии организации и ее взаимосвязь с организационной структурой……………………………………………………5
1.2.Сущность, понятие и значение организационных структур управления…………………………………………………………………….….9
1.3.Принципы построения организационных структур управления и факторы, влияющие на выбор организационной структуры………………..13
1.4.Типология организационных структур управления, их плюсы и минусы………………………………………………………………………….16
2.АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»………………….24
2.1.Характеристика деятельности ПАО «Ростелеком»……………………24
2.2.Анализ стратегии развития ПАО «Ростелеком»………………………26
2.3.Оценка организационной структуры управления ПАО «Ростелеком»……………………………………………………………………34
3.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ СТРАТЕГИИ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»………………………………………………………………37
3.1.Рекомендации по улучшению стратегии развития ПАО «Ростелеком»…………………………………………………………………….37
3.2.Основные направления по совершенствованию организационной структуры ПАО «Ростелеком»………………………………………………..40
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………43
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………….45
ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………..47
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность данной работы обусловлена тем, что организационная структура организации, а именно построение оптимальной организационной структуры, которая будет способна под держивать текущую деятельность организации и реализацию ее стратегических целей - это одна из важнейших задач современного менеджмента, правильное решение которой значительно повышает эффективность бизнеса в целом.
Исследования в области экономики и менеджмента подтверждают необходимость построения организационной структуры компании в соответствие с конкретными требованиями ее стратегии.
Целью курсовой работы является изучение взаимосвязи стратегии и организационной структуры предприятия.
Объект курсовой работы – Публичное акционерное общество «Ростелеком».
Предмет – стратегия организации и ее организационная структура.
Задачи, решаемые в исследовании для достижения цели следующие: 
Выявить и охарактеризовать теоретические основы взаимосвязи стратегии и организационной структуры предприятия;
Проанализировать стратегию и организационную структуру управления на примере публичного акционерного общества «Ростелеком»;
Разработать рекомендации и предложения по разработке стратегии и совершенствованию организационной структуры в ПАО «Ростелеком».
Вопросы построения организационных структур и разработку стратегии на предприятии осваивали такие ученые как Албастова Л.Н., Ансофф И., Виханский О.С., Друкер П.Ф., Игнатов В.Г., Кнорринг В.И., Лапыгин Ю.Н., Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Румянцева З.П., Яськов Е.Ф. и многие другие.
В работах российских ученых А. Алавердова, А. Бандурина, В. Веснина, Г. Клейнера, И. Герчикова, М. Лапуста, О. Лебедева, О. Виханского рассматривается использование современных типов организационных структур управления в российских организациях, взаимодействие стратегий развития и организационных структур, а также типичные ошибки при проектировании организационных структур.
Исследованность темы относительно невысокая, так как, несмотря на большое количество публикаций по вопросам построения организационных структур в организациях и разработки стратегии, их практическое внедрение, с учетом изменяющихся внешних и внутренних условий, остается малоизученным.
Цели и задачи работы обусловили её структуру. Курсовая включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы.
В первой главе курсовой работы раскрыты теоретические аспекты взаимосвязи организационных структур управления и стратегии организации.
Во второй главе на примере публичного акционерного общества «Ростелеком» проведен анализ организационной структуры и стратегии.
Третья глава направлена на предложения по разработке стратегии в организации и возможных решений по совершенствованию организационной структуры.
Для решения поставленных задач в курсовой работе использованы следующие методы: анализ, синтез, индукция и дедукция, сравнительный анализ, математический метод, процессный и системный подход.
Теоретическую базу написания курсовой работы составили труды отечественных и зарубежных авторов в сфере управления предприятием, построению организационных структур и разработке стратегии организации, монографии, периодические научные печатные издания, сборники статей, научные доклады, материалы научных конференций и семинаров, информационно-аналитические материалы.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЗАИМОСВЯЗИ СТРАТЕГИИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Сущность понятия стратегии организации и ее взаимосвязь с организационной структурой
Говоря о сущности понятия «стратегия», нужно знать его истоки возникновения. Данный термин имеет военное происхождение и первоначально означало «искусство вести войну». Со временем данное понятие стали применять и в управлении.
На сегодняшний день в менеджменте, стратегия относится к общей концепции того, как реализуются миссия и основные цели организации, решаются проблемы, с которыми она сталкивается, и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.
