Аспекты организационных структур в таможенном менеджменте

Содержание
Введение…………………………………………………………….………3
1. Теоретические аспекты организационных структур в таможенном менеджменте
1.1 Определение организационной структуры, основные типы………...4
1.2 Основные методы управления таможенным делом в России……….7
2. Совершенствование организационной структуры
2.1 Место и роль ФТС в единой системе таможенных органов РФ…...13
2.2 Совершенствование организационной структуры таможенных органов……………………………………………………………………………15
Заключение………………………………………………………………..29
Список литературы……………………………………………………….30
Введение
Системы управления в таможенных органах имеют своей главной целью достижение единодействия всех сотрудников таможенных органов. Система должна работать в одном направлении и обеспечивать решение поставленных перед ней задач. Для этого требуется четкое управление внутри нее.
Актуальность данной темы заключается в том, что проблема эффективного управления является одной из наиболее важных и практически значимых проблем в комплексе взаимосвязанных аспектов развития таможенной службы.
Цель курсовой работы – рассмотреть типы организационных структур в таможенном менеджменте.
Объект данной работы – организационные структуры в таможенном менеджменте.
Предмет курсовой работы – совершенствование организационной структуры таможенных органов
Исходя из данной цели курсовой работы, необходимо решить такие задачи:
1) определить организационную структуру, основные типы;
2) изучить основные методы управления таможенным делом в России;
3) выявить место и роль ФТС в единой системе таможенных органов РФ;
4) совершенствовать организационную структуру таможенных органов.
1. Теоретические аспекты организационных структур в таможенном менеджменте
1.1 Определение организационной структуры, основные типы
Организационная структура - это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.
Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.
Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.
С понятием структуры организации тесно связано понятие об иерархических взаимосвязях. Все большее количество организаций имеют иерархическую природу. Почти каждая организация - церковь, университет или предприятие - состоит из подразделений, которые делятся на более мелкие организационные единицы, дробящиеся в свою очередь на еще более мелкие части. В классической теории организации понятию иерархической структуры соответствует так называемый принцип лестницы. Этот принцип предполагает деление власти и ответственности по вертикали иерархии и распределение обязанностей между подразделениями. Иерархия представляет собой, по-видимому, общую закономерность природы. Принцип иерархической структуры - является также главным принципом общей теории систем.
Основой классической теории организации является принцип узаконивания власти за некоторым центральным источником власти. Власть - это способность заставить исполнять свои решения подчиненных; основой власти является формальное положение руководителя и руководство с помощью поощрений и взысканий, которые сопутствуют этому формальному положению. Власть связана не с личными качествами руководителя, а с его положением в организации.
Власть служит средством интеграции деятельности отдельных элементов организации и их ориентации на достижение общей цели. Она дает основу для проведения централизованного управления и контроля за результатами деятельности организации.
Традиционное представление об административной власти по-прежнему занимает значительное место в специальной литературе по проблемам управления. Однако применение этих взглядов ограничивается другими концепциями. Примером является принцип признания авторитета, который гласит, что степень распространения власти определяется готовностью подчиненного признать директивы и приказания руководителя. (Авторитет- это характер связи в формальной организации, благодаря которому то или иное лицо или член организации может влиять на те действия в организации, в которых он заинтересован). Этот принцип признания авторитета стал важным элементом модели “человеческих отношений”. Не мало важное значение в работе предприятия имеет принцип объема контроля, или сфера наблюдения, связан с числом подчиненных, действия которых может эффективно контролировать один начальник. Эта концепция тесно примыкает к концепции иерархической структуры организации и ее деления на отделы. Принцип объема контроля подразумевает необходимость координации начальником деятельности своих подчиненных. Понятие объема контроля подчеркивает необходимость установления таких отношений между начальником и подчиненным, которые позволяют проводить систематическую интеграцию деятельности подчиненных.
В классической теории организации линейная структура организации является носителем и непосредственным источником административной власти, а функции центральных служб заключаются в том, чтобы помогать и советовать линейным подразделениям. Согласно традиционному взгляду центральные службы способствуют расширению возможностей руководителя. Благодаря использованию таких специальных центральных служб, подчиненных и докладывающих непосредственно начальнику, можно увеличить объем контроля этого начальника, не опасаясь сократить возможности координации им действий подчиненных.
Однако с развитием специализации и усложнением предприятий это представление о центральных службах претерпело серьезные изменения. Они стали играть значительно более важную роль, обеспечивая руководству сервис, информацию и даже управление другими подразделениями организации. С увеличением роли центральных служб прежние четкие и простые взаимоотношения между линейными и центральными службами стали невозможными.
Рассмотренные принципы структуры, иерархии, административной власти, специализации, объема контроля и взаимоотношений линейных и центральных служб в значительной мере вытекают из традиционной теории организации, где главное внимание уделялось наиболее эффективному распределению работы по группам. Принимая за исходный пункт общие цели организации, эта теория стремилась определить отдельные задачи, которые необходимо решить для достижения общих целей.
