Разработка рекомендаций по формированию системы управления деловой карьерой менеджера на примере взятого предприятия.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3
1. Теоретические основы управления карьерой менеджера в организации……5
1.1. Понятие и сущность управления карьерой менеджера в организации…....5
1.2. Подходы, методы и инструменты построения карьеры менеджера в организации………………………………………………………………………..8
2. Анализ системы управления карьерой менеджера на примере ООО «РФК-Консалт»…………………………………………………………………………14
2.1. Организационно – экономическая характеристика ООО «РФК-Консалт»…………………………………………………………………………14
2.2. Оценка действующей системы управления карьерой менеджера в ООО «РФК-Консалт»…………………………………………………………………..19
2.3. Разработка и предложение рекомендаций по формированию механизма управления процессом карьерного роста менеджера в ООО «РФК-Консалт»………………………………………………………………………….26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….32
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………..34

Введение
Актуальность темы. Развитие технологий определяет сложности подбора персонала, соответствующего уровню технической оснащенности и алгоритмам действий передовых предприятий. Соответствие кадров усложняющимся производственным процессам, обозначенным четвертой промышленной революцией, требует постановки вопроса об управлении карьерой работников компаний с учетом стратегических ориентиров разных уровней и освоенных компетенций.
Карьера как результат целенаправленного позиционирования и деятельности личности в отношении собственного профессионализма нуждается в эффективном управлении, как и любой другой процесс. Это подразумевает определенный алгоритм действий по вертикальному и горизонтальному движению сотрудника компании посредством освоения компетенций, базирующийся на стратегических перспективах микро- и макроуровней.
Объект исследования- карьера менеджера в производственной организации.
Предмет исследования- механизм управления карьерой менеджера в производственной организации.
Цель исследования – разработка рекомендаций по формированию системы управления деловой карьерой менеджера на примере взятого предприятия.
Задачи в соответствии с поставленными целями.
1.Рассмотреть понятие и сущность управления карьерой менеджера в организации;
2.Дать оценку действующей системе управления карьерой менеджера на примере ООО;
3.Разработать и предложить рекомендации по формированию системы управления деловой карьерой менеджера в ООО.
Гипотеза исследования - карьера менеджера зависит от эффективности механизма управления процессом карьерного роста и умения организовывать этот процесс.
Методы исследования.Анализ теоретических источников по теме исследования, анализ документов, синтез теоретических и эмпирических материалов, проектирование.
Теоретической основой написания курсовой работы явились труды таких авторов как В.Р. Веснин, Е.В. Маслов, П.В. Журавлев Ю.Г. Одегов, З.П. Румянцева, С.И. Сотникова, В.В. Травин, В.А. Дятлов и др.
Структуру курсовой работы. Во введении обосновывается актуальность темы работы, цель и задачи, предмет и объект исследования, методы и гипотеза исследования. В первой, теоретической, главе рассматривается понятие и сущность системы управления карьерой менеджера в организации, а также подходы, методы и инструменты построения карьеры менеджера в организации. Во второй главе, практической, дается оценка действующей системы управления карьерой менеджера в ООО, и на ее основе разработаны рекомендации по формированию механизма управления процессом карьерного роста менеджера в ООО. В заключении сделаны выводы по результатам исследования.

1 Теоретические основы управления карьерой менеджера в организации
1.1 Понятие и сущность управления карьерой менеджера в организации
В научной литературе существует огромное количество подходов к определению «карьера». Условно все это многообразие можно разделить на три группы.
В рамках первого подхода исследователи (С.Ю. Маслова, В.Р. Веснин) определяют карьеру в широком смысле как динамику, изменение состояний с течением времени.
В рамках второго подхода (Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев, З.П. Румянцева, Н.И. Саломатин, С.И. Сотникова) понятие карьеры рассматривается шире, акцентируется внимание на субъективной составляющей этой категории, а именно восприятии человеком своего развития, продвижения.
Третье – еще более широкое – понимание основано на включении в понятие карьера мотивационных факторов (В.В. Травин, В.А. Дятлов).
В целом определения и трактовки авторов представлены в сводной таблице определений (табл.1).
Несмотря на различия определений карьеры, во всех подходах четко прослеживается процессная сущность карьеры, т. е. ее понимание как процесса продвижения, смены состояний, динамики.
Таблица 1 - Подходы к определению карьеры
Автор Характеристика сущности карьеры
В.Р. Веснин Карьера – продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов
Е.В. Маслов В широком смысле карьера – это успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение известности, славы и т. д. Трудовая карьера – «индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест»
П.В. Журавлев Ю.Г. ОдеговКарьера – это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с опытом работы и деятельностью на протяжении трудовой жизни человека
З.П. Румянцева Карьера – субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификации, возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника
С.И. Сотникова Карьера – это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала
В.В. Травин, В.А. Дятлов Карьера работника – это процесс производственной деятельности, в ходе которой работник, продвигаясь по службе, осваивает новые технологии и технику, приемы, функциональные и должностные обязанности, менеджмент, социальные роли и т. д. Карьера – это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, сам о- контроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность и т. д., т. е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице
Таким образом, можно сказать, что термин карьера является сложным и многоаспектным. Во-первых, карьера является продуктом интеграции сферы приложения труда и индивида. Во-вторых, она представляет собой результат самореализации сотрудника организации, связанный с достижением перспективного уровня в социуме. В-третьих, карьера выступает в качестве социальной технологии по решению индивидуальных личностных проблем сотрудника и организационных проблем предприятия.
