Основы управления и проектирования на предприятии

Оглавление
TOC \o "1-3" \h \z \u ВВЕДЕНИЕ PAGEREF _Toc74668315 \h 3Раздел 1 Разработка концепции проекта PAGEREF _Toc74668316 \h 71.1Цели и актуальность проекта PAGEREF _Toc74668317 \h 71.2 Построение дерева целей PAGEREF _Toc74668318 \h 91.3Проведение SWOT-анализа PAGEREF _Toc74668319 \h 11Раздел 2 Оценка конкурентоспособности исследования PAGEREF _Toc74668320 \h 14Раздел 3 Календарное планирование проекта PAGEREF _Toc74668321 \h 173.1Календарный план-график выполнения проекта PAGEREF _Toc74668322 \h 173.2Ресурсное планирование проекта PAGEREF _Toc74668323 \h 193.3. Матрица ответственности PAGEREF _Toc74668324 \h 33Раздел 4 Бюджет проекта PAGEREF _Toc74668325 \h 34Раздел 5 Оценка эффективности проекта PAGEREF _Toc74668326 \h 40Раздел 6 Оценка рисков проекта PAGEREF _Toc74668327 \h 443.3 Оценка рисков, связанных с реализацией проекта PAGEREF _Toc74668328 \h 44Заключение PAGEREF _Toc74668329 \h 50СПИСОК ИспользованнОЙ литературЫ PAGEREF _Toc74668330 \h 52

ВВЕДЕНИЕВ мировой практике разработка проектов, основанная на научных методах, поставлена на поток. Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонентов всей системы управления организацией.
Одним из важнейших управленческих процессов в компании является разработка и реализация стратегических проектов, которые направлены на достижения целей организации в долгосрочной перспективе.
Постоянные изменения во внешней среде, появление новых конкурентов, открытие новых возможностей для развития, а также много других факторов увеличивают значение стратегического управления организацией. Для того чтобы компания находилась длительный период на рынке и имела четкую перспективу будущих успехов необходимо иметь стратегический план развития. Это предполагает не только определение основного плана развития организации, но также определение приоритетности целей, предвидение возможного будущего, анализ рисков и последствий.
Актуальность данной тематики в настоящее время подтверждена трудами ряда ведущих российских экономистов, которые во главу высокой эффективности стратегического планирования предприятия ставят, прежде всего, эффективную систему технико-экономического обоснования деятельности, которая позволит оптимизировать движение материальных потоков, снизит потери финансовых, материальных и трудовых ресурсов, позволит провести сокращение излишней и неэффективной численности персонала, и как следствие придаст предприятию необходимое движение в сторону повышения прибыльности и эффективности деятельности, а также позволит принимать оперативные стратегические решения по всем аспектам производственно-экономической, финансовой и инвестиционной деятельности.
Изучение вопросов стратегического проектирования в настоящее время в России находится еще на начальной стадии, в то время как зарубежные экономические учения охватывают уже достаточно солидный период, что в первую очередь связано с длительностью развития и свободных рыночных отношений в западных странах и недавним их опытом в Российской Федерации.
Если говорить о зарубежном опыте исследования проблем стратегического управления проектами на предприятии, то здесь известны работы таких зарубежных ученых и авторов как: Дэн Штайнхофф, Джон Берджес, Анри Файоль., Анри Бартоли., Ф. Эрмед, Г. А. Шредер, X Армстронга, А. Бендавид-Вала, С. Вагенаара, А. Г. Гранберга, С. Коэна, П. Нийкэмпа, Дж. Тейлора, М. Темпла и др.
Отечественная исследователями в области стратегического проектирования на предприятии, внесшими значимый вклад являются: Э. М.Короткова, А. Г. Грязновой, А. И.Кирсанов, Р. А.Попов, Н. В. Родионова, Я. А.Фомин, Л. К.Абалкин и др.
Однако, следует отметить слабую изученность данной проблематики и отсутствие достаточной систематизации научных знаний с учетом российской специфики.
Актуальность и недостаточная научная разработанность проблем стратегического управления проектом определили выбор темы, цели и задачи курсовой работы.
Целью курсовой работы является – исследовать компанию как объект стратегического управления и разработать проект с целью повышения эффективности деятельности ПАО «Газпром».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
изучить теоретические основы стратегических проектов в организации, их понятие и сущность, рассмотреть основные виды стратегий, выявить роль и значение разработки проектов на предприятии;
дать краткую характеристику ПАО «Газпром»;
проанализировать и оценить финансово-хозяйственную деятельность ПАО «Газпром»;
рассчитать экономическую эффективность проекта.
Выявить риски
Объектом исследования является деятельность ПАО «Газпром», который находится в Красноярске, ул. 9 Мая, 77 ТРЦ «Планета».
Предметом исследования являются управленческие отношения, которые формируются в процессе разработки проекта стратегического развития организации.
В работе использовались такие научные методы и приёмы, как индукция и дедукция, анализ и синтез, методы группировки и сравнения, математическое моделирование.
Теоретическую базу курсовой работы составили работы отечественных и зарубежных ученых в области управления и вопросов, связанных с финансово-экономической деятельностью предприятия и стратегического планирования, и проектирования предприятий. Для написания курсовой работы была использована методическая, научная и учебная литература, нормативные документы, законодательные акты, статьи периодической печати, материалы организации.
В ходе написания курсовой работы была использована учебная литература следующих авторов: Харченко В.Л., Лясникова Н.В., Давыденко И.Г., Алешина В.А., Зотовой А.И. Пановой А.И., Марковой В.Д., и других, а также материалы сети Интернет, в числе которых официальный сайт ПАО «Газпром».
Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, составляющих основную часть, заключения, списка использованных источников.
В первой главе курсовой работы рассмотрены теоретические аспекты управления проектами, определена значимость стратегического проектирования.
Во второй главе курсовой работы проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности, а также краткая характеристика разработанного инвестиционного проекта для ПАО «Газпром» по повышению лояльности клиентов.
В третьей главе рассчитана экономическая эффективность проекта и проанализированы риски, связанные с реализацией проекта.