1.2 Основные методы управления таможенным делом в России
Таможенные органы составляют единую федеральную централизованную систему и включают: федеральный орган исполнительной власти, уполномоченный в области таможенного дела; региональные таможенные управления; таможни; таможенные посты.
В систему таможенных органов также входят не являющиеся правоохранительными органами учреждения, которые учреждаются для обеспечения деятельности таможенных органов. Важным компонентом управления является процесс управления. Процесс управления — это деятельность органов и аппаратов управления, направленная на достижение целей таможенных органов путем реализации определенных функций с использованием соответствующих методов и принципов управления.
Процесс управления отличается специфическим содержанием, в котором выделяются: методологический, функциональный, экономический, организационный, социальный и информационный аспекты.
Методологический аспект состоит в том, что процесс управления реализуется по этапам в определенной последовательности: целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы, принятие управленческого решения.
Цель — это представление руководителя о том, какой должна быть управляемая система, т.е. это желаемое, возможное и необходимое состояние управляемой системы.
Управленческая ситуация — это совокупность всех условий (внутренних и внешних, объективных и субъективных) в конкретной сфере управления, сложившихся в определенное время и требующих соответствующих действий руководителя.
Принятие управленческого решения — это поиск путей разрешения проблемы, а также организационная работа, связанная с практической реализацией найденного пути.
Методом управления называется совокупность путей, способов, приемов и форм воздействия на объект управления для достижения поставленных целей. При изучении методов управления особенно необходимо учитывать, что направленность их воздействия определяется конкретной целью, поставленной перед социально-экономической системой, в том числе перед таможенной службой. Такая цель требует решения конкретных организационных, экономических, социальных и технических задач, что в свою очередь требует применения соответствующих методов управления.
В своей деятельности таможня руководствуется Конституцией РФ, федеральными конституционными законами, указами и распоряжениями Президента РФ, постановлениями и распоряжениями Правительства РФ, международными договорами РФ, нормативными правовыми актами Минэкономразвития России, Минфина и Банка России, а также иными нормативными правовыми актами в области таможенного дела и правовыми актами ФТС России.
Реорганизация таможенных органов, расположенных в Москве, проводилась одновременно с выводом из Москвы таможенного оформления товаров, поступающих автомобильным транспортом. Но за счет того, что в состав таможни вошли специализированные таможенные посты, в компетенцию которых таможенные операции с товарами, поступающими автотранспортом, не входили, сокращение таможенных органов в Москве к увеличению нагрузки на таможенные посты Московской таможни не привело.
В процессе реализации в таможенных органах таких функций управления, как организация и регулирование, с помощью организационно-распорядительных (административных) методов формируются отношения, которые включают такие аспекты деятельности сотрудников и коллективов, как долг, полномочия, ответственность, дисциплинарные требования и др. Особенность организационно-распорядительных методов в таможенных органах, как государственных, состоит в том, что они выражают прямое директивное воздействие на систему в целом или на ее элементы в отдельности; дают возможность руководителю таможенного органа принимать однозначное решение; основаны на обязательности исполнения нормативно-правовых и директивных документов. В таможенных органах применяются три группы организационно-распорядительных методов: организационные, распорядительные и дисциплинарные.
Ведущее место отводится методам организационного воздействия, составляющим первую группу. Они представляют собой долговременное закрепление организационных связей в системе, служащее основой ее управления, и включают регламентирование, нормирование и инструктирование.
Регламентирование представляет собой жесткий тип организационного воздействия. Оно устанавливает в таможенных органах основу организации системы и процессов, протекающих в них, и заключается в разработке и введении в действие организационных положений, к которым относятся: положения общеорганизационного характера, устанавливающие организационную обособленность и порядок функционирования таможенной системы в целом; положения, определяющие и устанавливающие внутренний порядок работы, организационный статус различных подразделений, их задачи, функции, полномочия; типовые структуры подразделений; должностное регламентирование, осуществляемое штатными расписаниями и должностными инструкциями.
Нормирование — это менее жесткий тип организационного воздействия и заключается в установлении норм и нормативов, которые служат ориентировкой в деятельности, устанавливают ее границы по верхним и нижним пределам. Организационное нормирование определяет пути и порядок выполнения функций и обязанностей, необходимые нормы, правила действий и взаимодействий в таможенной системе. В практике управления таможенным и органами используются некоторые нормы времени и другие нормативы и идет постоянный процесс их совершенствования. Инструктирование — всегда имеет форму методической и информационной помощи, направленной на успешное выполнение работы.
Второй группой организационно-распорядительных методов управления являются методы распорядительного воздействия, которые выражаются в повседневном оперативном обеспечении слаженной работы органов управления. Это методы текущей организационной работы, базирующиеся на организационной структуре, сформированной путем организационного воздействия.