Рассматривая эту категорию комплексно, авторское видение составляющих компонентов, определяющих развитие карьеры сотрудника организации наглядно представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 – Составляющие компоненты определяющих развитие карьеры сотрудника организации
Индивидуальная составляющая показывает карьеру с точки зрения поведения индивида в процессе выполнения профессиональной деятельности через субъективное восприятие собственного прогресса. Другими словами, карьера появляется как отражение эволюции собственных суждений о том, что делает человек.
Организационная составляющая позволяет интерпретировать карьеру как определенную последовательность занимаемых должностей вместе с их характерными социальными статусами, размером вознаграждения и включает все возможные направления продвижения сотрудников в социальном и внутриорганизационном пространстве.
Социальная составляющая профессионального развития представляет карьеру человека через призму ее восприятия различными социальными группами, опять же в процессе продвижения специалиста через уровни управленческой, профессиональной и социальной иерархии.
1.2 Подходы, методы и инструменты построения карьеры менеджера в организации
Для повышения эффективности работы предприятия менеджерам по персоналу необходимо организовать процесс управления карьерой.
Управление карьерой это «…комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также из возможностей социально - экономических условий, целей и потребностей организации».
М.В. Романова определяет управление карьерой как «…планомерное движение к поставленной карьерной цели, а также постоянный фокус на цели и на возникающих новых возможностях и их использовании, устранение рисков и корректировка действий по необходимости».
М.Р. Арпентьева делает акцент на то, что «…управление карьерой дает возможность вырастить специалиста или руководителя в стенах своей компании».
Учитывая важность карьеры, как для организации, так и для работника, вопросом ее развития посвящен ряд исследований. Значительная часть из них направлена на исследование содержания карьеры, ее видов, типов, этапов развития. Но не все аспекты этой проблемы раскрыты достаточно широко, что обуславливает необходимость дальнейших исследований.
Управление карьерой начинается на этапе организационного кадрового проектирования и планирования персонала, когда закладывается должностная структура организации. При отборе персонала оценивается карьерный потенциал кандидатов, а при заключении договора должны обсуждаться условия карьерного продвижения. В период адаптации обращается внимание на особенности протекания адаптационного процесса, скорость внедрения работника в новую систему отношений необходимо также учитывать его личностные и психологические особенности. Карьерный рост работника требует преддолжностного обучения, а сама возможность карьерного развития в организации является способом мотивации и стимулирования работника.
Управление карьерой в современных условиях требует создания в организации научно обоснованной системы управления. Как известно, любая система представляет собой совокупность взаимосвязанных компонентов, эффект от действия, которых превышает суммарное действие отдельных ее компонентов. Система управления карьерой в организации включает в себя определенные виды обеспечений и ряд подсистем, слаженно взаимодействующих между собой.
Организация должна быть заинтересована в управлении карьерным ростом и развитием своего персонала, так как управление карьерой способствует: преемственности профессионального опыта и корпоративной культуры; бесперебойному и рациональному замещению ключевых должностей; адаптированности и маневренности сотрудника в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, а также в условиях кризисов; удовлетворенности персонала работой в организации и связанной с этим производительности, качества труда; наращиванию кадрового потенциала и росту организации во внешней среде .
Схематично система управления карьерой менеджера в организации представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Система управления карьерой менеджера в организации
Таким образом, с позиции системного подхода управление карьерой персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных компонентов. Носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы в компании направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.
Подходы и методы построения карьеры – это направление поэтапного развития человеческого потенциала в организации, которым управляют в первую очередь кадровые работники, учитывая пожелания самих сотрудников. Подходы при построении могут быть, как формальные, так и не формальные.
Следует отметить, что, определив несколько путей развития карьеры, можно говорить о том, что профессиональный рост, который также включает в себя экономический, социальный и личностный рост, целиком зависит от субъективных факторов.
Планирование и разработка карьеры может осуществляться с помощью различных инструментов. Так, в организации возможно разработать схему кадровых перемещений, или разработать так называемую карьерную карту работников, основанную на определенных принципах. Например, может быть установлено, что для занятия должности главного специалиста необходимо последовательно проработать строго определенное время в должности специалиста, затем ведущего специалиста и только после этого можно претендовать на замещение должности главного специалиста. Возможен и такой способ планирования карьеры: в организации различными способами (на конкурсной основе, по результатам аттестации или на основе представлений руководителей) формируется кадровый резерв, в рамках которого по специально разработанным планам осуществляется подготовка работников к занятию вышестоящей управленческой должности.
Одним из современных и достаточно эффективных способов создания системы развития и роста сотрудников является их участие в реализации различных проектов. Положительной стороной такого подхода является отсутствие иерархических уровней и в то же время возможность делегировать специалисту определенные полномочия и ответственность, установив сроки выполнения предусмотренной проектом деятельности. Благодаря подобной системе, молодые и способные работники, независимо от их официального должностного статуса и положения в организации, могут освоить управленческую деятельность, преодолеть иерархические уровни и быть готовыми досрочно занять руководящие посты. Такие пути построения карьеры можно назвать официальными.
Другой подход не предполагает заранее предопределенной схемы, а планирование карьеры связано с активным участием в корпоративных мероприятиях, по результатам которых наиболее компетентные работники переводятся на управленческие должности. Такие пути построения карьеры можно назвать неофициальными.
Вне зависимости от того, в рамках какого подхода рассматривать данный процесс, развитие карьеры может прогрессировать исключительно в том случае, если у индивида присутствует мотивация.
Инструменты построения карьеры – совокупность механизмов, с помощью которых осуществляется управление карьерным ростом. На данный момент существуют несколько инструментов для построения карьеры, которые активно используются кадровыми работниками. Но важно отметить, что только в сочетании друг с другом, они смогут дать наибольший эффект, в виде более ответственных решений при выборе кандидатов на повышение (рисунок 3).