Соответственно, термин «стратегические решения» относится к решениям, которые имеют фундаментальное значение для функционирования бизнеса и влекут, в случае их реализации, долгосрочные и необратимые последствия [12, с. 196].
Таким образом, в качестве отличительной черты стратегических решений используются две характеристики - необратимость и долгосрочные последствия. Это означает, что реализация стратегических решений изменяет потенциал предприятия, а возврат к прежнему состоянию объекта управления, если это возможно, требует много времени, ресурсов или усилий.
В экономической теории выделяют несколько видов стратегий развития организаций:
1) Стратегия роста. Данную стратегию впервые подробно разработал Игорь Ансофф. Он также построил модель роста компании. Она состоит из пяти этапов:
- стадия планирования, при которой компания находится в состоянии готовности сформулировать стратегию роста, то есть существует некое сочетание внешних условий и внутренних возможностей;
- начальная стадия, при которой чаще всего компания очень быстро проходит этап. На этом этапе возникают и устраняются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены планом. Продажи тоже растут, хотя прибыли компания почти не получает;
- этап проникновения;
- ускоренный рост;
- переходный этап.
2) Начальная стратегия. Целью первоначальной стратегии является достижение умеренного роста, чтобы предприятие достигло оптимальной эффективности. Руководство занимает бдительную позицию в отношении ускорения темпов развития, пытаясь обеспечить выявление и устранение узких мест, чтобы занять устойчивую наступательную позицию на рынке в будущем. Как уже было сказано, менеджменту следует быть готовым к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряженное финансовое состояние, связанное с высокими затратами и недостаточной рентабельностью. Однако одной из целей начальной стратегии является скорость этого этапа и переход к следующей стратегии.
3) Стратегия проникновения. Данная стратегия направляет усилия компании на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия для увеличения темпов роста продаж. Если для этого требуются приобретения, то они совершаются в рамках данной стратегии. Долгосрочные программы предусматривают усиление и развитие действий во всех сферах деятельности предприятия, особенно с уделением внимания укреплению финансового положения, модернизации основных фондов и НИОКР [13, с. 228].
После достижения этих целей и внесения необходимых внутренних изменений компания может перейти к следующей стратегии.
4) Стратегия ускоренного роста, целью этой стратегии является использование в полной мере внутренние и внешние возможности. Этот этап цикла роста следует проводить как можно дольше, так как именно на этом этапе происходит полное использование ресурсов, рост выручки начинает превышать рост продаж, а доля рынка приближается к плановой. Но на этапе ускоренного роста негативные тенденции в деятельности компании начинают возникать и накапливаться, поэтому одна из целей данной стратегии - выявить их как можно раньше и попытаться разрешить. Если решить возникшие проблемы не удается, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.
5) Стратегия перехода. При данной стратегии целью является предоставление гарантии, что после периода ускоренного роста компания перегруппирует и реструктурирует свою деятельность, чтобы как можно быстрее войти в новый цикл роста, то есть не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ текущего состояния дел на предприятии с целью снижения затрат, повышения рентабельности продукции, реструктуризации системы управления.
6) Стратегия стабилизации и выживания. При данной стратегии необходима разработка специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии спада, то есть переориентации с наступательной на наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации [13, с. 234].
7) Стратегия стабилизации, которая направлена ​​на достижение скорейшего выравнивания продаж и прибыли с последующим их увеличением, то есть с переходом на следующую стадию роста. В зависимости от скорости спада предприятие может использовать один из трех наиболее вероятных подходов:
- сохранение с явным намерением быстрого восстановления;
- переход к затяжному спаду с меньшей надеждой на быстрое восстановление;
- стабилизация, когда необходимы долгосрочные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.
8) Стратегия выживания, которая является чисто защитной стратегией и используется в случаях полного срыва хозяйственной деятельности предприятия в состоянии, близком к банкротству. Цель стратегии - стабилизировать ситуацию, то есть перейти к стратегии стабилизации, а в будущем - к стратегии роста.
Говоря о взаимосвязи стратегии и организационной структуры, нужно отметить, что стратегия оказывает значительное влияние на выбор организационной структуры. Нет необходимости менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии, однако абсолютно необходимо установить, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, и только затем, при необходимости, внести соответствующие изменения.
