Создание бизнеса на примере организации с долевой формой собственности

ВведениеДостаточно много вопросов возникает по поводу актуальности создания бизнеса на примере организации с долевой формой собственности. В настоящее время бизнес активно развивается во всех странах мира, роль данных предприятий в экономике велика, это: производство продукции, услуг, создание новых рабочих мест, сокращение безработицы, уменьшение социальной нестабильности, получение людьми возможности организации своего дела.
В случаях, когда в компании предполагается несколько учредителей, доли в бизнесе необходимо распределять заранее, еще до того момента, как организация начнет свою деятельность. Размеры долей прямо влияют на количество голосов дольщика в моменты, которые того требуют, и на разделение прибыли компании.
Из этого всего можно сделать вывод, что организации с долевой формой собственности являются не только звеном в формировании валового внутреннего продукта страны, но и важнейшим фактором занятости и источником доходов населения, обеспечения национального благосостояния. 
Предмет исследования: создание бизнеса на примере организации с долевой формой собственности.
Объект исследования: бизнес с долевой формой собственности.
Цель курсовой работы – рассмотреть создание бизнеса на примере организации с долевой формой собственности.
Для достижения поставленной цели необходимо было выполнить следующие задачи:
- рассмотреть понятие и виды доли в бизнесе;
- изучить условия работы компании в уставе;
- охарактеризовать выбор партнера для бизнеса;
- рассмотреть роль и значение корпоративного договора;
- представить содержание корпоративного договора;
- изучить разрешение спорных ситуаций с помощью корпоративного договора.
Глава 1. Теоретические основы создания бизнеса на примере организации с долевой формой собственности1.1 Понятие и виды доли в бизнесеДоля в бизнесе — довольно щепетильный момент всего ведения бизнеса, именно она чаще всего является основной причиной недопонимания партнеров. Сегодня рынок имеет инструменты регулировки распределения долей. Здесь лежат в основе как законодательная база, так и деловые правила. От верного распределения долей в бизнесе зависит будущее дела в принципе: чем правильнее будут оговорены ключевые моменты, тем меньше проблем ожидает предприятие на всех стадиях развития.
Перед тем как дать определение тому, что представляет собой доля в бизнесе, важно понимать, что приобретение какой-либо имущественной части ООО равносильно покупке доли непосредственно в деле. А когда речь идет об ОАО или ЗАО, то тут подразумевается пакет акций.
Доля в бизнесе представляет собой имущество, которое в момент распределения активов компании полагается одному из учредителей. Каким образом определить объем доли? Он рассчитывается исходя из первоначального взноса дольщика в момент регистрации компании, на этапе формирования уставного капитала. Определяется процентное соотношение ценных акций к объему уставного капитала.
Доля в бизнесе может быть двух видов (рис. 1):
миноритарной – доля подразумевает меньше 50 % у дольщика от всех акций;
мажоритарной – доля подразумевает больше 50 % у дольщика от всех акций. В этом случае у дольщика имеются дополнительные полномочия в управлении компанией и основной контроль, в том числе и решающее слово в спорных ситуациях принадлежит этому типу собственности.
Доли в процентном соотношении необходимо устанавливать еще на этапе регистрации компании с последующей фиксацией в письменном виде во избежание спорных ситуаций, возникающих в момент распределения капитала.

Рис. 1. Виды долей в бизнесе
В вопросе распределения долей важными являются определенные аспекты.
Здесь наиболее значимыми будут все тонкости, характерные для вашего типа бизнеса; владение информацией о возможных схемах, которые могут принести убытки или ввести компанию в сложную ситуацию; владение правовой информацией относительно внутренней и внешней политики компании, в том числе и других стран; способы устранения сложных ситуаций.
Наиболее рациональным будет способ распределения долей в бизнесе на более позднем этапе, когда компания уже проработает какой-то промежуток времени, а партнеры успеют узнать друг друга и смогут адекватно оценить свою роль и значение в организации, что и позволит более рационально распределить доли.
В вопросах, которые предполагают распределение инвесторских капиталов, первостепенными являются: репутация компании и ее стиль ведения бизнеса; правовая база и ее соответствие нормам; понимание того, в каком направлении работает компания, основные данные результативности рабочего процесса (при их анализе становится возможным рассчитать экономические составляющие и рентабельность бизнеса — как в целом, так и его долей).Доля участия в бизнесе измеряется количеством акций, которые представляют собой основную единицу собственности. Только их приобретение позволяет дольщику стать законным владельцем определенной части компании, размер которой будет эквивалентен купленным акциям. В тех случаях, когда в собственности акционера имеются акции нескольких организаций, что соответствует долям в них, следует говорить о портфеле акций.
Доля в бизнесе соответствует количеству долевых ценных бумаг (акций). В этом случае держатель акций имеет право на прибыль, количество которой будет равносильно объему ценных бумаг, то есть его доле в компании. В случаях, когда в бизнесе возникают сложные ситуации, требующие финансирования, организация вправе разделить поровну капитал и распродать на акционном рынке в виде ценных бумаг. Такой способ позволяет иметь средства для ликвидации возникших вопросов, не прибегая к займу в банках или у других кредиторов.
Если несколько учредителей открывают ООО, они заключают договор об учреждении общества и составляют устав. Для простоты будем называть «договор об учреждении общества» учредительным договором. В учредительном договоре они прописывают размер уставного капитала, кто и в каких долях вносит в него вклады. В уставе пишут размер уставного капитала.
Уставный капитал может быть каким угодно по сумме, даже миллион. Но главное — не меньше 10 000 рублей. Эту сумму обязательно оплатить деньгами, а всё, что сверху, — можно деньгами или имуществом. Имущество — это недвижимость, ценные бумаги, вещи, имущественные права. Например, вкладом может быть здание, где будет работать компания; склад или офисный стол; право требования долга.