Раздел 1 Разработка концепции проектаЦели и актуальность проектаКоманда проекта представляет собой группу соответствующих специалистов, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.
Концепция разрабатываемого проекта представлена в таблице 2.5.
 Таблица 2.5 – Концепция разрабатываемого проекта (Устав проекта)
№ п/п Основные параметры проекта Описание параметров проекта
1 Полное наименование проекта  Создание программы лояльности
2 Обоснование целесообразности проведения проекта (причины инициации проекта)  Повышение конкурентоспособности
3 Цели проекта  Внедрение карт лояльности
4 Содержание проекта (задачи и основные мероприятия, механизм их реализации) Увеличение динамики (частоты) посещение ТЦ клиентами, участвующими в программе
Увеличение числа клиентов в целевых сегментах претендующих на вход ТОР-2500
Увеличение денежного потока по проекту
5 Критические факторы успеха Увеличение дохода
Увеличение рентабельности
Рост конкурентоспособности
6 Механизм реализации 1 этап – Оценка маркетинговой среды
этап – оценка достаточности капитала
этап – формирование команды проекта
этап – разработка комплекса маркетинга
этап – открытие новой программы лояльности для клиента
7 Результат проекта  Рост продаж
8 Бюджет проекта  250000
9 Сроки реализации проекта  01.07.2017 – 01.01.2018
10 Источники финансирования  Собственные средства
11 Ограничения и допущения проекта  Акция действительна для всех клиентов Газпром
Далее рассмотрим таблицу 2,6, где представлено содержание фаз жизненного цикла разрабатываемого проекта.
.
 Таблица 2.6– Содержание фаз жизненного цикла разрабатываемого проекта
Основные характеристики фазы Фазы жизненного цикла проекта
Инициация Планирование Исполнение и контроль Завершение
Начало фазы  01.07.2018  08.07.2018  07.10.18  30.12.18
Окончание фазы  07.07.2018  05.10.2018  30.12.18  11.01.19
Перечень основных работ  1.Формирование команды проекта  1.Тестирование нового вида услуг
2.Сегментирование рынка
3. Выбор стратегии охвата рынка
4. Оценка конкурентоспособности
5. Разработка комплекса маркетинга  1. Выбор стратегии
2.Формирование маркетинговой программы
3. Организация рекламы и интернет-маркетинг
4. Формирование корпоративных материалов
5. Мониторинг и контроль  1. Внесение корректировок
2. Завершение проекта
Ключевые вехи Кадровые ресурсы  Комплекс маркетинга  «Кадровые ресурсы; Материально-технические; Информационно-технологические» ресурсы  Информационно-технологические» ресурсы
Сложности  В кадровом управлении  Возникающие в связи с достоверностью полученной информации  Соблюдение сроков и бюджета  Корректного завершения
 
Проект внедрения программы лояльности включает в себя следующие элементы:
накопительная система скидок – бонус за выполнение ежемесячного плана по закупкам;
моментальная система скидок – скидки действуют сразу, без учета повторной покупки;
клубная программа – принадлежность покупателей к ТОР-2500, так как программа является закрытой это считается клубной привилегией.
1.2 Построение дерева целейКоманда проекта представляет собой группу соответствующих
Рассмотрим содержание проекта:
1. Выборка клиентов производится на основании данных программы CRM отдела маркетинга. Выборка составляет 2500 клиентов по объему закупок за последний год. При наличии клиентов с одинаковым объемом выбор делается в пользу клиентов с большей частотой посещений.
Порядок программы взаимодействия с клиентами заключается в следующем:
получение бонусного письма от отдела по работе с клиентами;
совершение покупки, используя только номер клиента, который указан в бонусном письме;
выполнение плана по закупкам;
получение в начале следующего месяца чека на Х% от общей суммы закупок за прошедший месяц
Проектная команда создается руководителем. Важной задачей при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:
соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
эффективную групповую работу по управлению проектом;
психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;
развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализации проекта.
Руководитель проекта проводит анализ и выбор необходимого числа специалистов – членов команды, оценивает их квалификацию и проводит отбор и наем работников. Основным источником для создания проектной команды являются эксперты самой организации, так как эти специалисты наилучшим образом знают специфику бизнеса и бизнес-процессов.
В табл. 2.8 представлен состав команды проекта магазина «Газпром»
Таблица 2.8 - Состав команды проекта магазина «Газпром»
Роль в команде Образование Роль в команде
Руководитель проекта Высшее экономическое, высшее техническое Председатель, завершающий
Директор магазина Высшее техническое Опора команды, генератор идей
Администратор Высшее экономическое Критик
Состав команды проекта сформирован с учетом рекомендаций руководителя проекта, исследованы роли участников в команде как с точки зрения выполняемых функций, а также с учетом психофизиологических характеристик членов проектируемой команды. Проведем анализ стейкхолдеров разрабатываемого проекта.
Таблица 2.9 – Анализ стейкхолдеров разрабатываемого проекта
Стейкхолдеры Положительные для проекта моменты Отрицательные для проекта моменты Что в проекте направлено на смягчение отрицательных моментов
Руководитель проекта  Увеличение прибыли  Риск провала проекта, большие затраты  Составление четкого бизнес-плана
Директор магазина  Рост продаж  Риск снижения продаж по сравнению с предыдущими периодами  Составление плана продаж
Директор магазина  Рост финансового результата  Риск падения фин. результата  Финансовый план
Администратор  Рост квалификации персонала  Увеличение текучести кадров  Организационный план
Директор магазина Рост конкурентоспособности компании Потеря конкурентной ниши на рынке Маркетинговый план
Клиент Скидки Необходимость выполнять план покупок Гарантия ПАО «Газпром» на выполнение своих обязательств перед клиентом
 