Рисунок 3 - Инструменты построения карьеры
В современных условиях динамичного развития общества успех в карьере повышает качество жизни. Карьера представляет собой сбалансированное соотношение процесса внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства.
Построение карьерограмм, и разработка планов карьеры (при условии не только их фактического наличия, но и следования им) способствуют более эффективной реализации потенциала работников, повышению их мотивации, стремления к обучению и самообразованию. При этом немаловажным является фактор справедливости должностных назначений, оцениваемый работниками в современных условиях весьма негативно.
Взяв за основу теоретические аспекты, рассмотренные подробно в первой главе курсовой работы, во второй главе будет проанализирована степень их реализации в ООО «РФК-Консалт».

2 Анализ системы управления карьерой менеджера на примере ООО «РФК-Консалт»
2.1 Организационно – экономическая характеристика ООО «РФК-Консалт»
Базой для оценки системы управления карьерой менеджера выступает Общество с ограниченной ответственностью «РФК-Консалт» - компания, оказывающая консалтинговые услуги в области экономической, управленческой, финансовой деятельности, используя профессиональные знания и многолетний практический опыт ее специалистов.
Компания ООО «РФК-Консалт» внесено в Единый Государственный Реестр юридических лиц - ОГРН 1067746559946, дата внесения записи в ЕГРЮЛ «03» мая 2006 года.
Юридический адрес и реквизиты ООО «РФК-Консалт»: 115280 г. Москва ул. Ленинская слобода, д.9, офис 4.
ООО «РФК-Консалт» является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
ООО «РФК-Консалт» создано без ограничения срока его деятельности. Общество имеет своей целью осуществление предпринимательской деятельности и получение на этой основе прибыли.
ООО «РФК-Консалт» имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.
Уставный капитал ООО «РФК-Консалт» составляет 26999 руб.
Целью деятельности ООО «РФК-Консалт» является удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в работах, товарах и услугах, а также получение прибыли в интересах Участника.
Основные направления деятельности компании - консалтинг в области образования и науки, кадрового менеджмента, управленческий консалтинг, маркетинговые услуги, юридические услуги.
Одним из стратегических направлений бизнеса компании является консалтинговое сопровождение проектов по заказам государственных органов власти. По заказам государственных органов компания активно занимается научными разработками, а также участвует в законопроектной деятельности. В рамках данного направления компания имеет серьезные достижения. ООО «РФК-Консалт» является исполнителем по ряду ключевых государственных контрактов. 
В деятельности консалтинговой компании основное место отводится имеющемуся персоналу, в то время как материальные активы не занимают существенных позиций. Для успешной деятельности консультанта не нужно специального оборудования, нет потребности в высококачественном сырье.
Взаимодействие в Компании строится на основе уважения личности, порядочности и взаимопомощи для того, чтобы максимально эффективно решать профессиональные задачи и поддерживать в коллективе атмосферу взаимопонимания. Компания строит взаимоотношения с конкурентами на принципах взаимного уважения и добросовестной конкуренции.
Основными же «активами» консалтинговой компании ООО «РФК-Консалт» являются: сотрудники компании и их знания; накопленный опыт компании, который возможно использовать при оказании услуг, система обмена имеющейся в компании информации; репутация компании и существующая клиентская база.
Эффективность работы организации существенно зависит от организационной структуры управления. Организационная структура ООО «РФК-Консалт» утверждается директором и построена по линейному типу. Организационная структура деятельности ООО «РФК-Консалт» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «РФК-Консалт»
Исходя из рисунка 4 видно, что организационная структура является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого ее работника. Интеллектуальные человеческие ресурсы — основной актив компании, наряду с уникальным накопленным опытом компании и базой знаний в сфере нашей компетенции.
Преимущества линейной организационной структуры заключаются в следующем. Во-первых, обеспечивается удобство управления филиалами компании. Во-вторых, делегируются полномочия структурных подразделений, а также распределяется ответственность между структурными подразделениями. В-третьих, загруженность руководителя снижается. В-четвертых, обеспечивается качественное выполнение работы.
Основные финансовые результаты деятельности ООО «РФК-Консалт» за 2018-2020 гг. приведены в таблице 2.
Таблица 2 - Основные финансовые результаты деятельности ООО «РФК-Консалт» за 2018-2020 гг.
Показатель Значение показателя, тыс. руб. Изменение показателя
2018 2019 2020 тыс. руб.(гр.4 - гр.2) ± %((4-2) : 2)
1 2 3 4 5 6
1. Выручка 33 545 27 249 42 986 +9 441 +28,1
2. Расходы по обычным видам деятельности 32 111 25 928 39 064 +6 953 +21,7
3. Прибыль (убыток) от продаж  (1-2) 1 434 1 321 3 922 +2 488 +173,5
4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате -158 -1 595 659 +817 ↑
5. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) (3+4) 1 276 -274 4 581 +3 305 +3,6 раза
6. Проценты к уплате – – – – –
7. Налоги на прибыль (доходы) 267 229 920 +653 +3,4 раза
8. Чистая прибыль (убыток)  (5-6-7) 1 009 -503 3 661 +2 652 +3,6 раза
Годовая выручка ООО «РФК-Консалт» в 2018 году составила 33 545 тыс. руб. На конец 2020 года значение достигло 42 986 тыс. руб., то есть прирост показателя составил 9 441 тыс. руб., или на 28,1%. Это ведет к улучшению рыночного положения предприятия, повышению ее конкурентоспособности и стремительному дальнейшему развитию.
За 2020 год прибыль от продаж составила 3 922 тыс. руб. Изменение финансового результата от продаж за анализируемый период составило +2 488 тыс. руб.