Для взаимосвязи между структурой и стратегией необходимо знать, какие типичные организационные структуры могут использоваться в управлении организацией, какие факторы определяют использование конкретной структуры, а также какие преимущества и недостатки имеет конкретная организационная структура.
Сущность, понятие и значение организационных структур управления
В первую очередь необходимо сказать, что понятие «структура» связано с такими понятиями, как «система» и «организация». Все основные аспекты структуры и деятельности организации определяют цель как основной системообразующий фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою задачу, имеет ресурс для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, в то время как структура обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для выполнения своих функций. Элементы системы различаются в процессе ее разбиения (структурирования), и каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. В свою очередь, организационная структура - одно из таких сечений [14, c. 128].
Согласно научной литературу, понятие «структура» имеет определенное концептуальное значение, а именно: «структура представляет собой набор элементов, которые взаимодействуют в определенном порядке для выполнения функций», а организационная структура является подсистемой в управленческой системе предприятия. Следовательно, данные понятия взаимосвязаны и дополняют друг друга.
На основании трудов И.Ансоффа, структура управления в организации является «анатомией» процесса управления, а система управления является ее «физиологией».
Для раскрытия и понимания теоретических основ организационных структур управления, необходимо понять, что понимается под понятием организационные структуры.
В соответствии с научной литературой, под организационной структурой организации понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются целями, поставленными перед фирмой и ее подразделениями, и распределением функций между ними. Организационная структура управления подразумевает распределение функций и полномочий по принятию решений между руководящими работниками компании, отвечающими за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании.
Прежде всего, организационная структура управления необходима для установления четких взаимосвязей между разными подразделениями организации, а также распределением между этими подразделениями ответственности и прав. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и взаимодействия управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей управления. Изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии предприятия, затем к изменению его организационных характеристик и, в конечном итоге, к трансформации организационной структуры [7, c. 118].
Отношения между единицами управления поддерживаются через связи, отношения и коммуникации. По содержанию и функциональному назначению отношения и отношения, составляющие структуру организации, делятся на три группы:
- прямые связи взаимодействия, которые обеспечивают формирование в системе новых системных свойств, отсутствующих в отдельных элементах, составляющих ее;
- отношения подчинения, устанавливающие иерархические отношения в организации и определяют «этажность» структуры организации;
- социальные отношения, устанавливающие пропорциональность структуры организации и обеспечивающие взаимное соответствие количественных и качественных параметров отдельных компонентов системы [7, c. 136].
При изучении понятия организационной структуры управления принято выделять звенья управления – такие подразделения, которые строго определены конкретными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функций управления, всю функцию или совокупность функций управления. К понятию «звено» относят также и руководителей. В свою очередь совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления является ступенью управления.
Отношения между звеньями управления, поддерживаемые благодаря взаимоотношениям и коммуникациям, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи являются равноправными звеньями управления и носят характер согласования, они являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение - эффективное взаимодействие подразделений компании при условии выполнения между ними проблем.
Вертикальные связи являются разноуровневыми и представляют собой соподчиненность звеньев управления снизу доверху. Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий. Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху на лицо или группу, которые принимают на себя ответственность за их выполнение [12, c. 110].
Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному и приняты этим подчиненным.
Как известно, функцией организации является то, что она делает, а это продиктовано ее стратегией. При этом, форма и структура должны быть такими, чтобы гарантировать и облегчить реализацию стратегии.
Значение организационной структуры в организации состоит в том, что она влияет на ряд определенных параметров, а именно:
- на производственные затраты. В случае, если для производства продукта или услуги необходимо несколько операций или трудовых процессов, то структура производства, вероятно, будет сложной, а управление - дорогостоящим. Данная ситуация особенно заметна, когда производственные процессы существенно различаются по характеру и уровню сложности навыков на разных этапах производства;
- на скорость выполнения работ. Чем сложнее структура, тем, как правило, медленнее идет работа и тем медленнее продвигается продукт внутри компании;
- способ удовлетворить потребности клиентов. Для надежной защиты клиентов иногда необходимы большие, сложные, тщательно контролируемые конструкции;
- характер поведения людей. Все структуры имеют тенденцию поощрять элемент внутренней конкуренции; это может быть конкуренция за ресурсы или конкуренция за производительность [9, с 254]. Соответственно организационная структура оказывает влияние на политику, мысли, чувства и поведение организации.