     Далее необходимо указать не только формальные цели стейкхолдеров, но, и по возможности выявить их неявные цели (таблица 2.10).
 Таблица 2.10 - Анализ целей стейкхолдеров разрабатываемого проекта
Стейкхолдеры Цели стейкхолдеров Цели проекта Примечание
Руководитель проекта  Увеличение числа клиентов  Рост потенциальных клиентов, которые претендуют на вход в ТОР - 2500  Совместимы
Директор магазина Увеличение процента клиента, которые выполнят план по покупкам  Рост клиентов получивших право на доп. бонус  Совместимы
Директор магазина  Увеличение денежного потока  Рост прибыли, увеличение текущей приведенной стоимости  Совместимы
Администратор  Рост квалификации персонала  Снижении текучести кадров  Совместимы
Директор магазина Увеличение частоты посещения магазина Положиельная динамика посещения магазина Газпром  Совместимы
Клиент Получить максимальные бонусы Рост потенциальных клиентов, которые претендуют на вход в ТОР - 2500  Совместимы
Проведение SWOT-анализаспециалистов, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.
Концепция разрабатываемого проекта представлена в таблице 2.5.
 Таблица 2.5 – Концепция разрабатываемого проекта (Устав проекта)
№ п/п Основные параметры проекта Описание параметров проекта
1 Полное наименование проекта  Создание программы лояльности
2 Обоснование целесообразности проведения проекта (причины инициации проекта)  Повышение конкурентоспособности
3 Цели проекта  Внедрение карт лояльности
4 Содержание проекта (задачи и основные мероприятия, механизм их реализации) Увеличение динамики (частоты) посещение ТЦ клиентами, участвующими в программе
Увеличение числа клиентов в целевых сегментах претендующих на вход ТОР-2500
Увеличение денежного потока по проекту
5 Критические факторы успеха Увеличение дохода
Увеличение рентабельности
Рост конкурентоспособности
6 Механизм реализации 1 этап – Оценка маркетинговой среды
этап – оценка достаточности капитала
этап – формирование команды проекта
этап – разработка комплекса маркетинга
этап – открытие новой программы лояльности для клиента
7 Результат проекта  Рост продаж
8 Бюджет проекта  250000
9 Сроки реализации проекта  01.07.2017 – 01.01.2018
10 Источники финансирования  Собственные средства
11 Ограничения и допущения проекта  Акция действительна для всех клиентов Газпром
В таблице 2.7 представлены результаты экспертной оценки осуществимости разрабатываемого проекта, экспертами выступил административный персонал ПАО «Газпром»
Таблица 2.7 – Результаты экспертной оценки осуществимости разрабатываемого проекта
№ п/п Фактор Оценка степени влияния фактора (Wi·Bi)
Наименование фактора Вес фактора (Wi) Бальная оценка фактора  (Bi) 1.  Имеющийся опыт в проведение маркетинговых исследований 0,15  5 0,75
2. Опыт в проведении подобных программ лояльности  0,15 6  0,9
3. Достаточность финансовых ресурсов, необходимых для проведения проекта 0,2  4  0,8
4  Достаточность трудовых ресурсов, которые будут организовывать и реализовывать проект  0,1 6  0,6
5  Наличие необходимого количества товара, доступного для реализации по акции 0,4 8 3,2
Итог 1 6,25
Интегральная оценка осуществимости проекта 6,25 
Таким образом, если интегральная оценка осуществимости проекта больше 5, а (она составляет 6,25), то проект стоит принять.

Раздел 2 Оценка конкурентоспособности исследованияПорядок программы взаимодействия с клиентами заключается в следующем:
получение бонусного письма от отдела по работе с клиентами;
совершение покупки, используя только номер клиента, который указан в бонусном письме;
выполнение плана по закупкам;
получение в начале следующего месяца чека на Х% от общей суммы закупок за прошедший месяц
Проектная команда создается руководителем. Важной задачей при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:
соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
эффективную групповую работу по управлению проектом;
психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;
развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализации проекта.
Руководитель проекта проводит анализ и выбор необходимого числа специалистов – членов команды, оценивает их квалификацию и проводит отбор и наем работников. Основным источником для создания проектной команды являются эксперты самой организации, так как эти специалисты наилучшим образом знают специфику бизнеса и бизнес-процессов.
В табл. 2.8 представлен состав команды проекта магазина «Газпром»
Таблица 2.8 - Состав команды проекта магазина «Газпром»
Роль в команде Образование Роль в команде
Руководитель проекта Высшее экономическое, высшее техническое Председатель, завершающий
Директор магазина Высшее техническое Опора команды, генератор идей
Администратор Высшее экономическое Критик
Состав команды проекта сформирован с учетом рекомендаций руководителя проекта, исследованы роли участников в команде как с точки зрения выполняемых функций, а также с учетом психофизиологических характеристик членов проектируемой команды. Проведем анализ стейкхолдеров разрабатываемого проекта.
Таблица 2.9 – Анализ стейкхолдеров разрабатываемого проекта
Стейкхолдеры Положительные для проекта моменты Отрицательные для проекта моменты Что в проекте направлено на смягчение отрицательных моментов
Руководитель проекта  Увеличение прибыли  Риск провала проекта, большие затраты  Составление четкого бизнес-плана
Директор магазина  Рост продаж  Риск снижения продаж по сравнению с предыдущими периодами  Составление плана продаж
Директор магазина  Рост финансового результата  Риск падения фин. результата  Финансовый план
Администратор  Рост квалификации персонала  Увеличение текучести кадров  Организационный план
Директор магазина Рост конкурентоспособности компании Потеря конкурентной ниши на рынке Маркетинговый план
Клиент Скидки Необходимость выполнять план покупок Гарантия ПАО «Газпром» на выполнение своих обязательств перед клиентом
 