Наглядно динамика финансовых результатов ООО «РФК-Консалт» за 2018-2020 гг. приведен на рисунке 5.

Рисунок 5 – Динамика финансовых результатов ООО «РФК-Консалт» за 2018-2020 гг.
Чистая прибыль формируется под влиянием всех внутренних и внешних процессов. В ООО «РФК-Консалт» объем чистой прибыли в 2018 году составил 1009 тыс. руб. Динамика чистой прибыли ООО «РФК-Консалт» в течение 2018-2020 гг. доказывает эффективность работы компании, чистая прибыль в 2020 г. составила 3661 тыс. руб., что в 3,6 раза больше.
Правовой основой организации труда сотрудников, являются Трудовой кодекс РФ, действующий квалификационный справочник должностей, Положение «Об оплате труда и премировании работников ООО «РФК-Консалт».
2.2. Оценка действующей системы управления карьерой менеджера в ООО «РФК-Консалт»
Оценку действующей системы управления карьерой менеджера в ООО «РФК-Консалт» целесообразно начать с анализа качественного и количественного состава персонала организации.
Для обеспечения производственного процесса в ООО «РФК-Консалт» предусмотрено следующее штатное расписание (таблица 3).
Таблица 3 – Таблица 2.3. Штатное расписание ООО «РФК-Консалт» на 2020 год
Должность Кол-во Заработная плата Платежи
Генеральный директор 1 60 000, 00 р. Ежемесячно
Коммерческий директор 1 50 000,00 р. Ежемесячно
Главный бухгалтер 1 50 000,00 р. Ежемесячно
Юрист 1 40 000,00 р. Ежемесячно
Менеджер по продажам 4 140 000,00 р. Ежемесячно
Консультанты 9 270000, 00 р. Ежемесячно
Всего: 17 человек (610 000 руб./месяц)
Структура персонала ООО «РФК-Консалт» по основным штатным категориям за 2018-2020 гг. приведена на рисунке 6.
Рисунок 6 - Динамика персонала ООО «РФК-Консалт» по основным штатным категориям за 2018-2020 гг. (%)
Руководящий состав является стабильным в течение трех лет, что говорит об эффективной кадровой политике. Изменения произошли в категории специалистов. Все штатные должности укомплектованы, соотношение руководителей и подчиненных оптимальное для данной отрасли.
Проанализируем каровый потенциал ООО «РФК-Консалт», под которым понимается совокупность способностей и характеристик работников такие как: возраст, пол, образование, обучение и т.д., как главного ресурса, связанным с успешным выполнением порученных ему заданий.
Возрастная структура персонала ООО «РФК-Консалт» представлена в таблице 4.
Таблица 4 - Возрастная структура персонала ООО «РФК-Консалт» в 2018-2020 гг.
Группы персонала по возрасту, лет. Численность на конец года Удельный вес, %
2018 2019 2020 2018 2019 2020
До 20 2 2 3 11,0 13,2 17,4
20-30 6 5 5 33,0 33,0 29,0
30-40 7 5 7 38,5 33,0 40,6
40-50 2 2 1 11,0 13,2 5,8
50-60 1 1 1 5,5 6,6 5,8
Свыше 60 0 0 0 0 0 0
Всего 18 15 17 100 100 100
На предприятии сотрудники молодого возраста до 20 лет составляют 13.2% в 2019 году и 17.4% в 2020 году, в основном это студенты. Как видно, в динамике удельный вес этой категории вырос на 4.4 п.п. — это положительная тенденция. Сотрудники в возрасте 20-30 лет – 33.0% в 2019 году и 29% в 2020 году. Удельный вес уменьшается, но незначительно. Наименьший удельный вес – 6.6% в 2016 году и 5.8% в 2017 году - составляют лица 50-60 лет. Персонал свыше 60 лет в компании отсутствует. Наиболее перспективные работники – в возрасте 30-40 лет составляют наибольший удельный вес – 33% в 2019 году и 40,6% в 2020 году. На рисунке 7 приведена диаграмма возрастного состава работников ООО «РФК-Консалт» за 2018-2020 гг.

Рисунок 7 – Динамика персонала ООО «РФК-Консалт» по возрасту в 2018-2020 гг., (%)
Структура персонала ООО «РФК-Консалт» по гендерному признаку за 2018-2020 гг. приведена в таблице 5.
Таблица 5 - Структура персонала ООО «РФК-Консалт» по гендерному признаку за 2018-2020 гг.
Группы персонала по гендерному признаку Численность на конец года Удельный вес, %
2018 2019 2020 2018 2019 2020
Мужчины 8 7 8 44% 47% 47%
Женщины 10 8 9 56% 53% 53%
Всего 18 15 17 100 100 100

Рисунок 8 – Динамика персонала ООО «РФК-Консалт» по гендерному признаку за 2018-2020 гг.
Как следует из представленных данных, женщины превышают (на 6%) численность мужской части сотрудников компании.
К качественным характеристикам персонала относятся данные об образовании. Рассмотрим структуру персонала ООО «РФК-Консалт» по уровню образования (таблица 6, рисунок 9).
Таблица 6 - Структура персонала ООО «РФК-Консалт» по уровню образования в 2018-2020 гг.
Уровень образования Численность на конец года Удельный вес, %
2018 2019 2020 2018 2019 2020
Среднее образование 3 1 2 16,5 6,6 11,6
Среднее профессиональное 4 3 3 22,0 19,8 17,4
Высшее образование 10 10 11 55,0 66,0 63,8
Ученая степень 1 1 1 5,5 6,6 5,8
Всего 18 15 17 100 100 100

Рисунок 9 - Динамика ООО «РФК-Консалт» по уровню образования в 2018-2020 гг., %
Большая часть сотрудников – 11 чел. (63,78%) имеет высшее образование. В динамике численность данной группы увеличивается на 1 чел. В компании также работает 2 человека со средним образованием, это студенты, заинтересованные в дальнейшем повышении своего образовательного уровня. Один сотрудник имеет ученую степень. Это генеральный директор – кандидат экономических наук. Среднее профессиональное образование имеют три сотрудника.