Оплата долей в уставном капитале: п. 2 статьи 15 закона «Об Обществе с ограниченной ответственностью».
Чтобы вложить имущество дороже 20 000 рублей, его нужно оценить у независимого оценщика. То есть узнать, сколько имущество стоит в деньгах. Оценщик выдаст акт со стоимостью, но этого мало. Партнеры должны организовать собрание и утвердить стоимость имущества: составить протокол и все его подписать.
Доля партнера в компании оценивается по его вкладу в уставный капитал.
Три партнера открывают ООО с уставным капиталом 100 000 рублей.
Анатолий вкладывает 45 000 рублей, его доля — 45%;
Георгий вкладывает 5000 рублей, его доля — 5%;
Светлана вкладывает 50 000 рублей, ее доля — 50%
Партнеры должны внести свои вклады в уставный капитал в срок, который обозначен в учредительном договоре, но не позднее четырех месяцев после регистрации компании. Размер уставного капитала пишут в уставе и учредительном договоре.
Мы не рекомендуем делать уставный капитал по минимальной сумме в 10 000 рублей. У налоговой к такой компании могут быть вопросы. Если к тому же компания не работает по юридическому адресу или нарушает законы, налоговая может заподозрить, что это фирма-однодневка. А там — проверки, вопросы, нервы.
1.2 Условия работы компании в уставеУстав — обязательный документ для регистрации ООО. В нем учредители прописывают правила, по которым будет работать компания: кто будет директором, как будут проходить собрания и распределяться прибыль, у кого сколько голосов. Мы не будем касаться всех положений устава, об этом будет отдельная статья. Расскажем, что важно указать, если три партнера начинают бизнес.
Порядок избрания директора и срок работы. У компании должен быть генеральный директор. Им может стать один из партнеров или человек со стороны.
Директор — главный в компании. Он подписывает договоры и отвечает за решения. В договорах так и пишут: «В лице генерального директора Анатольева Г. Г., который действует на основании устава».
В учредительном договоре пишут, кто директор. А в уставе участники определяют, на какой срок назначить директора. Например, они могут написать, что директор работает три года, а потом его переизбирают.
По закону для избрания директора нужна половина голосов участников. Но в уставе можно прописать другие условия:
«Генеральный директор избирается на срок 3 года. Решение об избрании генерального директора принимается единогласно всеми участниками общества».
Партнеры могут решить, по каким сделкам решения будет принимать директор, а по каким нужно советоваться с ними. Например, так:
сделки до миллиона рублей — директор принимает решение сам;
сделки больше миллиона рублей — нужно согласовывать с партнерами. Сделку можно проводить, если все партнеры проголосовали за нее.
Суммы могут быть любыми. Можно даже прописать, что директор будет согласовывать с партнерами даже покупку канцтоваров в офис, но для бизнеса это опасно.
Внешние инвесторы. Лучше до старта бизнеса определить, можно ли приглашать в компанию инвестора и давать ли ему долю. А то может получиться, что один участник хочет получить дополнительное финансирование от инвестора, а другие — против. И между ними возникает конфликт.
Если решают, что приглашать можно, формулировка такая:
«Увеличение уставного капитала общества может осуществляться за счет имущества общества и (или) за счет дополнительных вкладов участников общества».
Если нет:
«Увеличение уставного капитала общества за счет вклада третьих лиц запрещено».
Даже если кто-то из участников предложит пригласить инвестора, без изменения устава ничего не получится.
Выход из бизнеса. По закону партнер может выйти из бизнеса в любой момент и продать свою долю. Вот собрались трое партнеров делать бизнес, а через полгода один говорит: «Понял, что мне это неинтересно, я уезжаю на год к тибетским монахам постигать истины».
Для бизнеса это может быть опасно, например, если этот участник занимался привлечением клиентов или владел зданием, где работает компания. Он продает свою долю — у компании ни клиентов, ни здания.
Партнеры могут прописать в уставе, что выйти из компании нельзя в течение какого-то срока:
«Выход участника из общества запрещен в течение двух лет после регистрации Общества».
Если в уставе нет условия, что участник не может выйти из компании, он сначала предлагает купить ее другим партнерам. Если за месяц они не согласятся купить, он может продать ее любому человеку со стороны. И тогда в компании может появиться посторонний человек.
Продажу доли людям со стороны тоже можно запретить в уставе:
«Переход доли или части доли в уставном капитале Общества третьим лицам не допускается».
Подробнее об этом расскажем в отдельной статье об уставах.
Распределения прибыли. Не обязательно распределять прибыль пропорционально долям. Партнеры могут вложить в уставный капитал по десять тысяч рублей, но делать разные вклады в управление компанией:
Анатолий → привлекает клиентов;
Георгий → нанимает и обучает сотрудников, следит за их работой;
Светлана → приходит на общие собрания, голосует за решения и забирает свои дивиденды.
Получается, двое партнеров каждый день работают с утра до вечера, а третий ходит на собрания. Вклад неравный, поэтому справедливо распределить прибыль в зависимости от него.
«Часть прибыли общества, которая предназначена для распределения между его участниками, распределяется непропорционально их долям в уставном капитале общества:
участник 1 с долей 30% в уставном капитале общества получает 40% распределяемой прибыли, которую компания получает до 31.12.2020;
участник 2 с долей 20% в уставном капитале общества получает 40% распределяемой прибыли, которую компания получает до 31.12.2020;
участник 3 с долей 50% в уставном капитале общества получает 20% распределяемой прибыли, которую компания получает до 31.12.2020.
Вся прибыль после 31.12.2020 распределяется между участниками общества пропорционально их долям в уставном капитале".
Вместо даты можно поставить любой срок или прописать, как будет распределяться прибыль после этой даты.