     Далее необходимо указать не только формальные цели стейкхолдеров, но, и по возможности выявить их неявные цели (таблица 2.10).
 Таблица 2.10 - Анализ целей стейкхолдеров разрабатываемого проекта
Стейкхолдеры Цели стейкхолдеров Цели проекта Примечание
Руководитель проекта  Увеличение числа клиентов  Рост потенциальных клиентов, которые претендуют на вход в ТОР - 2500  Совместимы
Директор магазина Увеличение процента клиента, которые выполнят план по покупкам  Рост клиентов получивших право на доп. бонус  Совместимы
Директор магазина  Увеличение денежного потока  Рост прибыли, увеличение текущей приведенной стоимости  Совместимы
Администратор  Рост квалификации персонала  Снижении текучести кадров  Совместимы
Директор магазина Увеличение частоты посещения магазина Положиельная динамика посещения магазина Газпром  Совместимы
Клиент Получить максимальные бонусы Рост потенциальных клиентов, которые претендуют на вход в ТОР - 2500  Совместимы

Раздел 3 Календарное планирование проекта3.1Календарный план-график выполнения проектаДалее рассмотрим таблицу 2,6, где представлено содержание фаз жизненного цикла разрабатываемого проекта.
.
 Таблица 2.6– Содержание фаз жизненного цикла разрабатываемого проекта
Основные характеристики фазы Фазы жизненного цикла проекта
Инициация Планирование Исполнение и контроль Завершение
Начало фазы  01.07.2018  08.07.2018  07.10.18  30.12.18
Окончание фазы  07.07.2018  05.10.2018  30.12.18  11.01.19
Перечень основных работ  1.Формирование команды проекта  1.Тестирование нового вида услуг
2.Сегментирование рынка
3. Выбор стратегии охвата рынка
4. Оценка конкурентоспособности
5. Разработка комплекса маркетинга  1. Выбор стратегии
2.Формирование маркетинговой программы
3. Организация рекламы и интернет-маркетинг
4. Формирование корпоративных материалов
5. Мониторинг и контроль  1. Внесение корректировок
2. Завершение проекта
Ключевые вехи Кадровые ресурсы  Комплекс маркетинга  «Кадровые ресурсы; Материально-технические; Информационно-технологические» ресурсы  Информационно-технологические» ресурсы
Сложности  В кадровом управлении  Возникающие в связи с достоверностью полученной информации  Соблюдение сроков и бюджета  Корректного завершения
 
Проект внедрения программы лояльности включает в себя следующие элементы:
накопительная система скидок – бонус за выполнение ежемесячного плана по закупкам;
моментальная система скидок – скидки действуют сразу, без учета повторной покупки;
клубная программа – принадлежность покупателей к ТОР-2500, так как программа является закрытой это считается клубной привилегией.
Критерии оценки программы лояльности магазина «Газпром» представлены на рис. 2.3.

Рис.2.3. Критерии оценки программы лояльности магазина «Газпром»
Количественные критерии оценки программы лояльности магазина «Газпром» представлены на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Количественные критерии оценки программы лояльности
3.2Ресурсное планирование проектаПостроение сетевой модели (структурное планирование) начинается с разбивки проекта на четко определенные работы, для которых определяется продолжительность. Действительные работы рассматриваемого проекта повышения конкурентоспособности магазина «Газпром» на основании внедрения программы лояльности в компании:
Формирование команды проекта
Сегментирование рынка
Выбор стратегии охвата рынка
Оценка конкурентоспособности
Разработка комплекса маркетинга
Выбор стратегии
Формирование маркетинговой программы
Организация рекламы и интернет-маркетинг
Формирование корпоративных материалов
Мониторинг и контроль
Внесение корректировок
Завершение проекта
Структурную декомпозицию работ представим в виде схемы (рисунок 2.4).
3488055-487045005707380-48641000
1 Инициация проекта 2 Планирование проекта 3 Реализация проекта 4 Завершение проекта
1.1 Формирование команды проекта 2.1 Тестирование нового вида услуг 3.1 Выбор стратегии 4.1 Внесение корректировок
2.2 Сегментирование рынка 3.2 Формирование маркетинговой программы 4.2 Завершение проекта
2.3 161925-1490345Проект внедрения программы лояльности ООО Адидас
00Проект внедрения программы лояльности ООО Адидас
Выбор стратегии охвата рынка 3.3 Организация рекламы и интернет-маркетинг 2.4 Оценка конкурентоспособности 3.4 Формирование корпоративных материалов 2.5 Разработка комплекса маркетинга 3.5 Мониторинг и контроль Рис. 2.4. Структурная декомпозиция работ по проекту