Проведенный анализ кадрового состава ООО «РФК-Консалт» в 2018-2020 гг. позволяет увидеть, что среди работников компании преобладают специалисты, которые обеспечивают услуги, связанные с реализацией основной деятельности. Состав работников достаточно молодой, перспективный. Молодые работники отличаются активностью, творческим мышлением, готовы на совершенствование и развитие, быстрее, чем люди старшего поколения, принимают изменения, которые проводит компания в кадровой сфере. Также компания привлекает на работу на должности специалистов работников, имеющих среднее профессиональное образование – это говорит о лояльности компании и стремлении к привлечению молодых работников.
Далее рассмотрим показатели, которые отражают движение кадров в ООО «РФК-Консалт». Для расчетов воспользуемся основными коэффициентами, которые позволяют получить представление о мобильности персонала. Показатели движения кадров в ООО «РФК-Консалт» приведены в таблице 7.
Таблица 7 - Анализ движения кадров в ООО «РФК-Консалт» в 2018-2020 гг.
Показатели движения кадров 2018 2019 2020
1.Списочная численность работников, чел. 18 15 17
2.Количество принятых работников, чел. 2 0 2
3.Количество уволившихся работников, чел. 3 0 0
4. Коэффициент оборота по приему 0.111 0  0.118
5. Коэффициент оборота по увольнению 0.167 0 0
6. Коэффициент замещения 0.667 0 0.118
7. Коэффициент текучести -0.0556 0 0
8. Коэффициент стабильности 0 0 0
Как показывает таблица 7, динамика коэффициентов не существенна, что связано с незначительным изменением численности сотрудников компании. За указанный период уволилось всего 3 человека в 2019 г., принято в 2020 году 2 человека.
Таким образом, выполнение анализа системы управления персоналом в ООО «РФК-Консалт» позволяет говорить о том, что кадровый состав достаточно молодой, перспективный, мобильный.
Проведем оценку действующей системы управления карьерой менеджера в ООО «РФК-Консалт».
Карьера менеджера является сбалансированной работой процессов внутреннего развития и внешнего продвижения в освоении карьерного пространства.
В данной организации ООО «РФК-Консалт» отсутствует служба управления персоналом. Все обязанности возложены на генерального директора, в обязанности которого входят:
1) определение в необходимости персонала;
2) подбор и найм персонала;
3) развитие персонала;
4) обеспечение процесса управления персоналом;
5) мотивация результатов труда и поведения персонала.
В организации существует определенные критерии по подбору и найму персонала. Для всего персонала существуют общие критерии, отдельно для каждой категории сотрудников они не предусмотрены.
В данной организации отсутствуют какие-либо дальнейшее обучение и повышение квалификации персонала. Это обосновывает проблему развития сотрудников и отсутствие карьерного роста.
Однако в ООО «РФК-Консалт» формально существует программа «Расти вместе с компанией». Компания заинтересована в оказании содействия профессиональному развитию персонала и при планировании кадровых перемещений (1 этап) ей необходимо учитывать и пожелания сотрудников. Поэтому, если менеджер имеет желание развиваться дальше - занимать более высокую позицию в своём отделе или перейти в другой отдел, то он может заполнить анкету для того, чтобы при открытии в компании новой вакансии, рассматривать сотрудника в качестве одного из кандидатов на должность. Если анкета сотрудника заинтересовала генерального директора, то назначается собеседование. Оценивают кандидата различными методами: кейсы, интервью, ассессмент-центры. После успешного собеседования производится зачисление в кадровый резерв. Таким образом, успешные сотрудники имеют приоритетное право на участие в конкурсе на открытые вакансии в компании.
Вторым этапом традиционно является составление карьерограмм. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые менеджер может занимать в ходе своего карьерного роста. Составлением данного плана в ООО «РФК-Консалт» никто не занимается. Консультации по вопросам карьеры менеджеров не оказываются.
Следующим этапом управления карьерой менеджера является реализация плана развития карьеры. В теории внедрение плана подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество, обучение и оценку деятельности персонала, однако в ООО «РФК-Консалт» такого плана нет. Эти процессы ведутся, периодическая оценка сотрудников проводится, однако, далеко не всегда результат оценки оказывает влияние на дальнейшее развитие карьеры менеджеров. Связь между обучением и дальнейшими изменениями в развитии карьеры не прослеживается. В тоже время, внутреннее движение сотрудников в организации осуществляется. Последний этап управления карьерой сотрудника - оценка эффективности процесса карьерного роста сотрудника не проводится, поскольку отсутствует карьерограмма, позволяющая ее отследить.
Таким образом, при анализе системы управлении карьерой в ООО «РФК-Консалт» были выявлены следующие проблемы:
управление карьерой менеджера носит стихийный характер и не отражено в локальных нормативных актах организации;
положение о карьере менеджера отсутствует, в результате, нет четкого распределения ответственности за реализацию мероприятий по управлению карьерой и не определен комплекс мероприятий;
отсутствуют мероприятия по информированию персонала о возможностях и перспективах развития их карьеры в организации;
сотрудники не видят перспективы своего карьерного роста в организации и не привлекаются к планированию своей карьеры;
кадровый резерв используется только для замещения вакантной должности, а не на долгосрочную перспективу развития профессиональной и деловой карьеры.
