Изучение системы управления конфликтами в организации в условиях нововведений и выявление путей ее совершенствования

Содержание
Введение……………………………………………………………………...……3
Глава 1. Теоретические основы управления конфликтами в организации……………………………………………………………………….6
1.1 Определение, сущность и виды конфликта в организации………………..6
1.2 Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации…………………………………………………………14
1.3 Возникновение конфликтов в организации в условиях нововведений…………………………………………………………………….20
Выводы по первому разделу……………………………………….……………26
Глава 2. Анализ конфликтных ситуаций в деятельности акционерной компании "Азот"…………………………………………………………………27
2.1 Общая организационно-экономическая характеристика акционерной компании "Азот"…………………………………………………………………27
2.2 Характеристика организационных конфликтов в условиях нововведений в акционерной компании "Азот"…………………………………………………35
2.3 Методы решения конфликтных ситуаций в акционерной компании "Азот"……………………………………………………………………………..40
Выводы по второму разделу……………………………………………………44
Глава 3. Пути совершенствования методов управления организационных конфликтов в АО «Азот»……………………………….……………………….45
Выводу по третьему разделу……………………………………………………49
Заключение……………………………………………………………………….50
Список использованной литературы…………………………………………...57
Введение
Деятельность любой организации, осуществляемой в условиях конкурентной среды, выдвигает немало требований, выполнение которых является залогом успешности конкуренции. Важнейшим из них является инновационная деятельность. Инновационная деятельность, то есть внедрение чего-то нового и передового, является обязательным условием эффективной деятельности и развития любой организации.
В ситуации острой конкуренции, когда конкуренция честная, без монополизма и протекционизма, любая организация, чтобы выжить, должна постоянно развиваться, повышать свою эффективность, без нововведений это невозможно [3]. К тому же мы живем в постоянно меняющемся мире. Изменения происходят в экономике, законодательстве, политике, расстановке сил. Эти изменения требуют приспособления к ним. Такое приспособление также связано с инновационной деятельностью. Иными словами, без нововведений никак нельзя.
Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что необходимость периодической инновационной деятельности хорошо осознается практически всеми, однако, как свидетельствует практика управления, никакое нововведение не осуществляется «гладко», без проблем и «шероховатостей». Заметим, не зависимо от вида инноваций их внедрение объединяет одно: в организациях по отношению к любой инновации у персонала возникает сложное отношение, которое может вызвать развитие значимых противоречий, появление психологических барьеров к нововведениям, приводящие к серьезным конфликтам.
Сложное отношение к инновациям обусловлено осознанием действия ряда проблем. Обычно они технические, экономические или организационные, но немало самых острых из них – психологического характера. Опыт инновационной деятельности свидетельствует, что многие люди вообще медленно адаптируются к нововведениям, причем гораздо медленнее, чем происходят сами изменения. Но это лишь часть проблемы. Новизна, даже если она имеет позитивные последствия, все равно часто воспринимается настороженно, а то и враждебно. Все это имеет самое прямое отношение к организационным нововведениям. Недаром в теории организаций был отмечен феномен «неразумности организаций» (А. Пригожин): организации всегда склонны сопротивляться нововведениям, даже если они повышают эффективность их функционирования, а это приводит к конфликтам.
Часто работники оказываются неготовыми к инновациям, проводимым в организации, и сопротивляются им. Возникают конфликты между руководством и работниками, между подразделениями, что может причинить вред организации. Конфликты в организациях могут иметь как конструктивный, так и деструктивный характер [5, с.115]. Конструктивный конфликт означает, что в результате него принимаются более обоснованные решения, усиливается интерес к работе, создаются условия для внедрения нового и инновационная деятельность становится более выгодной. Уничтожаются устаревшие технологии, процедуры, нормы, в итоге расширяется пространство для инноваций. Деструктивные конфликты приводят ухудшению отношений, уменьшению деловых контактов вопреки необходимости, снижению мотивации к труду, росту текучести кадров.
Соответственно, актуальность данной проблемы обусловлена конфликтогенностью инновационных процессов и необходимостью исследования с целью управления ими.
Целью в курсовой работе является изучение системы управления конфликтами в организации в условиях нововведений и выявление путей ее совершенствования.
Объектом исследования в курсовой работе выступает АО «Азот».
Предметом - управление конфликтными ситуациями в условиях нововведений на примере АО «Азот».
В соответствии с актуальностью и целью, в курсовой работе поставлены следующие задачи:
Рассмотреть теоретические основы управления конфликтами в организации;
Изучить типы конфликтов в организации в условиях нововведений;
Рассмотреть характеристику организационных конфликтов в условиях нововведений в акционерной компании «Азот».
Провести анализ методов решения конфликтных ситуаций в акционерной компании «Азот».
Разработать пути совершенствования методов управления организационных конфликтов в АО «Азот».
Методологическая база исследования. Для достижения цели и решения поставленных задач в работе использованы как общие (диалектический, анализ, синтез, индукция, дедукция и т.д.), так и специальные методы исследования (формально логический, логический, исторический, сравнительный и др.).
Структура работы включает в себя введение, 3 главы, заключение и список использованной литературы.
Глава 1. Теоретические основы управления конфликтами в организации
1.1 Определение, сущность и виды конфликта в организации
Слово «конфликт» происходит от латинского «соп-Аисиш», собственно что в переводе значит «столкновение». Популярны такие теории инцидентов, как доктрина структурного баланса Ф. Хайдера, структурно-функциональный расклад Т. Парсонса, доктрина общественного инцидента Л. Кошера, конфликтология В. Ф. Линкольна, доктрина стратегии поведения в конфликтной истории ситуации К. Томаса и др. [6, с.15].
Существуют три принципиально разные направления психологического определения конфликта [12].
1. Психодинамическая концепция, понимание которой заложено основателем психоанализа З. Фрейдом, изучает мотивацию человеческого поведения, чувства, эмоции, переживания и т.д., то есть все побудительно-динамические сферы психической жизни индивида. В психодинамическом подходе конфликт признается реальностью человеческого существования, возникает в глубинах психики как следствие непрерывных столкновений субъективных влечений, желаний, а также психических систем и сфер личности.
2. Ситуационные подходы представлены, прежде всего, сторонниками бихевиоризма, с позиций которого главным в конфликтах считается ситуация, связанная с внешними детерминантами их возникновения, а сам конфликт является формой агрессивной ответы на внешнюю (конкурентную) ситуацию. Человеку или группе людей достаточно оказаться в такой ситуации, чтобы у них возникла соответствующая конфликтное поведение.
3. Способ «принципиальных переговоров» Р. Фишера и У. Юри, получивший глобальное признание. В 80-е годы XX в. появляются конфликтологические центры в USA и иных государствах мира. В 1986 г. в Австралии по инициативе ООН формируется Интернациональный середина разрешения инцидентов.
Прогрессивная западная конфликтология обозначила надлежащие свойственные черты инцидентов [20]:
это закономерная и натуральная черта общественных явлений и общественных систем;
инцидент может разворачиваться во всевозможных, в том количестве конструктивных, формах;
есть принципиальная вероятность управления инцидентами.
Становление конфликтологии случается преимущественно в практической плоскости. Она испытывает значительное влияние психологии через признание роли психических моментов в появлении общественных инцидентов, а еще вероятностей психических способов регуляции инцидентов. Однако до сих пор не удалось построить единую концептуальную схему описания всех видов конфликтов, разработать общую теорию и универсальную типологию конфликтов.
Но в XX в. точка зрения на конфликт как отрицательное явление, которое требует устранения, изменилась. Конфликт стал неотъемлемым элементом социальной жизни и имеет наряду с отрицательными также положительные функции. В связи с большущим обилием доктрин, приуроченных к задачам инцидентов, есть большущее численность определений этого мнения, которые находятся в зависимости от целей изучения инцидента как общественно-социального появления, приверженцы структурно-функционального расклада, в частности Т. Парсонс [18, с.156], оценивали инцидент как появление, свойственное людскому сосуществованию, но считали инцидент аномалией и сконцентрированы на дилеммах заслуги согласия, равновесия и прочности коллектива.
Впрочем, позднее исторические процессы становления изготовления зарекомендовали кратковременный нрав характера теоретически обоснованного равновесия и сделали свежую научную модель - «конфликтную», основанную на признании инцидентов в качестве чутких, всесущих компонент существования коллектива.
Так, в частности, Р. Дарендорф писал, собственно, что инцидент нельзя убрать, в том числе и наиболее мудрыми деяниями, с ним нужно являться как с беспристрастной реальностью [18, с.115]. Главная из концептуальных оснований, на которых основываются данные научные изучения, заключается в признании инцидента динамическим типом общественных отношений, связанных с потенциально вероятными или же настоящими конфликтами на почве тех или же других ценностей, интересов или же ценностей, каждый день имеют пространство в коллективе.
В условиях трансформации наличие конфликтных ситуаций носит положительный характер. Если какая-либо замена устаревших и неэффективных форм и методов работы новыми сопровождается возникновением спорных ситуаций, является отражением борьбы нового со старым, конфликт устраняет негативные явления, стимулирует изменения, демонстрирует их неизбежность, выступает источником инноваций, генератором новых структур, является важным индикатором предкризисного состояния производственного коллектива предприятия.