Порядок голосования и количество голосов на собраниях. По закону у каждого участника столько голосов, какой вклад в уставный капитал:
Анатолий с долей 40% → 40 голосов;
Георгий с долей 5% → 5 голосов;
Светлана с долей 50% → 50 голосов.
Получается, голос Светланы всегда будет самым весомым.
В уставе можно прописать, что каждый участник владеет только одним голосом:
«Каждый участник Общества имеет на общем собрании один голос, независимо от его доли в уставном капитале Общества».
Теперь Светлана не будет ущемлять в решениях остальных.
Как быть, если участники умирают или делят имущество с супругами. Лучше заранее предусмотреть такие ситуации:
партнер умирает. По закону его доля переходит к наследникам по завещанию или по закону;
партнер разводится с супругой или супругом. Если нет брачного договора, всё имущество, которое они нажили в браке, делится пополам. И доля тоже.
В обоих случаях в компании может появиться посторонний человек, который будет участвовать в решениях компании.
В жизни бывает всякое, поэтому лучше перестраховаться:
«Доли в уставном капитале общества переходят к наследникам граждан и правопреемникам юридических лиц, которые являются участниками Общества, только с согласия всех остальных участников общества».
«При разделе доли или части доли в уставном капитале Общества в натуре между участником и его супругом (-ой), в том числе бывшим (-ей), по любым основаниям права и обязанности участника Общества по такой доле или части доли переходят с согласия всех остальных участников общества».
«В натуре» — термин из закона. Это значит, что участник получает свою долю не деньгами, а имуществом. Например, ООО принадлежит две коровы. Участник с долей 50% выходит из ООО и получает свою долю одной коровой.
1.3 Выбор партнера для бизнесаЧем больше бизнес, тем сложнее вести его самому, поэтому иногда удобнее поделить его с партнером и работать вместе.
Если ошибиться с партнером, можно потерять компанию, сотрудников и деньги. Все знают про Стива Джобса, которого уволили из собственной компании, но это не такой уж редкий случай. Такое случается и в России, в небольших ООО. И всё из-за того, что два партнера друг друга не поняли.
Эта глава о работе с партнерами: как выбрать, распределить роли и принимать решения. Опытом делится Яков Новиков — сооснователь и совладелец Модульбанка. Вместе с Яковом работают два партнера — Олег Лагута и Андрей Петров. Они тоже акционеры и сооснователи банка и иногда шутят, что соображают бизнес на троих.
Умение договариватьсяСначала нужно определить, кто для тебя партнер: тот, кто купил часть твоего бизнеса или кто постоянно участвует в решениях и управляет одним из направлений. Для меня партнер — человек, который отвечает за одно из направлений.
Бизнес — не забег на стометровку, а марафон. Партнер это тот, с кем я бегу эту дистанцию годы, делю проблемы бизнеса и доверяю, как себе. Нового человека или того, кто хочет просто инвестировать в бизнес, я в партнеры не возьму.
У меня есть три правила, по которым выбираю партнера, правда они эмоциональные. С партнером придется общаться по 8-12 часов день, иногда это больше, чем с семьей. Поэтому бизнес надо делать с тем, с кем приятно и удобно работать.
1.1 Партнер не раздражает в мелочах. С этим человеком должна быть «правильная химия». Это тонкий момент, поэтому я доверяю себе и проверяю, насколько мне комфортно с человеком. Если раздражают его привычки даже в мелочах, я буду постоянно за них цепляться.
Представьте, каждый день вас выводит из себя, что партнер перебивает несмешными шуточками, при разговоре смотрит в пол, а во время совещаний с кем-то переписывается, а потом переспрашивает. Кажется, мелочи, но я выдержу неделю, а потом в напряженный момент взорвусь.
1.2 С партнером можно договориться. Пока ты руководишь бизнесом один, можешь принимать решения авторитарно: как решил, так и будет. Когда появляется партнер, решать придется вместе. Но если вы не можете решить, даже где провести деловой ужин с клиентами, лучше не начинать совместный бизнес.
Стоит обратить внимание на следующие моменты: умеет человек слушать или нет, перебивает при разговоре или дает высказаться. Плохо, если партнер взрывается от мелкой критики, жестко стоит на своей позиции и сопротивляется всем предложениям. Если с партнером придется месяц ожесточенно согласовывать найм ключевого сотрудника или инвестиции в новый проект, бизнес потеряет деньги от промедления.
1.3 С партнером бизнес выгоднее, чем без него. Ответьте сами себе на вопрос: «Зачем мне партнер?». Если направление одно, вполне можно справляться самому с наемными менеджерами. Партнер нужен, если у вас несколько направлений, как у нас в Модульбанке.
Мы инвестируем в стартапы, есть бухгалтерия для клиентов, юрист, кассы, а еще нужно держать продажи, поддержку и разрабатывать новые продукты — одному тут не справиться. Еще до старта Модульбанка я задал Андрею вопрос: «Зачем нам вместе делать бизнес?». А он ответил: «У нас троих общий интеллектуальный коэффициент выше».
Только кажется, что выбрать партнера — это что-то на уровне интуиции. Представьте, простую ситуацию: вы едете с партнером в командировку. Вам вместе лететь в самолете, потом несколько дней общаться с клиентами. Вы будете видеться за завтраком в отеле и вместе торчать в аэропорту, когда задержат рейс. Если у вас появилась мысль, что вы умрете со скуки от нудных разговоров партнера или выйдете из себя от его привычки ругать таксистов, не делайте вместе бизнес.
Оценить, что умеетКогда решили с «особой химией» и ваша интуиция сказала «да», подключите разумные доводы. Ответьте себе на вопрос: за что вы цените партнера?