В основе методов распорядительного воздействия в таможенной системе лежат полномочия и обязанности. Данные методы реализуются путем принятия решения коллегии ФТС России, издания приказов, указаний, распоряжений, положений, резолюций на документах, а также принятия и доведения управленческих решений в устной форме. Приказы в таможенной системе издают только линейные руководители, распоряжения — их заместители и руководители функциональных служб в пределах делегированных им прав и полномочий. В России правом подписи приказов пользуются и заместители руководителя в пределах своих полномочий.
Третьей группой организационно-распорядительных методов управления являются методы дисциплинарного воздействия. Суть этих методов в таможенных органах состоит в установлении ответственности. Предназначены они для поддержания стабильности организационных связей в системе управления посредством дисциплинарных требований и системы ответственности. Выделяют личную, коллективную, материальную, моральную и служебную ответственность. Все указанные три группы организационно-распорядительных методов используются в таможенной системе как раздельно, так и совместно, дополняя и обогащая друг друга.
Правовые методы представляют собой совокупность юридических средств и способов воздействия на элементы социально-экономической системы и отношения между ними в процессе управления. К правовым методам относятся: разработка, использование и применение правовых норм, формирование правовых отношений, соблюдение требований правовых актов. Правовые нормы устанавливают место всех таможенных органов в таможенной системе и методы руководства ими, определяют характер и содержание отношений, в которые они вступают с другими организациями.
Социально-психологические методы управления занимают важное место среди методов управления в таможенной системе, в связи с этим существует тесная зависимость между социальными характеристиками коллектива, экономическими и организационными показателями его деятельности. Так, эффективность служебной деятельности таможенных органов в значительной мере зависит, например, от текучести кадров, которая часто вызывается социальными и психологическими условиями труда в таможне, а также от таких факторов, как дисциплинированность, добросовестность сотрудников, психологический климат в коллективе и др. Социальные и психологические методы управления представляют собой конкретные способы и приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, на социальные процессы, проистекающие внутри его. Целью социальных и психологических методов является обеспечение растущих социальных потребностей сотрудников, их всестороннего гармонического развития и повышение на этой основе служебной активности личности и эффективной деятельности коллективов. Эти методы управления основаны на использовании социального механизма, действующего в коллективе, в состав которого входят неформальные группы, роль и статус личности, система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и другие социальные аспекты. Социальные методы управления включают методы социального нормирования, социального регулирования, социальной преемственности, социального новаторства и мотивирования. Методы социального воздействия находят отражение в планах социального развития коллективов таможенных органов, включающих мероприятия по повышению культурно-воспитательного и квалификационного уровня сотрудников, по борьбе с текучестью кадров, по улучшению условий труда и быта.
Психологические методы управления направлены на регулирование отношений между сотрудниками таможенных органов путем создания оптимального психологического климата в коллективах. К ним относятся методы: комплектования малых групп и коллективов; гуманизации труда; психологического побуждения (мотивации), профессионального отбора и обучения. Применение психологических методов управления должно осуществляться в комплексе с социальными, организационными и экономическими методами, так как только в этом взаимодействии можно добиться оптимального решения сложных задач социального развития коллектива.
Экономические методы управления — это система способов целенаправленного воздействия на объект управления, построенная на использовании экономических интересов. К экономическим методам управления в таможенных органах относятся: централизованный плановый и метод экономического стимулирования. Важной особенностью экономических методов управления является то, что они направлены на обеспечение единства системных государственных, коллективных и личных интересов, что в таможенных органах реализуется через два аспекта: первый — управление путем установления директивных плановых заданий по формированию доходной части бюджета РФ, а второй — управление на базе создания и использования фонда развития таможенной системы. Метод экономического стимулирования базируется на втором аспекте и включает материальное стимулирование, коллективную материальную заинтересованность и экономическую ответственность.
Таким образом, рассмотрев процесс управления таможенным делом, можно сделать вывод о том, что выделенные в первой главе основные принципы и методы управления в полной мере находят применение в таможенном деле.
2. Совершенствование организационной структуры
2.1 Место и роль ФТС в единой системе таможенных органов РФ
Федеральная таможенная служба является федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по контролю и надзору в области таможенного дела, а также функции агента валютного контроля и специальные функции по борьбе с контрабандой и другими преступлениями и административными правонарушениями.
Федеральная таможенная служба осуществляет следующие полномочия в установленной сфере деятельности:
- обеспечение в пределах своей компетенции соблюдения запретов и ограничений в отношении товаров, перемещаемых через таможенную границу;
- осуществление таможенного оформления и таможенного контроля;
- производство по делам об административных правонарушениях, проведение оперативно-розыскной деятельности и дознания;
- осуществление валютного контроля операций, связанных с перемещением товаров и транспортных средств через границу;
- ведение реестров лиц, осуществляющих деятельность в сфере таможенного дела;
- обеспечение соблюдения законодательства по таможенному делу и иного законодательства, контроль за исполнением которого возложен на таможенные органы;
- осуществление функций главного распорядителя и получателя средств федерального бюджета, предусмотренных на содержание службы;
- обеспечение участия Российской Федерации в международном сотрудничестве по таможенным вопросам.