Московский психолог А. И. Донцов, обобщив итоги изучений по задаче внутриколлективных инцидентов, пришел к выводу о том, собственно что инцидент, в том числе и способен оказать позитивное влияние и на становление отдельной личности: «Активизируя самосознание, инцидент инициирует актуализацию раньше укрытых вероятных вероятностей личности, раскрывает перспективу ее совершенствования» [26, с. 141]. Это показывает на то, собственно, что возникновение инцидента конфликта в современном коллективе не обязана рассматриваться лишь только как симптомблагополучия, но инцидент появляется по причине беспристрастной разности необходимостей и целей тех людей, которые вступают во взаимодействие в процессе общей работы.
А как раз, появление инцидентов в коллективах ориентируется: производственным ходом и производственной ситуацией; личным своеобразием членов коллектива; отношением личностей в производственной деятельности; психическими особенностями внутриколлективных отношений.
Независимо от того, идет конфликт на общую пользу ли негативные последствия, необходимо иметь представление о причинах, приводящих к его возникновению. Как известно, проблемы легче предупреждать, чем их решать. Так и конфликты - их зарождения надо уметь распознать с самого начала. Для чего необходимо обратиться в предыдущих исследований внутриколлективных конфликтов. Классификация конфликтов в практике управления организацией разнообразна [32, с.86]:
по длительности и масштабам:
затяжные, длительные;
локальные и общие;
слабовыраженные и вялотекущие;
быстротекущие, кратковременные;
слабовыраженные и быстротекущие (на основе поверхностных причин).
по субъектам конфликтного взаимодействия:
внутриличностные;
межличностные;
межгрупповые;
межличностно-групповые.
3) по сфере проявления:
идеологические;
производственно-экономические;
семейно-бытовые;
социально-психологические (противоречия возникают в социальной сфере).
4) по предмету конфликта:
беспредметные;
предметные;
5) по источникам и причинам возникновения:
деловые и личностные;
субъективные и объективные;
организационные;
эмоциональные;
социально-трудовые.
6) по социальным последствиям:
позитивные и негативные;
созидательные и разрушительные;
конструктивные и деструктивные.
7) по способам и масштабам урегулирования:
разрешаемые полностью или частично;
антагонистические и компромиссные;
8) по коммуникативной направленности:
горизонтальные;
вертикальные;
смешанные.
9) по степени столкновения:
спонтанные, инициативные и спровоцированные;
открытые и скрытые;
вынужденные, неизбежные.
Так, В. Ф. Линкольн [5, с.118] классифицирует причины конфликтов по пяти основаниям: информация, структура, ценности, отношения и поведение, и соответственно выделяет пять основных факторов конфликтов:
Информационный фактор - это та информация, которая приемлема для одной стороны и неприемлема для другой;
Структурный фактор - это формальные и неформальные характеристики коллектива, которые выражаются в специфике законодательства, в статусе, правах мужчин и женщин, их возрасте, роли традиций, различных социальных нормах;
Ценностный фактор - это те принципы, которые провозглашаются или отвергаются, которых придерживаются или какими пренебрегают, о которых забывают или которые преднамеренно нарушают;
Фактор взаимоотношений - связан с уровнем удовлетворения от взаимодействия.
Здесь обращается внимание на такие аспекты, как:
основа взаимоотношений (добровольные или принудительные);
сущность взаимоотношений (независимые, зависимые, взаимозависимые);
ожидания от взаимоотношений;
важность взаимоотношений;
ценность взаимоотношений;
продолжительность взаимоотношений;
совместимость людей в процессе взаимоотношений;
вклад сторон во взаимоотношениях;
поведенческий фактор - это стратегия поведения в конфликтной ситуации: избегание, приспособление, конкуренция, компромисс, сотрудничество [6, с.15].
Современная конфликтология выделяет два основных типа разрешения конфликта в организациях [10, с.222]:
1. Авторитарный тип, когда разрешение конфликта осуществляется путем применения властных полномочий. Он используется тогда, когда:
Руководитель видит и слышит только себя и считает, что сотрудники обязаны подчиняться ему, а сомнения в правильности его решений недопустимы;
Руководитель считает, что должен достичь победы в конфликте любой ценой;
Конфликт рассматривается им как проявление слабости характера людей;
Решение конфликтной ситуации может быть только на пользу руководимой им организации, в других случаях должны "лететь головы".
При этом типе решения конфликта используются следующие методы:
а) убеждение и внушение, что практически неотъемлемые, а руководитель пытается использовать свои права, должностное положение, авторитет и через диктат влиять на конфликтующие стороны силой логики, фактов, личного примера;
б) силовое согласования непримиримых интересов, направленных на сближение конфликтующих сторон, позволяет добиться снятия напряженности в отношениях;
в) перетягивание на свою сторону определенных структур - авторитетных сотрудников, профсоюзов и т. Основное преимущество авторитарного типа разрешения конфликта заключается в том, что при его использовании экономится время, а его главный недостаток сводится к тому, что конфликт при этом не решается полностью, причины его устраняются и возможно его возвращение.
2. Партнерский тип разрешения конфликта, при котором применяются конструктивные способы. Он используется тогда, когда:
Имеет место конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами, он к себе доверие, придерживается этики и корректности в общении;
Воспринимаются аргументы обеих сторон;
Существует готовность к компромиссу, осуществляется взаимный поиск решений и выработки взаимоприемлемых альтернатив;
Наблюдается стремление совместить личные интересы с интересами организации;
Сотрудничество руководителя со сторонами конфликта воспринимается как нормальный фактор деятельности.
Партнерский тип конфликта имеет свои преимущества. Он ближе к реальному решению проблем, позволяет найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить (возможно, не всегда полностью) интересы сторон.
Таким образом, отметим, что в каждой организации очень важно стремиться к быстрому и полному разрешению конфликтов, иначе они могут стать перманентными (постоянными). Важное значение при этом имеет создание благоприятной атмосферы сотрудничества, доброжелательных межличностных отношений членов коллектива в процессе трудовой деятельности, умение отличать причины от поводов, выбирать наиболее результативные способы разрешения конфликтов. Это одна из первейших задач руководителя организации. Ведь эффективно управлять - это умение создавать такую атмосферу, в которой с минимальными потерями реализовывались бы поставленные перед организацией задачи.
1.2 Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации
Любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения внутри нее различного рода конфликтов. Конфликт является естественным условием существования любого сообщества людей, источником и движущей силой развития этого сообщества [12].
При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации [17].
Учитывая сложность управления конфликтными ситуациями в организациях, в каждом конкретном случае методы разрешения конфликтов должны определяться в индивидуальном порядке [11].
В рамках конфликтологии и управленческой психологии разрабатывались различные методы и приемы управления конфликтами. Однако наиболее универсальной является классификация, включающая две основные группы методов урегулирования конфликтов - структурные и межличностные.
А.Я. Кибанов выделяет ряд эффективных структурных методов разрешения конфликта [36, с.245].
Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные, хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.
Существуют пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов [10, с.112]:
Принуждение - разрешение конфликта силой, как стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиций другой стороны. Это стиль "выигрыш - проигрыш" в межличностном конфликте. Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако в общественном мнении этот стиль не пользуется популярностью.
Стиль, предполагающий уклонение от конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Здесь налицо попытка стоять в стороне от конфликта, не брать на себя ответственность за разрешение конфликта. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Такой стиль приводит к неодобрению бездействия со стороны других.
Разрешение конфликта через сотрудничество (решение проблемы). Как стиль характеризуется высокой степенью личной вовлеченности в него так и сильным желанием кооперировать свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывают обе стороны. Подобные люди считаются динамичными, о них у других складывается благоприятное впечатление. Они правильно считают, что каждый участник конфликта имеет равные права при его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование.
Стиль сглаживания конфликта побуждает войти в положение другой стороны, принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны. В основе этого стиля лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Это стиль наподобие "не выигрыш - выигрыш" окружающими оценивается положительно, но как у слабых натур [34, с.187].
Стиль компромисса предполагает умеренный учет интересов каждой из сторон, а отсюда и необходимость идти на определенные уступки. В целом этот стиль оценивается благоприятно и относится к типу "непроигрыш - непроигрыш". Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явное преимущество.
Таким образом, выигрывают обе стороны лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются интересы обеих сторон. Однако этот стиль является наиболее трудным, поскольку для совместного принятия решений требуются желание, усилия и время для разрешения конфликта. Именно стиль сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Знание этих стилей разрешения конфликта позволяет каждому сознательно делать тот или иной выбор, исходя из конкретной ситуации.
М.И. Станкин выделяет семь этапов поиска путей взаимодействия [31]:
необходимо признать наличие конфликта;
следует договориться о процедуре разрешения конфликта (где, когда и как начать работу по преодолению конфликта);
необходимо очертить границы конфликта, признать его «нашей проблемой»;
необходимо проверить возможные варианты решения конфликта. Здесь должны быть рассмотрены и проанализированы все варианты решения;
необходимо прийти к соглашению;
необходимо воплотить план в жизнь. В плане ясно и четко должно быть расписано, что нужно делать, когда и с кем;
необходимо дать оценку принятого решения.
Помимо уже рассмотренных методов разрешения конфликтов в организации существуют также приемы, способствующие конструктивному урегулированию конфликтных ситуаций. Если за классификационный критерий принять степень участия третьей стороны, то все приемы можно разделить на две группы - с посредником и без него.
Существуют следующие приемы урегулирования конфликтных ситуаций без участия посредника.
Творческие визуализации. Данный прием может быть использован для анализа причин конфликтной ситуации. Это фактически использование воображения, путешествие в собственные конфликты с целью выяснения их источников. Можно использовать его для преодоления обиды, чувства вины [25].