Бизнесмены обычно обращают внимание на знание финансов, маркетинга и построение процессов. Дескать, какой ты лидер и как общаешься с коллективом, не так важно, научишься в процессе. Но я так не считаю. Партнер может плохо разбираться в финансах, но мастерски вдохновлять команду в трудные моменты. Вот уже все поникли и собираются разбежаться, а партнер проводит совещание, и сотрудники с новыми силами сидят всю ночь, но решают проблему.
У каждого из моих партнеров разные сильные стороны. У Олега — интуиция и стратегическое предвидение. Вот уже все решения найдены, но приходит Олег и предлагает то, о чем никто и подумать не мог. Андрей мастерски строит процессы и структуры. Он учился на аэрокосмическом факультете. Если бы он начал запускать спутники, они падали бы реже. Так что если нужно построить отдел и разобраться в хаосе, мы зовем Андрея. А я — тот самый вдохновитель.
Партнеры должны дополнять друг друга. Ричард Рид, основатель Инносент Дринкс, как-то сказал: «Когда компания стала большой, нам запретили летать одним рейсом. Если самолет упадет, некому будет вести компанию. Мы, конечно, поняли, что идея умная. Но всё равно летаем втроем, потому что никому из нас не интересно остаться в бизнесе в одиночку». Мы, конечно, не всегда вместе летаем и погибать втроем не хотели бы, но подход у нас похожий.
Мы с партнерами долго работали вместе и давние друзья. Но так бывает не всегда, партнером может стать и топ-менеджер. С одной стороны, это хорошее решение для бизнеса: топ-менеджер начнет относиться к делу как к своему. С другой стороны — топ-менеджеры часто мыслят результатами на полгода-год, а собственник — на годы вперед. Топ-менеджер принимает решения, чтобы быть эффективным сейчас, например, максимизирует прибыль. А со стороны собственника нужно инвестировать. Если топ-менеджер справится с этой болезнью коротких результатов, он станет хорошим партнером.
Меняться направлениямиПартнеры делают общий бизнес, но каждый берет свою зону и отвечает только за нее. Например, один отвечает за продажи и маркетинг, а другой — за риски, финансы и инвестиционную привлекательность. Мы с партнерами договариваемся, кто за какую зону отвечает. Каждый из партнеров сам ставит себе показатели, которых достигнет и отчитывается по ним.
Опасно, если партнер ничего не делает, а только консультирует или помогает принимать решения. Другой партнер в конце концов достанет внутренний «калькулятор» и начнет считать: я сделал вон сколько, а мой партнер — только языком болтал. Будет конфликт.
Мы пересматриваем зоны ответственности каждые полгода-год. Даже если партнер справляется и показывает хорошие результаты, от периодической смены лидера направление только выиграет. Новый партнер видит все слабые места, потому что не погружен в процесс и смотрит со стороны.
Мы кардинально пересматривали зоны ответственности через год после запуска Модульбанка. Андрей отвечал за операционный блок и риски, Олег — за разработку интернет-банка и поддержку клиентов, а я — за маркетинг и привлечение клиентов. Тогда еще не было наших продуктов и полноценной айти-службы.
Мы поменяли роли. Андрей оставил себе операционный блок, но взял айти и разработку интернет-банка. Олег сфокусировался на рисках, финансах и развитии продуктов. Я взял продажи и поддержку клиентов. Уже через год у нас была одна из самых сильных айти-команд на рынке благодаря способности Андрея четко выстраивать процессы. И тогда же мы запустили интернет-банк. С продажами тоже сдвинулось: в месяц привлекаем по 8000 клиентов, а индекс потребительской лояльности держится больше 70%.
Когда договорились по зонам, нужно понять, какие решения принимаете с партнерами, а какие — сами. Мы с партнерами решаем вопросы, которые касаются всего банка: стратегия развития, инвестиции в новые стартапы, найм или повышение ключевых сотрудников. Остальные вопросы решает каждый в своем направлении сам.
Каждый понедельник я провожу планерку с сотрудниками. На них мы обсуждаем результаты, провалы и победы, жалобы клиентов. Партнеры тоже иногда приходят на собрания, а потом делятся идеями. Это здорово помогает, потому что сотрудник вряд ли будет критиковать, а партнер заметит слабые стороны и скажет о них.
На одном таком собрании Олег подкинул мне интересную идею. У нас тогда было мало клиентов из регионов, все воспринимали Модульбанк как московский проект. Олег предложил на всех сайтах в шапке писать название города. Решение простое, как только я не додумался? Так мы завоевали регионы, уже в первые два месяца клиентов стало в два раза больше.
Когда партнеры делятся мнениями, я не обязан их исполнять. Я слушаю, думаю, а потом сам решаю брать в работу или нет. Мы ценим эту критику друг друга, одному принимать решения — это очень большие риски.
Принимать решения единогласноВажные решения мы принимаем вместе: в какой проект инвестировать, какого руководителя назначить на направление. И важно понять, как эти решения принимать. В банках принято голосованием, большинством голосов. Но нам с партнерами этот метод не нравится. В голосовании одного партнера могут ущемлять в решениях. Двое согласны, а тот один не может доказать, почему решение ему не нравится и потом не хочет его исполнять.
Мы принимаем решения как в венчурных фондах — единогласно. Если хотя бы один против, значит плохое решение или оно не вовремя. Конечно, это медленнее, чем голосованием, зато эффективно. Мы закрываемся в комнате и не выходим, пока каждый не будет согласен. Иногда на это уходят часы или даже целый день. Мы убеждаем друг друга, приводим доводы, снимаем опасения. Если один из партнеров сомневается, он честно об этом говорит, и мы продолжаем собрание дальше.
Продавать бизнес с партнерамиСлышал мнение, что бизнес с партнерами сложнее продать. Это не так.