В соответствии с возложенными задачами ФТС РФ выполняет и другие функции, связанные с совершенствованием экономических и организационных механизмов таможенной политики; повышением эффективности таможенного контроля; организацией борьбы с контрабандой, иными преступлениями и правонарушениями, посягающими на деятельность таможенных органов; принятием мер по защите прав и интересов граждан, предприятий и организаций при осуществлении таможенного дела; с участием в деятельности международных организаций и развитием сотрудничества с таможенными органами иностранных государств; созданием и развитием сети таможенных органов и обеспечением подготовки и переподготовки кадров и выполняет другие обязанности в соответствии с действующим законодательством.
Для осуществления перечисленных функций ФТС РФ имеет право:
создавать, реорганизовывать и ликвидировать таможенные посты, специализированные таможенные органы;
определять регион деятельности таможенных органов;
утверждать общие или индивидуальные положения о таможенных органах;
взаимодействовать с государственными органами, предприятиями, учреждениями, организациями, а также с должностными лицами и гражданами как в Российской Федерации, так и за границей;
запрашивать и получать у них документы и сведения, необходимые для выполнения возложенных на него функций;
образовывать координационные и экспертные советы, привлекать на договорной основе ученых и специалистов, включая зарубежных, для решения проблем организации таможенного дела, а также осуществлять издательскую деятельность.
Федеральную таможенную службу возглавляет руководитель, назначенный на должность Правительством Российской Федерации. В его подчинении находятся шесть заместителей, назначаемые по его представлению Правительством РФ.
Руководитель Федеральной таможенной службы РФ вносит в Правительство РФ:
проект положения о Службе;
предложения о численности и фонде оплаты труда должностных лиц и работников таможенных органов;
3.проект ежегодного плана и отчет о его исполнении.
Руководитель ФТС РФ самостоятельно распределяет обязанности между заместителями, назначает должностных сотрудников центрального аппарата, начальников региональных таможенных управлений и таможен, утверждает штатное расписание в пределах выделенных ассигнований, выполняет другие полномочия в соответствии с функциями ФТС России.
Структура ФТС РФ включает восемь главных управлений и 11 управлений с учетом основных направлений деятельности центрального аппарата. Главные управления: организационно-инспекторское, финансово-экономическое; организации таможенного контроля, федеральных таможенных доходов, товарной номенклатуры и торговых организаций, по борьбе с контрабандой, тылового обеспечения, информационных технологий. Управления: кадров, организации силового обеспечения, собственной безопасности, валютного контроля, таможенных расследований и дознания, контрольно-ревизионное, правовое и ряд других. Структура таможенных органов включает региональные таможенные управления, таможни, специализированные таможни и таможенные посты.
2.2 Совершенствование организационной структуры таможенных органов
Организационная структура таможенного органа - перечень структурных подразделений и отдельных должностей таможенного органа, представленный в виде схемы с указанием управленческих связей и штатной численности структурных подразделений (отдельно сотрудников, государственных гражданских служащих и работников) и утверждаемый согласно установленному порядку.
Развитие системы таможенных органов России тесно связано с решением управленческих проблем, ибо управление всегда начинается с установления четких взаимосвязей между отдельными звеньями той или другой организации, с распределения между ними прав и ответственности. Организационное оформление этих вопросов предполагает разработку оптимальной организационной структуры управления таможенными органами.
Рассмотрением и подготовкой предложений по вопросам совершенствования структуры и штатной численности таможенных органов РФ занимается Организационно-структурная комиссия ФТС России (далее - Комиссия), которая создается в соответствии с приказом ФТС России.
Комиссия руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, законодательными актами Российской Федерации, указами Президента Российской Федерации, постановлениями Правительства Российской Федерации, Положением о Федеральной таможенной службе, нормативными и иными правовыми актами ФТС России, а также Приказом ФТС России от 6 мая 2008 г. N 534 «О совершенствовании организационно-структурной работы в таможенных органах РФ и в учреждениях, находящихся в ведении ФТС России».
Приказ ФТС России от 6 мая 2008 г. N 534 «О совершенствовании организационно-структурной работы в таможенных органах Российской Федерации и в учреждениях, находящихся в ведении ФТС России» содержит в себе Положение «Об организационно-структурной работе в таможенных органах Российской Федерации и в учреждениях, находящихся в ведении ФТС России» (далее - Положение), которое устанавливает единый порядок внесения предложений на рассмотрение Организационно-структурной комиссии ФТС России (далее - Комиссия) и принятия решений по вопросам, отнесенным к ее компетенции и касающимся изменения структуры и штатной численности таможенных органов Российской Федерации, их структурных подразделений, учреждений, находящихся в ведении ФТС России, а также структурных подразделений ФТС России.