Рационально - интуитивный прием. Американский психолог Д.Г. Скотт разработал прием, в основе которого лежит овладение собственными отрицательными эмоциями, возможность использования интуиции и разума для формирования приемлемых решений [23, с.56].
Картография конфликта. X. Корнелиус и Ш. Фэйр выделяют следующие этапы построения картографии конфликта [16].
Первый этап - уяснение сути проблемы и ее краткое обозначение. На данном этапе важно определить сам конфликт, а не искать пути его решения. Второй этап - выявление сторон или участников конфликта. Их можно сгруппировать в зависимости от степени вовлеченности в конфликт или от их роли в нем. Третий этап - выявление истинных потребностей. Потребности в широком смысле - желания, ценности, интересы и вообще все, что может казаться важным для человека. Четвертый этап - анализ картографии [15].
Принципиальное ведение переговоров. Суть данного приема, разработанного Б.И. Хасаном, базируется на изменении установок в направлении толерантности, что прослеживается в ряде положений [38, с.115]:
участники переговоров перестают быть противниками, а провозглашаются партнерами, перед которыми стоит задача совместного принятия решения;
они объединяются общей целью - достичь разумного решения, полученного быстро и при полном согласии;
надо быть мягким с людьми и требовательным к задаче;
действовать следует независимо от доверия или недоверия;
стоит представить множество вариантов на выбор, а решение принять позже;
необходимо продумать возможность взаимной выгоды;
следует рассуждать и прислушиваться к доводам, уступать принципам, а не нажиму [23; с.78].
Однако не всегда возможно самостоятельное урегулирование конфликтных ситуаций. Зачастую, когда стороны оказывается в состоянии конфликта, их эмоции, установки и вовлеченность в конфликт не позволяют им посмотреть на ситуацию с иной точки зрения, увидеть новые возможности для благополучного разрешения. В конфликте это способен сделать только посредник.
1.3 Возникновение конфликтов в организации в условиях нововведений
В западных исследованиях интерес к значению инноваций для развития организации появился к началу 80-х гг. XX в, хотя и до этого в ряде исследований упоминалась данная проблема.
Понятие инновационного конфликта у зарубежных авторов не встречается, а используется термин более общий и широкий по значению - «сопротивление изменениям». Впервые он был введен в оборот в 1948 г. в исследовании Л. Кока и Д. Френча через описание его как «комбинации индивидуальной реакции на фрустрацию и реакции, заданной всей группой, коллективом». «На конкретном предприятии, которое было объектом исследования, сопротивление проводимым изменениям выражалось в жалобах на введение сдельной оплаты труда, значительную перестановку кадров, в очень низкой производительности и явной агрессии против менеджеров» [25].
Д. Коннер утверждает, что «сопротивление изменениям — это естественная реакция людей на то, что значительно нарушает их статус-кво. Изменения разрушают наши ожидания, и приводит к потере психологического равновесия, которое мы ценим».
Некоторые зарубежные исследователи (Г. Уотсон, М. Килиан) видели непосредственную связь между сопротивлением изменениям и конфликтами в организациях. Сопротивление проходит через ряд стадий в течение процесса внедрения изменений. «На ранней стадии почти все в организации открыто критикуют изменение. На второй становятся различимыми новаторы и их оппоненты. Третья стадия отличается конфронтацией и конфликтом. На четвертой стадии новаторы становятся мощными (влиятельными) и их противники переходят к скрытому сопротивлению, а в пятой стадии они отдаляются от организации» [22, с.89].
«Часто сопротивление перерастает в открытый конфликт. Открытое выражение несогласия — наиболее здоровый путь к разрешению конфликта. Если конфликту не дается пространство для выражения, он принимает скрытую форму и снижает эффективность работы организации. Один из способов стимулирования конфликта является организация собрания, на котором каждый сотрудник мог на сторону одного из участников конфликта».
Также некоторые ученые считают, что сопротивление изменениям может выражаться «не только в активных действиях, открытом неповиновении, но и в бездействии, пассивной реакции» [5, с.115].
В общем и целом, классическое понимание термина «сопротивление изменениям» предполагает, что оно представляет собой «причину конфликтов, нечто нежелательное и вредное для здоровья организации» .
Однако есть исследования, посвященные позитивным функциям сопротивления изменениям и конфликтов, которые с ним связаны: например, эти феномены дают возможность пересмотреть предложенную стратегию изменений и исправить свои недостатки, обеспечивают организацию энергией и мотивацией в процессе изменения, создают атмосферу для дискуссии».
Итак, анализируя подходы к интерпретации понятия «сопротивление изменениям», мы видим, что оно значительно шире понятия «инновационный конфликт». Впервые понятие инновационного конфликта в отечественной конфликтологии получило развитие у А. Я. Анцупова и А. И. Шипилова: «межличностный инновационный конфликт — это противодействие между сторонниками противниками нововведения, сопровождаемое переживанием ими негативных эмоций по отношению друг к другу» [2, с.126].
Этот конфликт происходит между двумя людьми, условно их можно назвать «новатор» (создатель новой идеи или сторонник новшества) и «консерватор». У каждого из них есть ряд причин для вступления в конфликт.
Рассмотрим основные из них.
Новаторы вступают в инновационный конфликт, так как стремятся повысить эффективность деятельности, не хотят работать по-старому, хотят улучшить взаимоотношения в коллективе.
Консерватор вступает в конфликт, так как не хочет работать по-новому, менять стиль поведения и деятельности, стремится настоять на своем, также его вступление в конфликт может быть реакцией на критику. Проблема межгруппового инновационного конфликта авторами не рассматривается. В. Б. Тарабаева считает, что данный вид конфликтов во многом носит ценностный характер. Согласно ее подходу, конфликт инновационного развития - особый вид конфликта, объектом которого является инновация [33, с.184]. Он возникает во время взаимодействия участников инновационного процесса, имеющих противоположные представления о сущности, форме и целях инновационного развития и ведут борьбу друг с другом в ходе разработки и внедрения новшеств.
Согласно проведенным В. Б. Тарабаевой опросам, причины инновационных конфликтов чаще всего носят организационно-управленческий характер. Респонденты отметили среди этих причин следующие: несоответствие структуры организации требованиям инновационной деятельности; неоптимальный характер связей организации с внешней средой; проблемы связей между структурными элементами организации; несоответствие профессиональных качеств работников требованиям, предъявляемым инновационной деятельностью, ошибки, допускаемые в процессе решения задач инновационного развития.
Примерно десятая часть респондентов отмечает наличие социально-психологических причин инновационных конфликтов (внутригрупповой фаворитизм, конкурентный характер взаимодействия, психологическая несовместимость людей).
Несколько иной подход использует Н. М. Кобзева, которая считает, что психологические причины не играют большой роли в возникновении инновационных конфликтов. Она рассматривает нововведения как целенаправленные изменения внутри организации на различных уровнях системы управления, которые создают в организации новые элементы (отдел, должность, функцию) [15].
В свою очередь инновационные конфликты в организации вызваны внедрением нововведений, они имеют «деперсонифицированный характер, но при этом его участники могут преследовать достижение собственных целей, связанных с функционированием организации». Участники конфликта стремятся изменить систему внутрифирменных отношений.
Наиболее содержательное определение, на наш взгляд, дает в своем исследовании Сюй Цзинь-Ли: инновационный конфликт - организационный конфликт, возникающий «в результате противоречия между стабильной структурой организации, стилем, методами управления, технологией, нормами и ценностями — с одной стороны, и происходящими в них изменениями — с другой стороны».
В ходе инновационного процесса всегда возникают эти противоречия, потому, что нововведения связаны с преодолением сопротивления различных систем организации. У А. С. Кармина инновационные конфликты находятся в типологии конфликтов по их источникам, кроме них, эта типология имеет в своем составе [19, с.187]:
структурные (между отделами, подразделениями из-за различия в их задачах);
позиционные конфликты, конфликты справедливости (их причина — оценка трудового вклада);
соперничество за ресурсы и динамические конфликты (связаны с этапами сплочения группы и борьбой за лидерство).
Инновационные конфликты возникают тогда, когда в организации что-то меняется, например: структура организации, распределение должностных обязанностей и ответственности, появление новых целей, внедрение новых технологий. Все эти нововведения затрагивают интересы многих сотрудников: возможно получение дополнительной нагрузки, изменение должности, отношений, освоение новых методов работы.
Таким образом, ряд авторов видит причину инновационных конфликтов в любом организационном изменении, другие видят ее в внедрении инноваций. Частота возникновения инновационных конфликтов и степень их остроты, определяется рядом факторов: количеством людей, связанных с внедрением инновации, скоростью их внедрения, масштабом и радикальностью, серьезностью внедряемых нововведениях, продуманностью процесса и степенью информированности сотрудников и многими другими.
На наш взгляд, наиболее подходящей для данной работы является классификация Н. М. Кобзевой. Она считает, что существуют прямые и косвенные факторы (причины, источники, движущие силы) инновационных конфликтов. К факторам прямого воздействия относятся:
1) информационный (коммуникативный) источник, который выражается в потере, недостатке или искажении информации о внедряемых инновациях, отсутствии обратной связи;
2) ресурсный источник состоит в недостатке ресурсов для успешного внедрения нововведений;
3) функциональный источник заключается в проблемах организации во взаимодействии с внешней средой, в связях между ее отделами, работниками;
4) мотивационный источник связан с низкой эффективностью, имеющейся в организации мотивации труда. Основные факторы косвенного воздействия: внешняя среда организации, социально-психологический климат, неудовлетворенная потребность в безопасности; стиль управления, выбранный руководством.