Результаты расчета длительности проекта представлены в табл. 2.11
Таблица 2.11 - Расчет длительности работ проекта по методу PERT
Наименование задачи Длительность Оптимистическая длительность Ожидаемая длительность Пессимистическая длительность
1 2 3 4 5
Формирование команды проекта 5 дней 3 дня 5 дней 7 дней
Тестирование нового вида услуг 23 дня 14 дней 21 дней 40 дней
Сегментирование рынка 7, дней 5 дней 7 дней 10 дней
Выбор стратегии охвата рынка 7, дней 5 дней 7 дней 10 дней
Оценка конкурентоспособности 14 дней 7 дней 14 дней 21 день
Разработка комплекса маркетинга 14 дней 7 дней 14 дней 21 день
Выбор стратегии 28 дней 10 дней 28 дней 20 дней
Формирование маркетинговой программы 5,5 дней 3 дня 5 дней 10 дней
Организация рекламы и интернет-маркетинг 40 дней 25 дней 40 дней 50 дней
Формирование корпоративных материалов 40 дней 10 дней 40 дней 50 дней
Мониторинг и контроль 7,17 дней 5 дней 7 дней 10 дней
Внесение корректировок 7,17 дней 6 дней 7 дней 10 дней
Завершение проекта 1,17 дней 1 день 1 день 2 дня
Ожидаемая оценка длительности подготовки реализации проекта магазина «Газпром» составляет 365 дней (один год), однако данный срок необходимо скорректировать и оптимизировать. В табл. 2.12 представлен план проекта внедрения программы лояльности в ПАО «Газпром» на рынок.
Таблица 2.12 – Описание основных вех разрабатываемого проекта
Веха проекта Критические работы Длительность Начало Окончание Ответственное лицо Критерии
1 Формирование команды проекта 5 дней 01.07.17 07.07.17 Администратор Кадровые ресурсы
2
Тестирование нового вида услуг 23 дней 08.07.17 09.08.17 Руководитель проекта
«Кадровые ресурсы; Материально-технические; Информационно-технологические»
Сегментирование рынка 8 дней 10.08.17 19.08.17 Руководитель проекта
«Кадровые ресурсы; Материально-технические; Информационно-технологические»
Выбор стратегии охвата рынка 18 дней 10.08.17 30.08.17 Администратор «Кадровые ресурсы; Материально-технические; Информационно-технологические»
Оценка конкурентоспособности 15 дней 30.08.17 19.09.17 Руководитель проекта
«Кадровые ресурсы; Материально-технические; Информационно-технологические»
Разработка комплекса маркетинга 13 дней 19.09.17 07.10.17 Директор «Кадровые ресурсы; Материально-технические; Информационно-технологические»
3 Выбор стратегии 8 дней 07.10.17 18.10.17 Руководитель проекта
Администратор «Кадровые ресурсы; Материально-технические; Информационно-технологические»
Формирование маркетинговой программы 5 дней 18.10.17 25.10.17 Администратор «Кадровые ресурсы; Материально-технические; Информационно-технологические»
Организация рекламы и интернет-маркетинг 41 дней 26.10.17 20.12.17 Администратор «Кадровые ресурсы; Материально-технические; Информационно-технологические»
Формирование корпоративных материалов 40 дней 26.10.17 20.12.17 Администратор «Кадровые ресурсы; Материально-технические; Информационно-технологические»
Мониторинг и контроль 8 дней 21.12.17 30.12.17 Руководитель проекта
«Кадровые ресурсы; Материально-технические; Информационно-технологические»
4 Внесение корректировок 8 дней 21.12.17 10.01.18 Руководитель проекта «Кадровые ресурсы; Материально-технические; Информационно-технологические»
Завершение проекта 1 день 10.01.18 11.01.18 Руководитель проекта
Директор Кадровые ресурсы