В практике организационно-структурной работы и при составлении служебных документов по организационно-структурным вопросам используются следующие основные понятия:
Организационно-структурная работа - комплекс мероприятий по разработке и оформлению структур таможенных органов и структур конкретных таможенных органов с учетом объема и характера решаемых задач, по созданию, ликвидации и реорганизации таможенных органов, по установлению категорий таможенным органам, внесению изменений в утвержденные структуры таможенных органов, по созданию и использованию резерва штатной численности таможенных органов, по ведению аналитической и справочной работы по организационно-структурным вопросам, по паспортизации таможенных органов, автоматизированному ведению учетных и статистических данных по организационно-структурным вопросам;
Типовая структура таможенного органа - стандартный максимально возможный перечень структурных подразделений и отдельных должностей, представленный в виде схемы с указанием управленческих связей, утвержденный соответствующим приказом ФТС России и являющийся основой при формировании структуры конкретного таможенного органа (структурного подразделения) с учетом специфики его деятельности и категории;
Организационно-структурная комиссия - коллегиальный орган, создаваемый в ФТС России и в региональных таможенных управлениях (кроме специализированных) для рассмотрения и выработки предложений о создании, ликвидации, реорганизации таможенных органов и их структурных подразделений, перераспределении штатной численности между таможенными органами, утверждении и изменении типовых структур и других вопросов, отнесенных к компетенции организационно-структурной комиссии.
В состав организационно-структурных комиссий входят представители организационно-инспекторского, кадрового, правового, финансово-бухгалтерского и других структурных подразделений (по решению руководителя ФТС России (начальника регионального таможенного управления)).
Для совершенствования существующих организационных структур таможенных органов Организационно-структурные комиссии проводят их анализ, действуя при этом на основании собственных положений, утверждаемых приказами ФТС России или региональных таможенных управлений.
При анализе организационных структур управления в них, как правило, выделяются следующие элементы: звенья управления, уровни управления и взаимоотношения.
К звеньям управления в системе таможенных органов относятся: ФТС России, управления и самостоятельные отделы ФТС России, РТУ, отделы РТУ, таможни, отделы таможен, таможенные посты и отдельные специалисты, выполняющие соответствующие профессиональные или управленческие функции. Эти звенья управления находятся на соответствующих уровнях иерархии управления.
Под уровнем управления понимается совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией.
Структура управления в единой системе таможенных органов состоит из четырех уровней: ФТС России, РТУ, таможни, таможенные посты.
При этом чаще всего могут рассматриваться следующие каналы управленческих взаимоотношений:
1) ФТС России — РТУ;
2) РТУ — таможня;
3) начальник таможни — отделы таможни;
4) отдел таможни — отдел таможни;
5) таможня — таможенный пост;
6) таможенный пост — таможенный пост;
7) таможня — таможня;
8) ФТС России — таможня НП
В центре таких взаимоотношений — таможня с ее начальником, отделами и таможенными постами. Это не случайно, ибо здесь решаются основные вопросы таможенной деятельности.
Между звеньями и уровнями управления в таможенных органах складываются следующие виды взаимоотношений:
Вертикальные управленческие отношения (ФТС — РТУ; РТУ — таможня; начальник таможни — отделы таможни; таможня — таможенный пост);
Горизонтальные управленческие отношения (РТУ — РТУ; отдел таможни — отдел таможни; таможенный пост — таможенный пост; таможня — таможня);
Диагональные управленческие отношения (пост — взаимодействующая таможня отправления или назначения; таможня — взаимодействующее РТУ другого региона; отдел ФТС — взаимодействующее Управление ФТС РФ).
Рассмотрим эти взаимоотношения несколько подробнее.
Вертикальные отношения предполагают, прежде всего, взаимоотношения между руководителями и его подчиненными, когда часто вырисовывается так называемая линейная субординация: все нижестоящие по уровням управления звенья находятся в подчинении у руководителя, находящегося на более высоком уровне управления. Это так называемые линейные отношения.
Вертикальные отношения в системе таможенных органов существуют не только между линейными звеньями организационной структуры, но и между функциональными звеньями, связанными отношениями субординации. Такие взаимоотношения проявляются тогда, когда, например, управленческие звенья, предназначенные для выполнения определенной функции управления, реализация которой является их профессиональной (служебной) деятельностью (финансовой, правоохранительной, кадровой и др.), находятся в функциональном (по роду профессиональной деятельности) подчинении у аналогичного вышестоящего управленческого звена.
Управленческое воздействие со стороны этих линейных руководителей на начальника отдела кадров таможни является выражением линейной субординации, их решения для него носят обязательный характер.
В функциональном же подчинении (вертикальные функциональные взаимоотношения) начальник отдела кадров таможни находится у начальника отдела кадров РТУ, а также у начальника Управления кадров ФТС России. Здесь уже управленческое воздействие больше носит рекомендательный характер. Одновременно с этим тот же начальник отдела кадров таможни является линейным руководителем по отношению к сотрудникам своего отдела.
Горизонтальные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиальные — отношения между сотрудниками одного отдела, находящимися в подчинении у одного начальника. Во-вторых, параллельные — отношения между сотрудниками разных отделов, занимающими одинаковое положение в организации, у которых возникает необходимость обмена информацией, идеями и мнениями (например, такие каналы горизонтальных параллельных взаимоотношений, как отдел таможни — отдел таможни, таможенный пост — таможенный пост, таможня — таможня).