Таким образом, конфликты инновационного развития — это особый вид конфликтов в организации между сторонниками и противниками инновационного процесса, возникающий в результате противоречия между имеющимися структурой организации, методами управления, технологиями, нормами и ценностями — с одной стороны, и происходящими в них изменениями и внедряемыми нововведениями — с другой стороны.
Выводы по первому разделу
В первом разделе данной работы рассмотрены понятие конфликта, его функции классификация, структура конфликта, его причины. Понятие конфликта можно рассматривать как с положительной, так и с отрицательной позиций. Конфликт является естественным проявлений социальных отношений между людьми. Учитывая человеческий фактор, можно смело заявить, что жизнь без конфликтов невозможна.
Конфликт рассматривается как острый способ разрешения противоречий в процессе социального взаимодействия. Основу конфликтных ситуаций представляет столкновение интересов. Предпосылки инцидентов имеют все шансы одевать личностный, организационноуправленческие, беспристрастный и социально-психологические нрав.
Составляющие структуры инцидента, возможно, поделить на:
личные - (психологические, психофизиологические, этические и поведенческие черты);
внеличностные (объективные) - объект, члены инцидента как прямые, например и косвенные, микро- и макросреда. Ключевыми шагами инцидента считаются предконфликтная, конфликтная и послеконфликтная стадии.
Определение стратегии разрешения определенного инцидента связано с избранием метода поступков, равнозначного манере конфликтного поведения. В первом разделе были рассмотрены стили поведения во время инцидента: компромисс, уклонение, сотрудничество, адаптацию, конфронтация. Дабы предотвратить инцидент целенаправленно применить способы прогнозирования и профилактики.
Глава 2. Анализ конфликтных ситуаций в деятельности акционерной компании "Азот"
2.1 Общая организационно-экономическая характеристика акционерной компании "Азот"
Полное фирменное наименование: Кемеровское открытое акционерное общество «Азот» является частной собственностью. Кемеровское ОАО «Азот» является одним из крупнейших предприятий в химической отрасли России.
Юридический адрес: 650021, Россия, г. Кемерово, ул. Грузовая, стр.1
Почтовый адрес: 650021, Россия, г. Кемерово, ул. Грузовая, стр.1
Телефон, факс: (384-2) 57-15-58, (384-2) 57-07-64
Адрес электронной почты: info@azot.kuzbass.net
Официальный сайт: http://azot.kuzbass.net
КОАО «Азот» входит в субхолдинг ОАО «СИБУР-Минеральные удобрения», образованный в конце 2006 года, – 100% дочернее предприятие ЗАО «СИБУР Холдинг». Уставной капитал КОАО «Азот» – 1 019 988 000,00 руб.
Количество юридических и физических лиц, участвующих в уставном капитале общества: юридических лиц – 85; физических лиц – 5325.
Лица, владеющие 5 и более процентами в уставном капитале КОАО «Азот»:
1.Открытое акционерное общество «СИБУР-Минеральные удобрения» – 49,2806%;
2.Общество с ограниченной ответственностью «АВИСТ» – 12,6847%;
3.Общество с ограниченной ответственностью «САЙФ» – 12,6840%;
4.Общество с ограниченной ответственностью «Тиамат» – 11,9003%.
Кемеровское ОАО «Азот» своими производственными мощностями входит в вертикально-интегрированную структуру ЗАО «СИБУР Холдинг», являясь одним звеньев единой производственно-технологической цепочки производства минеральных удобрений из природного газа.
Исследуемое предприятие является акционерным обществом, следовательно, его деятельность регулируется законом «Об ОАО».
Решение об открытии предприятия было принято Советом Народных комиссариатов СССР приказом № 676 от 05 апреля 1945 года. Датой образования общества принято считать 5 ноября 1956 года. В тоже время была выпущена первая продукция – метиламин. Первым директором строящегося предприятия был В.Н. Сысоев. Первоначальное название предприятия – Новокемеровский химический комбинат.
В сентябре 1975 года Новокемеровский химический комбинат преобразован в Кемеровское производственное объединение «АЗОТ». 18 марта 1993 года Комитет по управлению госимуществом Кемеровской области принял решение о приватизации и преобразовании КПО «АЗОТ» в акционерное общество.
В апреле 1998 года решением арбитражного суда на КОАО «Азот» введена процедура внешнего управления. И только в июле 2000 года был осуществлен выход из банкротства, заключено мировое соглашение с кредиторами. КОАО «Азот», входящий в состав компании «СИБУР», начал восстанавливать свое нормальное функционирование.
Главные цели компании – сохранение лидерства в России и высокая конкурентоспособность в целевых сегментах рынка на международном уровне, совмещение экономических успехов с социальной ответственностью и экологической безопасностью. Достижение целей компания связывает с приобретением активов, строительством новых мощностей, внедрением инновационных решений и модернизацией существующих производств.
В соответствии с Уставом КОАО «Азот» основными видами деятельности Общества являются :
1.производство и реализация химической продукции, изготовление из нее различных изделий, товаров народного потребления;
2.разработка и выпуск новых видов химической и нефтехимической продукции;
3.научно-исследовательские работы и внедрение их результатов;
4.изготовление, ремонт, реконструкция и монтаж оборудования;
5.техническое освидетельствование и диагностика технических устройств, зданий, сооружений и их элементов, поднадзорных Госгортехнадзору Российской Федерации;
6.неразрушающий контроль и диагностика технических устройств, зданий, сооружений и их элементов, поднадзорных Госгортехнадзору Российской Федерации;
7.строительство и деятельность по изготовлению стройматериалов;
8.торгово-посредническая деятельность, розничная и оптовая торговля промышленными и продовольственными товарами;
9.коммерческая деятельность, в том числе на рынке ценных бумаг;
10.внешнеэкономическая деятельность, экспорт и импорт продукции и услуг;
11.полиграфическая и издательская деятельность;
12.общественное питание, выпуск сельскохозяйственной продукции;
13.медицинская деятельность.
Общество вправе также осуществлять любые другие виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации. Отдельными видами деятельности, перечень которых определен федеральными законами, Общество может заниматься только после получения специального разрешения (лицензии).
Исследуемое предприятие является акционерным обществом, следовательно, его деятельность регулируется Федеральным законом от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» с изменениями вступившими в силу с 01.01.2021 [1].
Порядок и условия функционирования предприятия определены в Уставе КОАО «Азот» (последние изменения от 10.06.10г.).
КОАО «Азот» вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ, отдельными видами деятельности, перечень которых определен федеральными законами, а также «Азот» может осуществлять свою деятельность только на основании специального разрешения (лицензии).
Законодательным актом, регулирующем вопросы импорта и экспорта капитала, который может повлиять на выплату дивидендов, процентов и других платежей нерезидентам является Федеральный закон «О валютном регулировании и валютном контроле» от 10.12.2003 года №173-ФЗ.
КОАО «Азот» в инновационной деятельности руководствуется и соблюдает все законы РФ, проводит сертификацию инновационной продукции на соответствие с ГОСТом, санитарно-эпидемиологические исследования, имеет соответствующие сертификаты и заключения.
Структура любого предприятия представляет собой упорядоченную совокупность его отдельных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Общую организационную структуру предприятия, образуют соответствующие подразделения, т.е. официально созданные группы людей, ответственные за выполнение определенного набора конкретных функций. При этом подразделения различаются статусом, количеством работающих, ресурсами и т.д. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, - права и ответственность за их выполнение.
Действующая на КОАО «Азот» структура организационно - экономического управления типовая, относится к структурам линейно-функционального типа. Такая структура требует четкую специализацию и высокий профессиональный уровень руководителей по отдельным функциям управления, что необходимо для выработки верных управленческих решений, и одновременно требует высокого уровня координации действий взаимосвязанных функциональных и линейных структур при выработке соответствующих решений, подготовке и осуществлению управленческих воздействий на объект управления в условиях такого крупного, территориально рассредоточенного и энергоемкого предприятия как КОАО «Азот».
В связи с тем, что КОАО «Азот» обладает большим масштабом производства, предприятие имеет большое количество цехов в своем составе, т.е. очень разветвленную организационную структуру.
Согласно уставу КОАО «Азот», высшим управляющим органом является Общее собрание акционеров.
В соответствии с уставом КОАО «Азот» руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом – Генеральным директором Общества.
Генеральный директор назначается Советом директоров сроком на 1 год, если решением Совета директоров не предусмотрен иной срок. Срок полномочий Генерального директора может быть продлен решением Совета директоров неограниченное количество раз.
Все структурные подразделения КОАО «Азот» подчиняются генеральному директору или его заместителям по направлениям. Генеральный директор координирует лиц, выполняющих основные управленческие функции по различным направлениям деятельности. Каждое звено стоящее на втором уровне после генерального директора имеет в своем подчинении отделы, управления, множество производств и цехов.
Расчленение предприятия на производственные подразделения, принципы их построения, взаимной связи и размещения принято называть производственной структурой предприятия, которая определяет разделение труда между отдельными его частями.
В связи с этим на КОАО «Азот» необходимо наличие грамотного и высококвалифицированного руководства, несущего ответственность не только за эффективность и безопасность работы самого предприятия, но и за здоровье населения нашего региона, а также наибольшая активизация деятельности в условиях ожесточение конкурентной борьбы на рынке товаров и услуг.