Рис. 2.6. Организационная структура исполнителей разрабатываемого проекта (OBS)
Следующим этапом является увязка пакетов работ (WBS) с организациями-исполнителями (OBS) на основе построения матрицы ответственности (рисунок 2.7).
WBS Организационные исполнители (OBS)
Вехи Критические работы Руководитель проекта Менеджер по продажам Финансовый директор Начальник отдела кадров Маркетолог
1 Формирование команды проекта КO, К С П I, И -
2
Тестирование нового вида услуг П И КO К,С I
Сегментирование рынка П,К И КO С I
Выбор стратегии охвата рынка П,К КO С I, И
Оценка конкурентоспособности П, К И КO С I
Разработка комплекса маркетинга КO К П С I, И
3 Выбор стратегии П,К КО И С I
Формирование программы КO I П,К С И
Организация рекламы и интернет-маркетинг П,К С I, КO - И
Формирование корпоративных материалов П, КО И К I -
Мониторинг и контроль П, КO С I, К - И
4 Внесение корректировок I, К - И, КO С П
Завершение проекта I, К - И С П, КO
 Рис. 2.7. Матрица ответственности
 Таблица 2.14 - Ресурсное обеспечение проекта
Позиция структурного плана (WBS) Номер задачи Перечень ресурсов (оборудование, инструменты, программное обеспечение и т.д.) Оценка стоимости (руб) Когда потребуется
Формирование команды проекта 1  Обращение в кадровое агентство для подбора кадрового состава 20000  01.07.2017
Тестирование нового вида услуг 2  20 часов работы маркетолога 20000  08.07.2017
Сегментирование рынка 3  15 часов работы маркетолога 15000  10.08.2017
Выбор стратегии охвата рынка 4  20 часов работы маркетолога 20000  10.08.2017
Оценка конкурентоспособности 5 10 часов работы маркетолога 10000 30.08.2017
Разработка комплекса маркетинга 6 10 часов работы маркетолога 10000 19.09.2017
Выбор стратегии, составление бизнес плана 7 10 часов работы маркетолога и 15 часов работы фин директора 40000 07.10.2017
Формирование маркетинговой программы 8 5 часов работы маркетолога и 5 часов работы фин директора 15000 25.10.2017
Организация рекламы и интернет-маркетинг 9 Договор с РА 24000 26.10.2017
Формирование корпоративных материалов 10 10 часов работы отдела кадров 10000 18.10.2017
Мониторинг и контроль 11 Закупка ПО «Лояльность» 30000 21.12.17
Внесение корректировок 12 5 часов работы фин. директора 10000 22.12.2017
Завершение проекта 13 Торжественное открытие (шарики музыка, приглашение ведущего – продолжительность 6 часов) 6000 – шарики
4000 -установка музыкального оборудования
16000 – работа ведущего 10.01.2018
Итог 250000      В удовлетворительной структуре баланса собственный капитал должен покрывать все долгосрочные активы, а оборотные активы должны обеспечиваться за счет собственного оборотного капитала и заемного капитала.
Таблица 2.15 - Удовлетворительная структура баланс
Собственный капитал Заемный капитал
108965 23906
Долгосрочные активы (ДА) Краткосрочные активы -
67345 41620 23906
Оборотные активы (ОА) Собственные оборотные активы (СОА) или рабочий капитал (РК) Заемные оборотные активы (ЗОА) или ЗК
30400 78565 23906
Нефинансовые активы (НФА) Финансовые активы (НФА) -
23785 85180 Финансовые активы (ФА) Собственные финансовые активы (СФА) или  финансовый капитал (ФК) Заемные финансовые активы (ЗФА) или ЗК
85180 85180 0
 Таблица 2.16 – Оценка рабочего и финансового капитала организации
Показатели Период Изм
2016/2015
Наименование Усл. обоз. 2015 2016 Рабочий капитал, тыс. руб. РК 84139 85925 1786
Финансовый капитал, тыс. руб. ФК 84139 85925 1786
Оборотные нефинансовые активы, тыс. руб. ОНА 21674 23897 2223
Долгосрочные финансовые активы, тыс. руб. ДФА 82353 85180 2827
Долгосрочные финансовые вложения, тыс. руб. ДФВ 45345 56478 11133
Экономические активы, тыс. руб. ЭА 56745 78578 21833
Нематериальные активы, тыс. руб. НА 27394 7347 -20047
Доля нематериальных активов, % НА/ЭА 0,482756 0,093499 -0,38926
Доля долгосрочных вложений, % ДФВ/ЭА 0,799101 0,718751 -0,08035
Таким образом, заемный капитал ПАО «Газпром» разумно авансирован в покрытие более ликвидной части активов на случай необходимости срочного возврата долгов, низколиквидная часть оборотных активов покрывается собственным капиталом (таблица 2.16).
Собственный капитал составляет 108965 тыс. руб., что превышает заемный капитал на 85059 тыс. руб.. В структуре активов компании ПАО «Газпром собственный капитал составляет 82%. Это означает, что компания платежеспособна и готова на новые проекты. Планируемый бюджет проекта – 250 000 руб., так что собственного капитала будет достаточно для реализации данного проекта.
На рис. 2.8 представлена диаграмма Ганта проекта повышения конкурентоспособности ПАО «Газпром» на основании внедрения программы лояльности.


Рис. 2.8. Диаграмма Ганта для проекта
В соответствии с представленной диаграммой Ганта в проекте ПАО «Газпром критическими работами являются работы 1, 3-4, 9-11. Следовательно, минимально необходимый срок для запланированных работ по повышению конкурентоспособности компании составляет 120 дней.

Рис.2.9. Сетевой график проекта повышения конкурентоспособности ПАО «Газпром» при помощи программы лояльности
 

    Матрица гибкости проекта (таблица 2.17) является простым инструментом для принятия вариантов решений относительно объема работ, ресурсов и графика в процессе планирования проекта. Матрица используется для прояснения того, какие ограничения являются гибкими, а какие цели должны быть обязательно достигнуты.
     Достоинства матрицы:
помогает сфокусировать процесс принятия решений на ранней стадии планирования проекта;
помогает установить согласие всех функциональных групп относительно приоритетов;
является руководством при выборе альтернатив решений во время всего проекта.
 Таблица 2.17 – Матрица гибкости проекта
Параметры проекта Негибкие (наиболее критичные) Приспособляемые (обсуждаемые) Приемлемые (допускаемые)
Объем/содержание работ  № 1 Формирование команды проекта 5 дн  № 2 Тестирование нового вида услуг 23 дн  № 1 Формирование команды проекта 5 дн
№ 3 Сегментирование рынка 8 дн № 5 Оценка конкурентоспособности 15 дн № 3 Сегментирование рынка 8 дн
№ 4 Выбор стратегии охвата рынка 18 дн. № 6 Разработка комплекса маркетинга 13 дней № 4 Выбор стратегии охвата рынка 18 дн.
№9 Организация рекламы и интернет-маркетинг 41 дн № 7 Выбор стратегии 8 дней №9 Организация рекламы и интернет-маркетинг 41 дн
№ 10 Формирование корпоративных материалов 40 дн № 8 Формирование маркетинговой программы 5 дней № 10 Формирование корпоративных материалов 40 дн
№ 11 Мониторинг и контроль 8 дн № 12 Завершение проекта 1 день № 11 Мониторинг и контроль 8 дн
Принимаемый срок  120 дней  67 дней  120 дней
Таким образом, полагаем, что проект повышения конкурентоспособности ПАО «Газпром» на основании внедрения программы лояльности, включающей в себя такие элементы, как накопительная и моментальная система скидок, а также клубная программа, будет в максимально возможном варианте способствовать не только повышению конкурентоспособности компании, но и повысит общий уровень продуктивности деятельности компании. В соответствии с представленной оценкой проекта внедрения программы лояльности критическими работами являются работы 1 (Формирование команды проекта), 3-4 (Сегментирование рынка, выбор стратегии охвата рынка), 9-11 (Организация рекламы и интернет-маркетинг, Формирование корпоративных материалов, Мониторинг и контроль). Минимально необходимый срок для запланированных работ по повышению конкурентоспособности компании составляет 120 дней.
Для того, чтобы получить максимальный результат в процессе анализа составленного графика работы по повышению конкурентоспособности компании, руководитель проекта должен выполнять следующие процедуры: регулярный просмотр всех поставленных задач, тщательное их отслеживание, предупреждение последствий с помощью просмотра задач, реализация которых по тем или иным причинам может запаздывать.