Диагональные отношения — это отношения, возникающие между звеньями управления, находящимися на различных уровнях системы управления, не состоящими в отношениях прямого подчинения, но взаимодействующими между собой во исполнение решений вышестоящих уровней. Примерами таких отношений являются взаимное информирование при доставке товаров, направление запросов, обязательных для исполнения, по вопросам осуществления правоохранительных функций и т.п.
Если в организации (службе, системе органов и т.п.) наблюдаются только линейные взаимоотношения, то организационная структура управления в ней называется линейной. Если же на линейные взаимоотношения накладываются функциональные, то организационная структура управления в такой организации называется линейно-функциональной или просто функциональной. В последнем случае подразумевается, что линейные взаимоотношения и линейные структуры управления всегда при этом присутствуют естественным образом.
Аналогично при создании в рамках линейной структуры управления института помощников и советников, которые готовят соответствующие рекомендации руководителю, организационная структура управления получает название линейно-штабной.
Линейная и функциональная организационные структуры управления наиболее характерны для вертикальных управленческих взаимоотношений.
Опора в управленческой деятельности на развитие горизонтальных взаимоотношений чаще всего приводит к так называемым программно-целевым (матричным) организационным структурам управления. В данных структурах вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиции иерархии подчинения, а с точки зрения достижения той цели, которая предусмотрена программой.
В качестве примера стихийного программно-целевого образования можно назвать оперативную группу, создаваемую в таможенном органе для выявления контрабанды или предупреждения других нарушений таможенной границы.
Сочетание рассмотренных структур управления порождает так называемую смешанную организационную структуру управления, характерную для единой системы таможенных органов РФ. Рассмотрим характеристики этих структур несколько подробнее.
В числе преимуществ линейной организации многие авторы чаще всего выделяют:
Ярко выраженную систему вертикальных связей.
Ответственность, установленные обязательства.
Четкое распределение обязанностей и полномочий.
Оперативный процесс принятия решений.
Простоту в понимании и использовании указаний.
Возможность поддерживать необходимую дисциплину.
Этот тип управленческой структуры ведет к формированию стабильной и прочной организации.
К недостаткам линейного построения организационной структуры управления относятся: негибкость, жесткость; неприспособленность к дальнейшему росту организации; тенденциозность и волокита при рассмотрении вопросов, в решении которых задействованы несколько подразделений (по горизонтали); повышенная зависимость результатов работы от личных и деловых качеств руководителя.
Преимущества линейно-штабной организационной структуры управления в том, что при ее использовании достигаются: более глубокая подготовка решений и планов; освобождение линейных руководителей от более глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатками линейно-штабной структуры управления являются: недостаточно четкая ответственность штаба; появление тенденций к чрезмерной централизации.
Создание линейно-штабных структур есть первый шаг к функциональной специализации в управлении. Функциональная организационная структура управления требует создания подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления.
Функциональная специализация аппарата управления, а именно ей в последнее время начинают уделять все большее внимание в таможенных органах, повышает эффективность его деятельности. Вместо универсальных руководителей, которые должны разбираться в особенностях всех функций управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетентность в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности. Так появляются функциональные службы, к которым в таможенных органах можно отнести кадровую службу (Управление кадров ФТС России, кадровые службы РТУ, отделы кадров и отделы подготовки кадров таможенных органов), финансовые службы, службы по борьбе с АП, службы материально-технического снабжения и др. В этих условиях приобретает важное значение функция управления деятельностью руководителей служб, т. е. организация межфункциональной координации управленческой деятельности.
К преимуществам функциональной организационной структуры управления можно отнести то, что она освобождает линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов; создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов; уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.
К общим недостаткам такой структуры управления относятся: усложнение взаимосвязей; ухудшение координации; проявление тенденции к чрезмерной централизации и двойному подчинению сотрудников.
Программно-целевая организационная структура управления позволяет руководителю, ответственному за достижение поставленной цели, подчинить всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении они выполняют основную работу. По окончании работы все исполнители возвращаются в состав своих подразделений.
Создание программно-целевой структуры в таможенных органах считается целесообразным в случаях, когда в сжатые сроки необходимо создать оперативные группы для освоения новых технологий служебной деятельности, внедрения различных усовершенствований быстрого реагирования на изменения внешних и внутренних условий.
Преимущества программно-целевой структуры управления: лучшая ориентация на цели конкретной служебной деятельности; более эффективное текущее управление; более гибкое использование специальных знаний и компетентности отдельных исполнителей; развитие у работников навыков принятия решения, профессиональной и управленческой деятельности (в виду относительной автономности оперативных групп); улучшение контроля за выполнением отдельных задач служебной деятельности; возможность применения эффективных методов планирования и управления.