Данная организационная структура полностью оправдана, так как предприятие функционирует в условиях достаточно стабильной внешней среды. Она способствует стратегической направленности управленческого процесса и создаёт благоприятные условия для обеспечения единой технической, производственной и сбытовой политики, направленной, главным образом, на повышение технического уровня производства продукции на предприятии с улучшением технико-экономических показателей и увеличение прибыли. Также данная структура обеспечивает надёжные коммуникации, исключая дублирование функций, и стимулирует становление служащих как специалистов в своём деле.
Недостатками можно считать увеличение времени на принятие решения за счёт необходимости осуществлять это по каждой функции, возможное возникновение конфликтов целей по функциям.
КОАО «Азот» – градообразующее предприятие, на котором трудится 5574 тысяч человек из них: 683 руководителя, 1165 специалистов и 3726 рабочих. На предприятии 735 профессий.
Служба по работе с персоналом выполняет четыре основные задачи:
1.Формирование трудового коллектива – подбор, прием, перевод и увольнение работников.
2.Организация трудового процесса и оплаты труда.
3.Мотивация персонала – выполнение мероприятий и программ, направленных на стимулирование, поощрение и закрепление работников на предприятии.
4.Развитие персонала – организация обучения, подготовки и курсов повышения квалификации для своих сотрудников.
На предприятии создан Профсоюз, главной целью и задачей которого является представительство и защита трудовых, социально-экономических и профессиональных прав и интересов работников.
Достаточно защищен работник «Азота» и в плане здоровья. Предприятие, одно из немногих, содержит на своем балансе медсанчасть, в состав которой входят поликлиника, стационар и здравпункты; профилакторий и базу отдыха.
Коллектив Кемеровского ОАО «Азот» славится своими крепкими традициями, своей слаженностью и сплоченностью. И способствуют этому, конечно же, корпоративные мероприятия. В штате профсоюзного комитета есть спортивный клуб, состоящий из опытных инструкторов, спортсменов.
Исходя из наблюдений, можно сказать, что работники предприятия, считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику и проведение совместного отдыха с руководством.
Среди положительных черт организационной культуры КОАО «Азот» можно выделить:
1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;
2. Традицию отмечать День Рождения предприятия;
3. Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;
4. Комплекс обрядов, например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);
5. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи структурных подразделений, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, и др.
Есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут к снижению эффективности работы завода, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:
1. Закреплённых письменно правил поведения;
2. Рекламного слогана или лозунга;
3. Кодекса чести сотрудника КОАО «Азот»
На основании полученных данных, можно сделать вывод, что в целом, КОАО «Азот» обладает основными составляющими организационной культуры.
В настоящее время предприятие состоит из 35 цехов, как основных, так и вспомогательных, и выпускает различную продукцию, основными видами которой являются: капролактам, карбамид, аммиачная селитра, аммиак.
2.2 Характеристика организационных конфликтов в условиях нововведений в акционерной компании "Азот"
Как мы уже говорили компании «Азот» в качестве основных задач инновационного развития предприятия ставит перед собой – повышение конкурентоспособности продукции и услуг на атомных энергетических рынках за счет модернизации существующих технологий и технического перевооружения производственных мощностей. Соответственно инновационная политика компании зачастую приводит к увеличению конфликтных ситуаций.
Для анализа управления инцидентами в АО «Азот», в коллективе компании было проведено исследование.
Цель исследования - проанализировать виды возникновения конфликтных ситуаций и разработать рекомендации по управлению конфликтами.
Форма поведения персонала АО «Азот» в конфликтной ситуации разработана посредством теста К. Томаса [10, с. 331], который представлен в приложении А. Тест определяет определенную тактику поведения во время конфликта. Из тридцати вопросов необходимо выбрать суждение, которое является типичным для человека, проходящего тест.
Для проведения тестирования был выбран технологический отдел, включающий 89 человек, из них: 19 человек – представители руководителей старшего и среднего звена, 70 человек – рабочих различной направленности. Результаты исследования представим в виде диаграммы.

Рис. 1 - Результаты проведенного теста К. Томаса среди работников АО «Азот»
Анализируя результаты проведенного теста, можем сделать выводы о том, что в случае наступления конфликта значительная часть работников не могут выйти победителями. Конфликты в коллективе часто решаются посредством компромисса, однако позиция сотрудничества используется коллективом редко.
Рассмотрен конфликт, который периодически наступает между заместителем главного инженера и бригадира цеха №2. Данный конфликт имеет тенденцию к развитию в случае введения в оборот предприятия новых продуктов, которые требует дополнительного обучения сотрудников. Отправляя сотрудников цеха на дополнительное обучение, начальник цеха возлагает дополнительную нагрузку на оставшихся, которые в свою очередь читают, что данные поручения уже больше двух лет стали регулярными и отказывается от выполнения дополнительной работы без доплаты.
Заместитель главного инженера ссылается в своей аргументации на должностную инструкцию, угрожает лишением премии. В ходе конфликта бригадир цеха все же переходит на новую систему работы, занимает позицию приспособлению, поскольку не желает лишиться премии. Таким образом, бригадир цеха выполняет дополнительную работу в условиях ограничения трудовых ресурсов, хоть не согласен с таким решением, однако идет на уступки, чтобы в результате не пострадать материально.
Конфликт № 2. У главного инженера возник конфликт с инженером предприятия, поскольку второй, не предупредил о возможности нарушения срока подготовки нового плана-проекта в случае нехватки транспорта. Инженер считает причины невыполнения задания в срок уважительными. Главный инженер в корне не согласен, поскольку все вопросы подготовки нового плана-проекта обговаривались заранее на отдельном совещании, на котором были просчитаны все нюансы. Однако главный инженер, имея большой опыт работы в данной отрасли, не стал развивать конфликт, доходчиво изложил свое виденье данной проблемы, предложил инженеру свой вариант дальнейшей работы в отсутствии необходимого транспорта. Речь в данном разрешении конфликта идет о сотрудничестве.
Анализируя рассмотренные конфликтные ситуаций можно сделать выводы о том, что компромисс и приспособление - главные стили разрешения конфликтов. Это положительный результат, поскольку каждая организация в своей деятельности должна стремиться именно к таким способам разрешения конфликтных ситуаций.
Главной особенностью трудностей в коллективе является, то, что они не могут вести себя рационально при возникновении конфликта.
Для того, чтобы узнать, насколько рационально могут вести себя люди при возникновении конфликта в коллективе АО «Азот», был проведен тест, который представлен в приложении Б.
Стили поведения представлены в одиннадцати позициях, которые происходили в коллективе.
98107570485Эти стили нужно было оценить по 5-тибальной шкале таким образом: 5 – если такого стиля не бывает, 1 – если такое поведение характерен для коллектива. Ниже приведен рисунок результатов теста.
Итоги испытания обосновали, собственно, что не правильно ведут себя при появлении конфликтных обстановок – доминирует, преобладает аномалия налево от среднего показателя в 3 балла доминирует. Нерациональность, прежде всего у сотрудников проявляется в излишней эмоциональности.
Для определения уровня самооценки, которая имеет свое влияние в конфликтной ситуации был проведен тест, результаты которого представлены в приложении В.

Рис. 3 - Результаты тестирования работников АО «Азот» на самооценку конфликтности
По итогам проведённого теста можно сделать следующий вывод: принципиальны, находящие повод для ссоры - 29 %;
чувствительны, вспыльчивы, те, которые стоят на своем – 54%;
неконфликтные, избегают склоков – 17%.
Таким образом, подведем общий итог исследования в АО «Азот». Причинами конфликтов в коллективе АО «Азот» стали следующие обстоятельства:
стремление сотрудников быть «первым», доказать свое мнение;
несоответствующая самооценка;
педантизм и консерватизм мышления;
вспыльчивость, эмоциональность, раздражительность, гневливость
неоправданная прямолинейность;
По итогам проделанного изучения, возможно, придти к выводу о том, собственно, что АО «Азот» трудятся неконфликтные люди, а сами конфликтные истории исключительные случае в организации. Образующиеся инциденты – это горизонтальные инциденты, т.е. руководители в большинстве случаев довольны работой подчиненных. В случае если инцидент появляется меж управляющим и подчиненным – в этом случае предпосылкой почаще всего случается недоступность информации по некому рабочему вопросу у начальника.
В ведущем инциденты происходят не по причине собственной неприязни, а по причине недостатка трудовых ресурсов. Со слов сотрудников АО «Азот» конфликтные ситуации в большинстве собственном появляются стихийно и связаны не с личностными отношениями изнутри коллектива, а по причине производственных вопросов связанных с введением нововведением в деятельность организации.
2.3 Методы решения конфликтных ситуаций в акционерной компании "Азот"
Стабильность группы и благоприятный социально-психологический климат обеспечивают АО «Азот» сведение конфликтных ситуаций к минимуму, этому способствуют следующие факторы:
численность группы;
наличие в коллективе специалистов разных уровней профессионального мастерства;
время совместной трудовой деятельности;
официальный руководитель - лидер во всем. Пребывание неформальных лидеров в оппозиции к формальному руководства ухудшает климат в коллективе, порождает конфликты.
возрастная и половая структура группы. На эмоциональную жизнь коллектива положительно влияет наличие в нем мужчин и женщин - разнополые группы стабильные.
автономность, степень изолированности группы. Изолированность негативно влияет на сплоченность группы;
психологическая совместимость членов группы. Групповая совместимость является социально-психологическим показателем сплоченности группы, обеспечивает бесконфликтное общение.