3.3. Матрица ответственности
Раздел 4 Бюджет проектаДля оценки эффективности предлагаемого проекта необходимо использовать прием расчета показателей чистого приведенного дохода, срока окупаемости, рентабельности и внутренней нормы доходности проекта.
 

Таблица 3.1 – Планирование выручки по проекту (руб)
№ Наименование показателя Способ расчета Значение показателя по периодам реализации проекта, мес
1 2 3 4 5 6
Продукт  (услуга )А спорт костюм 1 Объем реализации спорт костюм, ед. 15 чел *10 (план продаж) 150 150 150 150 150 150
2 Цена, руб. Прежняя цена 2100 руб. (прежняя цена) – 15% 1705,6 1705,6 1705,6 1705,6 1705,6 1705,6
3 Выручка от реализации, без НДС, руб. [1]*[2] 255840 255840 255840 255840 255840 255840
4 НДС, пошлины, акцизы и другие налоги и сборы, включаемые в цену реализованной продукции, - всего, руб. [3]*ставку налога1 46051,2 46051,2 46051,2 46051,2 46051,2 46051,2
5 Выручка с НДС по продукту А [3]+[4] 301891,2 301891,2 301891,2 301891,2 301891,2 301891,2
Продукт  (услуга )В обувь
6 Объем реализации, ед. 15*12 (план продаж) 180 180 180 180 180 180
7 Цена, руб. 1800 – 15% 1500 1500 1500 1500 1500 1500
8 Выручка от реализации, без НДС, руб. [6]*[7] 270000 270000 270000 270000 270000 270000
9 НДС, пошлины, акцизы и другие налоги и сборы, включаемые в цену реализованной продукции, - всего, руб. [8]*ставку налога1 48600 48600 48600 48600 48600 48600
10 Выручка с НДС по продукту В [8]+[9] 318600 318600 318600 318600 318600 318600
Продукт  (услуга ) С шорты
11 Объем реализации, ед. 15*18 (план продаж) 270 270 270 270 270 270
12 Цена, руб. 650 – 23% 500,7747 500,7747 500,7747 500,7747 500,7747 500,7747
13 Выручка от реализации, без НДС, руб. [11]*[12] 135209,2 135209,2 135209,2 135209,2 135209,2 135209,2
14 НДС, пошлины, акцизы и другие налоги и сборы, включаемые в цену реализованной продукции, - всего, руб. [13]*ставку налога1 24299,64 24299,64 24299,64 24299,64 24299,64 24299,64
15 Выручка с НДС по продукту С [13]+[14] 159508,8 159508,8 159508,8 159508,8 159508,8 159508,8
16 Итого Выручка [5] + [10] + [15] 780000 780000 780000 780000 780000 780000
   При планировании текущих расходов необходимо разделять их на условно-постоянные и условно-переменные расходы (таблица 3.2).
 Таблица 3.2 - Планирование текущих расходов по проекту (руб.)
№ Наименование показателя Способ расчета Значение показателя по периодам реализации проекта, годы
1 2 3 4 5 6
Условно-переменные расходы 1 Прямые материальные затраты (материалы, сырье, полуфабрикаты) С учетом роста ТО +10%= 6786000 руб *0,1 678600 678600 678600 678600 678600 678600
2 Фонд оплаты труда, в том числе: [3]+[4] 50467 50467 50467 50467 50467 50467
3 -выплаты сотрудникам, находящимся на сдельной форме оплаты труда - 43906,29 43906,29 43906,29 43906,29 43906,29 43906,29
4 -выплаты страховых взносов1 [3]*0,13 6560,71 6560,71 6560,71 6560,71 6560,71 6560,71
5 Бонусы - 5500 5500 5500 5500 5500 5500
6 Итого переменные расходы [1]+[2]+[5] 734567 734567 734567 734567 734567 734567
Условно-постоянные расходы 7 Аренда помещений - 121,2 121,2 121,2 121,2 121,2 121,2
8 Коммунальные платежи - 181,8 181,8 181,8 181,8 181,8 181,8
13 Налог на имущество2 12500*0,02 в начале года 250   -  -  -  - -
16 Итого постоянные расходы [7]+ [8] + [9]+[10] + [13]+[14]+ [15] 553 303 303 303 303 303
17 Итого текущие расходы [6]+[16] 735120 734870 734870 734870 734870 734870
Таблица 3.3 – Планирование движения денежных потоков по проекту
№ Наименование показателя Способ расчета Значение показателя по периодам реализации проекта, годы
01 1 2 3 4 5 6
1 ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА НА НАЧАЛО ПЕРИОДА = [26] предыд. периода 0  0 47478,42 94919,33 142360,3 189801,2 237242,1
2 Операционная деятельность
3 Выручка табл.18 стр. [16]   780000 780000 780000 780000 780000 780000
4 Переменные издержки табл.21. стр. [6]   734567 734567 734567 734567 734567 734567
5 Постоянные издержки   553 303 303 303 303 553
6 Прибыль до уплаты налога [3] - [4]- [5]   44880 45130 45130 45130 45130 44880
7 Налог на прибыль2 расчет   6732 6769,5 6769,5 6769,5 6769,5 6732
8 Проектируемая прибыль [6]- [7]   38148 38360,5 38360,5 38360,5 38360,5 38148
9 Амортизация табл. 20 стр. [7]    0  0  0  0  0 0
10 «Cash Flow» от операционной деятельности [8]+ [9]   38148 38360,5 38360,5 38360,5 38360,5 38148
19 «Cash Flow» от инвестиционной деятельности 250000 (расчет выше)    250000  0  0  0  0 0
21 Собственный капитал -   9080,417 9080,417 9080,417 9080,417 9080,417 9080,417
24 «Cash Flow» от финансовой деятельности [21] + [22]- [23]   9080,417 9080,417 9080,417 9080,417 9080,417 9080,417
25 «CASH BALANS» [10] + [19]+ [24]   47478,42 47440,92 47440,92 47440,92 47440,92 47228,42
26 ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА НА КОНЕЦ ПЕРИОДА [1]+ [25]   47478,42 94919,33 142360,3 189801,2 237242,1 284470,5