Таким образом, организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченный набор взаимосвязанных и взаимозависимых элементов системы управления, состав, взаимное расположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает ее целенаправленное функционирование и развитие в целом.
Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам предприятия и была адаптирована к ним. Организационная структура является основой для формирования отдельных управленческих функций. Структура устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации, а также ответственность отделов организации за исследование отдельных элементов внешней среды и передачу информации о событиях, требующих особого внимания.
Принципы построения организационных структур управления и факторы, влияющие на выбор организационной структуры
Основным принципом, определяющим специфику современного менеджмента, является принцип адаптивности производственных предприятий к динамическим условиям рыночной среды во всем их многообразии проявлений. Реализация этого принципа обеспечивает, прежде всего, адаптивность организационной структуры к соответствующим стратегическим целям и задачам, системе менеджмента.
Трансформация организационных структур на современном этапе осуществляется по следующим направлениям.
1. В принципах управления: изменение соотношения централизации и децентрализации в управлении, вызванное изменением стратегических приоритетов, активизацией или снижением уровня взаимодействия между структурными подразделениями; расширение программно-целевого управления, предусматривающее консолидацию ресурсов для развития наиболее эффективных направлений производственной и рыночной деятельности, а также наиболее полное использование ресурсного потенциала производственных предприятий; использование концептуальных положений маркетинговой парадигмы, которая направлена ​​на решение систем управления рыночными задачами: удовлетворение потребительского спроса, укрепление конкурентных позиций, интеграция в рыночную среду, формирование систем продвижения продукции, использование методов воспроизводства спроса и т. д.
2. В аппарате управления: перестановка подразделений и изменение внутренних отношений; выделение программных и целевых проектных групп в самостоятельные хозяйственные подразделения; выделение подразделений, специализирующихся на инновационной деятельности; изменение характера межфирменных отношений, участие в акционерном капитале, развитие рыночного сотрудничества и неформальных отношений между деловыми партнерами; реструктуризация научно-производственных комплексов в высокотехнологичных отраслях; выделение дополнительных промежуточных управленческих единиц специализированных подразделений, курирующих производственные объекты, в работе которых наблюдаются определенные проблемы [18].
3. В функциях управления: усиление роли стратегического планирования и прогнозирования, влияющих на долгосрочную экономическую и научно-техническую политику; разработка экономического анализа и информационного обеспечения управленческой деятельности; внедрение системы контроля и мониторинга конечных и промежуточных результатов; появление новых задач в области управления персоналом; привлечение сотрудников к участию в акционерном капитале; развитие маркетинговой деятельности и придание ей более высокого управленческого статуса; выделение функции организации внешних коммуникаций; усиление роли психологических методов управления.
4. В хозяйственной деятельности: изменение технологических процессов на основе внедрения последних достижений научно-технического прогресса; углубление межфирменной кооперации в части специализации и кооперации производств, инноваций, высокотехнологичных производств, освоения природных ресурсов и др .; развитие современных предприятий [18].
При выборе организационной структуры в организации, опираются на определенные факторы. Основными такими факторами, которые влияют на выбор организационной структуры, являются:
Факторы внешней среды. Возрастающая сложность, динамизм и неопределенность окружающей среды требует от организации высокой гибкости для обеспечения адаптируемости.
Технология работы в организации. Основными переменными являются: степень стандартизации знаний и навыков выполнения работы, неопределенность получения работы и ее выполнения, взаимозависимость работы в организации. Самые простые схемы будут для отделов, для которых характерна высокая стандартизация работы и уверенность в получении работы на конкретном месте выполнения.
Наиболее сложные структурные схемы будут для отделов, для которых характерна высокая неопределенность в отношении того, как выполнять работу, а также неопределенность, в отношении получения работы [8].
Идеология управления. Ценности, принципы и стиль руководства могут существенно повлиять на развитие горизонтальных отношений, масштаб управляемости, количество уровней управления и так далее. Приверженность централизации ведет к установлению многоуровневой иерархии, демократический стиль управления способствует децентрализации управления и делегированию полномочий подчиненным;
Этапы жизненного цикла организации. По мере того, как организация растет от небольшого размера до крупной компании, от простого к сложному, необходимо пересмотреть проблемы разделения труда и сотрудничества, а именно:
- на стадии становления (небольшая организация производит один вид продукции) - это линейная или линейно-функциональная структура.