Если бизнес интересный и прибыльный, партнеры не помешают его продаже. Даже наоборот — обязательное условие при покупке, что партнеры бизнеса будут его развивать еще два года. Даже часть вознаграждения партнерам инвесторы завязывают на будущих результатах.
Для того, кто покупает бизнес, партнеры — это еще и гарантия. Один собственник может уйти из бизнеса вместе со своей командой. Не факт, что бизнес после этого выживет. Роль основателя сильно влияет на результат бизнеса. Он инвестирует в него много времени и энергии, и такого человека нельзя заменить на другого без потерь. Один из примеров — Евросеть. Без Чичваркина бизнес стал стагнировать, потому что исчезла энергия основателя. Если у бизнеса есть партнеры, даже если один уйдет, другой останется развивать бизнес.
ДовериеСамые важные критерии — обман и подлость. Необходимо выбирать в партнеры человека, которому доверяю. И если партнер  обманул, с ним работать дальше не стоит. Обман размывает границы. Если партнер обманул в мелочи, обманет и в крупном, потому что перестанет замечать границы, где крупное, а где маленькое.
Ошибки не так страшны, из-за них с партнерами не расстаются. Бывает, что не выполнен план продаж по отделу или инвестировали в направление, а оно убыточно. Но надо смотреть на обстоятельства. Вчера партнер был эффективен, сегодня устал, а завтра в стрессовой ситуации вдохновит всех и предложит решение, которое всех спасет. Главное — не включать внутренний калькулятор и не подсчитывать, что сделал я, а что он. Разные люди и не могут одинаково работать, мы не созданы для эффективной равномерной работы, нужны всплески, авралы.

Глава 2. Актуальность заключения корпоративного договора для создания бизнеса с долевой формой собственности
2.1 Роль и значение корпоративного договораКорпоративный договор — это соглашение между участниками бизнеса. Его заключают участники ООО или акционерных обществ. До 2014 года суды не признавали корпоративные договоры, а теперь о них рассказывает статья 67.2 Гражданского кодекса.
Корпоративный договор не заменяет устав. Это разные документы. Устав определяет размер уставного капитала, доли участников, порядок их совместной работы. Корпоративный договор не отменяет устав, он его конкретизирует и дополняет.
Корпоративные договоры работают в компаниях с двумя участниками и в акционерных обществах с советом директоров. Они помогают договориться, как партнерам поступать в разных ситуациях:
во время ссоры, если партнеры не могут принять общее решение. Например, один партнер хочет привлечь инвестора, другой — нет. Чтобы принять решение, нужно ⅔ голосов. Их двое, значит у них по ½ голосов, решение подвисает;
при убытках. Партнеры запускают новый бизнес. Один становится инвестором и вкладывает в бизнес двадцать миллионов рублей. Он ставит условие, что через два года прибыль должна быть не меньше десяти миллионов рублей. Если такого не случится, второй партнер обязан продать свою долю за десять рублей или выкупить долю инвестора за двадцать миллионов рублей;
кто и какие дивиденды получает. Например, если за год компания заработает пять миллионов рублей, один партнер получает 20% от прибыли, другой — 30%, а остальное идет на развитие компании;
как участники будут голосовать на общих собраниях. В ООО трое участников, один инвестирует в бизнес большую сумму. Участники прописывают, что двое других будут голосовать на собраниях, как этот инвестор;
кто и какой вклад делает в бизнес. Например, один дает станки, второй — компьютеры, а третий должен оформить документы по лицензированию бизнеса к определенной дате;
один из партнеров хочет выйти из бизнеса. В корпоративном договоре прописывают, по какой цене он продает свою долю и какие обязательства у него возникают;
в каких случаях в компании собирают общие собрания. Общие собрания собирают, чтобы согласовать ключевые сделки, решить вопросы о дополнительном финансировании и привлечении кредитов;
как привлекают инвестиции. Участники решают, кто может стать инвестором, в какие сроки, какое имущество можно вложить в бизнес;
как избежать недобросовестной конкуренции. Например, два партнера открывают компанию в сфере интернет-рекламы, но один уже владеет похожим бизнесом. Партнеры договариваются, что не уводят клиентов из общей компании в свои личные.
По сути, в корпоративном договоре можно прописать любые ситуации, которые могут завести бизнес в тупик. Рассмотрим следующий случай.
Ресторатор с опытом, поварами и репутацией в Москве хотел открыть ресторан. Он нашел инвестора, который готов был дать 10 млн рублей, а взамен — получить долю в бизнесе. Чтобы защитить свои деньги, инвестор предложил заключить корпоративный договор с такими условиями:
если прибыль ко второму году без налогов будет меньше 5 млн рублей, инвестор выкупает долю ресторатора за 1 рубль;
если ресторатор не захочет продавать свою долю, он может выкупить долю инвестора за 15 млн рублей.
Инвестор пытался обезопасить себя на случай, если ресторан не станет популярным у клиентов и прибыльным. Так и вышло. В итоге инвестор выкупил долю ресторатора за рубль и нанял другого управляющего, который сделал ресторан прибыльным.
Корпоративный договор не вмешивается в человеческие отношения между партнерами, не разбирает, кто прав или виноват в ссоре. В этом корпоративный договор похож на брачный. По брачному договору суд не рассматривает, что жена варила невкусный борщ, а муж не выносил мусор. Самое главное — как они делят имущество. Без договора суд разделит имущество пятьдесят на пятьдесят, а с договором — как договорились.
Так и корпоративный договор. Договорились — надо выполнять. Вот указал партнер, что продаст свою долю за 10 рублей, если у компании не будет прибыли — значит, должен продать. Если партнер откажется продавать долю за такую сумму, суд будет решать по корпоративному договору.
Корпоративный договор решает споры, даже если партнеры по бизнесу — муж и жена.