Недостатками программно-целевой системы управления являются: необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям и функциональным предназначениям подразделений; затруднения с установлением четкой ответственности за работу по заданию подразделения и выполнение функций по решению целевой задачи (наличие негативных явлений, связанных с двойным подчинением); возможные нарушения установленных правил работы, принятых в линейных и функциональных подразделениях, из-за длительного отрыва от них сотрудников, участвующих в работе целевых рабочих групп; необходимость адаптации сотрудников к новым условиям и приобретения ими навыков, необходимых для эффективной работы в составе оперативных групп; возможность возникновения конфликтов между руководителями линейных и функциональных подразделений и руководителями оперативных групп. Смешанные организационные структуры управления не лишены положительных сторон и недостатков всех названных выше структур.
Анализ сложившихся в системе таможенных органов организационных структур управления позволяет сформировать следующие требования к ним:
1. Простота и экономичность. Очевидно, что чрезмерно сложная организационная структура усложняет работу органов управления, ведет к увеличению расходов на его содержание. Поэтому новые структурные подразделения в таможенных органах создаются в тех случаях, когда эффективность реализации ими какой-либо служебной функции заведомо будет более высокой по сравнению с эффективностью осуществления этой функции сотрудниками, работающими в других подразделениях. Так, создание в таможнях отделов по борьбе с контрабандой наркотиков призвано повысить эффективность деятельности таможен в этом плане по сравнению с тем периодом, когда она осуществлялась сотрудниками оперативно-розыскных отделов.
Осуществляемые контроль и стимулирование работы сотрудников должны требовать минимальных усилий и экономических затрат.
Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и наличию у работников внутренней мотивации, т. е. минимальное количество сотрудников должно тратить время на организационно-управленческие вопросы.
Что же способствует формированию экономичности организации? Прежде всего необходимо, чтобы оргструктура развивалась и оформлялась не сама по себе, а в процессе развития деятельности. Оргструктуру можно уподобить приводному ремню, превращающему деятельность в результат (а не в псевдорезультат).
2. Ясность. Каждое подразделение таможенного органа, каждый сотрудник должен четко знать, где он находится, куда ему обращаться за информацией, а также кто принимает управленческие решения. Ясность структуры нельзя путать с простотой. Наоборот, сложные структуры могут быть ясными.
Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, вынуждает сотрудников впустую расходовать время, раздражает их, задерживает принятие решений.
3. Определенность. Оргструктура должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу. Для этого она должна обеспечивать минимальную потерю информации на пути от вышестоящих уровней управления до нижестоящих.
4. Управляемость. Оргструктура должна облегчать процесс принятия решения. В плохой оргструктуре решения принимаются "сверху-вниз" в хорошей — еще и "снизу-вверх".
5. Устойчивость. Оргструктура одновременно должна быть стабильной. То есть она должна стабильно работать, какие бы не происходили изменения в обществе. Каждый работник нуждается в наличии определенного круга общения, где он занимает определенное место. Человек не может работать, постоянно чувствуя себя как на вокзале. Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению и саморазвитию.
6. Гибкость. Понятие гибкости появилось лишь в последнее время и характерно для открытых социальных систем.
Организационная структура управления, даже самая большая и сложная, не должна быть "застывшей", раз и навсегда определенной. Гибкость структуры дает возможность организации (предприятию) быстрее реагировать на изменения внешних условий и приспосабливаться к ним. Разумеется, это не означает, что любое незначительное изменение должно приводить к пересмотру всей структуры.
7. Производным от устойчивости и гибкости является такой показатель организационных структур управления, как гомеостатичность, т. е. способность системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Чем меньше в структуре возникает отклонений из-за различного рода "разовых" возмущений, тем эта структура устойчивее. В то же время структура должна учитывать динамические условия своего развития и совершенствоваться "по большому счету", т. е. видоизменяться при существенных, неслучайных, больших, многократных и однотипных разовых возмущениях.
Чем сложнее структура, чем больше ветвей в ней, тем большую роль в управлении начинают играть следующие факторы:
Передача полномочий. Начальник таможни, например, отвечает за деятельность всего таможенного органа. Однако он вынужден передавать часть функций заместителям начальника таможни, начальникам отделов таможни и начальникам таможенных постов. Те, в свою очередь, перепоручают решение частных задач группам подчиненных или конкретным специалистам таможенного дела, которые отвечают перед ними за выполнение этих задач. Например, рассматривает и подписывает свидетельства о допущении транспортного средства для перевозки товаров под таможенными печатями и таможенными пломбами.
Координация. Чем большее число специалистов участвует в выполнении поставленной задачи, тем более согласованными должны быть их усилия. Здесь и передача информации с одного уровня на другой, и обмен информацией по горизонтали;
Компетентность. Круг ответственности каждого сотрудника таможенного органа должен быть строго определен. Компетентность руководителя проявляется в том, как он может организовывать работу своего подразделения или таможенного органа в целом. Руководитель должен быть уверен в компетентности своих сотрудников;
Централизация. Чем больше функций и непосредственно подчиненных специалистов находятся "в руках" начальника таможенного органа (подразделения), тем больше степень централизации его управленческой деятельности. Каждый руководитель совместно с нижестоящими звеньями структуры управления должен определить для себя, какой объем полномочий остается за ним, а какой передается нижестоящим звеньям.