В связи с этим необходимо разработать рекомендации по формированию механизма управления процессом карьерного роста менеджера в ООО «РФК-Консалт».
2.3. Разработка и предложение рекомендаций по формированию механизма управления процессом карьерного роста менеджера в ООО «РФК-Консалт»
Для решения выявленных проблем предлагается сформировать рекомендации по формированию механизма управления процессом карьерного роста менеджера в ООО «РФК-Консалт»
Оперативный (текущий) подход к планированию развития карьеры в ООО «РФК-Консалт» предлагается изменить на стратегический подход, при котором: персонал является ресурсом; применяется программный подход к развитию карьеры - предвосхищение будущих изменений, поиск новых возможностей в конкурентной среде; критерием эффективности работы в области развития карьеры является достижение конкурентоспособности персонала; действия по развитию карьеры ориентированы на удовлетворение потребностей потребителей.
Сравнение похода к управлению карьерой применяемого в компании сейчас и предлагаемого к внедрению приведено в таблице 8.
Таблица 8 - Подход к управлению карьерой менеджера в ООО «РФК-Консалт»
Параметры Как есть» - оперативный, текущий подход Предлагаемый вариант – стратегический подход
Миссия Повышение эффективности труда и получения дохода Сохранение и развитие конкурентных преимуществ персонала в сравнении с конкурентами отрасли
Цель Удовлетворение потребностей работодателя; оптимизация достижений индивидуальных карьерных целей работника Удовлетворение потребностей потребителей через оптимизацию процесса и результата выполнения организационных функций
Предмет воздействия Ресурсная база карьеры Стратегическое соответствие ресурсов (персонала) с изменениями в окружении, возможностями конкуренции
Реакция на изменения во внешней среде Пассивная, реактивная Рациональная, превентивная, проактивнаяРазвитие карьеры как процесс Циклический Непрерывный, но не регулярный
Источник информации для управленческих решений Прошлая деятельность Прошлая деятельность, информация о внешней среде, прогноз на будущее
Критерий эффективности работы Укомплектованность рабочих мест квалифицированными работниками Достижение конкурентоспособности персонала
В рамках нового подхода разработаны рекомендации и предложения по формированию механизма управления процессом карьерного роста менеджера в ООО «РФК-Консалт» (таблица 9).
Таблица 9 – Рекомендации и предложения по формированию механизма управления процессом карьерного роста менеджера в ООО «РФК-Консалт»
Причины неудовлетворенности карьерой Рекомендации
Организационное признание заслуг недостаточное
Не поддерживаются инициативы Конкурс молодых специалистов и рационализаторов.
Техническая секция, управление и автоматизация.
Победители: кадровый резерв, назначение на новые должности.
Идеи и проекты применяются при разработке инвестиционных программ
Не в полной мере задействованы способности и навыки
На работе нет возможности делать то, к чему есть интерес, что получается лучше всего Внедрение бланка оценки по ценностям компании
Сохранение знаний, пополнение новыми идеями, организация доступа к базе знаний, обмен идеями для повышения эффективности деятельности за счет внедрения рационализаторских идей (электронная платформа)
Возможности для продвижения по карьерной лестнице ограничены Вознаграждение недостаточное и не соответствующее трудовому вкладу Отбор в кадровый резерв, ротация, вертикальное перемещение на основании тестирования, собеседования, участия в конкурсах, предложенных рационализаторских идей
Изменение карьерных целей Внимание к развитию и обучению персонала недостаточное
В других компаниях отрасли работают более профессиональные работники Пересмотр кандидатов на обучение, в резерв; оценка качеств кандидатов в резерв на выдвижение с использованием бланка оценки по ценностям компании, бланка индивидуального развития работника
Обратной связи и наставничества недостаточно Расширение числа развивающих действий (развитие на рабочем месте, развивающие проекты, обратная связь, обучение на опыте других, самообучение, чтение, тренинги)
Необходимо отметить, важность совершенствования обучения, проводимого в компании путем перехода к карьеро-формирующему обучению, т.е. полиформатной деятельности, при которой обучаемому транслируется пласт знаний и формируются умения планирования карьерного маршрута и акций по его реализации с последующей рефлексией и коррекцией результата.
Предлагаемый механизма управления процессом карьерного роста менеджера в ООО «РФК-Консалт» представлен на рисунке 10.

Рисунок 10 - Предлагаемый механизма управления процессом карьерного роста менеджера в ООО «РФК-Консалт»
Рассчитаем экономический эффект от внедрения предложенных рекомендаций.
Расходы на реализацию данных мероприятий представлены в смете (таблица 10). Разработать и утвердить внутренние локальные документы: 2 недели (80 рабочих часов), 1 час работы менеджера составляет 190 рублей. Следовательно, затраты на выполнение этого мероприятия равны 80 час. х 190 руб. / час. = 15 200 руб. Отчисления во внебюджетные фонда составят 15 200 х 30 % = 4 560 руб. Таким образом, общая сумма составит 19 760 рублей.
Таблица 10 - Смета затрат на реализацию предложенных рекомендаций
№ п.п. Мероприятие Затраты, руб.
1 Обучение сотрудников на краткосрочных курсах (8 чел.) 160000
2 Оплата труда приглашенного коуч-менеджера по персоналу 19760
3 Увеличение заработной платы менеджерам, поднявшимся в должности и выполняющим роль наставника, с учетом страховых взносов во внебюджетные фонды (4 чел.) 96000
4 Копировально-множительные работы: «Положения о карьерном развитии», методические материалы - корпоративная брошюра «Индивидуальное развитие», мотивационный календарь. 1200
Итого 276 960
Чтобы определить экономическую эффективность предлагаемых рекомендаций по управлению карьерой менеджеров, используем экономические данные бухгалтерской отчетности за предыдущий год: валовая выручка – 3 922 000 руб., затраты на мероприятия – 276 960 р., - чистая прибыль – 3 661 000 р.