Супруги Цветненко открыли ЗАО «ЦСК Н». Единственным акционером был муж. По семейному соглашению они разделили между собой пополам сто акций компании, поэтому жена тоже стала акционером.
Они заключили корпоративный договор и договорились, что будут принимать совместные решения по сделкам, которые могут уменьшить активы компании. За нарушение условия — неустойка, 50% стоимости активов компании.
Муж начал сам принимать решения по сделкам. Он увеличил уставный капитал и провел эмиссию акций, избрал себя генеральным директором, изменил устав и продавал имущество по заниженным ценам. Раз он сам увеличил уставный капитал, доля жены стала меньше.
Жена посчитала, что такие действия нарушают корпоративный договор, и обратилась в суд. Она выиграла суд и получила неустойку в 723 млн рублей. (После этого они, конечно развелись — подумал редактор).
2.2 Содержание корпоративного договораПример корпоративного договора представлен в Приложении 1. Если один из участников нарушает договор, другой может требовать убытки, штрафную неустойку, принудительную куплю или продажу долей. Вот какие нарушения корпоративного договора бывают:
участник отказывается вкладывать деньги, хотя обещал;
блокирует крупную сделку;
компания не достигает финансовых показателей, о которых договорились партнеры;
партнеры нарушают договоренности о неконкуренции и открывают компании в тех же сферах, что их общая компания;
партнеры нарушают правила голосования или блокируют решения.
Корпоративный договор не может заставить партнера действовать определенным образом. Он определяет ответственность за нарушения договоренностей. Например, в компании четыре участника, один из них дал крупную сумму денег на развитие бизнеса. Они договорились в корпоративном договоре, что трое голосуют по решениям компании как инвестор. Любой из них может голосовать против решения инвестора, но за это заплатит штраф или продаст свою долю.
Вот судебное решение по нарушению корпоративных договоров.
Петров и Солеварова открыли ООО. Солеварова была генеральным директором с долей в уставном капитале 70%, доля Петрова — 30%. В корпоративном договоре они договорились, что Петров не будет участвовать в работе компании и распределении прибыли. За это Солеварова платит ему вознаграждение в конце каждого месяца.
По договору, если Петров не получает свое вознаграждение в срок, то корпоративный договор считается расторгнутым. То есть после этого Петров может участвовать в работе компании и получать прибыль.
Солеварова исправно платила вознаграждение Петрову, но один раз просрочила платеж. Петров подал в суд, просил компенсацию.
Суд изучил корпоративный договор. Раз Петров не получил вознаграждение, корпоративный договор расторгнут. Петров теперь может полностью участвовать в работе компании и получать долю от прибыли. Но заявление Петрова о возмещении компенсации суд отклонил.
Когда заключатьКорпоративный договор можно заключить когда угодно: перед запуском бизнеса, через день после регистрации компании или через десять лет. Ограничений нет.
Корпоративных договоров в компании может быть сколько угодно. Если в компании четыре партнера, они могут подписать один договор на четверых, двое из них подписать еще один договор, потом объединиться втроем и подписать еще один договор. Все они будут действовать.
Пока нет судебной практики, что делать, если условия разных корпоративных договоров нарушают друг друга. Скорее всего, суды будут рассматривать каждый договор, проверять их законность и опираться в решении на более ранние договоры.
Корпоративный договор — конфиденциальный документ. Его не нужно нести в налоговую, публиковать на сайте компании или выкладывать в открытую отчетность. О содержании корпоративного договора могут знать только те партнеры, которые его подписали.
По закону партнерам нужно сообщить только факт, что они заключили корпоративный договор. Для этого нужно отправить уведомление по почте на адрес компании. Партнеры как бы говорят: «Мы заключили корпоративный договор», а о чем договорились, могут не сообщать. Пусть другие мучаются в догадках.
Далее рассмотрим, что писать в корпоративном договоре.В корпоративном договоре можно прописать, как действовать почти во всех спорных ситуациях между партнерами. Поэтому один шаблон придумать сложно.
Ниже представлены примерные формулировки для важных пунктов договора:
цели компании. Может написать так и заменить сферу деятельности на свою: «Общество работает в сфере строительства жилой недвижимости. Изменить сферу деятельности возможно по решению общего собрания участников. Решение должно быть принято единогласно»;
структура органов управления. В этом пункте партнеры обозначают, кто управляет компанией: «Единоличным исполнительным органом общества является генеральный директор. Его избирают решением общего собрания участников»;
основное финансирование и дополнительные инвестиции. Партнеры прописывают, какие у них доли в уставном капитале и кто вносит деньги дополнительно: «Рабиновичу принадлежит 60% уставного капитала, ООО «Венчур» — 40% уставного капитала. Уставный капитал общества — 100 000 рублей. В течение 20 рабочих дней с даты подписания договора Рабинович обязуется предоставить обществу заем по условиям Приложения 3»;
права на получение информации о деятельности компании. Формулировка может быть такой: «У каждой Стороны есть свободный доступ к документам и информации о деятельности общества. По письменному требованию участника общество предоставляет: ежеквартальную и годовую отчетность по стандартам РСБУ, отчеты о продажах и по текущим проектам»;
порядок распределения прибыли. Партнеры договариваются, какую долю прибыли получает каждый, а какая доля идет развитие;
сокращение прав участников за вознаграждение. Например, один участник соглашается поддерживать решения старшего партнера за вознаграждение: «Участник 1 берет на себя обязательство голосовать так же, как Участник 2 по вопросам из Приложения 6. За это каждый месяц не позднее 30го числа Участник 1 получает вознаграждение 100 000 рублей. Исключение — решения по сторонним инвестициям в общество».