Наиболее подходящими способами разрешения инцидентов в АО «Азот» в условиях нововведений можно читать:
перемена притязаний одной из сторон, когда оппонент идет на конкретные уступки. Временами обе стороны дают согласие на компромисс в связи с истощением ресурсов, вмешательством управления или же менеджера;
уничтожение оснований инцидента, преодоление вида «врага борение, которая учитывает победу одной из сторон;
консенсус. Нередко конфликтующие стороны быстро ограничивают способности заключения инцидента методом консенсуса.
Нередко, заключение инцидента в АО «Азот» имеет место быть в облике преодоления конфликтной истории (урегулирование инцидента - выделяется от заключения тем, собственно, что в устранении противоречий между конфликтующими сторонами принимает участие 3-я сторона – начальник или же менеджер); или же затухание конфликта (когда временно остановка сопротивление, инцидент покупает сокрытую форму). Затухание инцидента случается за это время, когда понижается задача или же истощаются ресурсы. В АО «Азот» были случаи, когда инцидент перерастал в иной инцидент (когда в отношениях сторон появляется свежее, больше важное противоречие).
В том случае, если инцидент устранялся, то, как правило, это проявлялось в том, собственно, что 1 сторона получала победу, иная отрешалась от посягательств на объект, вызвавший инцидент или же стороны приходили к согласию на совместное его внедрение.
В то же время в АО «Азот» редко, но все же происходят затяжные инциденты. Их предпосылки состоят:
в ненадлежащей исполнительской дисциплине (персонал не понимает, собственно, что возможно, а чего нельзя);
недостающем компетентном профессионализме части персонала;
в минувшем, неудовлетворительном морально-психологическом климате (неудовлетворенность сотрудниками; итогам собственного труда; нравом отношений с сослуживцами и руководством);
присутствие микрогрупп и неформальных лидеров отрицательной направленности.
Не считая этого, на возникновение очагов напряженности в коллективе воздействуют несправедливое распределение преимуществ, ощущение зависти у сотрудников, и превышение возможностей руководителями. В качестве предпосылки появления инцидентов была еще названа борьба за руководящие должности, но по оценке членов она не имеет большого значения.
Менеджеры по персоналу АО «Азот» работали над анализом и предотвращением появлений тяжелых, затяжных конфликтов и пришли к следующим выводам.
В работе в коллективе важно учитывать социокультурную среду. В жизни часто встречаются люди, привыкшие «сбрасывать» собственную неудовлетворенность на окружающих людей. Так, если кто-то обидел работника утром в транспорте, то будучи раздражительным, он вымещает свое зло на своих коллегах. Как правило, женщины конфликтуют открыто и не задерживают в себе негативные эмоции. При этом они легче и быстрее успокаиваются.
Что касается мужчин, то они не терпят, если затрагивают их права, связанные с содержанием и условиями трудовой деятельности. Они начинают конфликтовать, если не реализуются их карьерные устремления или им приходится длительное время подчиняться в неприемлемой для них форме. Мужчины раздражаются, если на работе есть несоответствия трудовых прав и обязанностей, а также непродуманная организация труда в условиях нововведений.
Перегрузка мужчины переживают также трудно, как и женщины, однако они, как правило, склонны долго держать в себе негативные эмоции и снаружи их не проявлять. Для молодых сотрудников характерен определенный максимализм в отношениях, нетерпимость к недостаткам других, неумение задумываться о возможных последствиях конфликтов. Причем необходимо отметить, что с увеличением возраста человека уменьшается количество конфликтов, связанных с проблемами в отношениях с коллегами и растет число конфликтов, вызываемых противоречиями в содержании и организации труда. Менеджерами отмечены некоторые ошибки руководства, в т.ч. со стороны нарушения принципов управления, деструктивность коммуникаций, низкая профессиональная подготовка руководителя.
Менеджерами АО «Азот» отметили и такой фактор возникновения конфликта в организации как увольнение. Более значительное воздействие на составление изнутри организации конфликтной истории проделывают процедуры увольнения (сокращения) и переведения на неполную занятость служащих. Истинные мотивы и предпосылки причины, на которые ссылается работник при увольнении по личной инициативе имеют все шансы значимо выделяться. В то же время, работники больше трепетно относятся к выполнению собственных обязательств, когда они понимают собственную значимость в процессе заслуги конечного итога. Необходимым моментом профилактики инцидентов в коллективе есть: умение видать лестные стороны, смягчать неминуемые интенсивные истории, терпимость к сложным чертам нрава.
Хорошим стабилизирующим фактором могут служить и положительные традиции в коллективе АО «Азот». Возможно, с полной уверенностью признать, собственно, что в организации разработаны твердые критерии работы, наличествуют ясные должностные обязанности, устанавливающие совокупность обязательств сотрудников в условиях нововведений в трудовую деятельность.
Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе зачастую работает предпосылкой понижения производительности труда, не говоря уже о стрессах, психологических срывах и неконструктивном поведении сотрудников.
В АО «Азот» проводятся различные мероприятия, в том числе коллективные, которые снимают психологическое напряжение, содействуют психологической разрядке, вызывают положительные ощущения обоюдной симпатии, и таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу в организации, препятствующих появлению конфликтных ситуаций.
Выводы по второму разделу
Во втором разделе были проанализированы виды возникновения конфликтных ситуаций в АО «Азот» и определены методы решения конфликтных ситуаций в организации.
На основании проведенных исследований мы пришли к следующим выводам: конфликты в коллективе часто решаются посредством компромисса или приспособления, однако позиция сотрудничества используется коллективом достаточно редко. При возникновении конфликта сотрудники АО «Азот» не могут вести себя рационально, поскольку проявляют излишнюю эмоциональность.
Основные причины конфликтов в коллективе АО «Азот»: завышенная самооценка, излишняя эмоциональность, раздражительность, нехватка трудовых ресурсов в условиях нововведений.
Наиболее подходящими способами разрешения инцидентов в АО «Азот» в условиях нововведений можно читать:
перемена притязаний одной из сторон, когда оппонент идет на конкретные уступки. Временами обе стороны дают согласие на компромисс в связи с истощением ресурсов, вмешательством управления или же менеджера;
уничтожение оснований инцидента, преодоление вида «врага борение, которая учитывает победу одной из сторон;
консенсус. Нередко конфликтующие стороны быстро ограничивают способности заключения инцидента методом консенсуса.
Глава 3. Пути совершенствования методов управления организационных конфликтов в АО «Азот»
Если на предприятии возник конфликт, то вся сложность управления состоит в следующем: во-первых, в обострение проблемы, сравнительно со стационарным режимом работы, во-вторых, в возникновении новых задач, свойственных развитию предприятия.
Именно в таких условиях руководителю необходимо проявить весь опыт и мудрость. Роль руководителя, часто, это роль арбитра, который с максимальной долей справедливости должен разрешить спор. Он не имеет права не отреагировать на конфликт, и уже тем более проигнорировать его. Именно руководитель организовывает встречи оппонентов, настроит диалог, направит дискуссию в правильном направлении. В то же время руководитель может оценить события неверно или скоропостижно, либо же может проигнорировать мнение отдельно взятого работника. Выход из этого тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации. Руководитель должен проанализировать ситуацию с позиции отношений между организационными единицами. При решении конфликта руководитель обязан быть последовательным и провести стратегию вмешательства как можно более аккуратно и тактично, схема вмешательства представлена на рис. 4.

Рис. 4. Схема вмешательства
Эффективное вмешательство может осуществлять как руководитель, так и менеджер. Главными принципиальными положениями при проведении стратегии вмешательства являются, прежде всего, следующие положения:
определить взаимоотношения участников конфликта. Так, руководитель должен отметить для себя кто из сторон является негласным лидером, понять в чем корень проблемы спора, существует ли соперничество между оппонентами. Важно услышать позицию обеих сторон;
завоевание авторитета у сторон. На самом деле наличие авторитета у руководителя имеет одну из самых главных прерогатив в случае вмешательства в конфликт, поскольку и мнение такого руководителя является авторитетным поддерживать «оптимальный» уровень интенсивного конфликта, речь идет о том, что если уровень будет «низким», то руководитель или менеджер не смогут повлиять на его прекращение, и наоборот – если будет «высокая» интенсивность конфликта, то и конфликт произойти вряд ли сможет;
человек, который вмешивается в конфликт с целью его урегулирования, будь то руководитель или менеджер, долен понимать, что в споре необходимо поддерживать равновесие сторон. Важно сохранить силовой баланс и активность;
рассматривать конфликт нужно с позиции дифференциации, т.е. разделять их. Поскольку, конфликты могут быть личностные, деловые, силовые и т.д., то и вмешательство в них должно протекать в русле учета вида конфликта;
существенный анализ, выбор решения, принятие компромисса. Отличным результатом будет разъяснение сторонам перспектив конфликта в случае непринятия компромисса, в случае продолжения конфронтации.
Следует объяснить сторонам, что достижение компромисса выгодно обеим сторонам, поскольку достижение мира позволит работать в позитивной обстановке. Методы эффективного вмешательства в конфликт представлены в табл. 2.
Таблица 2 - Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа
Аспект отношений Экспертный метод
Завоевание авторитета у сторон Проявление, демонстрация независимости,
разъяснение своих намерений
Определение структуры взаимоотношений сторон Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками
конфликта
Поддержание "оптимального" уровня интенсивности конфликта Определение последствий затяжных
конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения
Дифференциация вмешательства по видам
конфликта Выбор вмешательств, соответствующих
данной классификации
Детализация конфликта, конфронтация, синтез Поэтапное рассмотрение конфликта,
конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся
обсуждений
Проанализируем работу алгоритма на примере конфликта в организации № 1, приведенного ранее. На данном примере мы смогли убедиться, что в конфликтной ситуации, не было четко определенных регламентов работы сотрудников. Разрешить конфликтно ситуацию можно следующим образом
Для решения текущей ситуации алгоритм разрешения конфликта можно представить в виде таблицы.