Для вычисления периода окупаемости (Токуп.), воспользуемся формулой: Токуп. (в годах) = затраты на мероприятия по совершенствованию системы управления карьерой в организации / чистая прибыль в год.
Проведем расчеты: Токуп. = 276 960 / 3 661 000 = 0,07 г. ~ 1 месяц.
То есть, возврат вложенных средств (окупаемость) в мероприятия произойдет за 1 месяц, что является хорошим показателем.
Рассчитаем экономический эффект от внедрения предложений по совершенствованию управления карьерой менеджера ООО «РФК-Консалт» (таблица 11).
Таблица 11 - Экономический эффект от реализации предложенных рекомендаций
№ п.п. Статья Сумма, руб.
1 Доход организации до мероприятий 3 922 000
2 Доход организации после внедрения мероприятий 4 510 300
3 Эффект (строка 2 – строка 1) 588 300
Спрогнозируем увеличение выручки на 15 %, которая составит:
3 922 000 + 15% = 4 510 300
Таким образом, экономический эффект составит 588 300 рублей.Экономический эффект от реализации сформированного механизма управления процессом карьерного роста менеджера ООО «РФК-Консалт» выражается в сокращении возможных потерь на ввод новых сотрудников; сокращении затрат на поиск и подбор персонала; сокращение потерь и ущерба, вызванных несоответствием кандидата должности; уменьшение текучести кадров.
Социально-экономическую эффективность можно выразить внешним и внутренним эффектом.
Внешний социальный эффект: для потенциальных сотрудников - создание для образа привлекательного работодателя; для клиентов - создание образа стабильного и надежного торгового предприятия.
Внутренний социальный эффект: работа с персоналом - благоприятный социально-психологический климат в коллективе; снижение показателей текучести кадров; стабильность кадрового состава.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенный в работе анализ позволил сформулировать следующие выводы исследования:
Установлено, что управление карьерой позволяет повышать эффективность и конкурентоспособность бизнеса, его стоимость с одной стороны; повышает конкурентоспособность менеджера.
Определены подходы к управлению карьерой (системный, стратегический, ситуационный); элементы системы управления карьерой, которыми являются: цели, функции, технологии, принципы, структура и кадры.
С позиции системного подхода управление карьерой персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных компонентов. Носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы в компании направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.
Рассмотрен процесс стратегического управления карьерой. Именно стратегический подход к управлению карьерой является комплексным и целесообразным, т.к. ориентирован на долгосрочную перспективу, цели достигаются путем адаптации к изменениям внешней среды, поиска возможностей усиления конкурентной позиции компании на рынке труда, а работник является источником благополучия компании.
Базой для оценки системы управления карьерой менеджера выступает Общество с ограниченной ответственностью «РФК-Консалт».
Анализ кадрового состава ООО «РФК-Консалт» в 2018-2020 гг. показал, что среди работников компании преобладают специалисты, которые обеспечивают услуги, связанные с реализацией основной деятельности. Состав работников достаточно молодой, перспективный. Молодые работники отличаются активностью, творческим мышлением, готовы на совершенствование и развитие, быстрее, чем люди старшего поколения, принимают изменения, которые проводит компания в кадровой сфере. Также компания привлекает на работу на должности специалистов работников, имеющих среднее профессиональное образование – это говорит о лояльности компании и стремлении к привлечению молодых работников.
При анализе системы управлении карьерой в ООО «РФК-Консалт» были выявлены следующие проблемы:
управление карьерой менеджера носит стихийный характер и не отражено в локальных нормативных актах организации;
положение о карьере менеджера отсутствует, в результате, нет четкого распределения ответственности за реализацию мероприятий по управлению карьерой и не определен комплекс мероприятий;
отсутствуют мероприятия по информированию персонала о возможностях и перспективах развития их карьеры в организации;
сотрудники не видят перспективы своего карьерного роста в организации и не привлекаются к планированию своей карьеры;
кадровый резерв используется только для замещения вакантной должности, а не на долгосрочную перспективу развития профессиональной и деловой карьеры.
Для решения выявленных проблем сформирован механизм управления процессом карьерного роста менеджера в ООО «РФК-Консалт», в рамках которого новшествами станут: переход к стратегическому развитию карьеры, использование бланка оценки по ценностям филиала компании, бланка индивидуального развития работника, электронная платформа – банк идей; более широкий перечень развивающих действий. Для этого будет разработано «Положения о карьерном развитии», созданы методические материалы - корпоративная брошюра «Индивидуальное развитие», а также мотивационный календарь. Экономический эффект составит 588 300 рублей.

Список использованных источников
Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020) // Российская газета от 4 июля 2020 г. N 144.
Гражданский Кодекс РФ ч.1 от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 09.03.2021 N 33-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации от 5 декабря 1994 г. N 32 ст. 3301.
Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.04.2021) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.05.2021) // СПС «Консультант Плюс», Интернет-версия, 2021.
Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) // СПС «Консультант Плюс», Интернет-версия, 2021.
Правоустанавливающие документы ООО «РФК-Конслат».
Финансовая отчетность ООО «РФК-Консалт».
Базавлуцкая Л.М. Управление карьерой: учебное пособие / Л.М. Базавлуцкая, Е.А. Гнатышина, Ю.В. Лысенко. - Челябинск: Изд-во ЗАО «Библиотека А. Миллера», 2019.- 81 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. – М.: Юрист, 2018. 469 с.