Необходимо при этом отметить, что наряду с рассмотренными формальными (официальными) существуют неформальные (неофициальные) структуры удалить или изменить которые Организационно-структурная комиссия не в силах. Они больше характерны для низовых звеньев структур управления, где официальная структура — это только "часть айсберга", которая видна; 9/10 этого "айсберга" составляют личные взаимоотношения сотрудников. Они невидимы, "находятся под водой" и являются неофициальной структурой организации.
Поэтому руководители любого уровня должны уметь "строить" двойную структуру своей организации: материальную (организационные структуры управления) и психологическую (превращение различных звеньев организационной структуры в коллективы, обеспечение высокой мотивации сотрудников, предупреждение и регулирование конфликтных состояний и т.п.).
Иными словами, задача руководителя сводится не только к тому, чтобы "усадить в одну лодку" сотрудников, но и создать необходимые условия для того, чтобы они могли чувствовать себя членами данного коллектива. Естественно, что решение этой задачи во многом зависит от взглядов руководителя на управленческий процесс, от развития у него так называемого управленческого мышления, умения строить отношения с подчиненными, а также решения других управленческих вопросов.
Заключение
В настоящее время значительно усилилось влияние таможенного регулирования, как элемента государственного регулирования внешнеторговой деятельности на процессы международной интеграции российской экономики в международное экономическое пространство.
Организационная структура в таможенном менеджменте — перечень структурных подразделений и отдельных должностей таможенного органа, представленный в виде схемы с указанием управленческих связей и штатной численности структурных подразделений (отдельно сотрудников, государственных гражданских служащих и работников) и утверждаемый согласно установленному порядку. Развитие системы таможенных органов России тесно связано с решением управленческих проблем, ибо управление всегда начинается с установления четких взаимосвязей между отдельными звеньями той или другой организации, с распределения между ними прав и ответственности. Организационное оформление этих вопросов предполагает разработку оптимальной организационной структуры управления таможенными органами.
Таким образом, таможенные органы влияют на экономическую безопасность государства и являются инструментом регулирования не только внешнеэкономических связей, но и основным источником пополнения федерального бюджета.
Структура, институциональная и правовая основы построения системы таможенных органов в Российской Федерации предусматривают блок функций международного характера:
- участие в разработке и выполнении международных договоров РФ, затрагивающих таможенное дело;
- сотрудничество с таможенными и другими компетентными органами иностранных государств, международными организациями, занимающимися вопросами таможенного дела.
Список литературы
Постановление Правительства РФ от 26.07.2006 N 459 (ред. От 20.06.2011) «О Федеральной таможенной службе» // Российская газета. - Федеральный выпуск № 4133 от 2 августа 2006 г.
Приказ ФТС РФ 443 от 16.05.06 г. «О типовых структурах таможенных органов Российской Федерации» // Информационно-правовой портал КОНСУЛЬТАНТ
Распоряжение Правительства Российской Федерации «О концепции развития таможенных органов Российской Федерации» от 14.12.2005 г. № 2225-р // Собрание законодательства РФ. - 09.01.2006. - № 2.- с. 260
Федеральный закон Российской Федерации от 27 ноября 2010 г. N 311-ФЗ «О таможенном регулировании в Российской Федерации» // Российская газета. - Федеральный выпуск № 5348 29 ноября 2010 г.
Дианов А. Ю. Проблемы оценки результативности деятельности таможенных органов // Транспортное дело России. 2019. – 215 с.
Демченко А. А. Организация и управление в системе таможенных органов: курс лекций. – М: Инфра, 2014. – 218 с.
Кухаренко В. Б. Управление модернизацией таможенной службы / Монография. - М.: РИО РТА, 2015.- 285 с.
Месяц М.А. Направление совершенствования управленческой деятельности таможенных органов России на основе процессного подхода // Электронный журнал «Гуманитарные и социальные науки» (Южный федеральный университет). – 2016. – 268 с.
Покровская В. В. Таможенное дело: учебник/под ред В.В.Покровской. М: Юрайт, 2014. – 342 с.
Толкушкин А. В. Таможенное дело: учебник / под ред. А. В. Толкушкина. – М: Юрайт, 2018. – 380 с.
Федоровская М. А. Некоторые особенности системы государственного управления в таможенных органах. // Финансовое право. -2019. – 182 с.
Халипов С. В. Таможенное право. М.: Юрайт-Издат, 2012. - 442 с.
Чекмарева Г. И. Основы таможенного дела: учеб. пособие. — Ростов н/Д: МарТ, 2013. – 210 с.
Чудесова Н. Н. Лекции по курсу «Управление в таможенных органах» для студентов специальности 350900 «Таможенное дело». - Майкоп, 2016. – 211 с.