- на этапе роста усиливается процесс специализации функций, появляются новые подразделения, одновременно усиливается контроль над их деятельностью.
- на стадии зрелости, по мере увеличения объема и разнообразия продуктов, средние и крупные организации начинают активно менять свои структуры, возникают структурные подразделения, которые в будущем, с растущей неопределенностью среды, будут искать возможности для переключения к гибким конструкциям [19].
5) Территориальное расположение производства. Выход на зарубежные рынки и размещение подразделений компании за рубежом делает структуру организации более громоздкой и потребует учета факторов глобализации и интернационализации при проектировании [10, с. 192];
6) Мотивация сотрудников.
Из вышеуказанного следует вывод: построение организационной структуры управления в организации должно опираться на ряд принципов, на ее выбор влияют различные факторы. При этом в организации всегда организационная структура должна строиться на основе стратегии развития организации, т.е. не противоречить стратегии развития. От правильности выбора организационной структуры зависит простота выполнения задач, гибкость компании к внешней среде, а также уровень нагрузки, которая ложится на плечи руководителей.
Типология организационных структур управления, их плюсы и минусы
Тип организационной структуры определяется типом управления организацией. Есть два совершенно разных идеальных типа контроля: механический или иерархический и органический. При этом, между ними находятся разные типы управления, меняющиеся в зависимости от условий функционирования организации.
Как известно, механический (иерархический) тип включает в себя следующие организационные структуры управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную (линейно-штабную) и дивизиональную структуры. К органическому типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности [13, с. 186].
Опишем подробнее типы организационных структур, относящихся к механистическому (иерархическому) типу:
1) Линейная организационная структура - это простейшая форма организации управления иерархического типа, характеризующаяся тем, что во главе каждого звена или подразделения (филиала, отдела, цеха) стоит единоличный руководитель, наделенный всем объемом полномочий и власти [1]. Приведем пример такой структуры управления (рисунок 1):
Руководитель организации
Линейный руководитель №1
Линейный руководитель №2
Линейный руководитель №3
Исполнители
Исполнители
Исполнители

Рисунок 1. Схема линейной организационной структуры
Достоинствами линейной организационной структуры являются:
- простота, конкретность заданий и исполнителей;
- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкая система единоначалия - один руководитель;
- ясно выраженная ответственность.
Недостатками линейной структуры являются:
- высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя;
- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации [15, с. 136].
2) Функциональная структура управления - это структура, каждый управленческий орган которой специализируется на реализации отдельных функций на каждом уровне управления. Функциональная структура имеет следующий вид (рисунок 2):
Руководитель организации
Функциональный руководитель АФункциональный руководитель БИсполнители
Исполнители
Исполнители

Рисунок 2. Схема функциональной организационной структуры
Достоинства функциональной организационной структуры управления:
- высокая квалификация и компетентность сотрудников, которые отвечают за конкретные функции;
- линейные менеджеры освобождаются от решения большинства специализированных вопросов, расширяются их возможности в части оперативного управления производством;
- снижается риск принятия ошибочных решений;
- исключается дублирование функций управления.
Недостатки функциональной организационной структуры управления:
- отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне управления.
- перестает действовать принцип единоначалия, поскольку исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.
- нечеткая ответственность, так как тот, кто готовит решение, обычно не участвует в его реализации [17, с. 218].
3) Линейно-функциональная или линейно-штабная организационная структура. Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. У линейного руководителя появляется особый штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления.
Функциональные руководители бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления [15, c. 172].
Вид линейно-функциональной структуры управления представлен на рисунке 3.
Руководитель организации
Отдел маркетинга
Финансовый отдел
Отдел кадров
Отдел маркетинга
Функциональные подразделения
Цех №1
Цех №2
Цех №3
Цех №4
Цех №5
Линейные подразделения

Рисунок 3. Схема линейно-функциональной структуры
В данной структуре объединяются преимущества линейной и функциональной структур. В настоящее время такой тип организационной структуры является самым распространенным.
К недостаткам структуры относится то, что происходит расширение аппарата управления, его бюрократизация, увеличивается время принятия решений из-за необходимости согласований, сохраняется проблема координации функциональных служб.
4)Дивизиональная структура управления - это структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями [16, c. 269]. На рисунке 4 представлен вид дивизионной структуры управления.