ограничения на оборот долей. Участники договариваются об условиях, при которых участник не может выйти из компании и продать свою долю;
разрешение тупиковых ситуаций, когда участники не могут договориться. Формулировка может звучать так: «Если возникла тупиковая ситуация, любая Сторона может отправить другой Стороне уведомление, что разрешить ситуацию невозможно. На это есть 30 календарных дней с даты, когда завершились примирительные процедуры из пункта 10.3. К уведомлению Сторона прикладывает оферту о продаже своей доли в уставном капитале и приобретении доли в уставном капитале второй Стороны с соблюдением требований статьи 435 ГК РФ».
ограничение конкуренции. Например, участники решают, что никто из них не может открывать компанию в подобной сфере: «Каждая сторона обязуется не осуществлять деятельность, которая создает конкуренцию с деятельностью общества»;
порядок ликвидации и распределения имущества. Партнеры договариваются, что при ликвидации общества каждый получает по 50% имущества общества, которое осталось после ликвидации;
выдвижения кандидатов для управления компанией, назначение и увольнение ключевых сотрудников. Можно прописать, например, так: «ООО «Венчур» может представить кандидатуру генерального директора на внеочередном общем собрании участников, которое должно быть проведено не позднее конца года. При переизбрании генерального директора Стороны могут предложить своих кандидатов»;
сделок с ключевыми активами. Например, участники принимают решения об отчуждении недвижимого имущества общества на общем собрании участников. Решение считается принятым, если участники проголосовали единогласно;
голосования на общих собраниях. Партнеры определяют вопросы, которые будут решать на собрании: «К компетенции общего собрания участников общества относятся вопросы из Приложения 6 и вопросы, которые относятся к компетенции общего собрания действующим законодательством»;
одобрения крупных сделок и сделок с заинтересованностью;
действия при нарушениях. Это убытки, неустойка, штрафные опционы, оспаривание сделок и решений органов управления. Например, при нарушении определенных пунктов договора сторона, которая нарушила договор, выплачивает 3 млн рублей по каждому нарушению.
Вот еще один пример, когда суды опираются на положение корпоративного договора и действуют исходя из них.
Янчий, Лапин, Бабченко Ю.Н. и Бабченко Г. А. стали участниками ООО «Торговый дом ВЭО» и распределили доли в уставном капитале как 25%, 50%, 12,5% и 12,5%. В собственности «Торгового дома» было нежилое здание.
По корпоративному договору Янчий и Бабченко решили, что на собраниях будут придерживаться решений Лапина. Еще одно условие в договоре: никто из участников не может продать свою долю и выйти из общества. Исключение — все участники решат продать здание, которое принадлежит обществу. В этом случае они продают свои доли Лапину.
Янчий обратился в суд и заявил, что договор ограничил его права. Дескать, почему он должен продавать свою долю, если продадут здание и почему должен голосовать как Лапин.
2.3 Разрешение спорных ситуацийГлавная функция корпоративного договора — решать спорные ситуации между партнерами. Без корпоративного договора они могут громко ругаться, ходить в полицию, судиться годами. Обычно спор заходит в тупик, никто не хочет уступать, поэтому в конце истории бизнес приходится ликвидировать. Даже если бизнес приносил прибыль, каждый остается ни с чем.
С корпоративным договором все споры и вопросы между партнерами даже в суде решаются проще. Без корпоративного договора суды по спорным ситуациям могут длиться годами, а с корпоративным договором всё разрешится за шесть-восемь месяцев.
Спорные ситуации могут быть любыми, даже такими:
В компании два партнера — Василий и Анатолий. Они друзья с детства и решили сделать бизнес по продаже дронов из Китая. Первый год всё шло хорошо, а потом Василий хотел привлечь инвестора. Анатолий боялся, что инвестор отнимет бизнес. Возник конфликт.
Чтобы в компании сменить директора или принять другое решение, нужно ⅔ голосов, но у них бизнес на двоих, голосов по половине. Василий просил Анатолия отдать бизнес, но он не соглашался и не знал, за какую цену хочет продать долю.
Без договора они должны как-то договориться, но это ненадежный способ. Каждый может пойти на принцип, и тогда — суд, который растянется на годы.
В корпоративном договоре можно прописать порядок решения споров во всех деталях. Вот популярные способы:
русская или техасская рулетка. Партнеры направляют друг другу письма с двумя предложениями — офертами: о продаже своей доли по определенной цене и покупке доли другого по такой же цене. Юридическую силу получает предложение, которое отправили первым.
Партнер, который получил оферты, должен принять одну из них. Если он не принимает ни одну, то автоматически принимают оферту о продаже его доли. При техасской рулетке действуют похожие механизмы, но меняется последовательность оферт, а стороны могут приглашать посредника, который определит лучшее предложение;
добровольный выход участника из бизнеса. В корпоративном договоре прописывают, по какой цене один партнер продает другому свою долю;
ликвидация компании. Если не смогли договориться, бизнес закрывают.
Если подробно прописать в корпоративном договоре, как партнеры поступят во время спора, не придется тратить годы на суды.
Суд изучил корпоративный договор и сказал, что Янчий сам подписал его на таких условиях. Договор не противоречит уставу. Суд не нашел доказательств, что Янчего принудили подписать такой договор. Поэтому требования Янчего суд отклонил.
Таким образом, корпоративный договор нужен по закону, когда есть желание партнеров; в практике — всегда, если бизнес или проект ведут несколько партнеров. В договоре определен порядок переговоров во время тупиковых ситуаций. Такие ситуации решаются с помощью добровольного выхода участника из бизнеса или ликвидации компании.

ЗаключениеТаким образом, в случае приобретения доли в бизнесе на российском рынке исключается ответственность продавца за ложные данные в момент совершения сделки. Именно поэтому при использовании права заверения в условиях нашего рынка покупатель не получает ровным счетом никаких гарантий на то, что вся информация является достоверной. Такая схема будет действена лишь в ценовых допущениях, где она гарантирует покупателю возврат выплаченной суммы в случаях халатного отношения к гарантиям со стороны продавца.