Таблица 3 - предлагаемый алгоритм разрешения конфликта в АО «Азот»
1блок:выявление конфликтной ситуации:
Нетчеткой регламентации
деятельности сотрудников Конфронтациямежду сотрудниками Выявлениеприроды конфликта
2 блок: решение конфликтной ситуации путем анализа сложившейся ситуации Введен жесткий контроль за всеми выполнениями Разработкаграфика документооборота внутри организации, между отделами, четко указаны ответственные
за выполнение каждого пункта
3 блок: результат и оценка Анализ ошибок Обобщениеполученного
знания и опыта
Другими словами, вышеуказанный алгоритм действий служит важным подходом руководства в случае кризисного режима развития и позволяет приобрести в организации такое важное свойство коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Кроме того, руководитель может выбрать и другие возможные варианты вмешательств в конфликтные ситуации внутри организации.
Выводы по третьему разделу
Выводом по третьему разделу может стать тезис: «Для решения конфликта важно знать все его явные и скрытые причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них решение проблемы».
Руководителю организации принципиально помнить, что всякий раз были, есть и будут конфликты как между отдельными людьми, так и между группами людей. При этом условия введения нововведений в деятельность организации только усугубляют ситуацию.
В целях оптимизации социально-психологического климата среди коллектива АО «Азот» возможно, рекомендовать следующее:
необходимо создать атмосферу помощи и взаимопонимания меж работниками.
провести для руководящего состава АО «Азот» тренинговые занятии, направленные на обучение навыкам управления персоналом в условиях нововодений.
создать комиссию по разрешению конфликтных ситуаций, обучить ее членов актуальным способам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме выборочных опросов, анкет и сводных таблиц;
необходимо организовать тренинги по обучению сотрудников навыкам поведения в конфликтных ситуациях.
в организации в обязательном порядке надо создать соответствующие условия для труда и развлечений.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе были рассмотрены вопросы сущности и содержания инновационных конфликтов.
Инновации часто сопровождаются рассогласованием интересов различных социальных групп (собственников и руководителей бизнеса, управленцев и работников и т.д.). Возникает инновационный конфликт, который в определенной мере становится индикатором происходящих в компании перемен. Конфликты могут возникать на разных уровнях управления: между собственником и топ-менеджеров, между топ-менеджеров и персоналом. Отдельная группа конфликтов касается взаимодействия между привлеченным консультантом и специалистами.
Возникновение таких противоречий вполне объяснимо и естественно. Объективной природой инновационного конфликта является несоответствие внутренней и внешней среды компании. К субъективным факторам можно отнести различия мотивов, амбиций и возможностей сторон; противоречия между ответственностью и полномочиями; различную готовность руководителей к нововведениям.
Характер конфликтов зависит от многих параметров. В частности, насколько собственники вовлечены в управление бизнесом, каковы их предпочтения по доходности и рискам, потреблению или реинвестированию прибыли, кто является инициаторами и носителями стратегии развития компании - владельцы или управляющие.
Последствием конфликта становится то, что любой стабильный бизнес, приносящий доход своим собственникам, отвергает новые технологии управления и дополнительные инвестиции, возврат которых носит долгосрочный характер.
Другой тип конфликта - инновационный конфликт управляющего и персонала, - характерен для выбора стратегии развития производства. Он проявляется в столкновении различных управленческих команд, смена которых может происходить, например, при процедуре банкротства и введении внешнего управления. Этот конфликт приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством компании. Персонал становится невосприимчив к целям бизнеса и, следовательно, не прилагает усилий к их достижению. Люди склонны поддерживать лишь те решения, которые они «пропустили через себя», и отторгают те, которые им пытаются навязать.
Способом разрешения данного конфликта может быть повышение материальной заинтересованности сотрудников в результатах деятельности всей компании, а также вовлечение работников в процесс управления. Последний способ во многом определяется сложившейся корпоративной культурой.
Для различных компаний также характерен конфликт между консультантами и управленцами. Привлекая консультанта, руководители компаний нередко полагают, что существующие организационные проблемы разрешатся сами собой, и не готовы изменять собственные принципы и подходы к управлению. В свою очередь, консультанты продвигают организационно-управленческие инновации, не раскрывая детальной информации о сути решений. Кроме того, особенностью организационно-управленческих инноваций, инициированных консультантами, является то, что они соответствуют условиям деятельности конкретной компании и мало применимы для тиражирования. Это, в свою очередь, вызывает у руководителей сомнения в их эффективности и целесообразности, поскольку они хотят «надежных и проверенных решений».
Успешно решать задачи по инициации и реализации инноваций способны те члены общества, которые креативны, открыты изменениям и инновационно восприимчивы. Они «заражают» своей ориентацией на постоянное инновационное развитие остальных членов общества. Тем не менее, анализ показал, что для многих людей весьма сложно соответствовать этому образу. Значительная часть общества построена по лидерскому типу, где роль первого лица - абсолютно решающая, а инициатива в осуществлении инноваций рассматривается как «покушение на руководство» и стремление к «захвату власти».
Список использованной литературы
Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 31.07.2020, с изм. от 24.02.2021) "Об акционерных обществах" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2021)
Анцупов, А. Я. Конфликтология / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - М.: Юнити, 2014. - 552 c
Баннова М.А. Управление конфликтами в организации / М.А. Баннова [Текст] // Мировая наука. — 2019. — № 3 (24). — С. 99-101.
Берзон Е.Н. Управление конфликтными ситуациями. Методы разрешения конфликтов. // Альманах научных работ молодых ученых университета ИТМО СПб, 2014. - С. 47-49.
Бугаков В.М. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 237 c.
Васина Д.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: МАРТИТ, 2013. - 65 с.
Валиуллова А.А. Управление конфликтами в современных российских организациях / А.А. Валиуллова [Текст] // Научный журнал. 2018. № 3 (26). С. 112-117.
Васкевич Д.В. Управление конфликтами на предприятии / Д.В. Васкевич [Текст] / Academy. — 2019. — № 7 (46). — С. 114-116.
Гужина Г. Н. Выявление и регулирование социально-трудовых конфликтов // Молодой ученый, 2015. - №14. - С. 246-248.
Гришина Н.В. Психология конфликта [Текст] / Н.В. Гришина. – СПб.: Питер, 2016. – С. 575.
Деккушева А.Д. Факторы конфликта и их характеристика / А.Д. Декушева [Текст] // Научные проблемы гуманитарных исследований, — 2019. — № 3. — С. 217–223.
Зеленский С.Ю., Чернов А.В. Методы профилактики конфликтов в компаниях // Молодой ученый, 2014. - №18. - С. 364-366.
Исаева О.М. Управление персоналом [Текст]: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 244 c.
Канатаев Ю.А. Психология конфликта [Текст]/ Ю.А. Канатаев. — М.: ВАХЗ, 2015. — 379 с.
Кобзева Н.М. ФЕНОМЕН СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ: СУЩНОСТЬ, ВИДЫ И ФОРМЫ ПРОЯВЛЕНИЯ. Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. 2013;(40)
Корнелиус Х., Фэйр Ш. Знакомство с понятием конфликт // Хрестоматия по социальной психологии. М.: Международная педагогическая академия, 1994. С. 234–248.
Коновалова Анна Анатольевна, Фёдорова Александра Евгеньевна Специфика управления конфликтами при выборе инновационного пути развития предприятия // Современные инновации. 2017. №5 (19). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/spetsifika-upravleniya-konfliktami-pri-vybore-innovatsionnogo-puti-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 01.06.2021).
Конфликтология. История. Теория. Практика: учебное пособие / А. С. Хохлов. – Самара: СФ ГБОУ ВПО МГПУ, 2014. – 312 с
Козлова А.М. Организационное поведение. Для руководителей. М.: - Директ-Медиа, 2013. - 229 с.
Кузнецова Т.А. Управление конфликтами в организации / Т.А. Кузнецова [Текст] // Вестник современных исследований. — 2018. — № 10.4 (25). — С. 108-110.
Леонов Н.И. Основы конфликтологии [Текст]: Учеб. пособие/ Н.И. Леонов. — Ижевск, 2019.-418 с.
Литвиненко И.Л. Менеджмент / И.Л. Литвиненко [Текст]/ / Учебное пособие для использования в учебном процессе образовательных учреждений, реализующих программы высшего образования по направлениям подготовки 38.03.01 «Экономика» и 38.03.02 «Менеджмент» (уровень бакалавриата) / Москва, — 2016. — 168 с.
Мокшанцев Р.И. Конфликтология: Учебно-методический комплекс.- Новосибирск: НГУЭУ, 2007.- 88с. 
Островская С.И. Управление конфликтами в организации: Учебное пособие. - Хабаровск: ДВГУПС, 2012. - 115 с.
Платонов В.В. Управление конфликтами в инновационном менеджменте–СПб.: Изд-во: СПбГЭУ, 2013. – с. 95
Психологическая безопасность личности. Учебник и практикум для бакалавриата, специалитета и магистратуры / А. И. Донцов, Ю. П. Зинченко, О. Ю. Зотова, Е. Б. Перелыгина. — Москва: Юрайт, 2019. — 222 с.