Генеральный директор
Заместитель директора по продукту АЗаместитель директора по продукту БЗаместитель директора по продукту ВСнабжение, производство, сбыт, персонал
Снабжение, производство, сбыт, персонал
Снабжение, производство, сбыт, персонал

Рисунок 4 - Схема дивизиональной структуры управления
Преимуществами дивизиональной структуры является то, что она:
- позволяет компании быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка.
- потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне
- обеспечивается хорошая координация внутри подразделений
Недостатки:
- многоступенчатость управления, что приводит к бюрократизации и росту управленческих расходов;
- дублирование ресурсов и функций в процессе управления [17, с. 221].
5) Комбинированные структуры управления - это набор линейных, функциональных, линейно-функциональных и других структур управления, определяемый особенностями работы подразделений в рамках одной организации. Вид такой структуры представлен на рисунке 5:
Руководитель организации
Высший уровень управления (линейно-функциональная структура)
Финансы
Экономка
Персонал
Средний уровень управления
Многообразие структур
Производство
Низовой уровень (линейная структура)

Рисунок 5. Схема комбинированной структуры
Достоинствами комбинированной организационной структуры управления является то, что такая структура сочетает в себе достоинства всех других организационных структур.
Недостатками являются:
- недостаточная гибкость при решении новых заданий;
- усложнена реализация внутрипроизводственных конструкторских, технологических новинок без привлечения руководителей высшего звена.
- избыточное развитие системы взаимодействия по вертикали [16, с. 245].
Органические организационные структуры, в отличие от механистических (иерархических), способны к быстрым изменениям и являются гибкими, а также способны к внедрению новых управленческих и производственных технологий.Матричная организационная структура образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и программно-целевой и имеет вид, представленный на рисунке 6:
Генеральный директор
Директор по производству
Директор по финансам
Директор по маркетингу
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Проект 1
Проект 2
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель

Рисунок 6. Схема матричной структуры
К преимуществам матричной структуры относится то, что появляется возможность быстро перестраивать структуру коллектива при постановке и решении новых задач. Руководители и специалисты всех уровней вовлекаются в активную творческую деятельность по совершенствованию производства. Повышается эффективность использования ресурсов и прежде всего кадрового потенциала.
Основным недостатком является сложность, что связано с необходимостью установления и координации многочисленных связей, а также необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программы [20].
Структура проблемно-целевого управления зависит от типа производства (массовое, серийное, единичное), его объема и направлений специализации (предмет, суб-предмет), количества и характера реализуемых программ. Поэтому каждая производственная компания вырабатывает свою проблемно-целевую структуру управления с учетом специфики производства.
Программно-целевая структура управления - создается специальный орган для управления разработкой и реализацией крупных программ, при этом данный подход ориентирован на краткосрочную и среднесрочную перспективу.
Структуры программно-целевого управления могут относиться к одному из следующих типов: координационный, проектный, адаптивный. Следует отметить, что все типы программно-целевых структур происходят из линейно-функциональной структуры и являются временными.
Основной единицей организационной структуры проекта является проектная группа или рабочая группа. Команда работает на временной основе, то есть в течение периода, необходимого для достижения целей проекта. В рамках организационной структуры проекта работает функциональный штат компании: инженеры, маркетологи, бухгалтеры, экономисты, юристы и другие специалисты [11].
Таким образом, можно сделать вывод, что каждая организационная структура имеет как свои преимущества, так и свои недостатки.
В управлении организации очень большое значение имеет правильный выбор организационной структуры, так как выбрать оптимальную оргструктуру - это значит создать оптимальную систему структурных подразделений, эффективную систему разделения труда по этим подразделениям и систему координации деятельности от которых будет зависеть успешность выполнения деятельности организации в целом.
АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»
Характеристика деятельности ПАО «Ростелеком»
Публичное акционерное общество «Ростелеком» является крупнейшим провайдером по цифровым услугам и решениям. Компания занимает лидирующее положение на рынке платного телевидения, предоставления услуг широкополосного доступа, а также выступает одним из известных операторов мобильной связи.
Юридический адрес ПАО «Ростелеком»: Российская Федерация, 191002, г. Санкт-Петербург, ул. Достоевского, д. 15.
В соответствии с Уставом основной целью ПАО «Ростелеком» является получение прибыли по