Устав — обязательный документ для регистрации ООО, а корпоративный договор — по желанию. Но мы рекомендуем его составить.
Корпоративный договор — как брачный договор, только между партнерами. Его главная функция — решать спорные ситуации. Без корпоративного договора партнеры могут громко ругаться, ходить в полицию, судиться годами. Обычно спор заходит в тупик, никто не хочет уступать, поэтому в конце истории бизнес приходится ликвидировать.
В договоре можно прописать такие условия:
что делать во время ссоры, если партнеры не могут принять общее решение;
при убытках. Партнеры договариваются, что через два года прибыль должна быть не меньше двадцати миллионов рублей. Если такого не случится, двое продают свои доли третьему за десять тысяч рублей;
как избежать недобросовестной конкуренции. Например, три партнера открывают ферму, но у одного уже есть своя ферма. Они прописывают, что не уводят клиентов друг у друга;
возможность менять сферу деятельности. Например, стороны договорились, что в течение трех лет после регистрации компания занимается выпеканием пирожков. Начать делать кокошники на экспорт можно только на общем собрании через три года.
Список использованной литературы1. Асаул, А.Н. Организация предпринимательской деятельности / А.Н. Асаул. - М.: Питер, 2016. - 232 c.
2. Бабина, Н.В. Предпринимательская деятельность. Трастовые услуги населению. Учебное пособие / Н.В. Бабина. - М.: Альфа-М, Инфра-М, 2019. - 240 c.
3. Бабошин, А. В. Конкурентное позиционирование. Как нейтрализовать или использовать конкурента / А.В. Бабошин. - М.: Проспект, 2017. - 120 c.
4. Бараненко, С. П. Основы предпринимательства / С.П. Бараненко, М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. - М.: Центрполиграф, 2016. - 192 c.
5. Беспалов, М. В. Особенности развития предпринимательской деятельности в условиях современной России / М.В. Беспалов. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 232 c.
6. Бобков, А. Л. Коммерческая деятельность фирмы / А.Л. Бобков, Н.П. Карпусь. - Москва: ИЛ, 2016. - 144 c.
7. Боброва, О. С. Основы бизнеса. Учебник и практикум / О.С. Боброва, С.И. Цыбуков, И.А. Бобров. - М.: Юрайт, 2016. - 332 c.
8. Бунеева, ; Бунеева Организация И Управление Коммерческой Деятельностью Предприятий В Оптовой Торговле / Бунеева ; Бунеева. - Москва: Мир, 2018. - 137 c.
9. Бунеева, Р. И. Заготовительная деятельность в потребительской кооперации. Организация и технология / Р.И. Бунеева, Г.Н. Кругляков. - М.: Феникс, 2017. - 400 c.
10. Бунеева, Р. И. Коммерческая деятельность. Организация и управление / Р.И. Бунеева. - М.: Феникс, 2017. - 368 c.
11. Валигурский, Д. И. Организация предпринимательской деятельности / Д.И. Валигурский. - М.: Дашков и Ко, 2018. - 330 c.
12. Василенко, И. А. Международные переговоры. Учебник / И.А. Василенко. - М.: Юрайт, 2018. - 90 c.
13. Вегнер-Козлова, Е. О. Экономико-правовые основы безопасности предприятий. Учебное пособие / Е.О. Вегнер-Козлова. - М.: Флинта, Издательство Уральского Университета, 2016. - 100 c.
14. Виленский, А. В. Малый и средний бизнес в крупном мегаполисе / А.В. Виленский. - М.: Издательский дом Международного университета в Москве, 2019. - 249 c.
15. Головачев, А. С. Конкурентоспособность организации / А.С. Головачев. - М.: Вышэйшая школа, 2018. - 166 c.
16. Голубева, Т. М. Основы предпринимательской деятельности / Т.М. Голубева. - М.: Форум, 2017. - 272 c.
17. Денисова, Н. И. Организация предпринимательства в сфере коммерции / Н.И. Денисова, .Диянова Н, Штессель. - М.: Магистр, 2019. - 336 c.
18. Дело №А60-12804/2015 по нарушению прав Янчего — на сайте арбитражного суда
19. Дело №А51-10201/2016 между Солеваровой и Петровым — на сайте «Экономика и жизнь»
20. Дело №А40-56423/2014 о супругах Цветненко — на сайте судебных и нормативных актов РФ
21. Жукова, Т. Н. Коммерческая деятельность / Т.Н. Жукова. - М.: Вектор, 2019. - 256 c.
22. Забродская, Н. Г. Предпринимательство. Организация и экономика малых предприятий. Учебник / Н.Г. Забродская. - М.: Вузовский учебник, Инфра-М, 2017. - 272 c.
23. Иванов, Г. Г. Организация и технология коммерческой деятельности / Г.Г. Иванов. - М.: Academia, 2016. - 272 c.
24. Иванова, М.В. Организация и технологигия коммерческой деятельности / М.В. Иванова, М.Ю. Иванов. - Москва: РГГУ, 2016. - 98 c.
25. Иващенко, Н.П. Практическое пособие к семинарским занятиям по курсу "Основы предпринимательства" / Н.П. Иващенко. - М.: Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова (МГУ), 2017. - 182 c.
26. Инновационное предпринимательство. Учебник. - М.: Юрайт, 2016. - 260 c.
27. Истомин, Е. П. Теория организации. Системный подход / Е.П. Истомин, А.Г. Соколов. - М.: Андреевский Издательский дом, 2018. - 314 c.
28. Калинина, Л. Л. Совместное предпринимательство. Учебное пособие / Л.Л. Калинина. - М.: РГГУ, 2017. - 260 c.

Приложение 1