Пушкарева, В. А. Управление конфликтными ситуациями в организации / В. А. Пушкарева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 47 (233). — С. 273-276. — URL: https://moluch.ru/archive/233/54083/ (дата обращения: 31.05.2021).
Рачицкая В.А. Место и роль организационного конфликта в управлении организацией / В.А. Рачицкая [Текст] // Via scientiarum — Дорога знаний. — 2019. — № 1. — С. 72-75.
Разгонова Е.Ю. Управление конфликтами / Е.Ю. Разгонова [Текст] // Молодежь и наука. — 2018. — № 7. — С. 25.
Салменкова М.В. Управление конфликтами в условиях современного предприятия / М.В. Салменкова [Текст] // Форум молодых ученых. 2019. № 2 (30). С. 1321-1323.
Станкин, М. И. Психологические способы установления контактов между людьми: учеб. пособ / М. И. Станикин. – Москва : Изд-во Московского психолого-социального института, Воронеж : Изд-во НПО «МОДЭК», 2006.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 6-е изд., стереотип. - М: Юнити-Дана, 2012. - 563 с.
Тарабаева, В.Б. Т Организационные механизмы управления конфликтами инновационного развития в вузах: учебное пособие/ В.Б. Тарабаева. – Белгород: Изд-во БелГУ, 2010. – 249 с.
Терешина Е.А. История конфликтологии [Текст] / Учебное пособие. – Проспект, 2017. – С. 237
Тимченко А.А. Рекомендации по управлению конфликтами в организации / А.А. Тимченко [Текст] // Форум молодых ученых. — 2018. — № 12-4 (28). С. 80-87. Фандий К.В. Управление конфликтом в организации / К.В. Фандий [Текст] // Форум молодых ученых. — 2019. — № 2 (30). — С. 1517-1520.
Управление персоналом организации. Учебник/Под ред.А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с. — (Высшее образование)
Хасан Б. И. Конструктивная психология конфликта. СПб.: Питер, 2003. 250 с.
Хасан Б. И., Сергоманов П. А. Психология конфликта и переговоры. М.: Академия, 2006. 192 с.
Шейнов В.П. Управление конфликтами. - СПб.: Питер, 2014. - 576 с.
Юсупова, Н. И. Интеллектуальная информационная поддержка принятия решений при анализе рисков чрезвычайных ситуаций и управлении ими / Н.И. Юсупова, К.Р. Еникеева. - М.: Машиностроение, 2018. - 208 c.
Приложение А
Тест К. Томаса
Вопросы
1а. Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
1б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем согласны мы оба.
2а. Я стараюсь найти компромиссное решение.
2б. Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных. 3а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
3б. Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.
4а. Я стараюсь найти компромиссное решение.
4б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.
5а. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого. 5б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
6а. Я стараюсь избежать возникновения неприятностей для себя. 6б. Я стараюсь добиться своего.
7а. Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
7б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться чего-то другого. 8а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
8б. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
9а. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
9б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего. 10 а. Я твердо стремлюсь достичь своего.
10б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.
11а. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
11б. Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.
12а. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
12б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне.
13а. Я предлагаю среднюю позицию.
13б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах своей позиции.
14а. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах. 14б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.
15а. Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.
15б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности. 16а. Я стараюсь не задеть чувства другого.
16б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции. 17а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
17б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18а. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
18б. Я дам возможность другому в чем-то оставаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
19а. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
19б. Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
20а. Я пытаюсь немедленно разрешить наши разногласия.
20б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих. 21а. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого. 21б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
22а. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и той, которая отстаивается другим.
22б. Я отстаиваю свои желания.
23а. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас. 23б. Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя
ответственность за решение спорного вопроса.
24а. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.
24б. Я стараюсь убедить другого в необходимости прийти к компромиссу. 25а. Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.
25б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого. 26а. Я предлагаю среднюю позицию.
26б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого. 27а. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
27б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
28а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
28б. Улаживая спорную ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого. 29а. Я предлагаю среднюю позицию
29б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
30а. Я стараюсь не задеть чувств другого.
30б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы могли совместно с другим заинтересованным человеком добиться успеха.
Ключ для анализа (совпадение - 1 балл)
Сотрудничество - 2Б 5А 8Б 11А14А19А 20А 21Б 23А 26Б 28Б 30Б Приспособление - 1Б 3Б 4Б 11Б 15А 16А 18А 21А24А 25Б 27Б 30А Соперничество - 3А 6Б 8А 9Б 10А 13Б 14Б 16Б 17А 22Б 25А 28А Компромисс - 2А 4А 7Б 10Б 12Б 13А 18Б 20Б 22А 24Б 26А 29А Избегание - 1А 5Б 6А 7А 9А 12А 15Б 17Б 19Б 23Б 27А 29Б
Приложение Б
Тест на поведение в конфликте
Оппонента оцениваю критически – 1 2 3 4 5;
Приписываю ему низменные или плохие намерения – 1 2 3 4 5;
Стараюсь проявить свое превосходство – 1 2 3 4 5;
Всегда виновен мой оппонент – 1 2 3 4 5;
Интересы оппонента для меня не имеют ценности – 1 2 3 4 5;
Моя позиция главная – 1 2 3 4 5;
Оппонент имеет завышенные заслуги – 1 2 3 4 5;
Свои заслуги преувеличиваю – 1 2 3 4 5;
Зная уязвимые места оппонента – обязательно их задену – 1 2 3 4 5;
Способен предъявить оппоненту много претензий – 1 2 3 4 5;
Легко повышаю тон и раздражаюсь – 1 2 3 4 5.
Оценка 3 является средним значением и отклонение от нее вправо «3» свидетельствует о владении рациональностью в поведении, и наоборот.
Приложение В
Тест «Самооценка конфликта»
Произошел спор на остановке.
а) избегаю вмешиваться в ссору;
б) я могу вмешаться, встать на сторону потерпевшего, того, кто прав;
в) всегда вмешиваюсь и до конца отстаиваю свою точку зрения.
Всегда ли вы критикуете на совещании коллегу, у которого вы находитесь в подчинении?
а) всегда критикую за ошибки;
б) да, но в зависимости от моего личного отношения к нему;
в) нет.
З. Предложите ли вы руководителю свое мнение по определенному вопросу, если вам кажется, что его план плохой?
а) если другие меня поддержат, то да;
б) разумеется, я предложу свой план;
в) боюсь, что за это меня могут лишить премиальных.
Легко ли вы вступаете в спор со знакомыми?
а) только с теми, кто не обижается и когда споры не портят наши отношения; б) да, но только по принципиальным, важным вопросам;
в) я спорю со всеми и по любому поводу.
Если кто-то влез без очереди:
а) думаю, что и я не хуже его, тоже пытаюсь обойти очередь;
б) возмущаюсь, но про себя;
в) открыто высказываю свое негодование
Представьте, что рассматривается проект, в котором есть смелые идеи, но есть и ошибки. Вы знаете, что от вашего мнения будет зависеть судьба этой работы. Как вы поступите?
а) выскажусь и о положительных, и об отрицательных сторонах этого проекта;
б) выделю положительные стороны проекта и предложу предоставить автору возможность продолжить его разработку;
в) стану критиковать: чтобы быть новатором, нельзя допускать ошибок.
Смело ли выражаете свою точку зрения:
а) высказываете свою точку зрения, хотя, быть может, она отличается от мнения большинства;
б) считаете, что в данной ситуации лучше промолчать, хотя и имеете иную точку зрения;
в) поддерживаете большинство, оставаясь при своем мнении.
Встретив курящих подростков:
а) делаю им замечание;
б) думаю: зачем мне портить себе настроение из-за чужих, плохо воспитанных юнцов;
в) если бы это было не в общественном месте, то я бы их отчитал.
Если в кафе официант вас обманул:
а) в таком случае я не дам ему чаевых, хотя и собирался это сделать;
б) попрошу, чтобы он еще раз, при мне составил счет;
в) выскажу ему все, что о нем думаю.
В гостинице, управляющий не выполняет своих должностных обязанностей, возмутитесь ли вы?
а) я нахожу способ пожаловаться на него, пусть его накажут или даже уволят с работы;
б) да, но если я даже и выскажу ему какие-то претензии, то это вряд ли что-то изменит
в) придираюсь к обслуживающему персоналу - повару, уборщице.
Если прав оказывается тот кто вам не симпатичен, вы признаете себя неправым?
а) нет;
б) разумеется, признаю;
в) постараюсь примирить наши точки зрения.
Ответ Вопросы
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
а 4 0 2 4 2 4 0 4 0 0 0
б 2 2 0 2 4 4 2 4 2 4 4
в 0 4 4 0 2 0 0 2 0 2 2
Если у вас от 30 до 44 очков – то вы не любитель конфликтов, скорее умеете их избегать, вы стараетесь видеть последствия конфликта еще до его начала. Вы не всякий раз поможете в беде, однако стараетесь быть дружелюбным. Стоит задуматься не лесть ли это?
Если вы собрали от 15 до 29 очков – вы конфликтны, свое мнение у вас превыше всего, во время конфликта вам все равно какими будут отношения после конфликта. Но вы правдолюб и за это многие вас уважают.
Если вы собрали до 14 очков – очень конфликтны, поскольку зацикливаетесь на мелочах, стараетесь доказать буквально все, любите склоки. Будете доказывать свое мнение даже если это не приятно окружающим, до последнего. Вас не задевает, что вас считают скандалистом. Возможно вы хотите доказать лично себе что с вами нужно считаться, а правильный ли путь избрали.