Веснин В. Р. Менеджмент: учебник / В Р. Веснин. – изд. 4-е, перераб. и доп. – М.: Проспект, 2019. 363 с.
Голубева Татьяна Сергеевна Трактовка понятия «Карьера» в разрезе современных тенденций // Общество: социология, психология, педагогика. 2017. №8. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/traktovka-ponyatiya-kariera-v-razreze-sovremennyh-tendentsiy (дата обращения: 01.06.2021).
Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. 2-е изд. учебник / Ю. Ф. Гордиенкова, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. – Ростов н / Д: Феникс, 2019. 332 с.
Дайнека А. В. Управление персоналом: учебник / А.В. Дайнека. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2017. 292 с.
Журавлев П. В. Мировой опыт в управлении персоналом: обзор зарубежных источников / П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов, С. А. Сухарев. – М.: Рос.экон.акад.; Екатеринбург: Деловая книга, 2019. 323 с.
Каштанова, Е.В. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижение и кадровым резервом. – М.: Проспект, 2019. – 64 с.
Кибанов А.Ж., Ивановская Л.Ю. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Учебник. — М.: Проспект, 2020. — 60 с.
Кибанов А.Ж., Каштанова Е.М. Управление персоналом. Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала. Учебное пособие. — М.: Проспект, 2020. — 52 с.
Киселева Е.В. Планирование и развитие карьеры: учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Е.В. Киселева. – Вологда: Легия, 2019. 332 с.
Коргова, М. А.  Кадровый менеджмент: учебное пособие для вузов / М. А. Коргова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2020. — 216 с.
Лукичева Л. И. Управление персоналом: учебное пособие / Л.И. Лукичева / под ред. Ю. П. Анискина. – М.:Омега-Л, 2019. 263 с.
Маслова В. М. Управление персоналом: учебник для бакалавров / В. М. Маслова. – М.: Юрайт, 2018. 492 с.
Одегов Ю.Б., Руденко Г.Н. Управление персоналом. Учебник. — М.: Юрайт, 2020. — 532 с.
Румянцева, З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник / З.П. Румянцева. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2020. - 304 с.
Соколова, А. С. Научные основы построения и развития профессиональной карьеры: монография / А. С. Соколова, М. Г. Сергеева. – Курск: [б. и.], 2017. – 396 с.
Сотникова, С.И. Управление персоналом: деловая карьера: Учеб. пособие. – 2-е изд, перераб. и доп. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2019. — 328 с.
Тебекин А.Э. Управление персоналом. Краткий курс лекций. Учебник. — М.: Юрайт, 2020. — 182 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. — 8-е изд. — М.: Дело. 2019. — 272 с.
Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Азоев Г.Л., Баранчеев В.П., Поршнев А.Г., Румянцева З.П.; Под ред. Саломатина Н.А. - 4-е изд.,перераб.и доп.-Москва : НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 736 с.
Управление персоналом организации: современные технологии: учебник / С. И. Сотникова, Е. В. Маслов, Н. Н. Абакумова [и др.]; под ред. С. И. Сотниковой. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2020. — 513 с.
Абдуллина, А.Д., Рабцевич, А.А. Управление карьерой работника в современных организациях / А.Д. Абдуллина, А.А. Рабцевич // Гуманитарные научные исследования. 2019. № 3 С. 87-89.
Арпентьева М.Р. Профессионализм и карьера современного специалиста / М.Р. Арпентьева // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики», Серия «Познание». – 2017. – № 3-4. – С. 28–32.
Герасимов Б.Н. Моделирование процесса управления карьерным ростом менеджеров организации // Экономика и бизнес: теория и практика. 2017. №9. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modelirovanie-protsessa-upravleniya-kariernym-rostom-menedzherov-organizatsii (дата обращения: 01.06.2021).
Кончатова, Я. А. Управление карьерой как инструмент мотивации персонала / Я.А. Кончатова // Молодой ученый. - 2017. -№5. — С. 180-183.
Лядченко, А.В. Профессиональное развитие персонала в организации и постороение деловой карьеры / А.В. Лядченко // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. 2017. № 6. С. 112-115.
Маслова, С. Ю. Управление профессиональной карьерой как способ повышения эффективности деятельности организации / С.Ю. Маслова // Экономика, управление, финансы: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Пермь, декабрь 2017 г.). - Пермь: Меркурий, 2017. -С. 1-2.
Миллер, А.И. Проблемы управления карьерой сотрудников / А.И. Миллер // Наука через призму времени. 2017. № 8 (8). С. 40-45.
Одегов, Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. – 2019. — №2. – С.82-90.
Рогожин, М.Ю. Управление персоналом: практическое пособие. – М.: Проспект, 2018. – 308 с.
Романова М.В. Профессиональная карьера сотрудников организации / М.В. Романова, М.В. Пименова // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. - 2018. - Т. 3. - № 4 (14). - С. 420-422.
Селезнева А.Ю. Понятие деловой карьеры в управлении персоналом / А.Ю. Селезнева // Вопросы науки и образования. 2017. № 11 (12). С. 107-110.
Сергеев Е.А. Совершенствование инструментов управления деловой карьерой в системе профессионального развития персонала / Е.А. Сергеев // Наука Красноярья. - 2019. - Т. 8. - № 3-3. - С. 75-80.
Щукина, И.К., Отношение управленческого персонала к понятию «карьера» / И.К. Щукина // Акмеология. - 2018. - № 1 (65). - С. 43-47.
Ярушева С.А. Становление и развитие карьеры как кадровая технология управления персоналом // Общество, экономика, управление. 2018. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stanovlenie-i-razvitie-kariery-kak-kadrovaya-tehnologiya-upravleniya-personalom (дата обращения: 01.06.2021).