Раздел 5 Оценка эффективности проектаТаблица 3.4 - Расчет чистого дисконтированного дохода по проекту (NPV), руб.
Период
(мес.) Инвестиции Денежн доход Выручка Ден. расход Чистый денежный поток, CF Коэффициент дисконтирования Дисконтированный ден поток Дисконтир доход с нараст итогом
1 250000 780000 735120 44630 0,985 45309,64 45309,64467
2 0 780000 734870 45130 0,971 46477,86 91787,50255
3 0 780000 734870 45130 0,956 47207,11 138994,6155
4 0 780000 734870 45130 0,942 47908,7 186903,3204
5 0 780000 734870 45130 0,928 48631,47 235534,7859
6 0 780000 734870 45130 0,915 49322,4 284857,1903
NPV 284857,1903
Таблица 3.5 - Расчет индекса доходности затрат (PI) и внутренней нормы доходности (IRR) руб.
Период
(мес.) Инвестиции IC Денежн доход выручка - амортизация Ден расход
(постоянные+переменные расходы) Чистый денежный поток, CF
1 250 780000 735120 44630
2 0 780000 734870 45130
3 0 780000 734870 45130
4 0 780000 734870 45130
5 0 780000 734870 45130
6 0 780000 734870 45130
PI 250000 IRR 20280
Таблица 3.6 – Расчет простого срока окупаемости (PBP)
Период
(мес.) Инвестиции IC, руб. Чистый денежный поток, CF, руб. Чистый денежный поток, с нарастающим итогом, руб.
1 250000 44630 44630
2 0 45130 89760
3 0 45130 134890
4 0 45130 180020
5 0 45130 225150
6 0 45130 270280
PBP 0,924966701
PBP, дн 337,6128459
Таблица 3.7 – Расчет дисконтированного срока окупаемости (DPBP)
Период
(мес.) Инвестиции IC, руб. Чистый денежный поток, CF, руб. Дисконтированный денежный поток, руб. Дисконтированный доход с накопительным итогом, руб.
1 250000 44630 45309,64 45309,64467
2 0 45130 46477,86 91787,50255
3 0 45130 47207,11 138994,6155
4 0 45130 47908,7 186903,3204
5 0 45130 48631,47 235534,7859
6 0 45130 49322,4 284857,1903
DPBP 0,877633
DPBP, дн 320,336
Как видим, дисконтированный денежный поток составит за год 270 280 руб., чистая приведенная стоимость проекта будет равна 284 857,1903 руб.. Срок окупаемости проекта около 320 дней.
В первый месяц реализации точка безубыточности равна 20280 руб..
При рассмотрении программы с позиции «выгоды клиента», мы видим, что в программе предусмотрены факторы мотивации клиентов:
вознаграждение начисляется ежемесячно и реализуется прямо на кассовом терминале;
предусмотрено дополнительное вознаграждение по итогам года.
Обстановка в торговой отрасли со временем становится более напряженной. Выход из мирового финансового кризиса создает предпосылки для появления на российском рынке мелкого опта новых игроков, то есть следует ожидать увеличения конкуренции. В данной ситуации необходимо повысить эффективность системы управления взаимоотношениями с клиентами и организовать приток новых покупателей. Полагаем, учитывая аспекты, отрицательно влияющие на развитие коммерческой деятельности ПАО «Газпром», а также перечисленные для дальнейшего полноценного развития угрозы с помощью имеющихся у ПАО «Газпром» возможностей можно достичь высокого результата в повышении конкурентоспособности данного коммерческого предприятия.
Серьезным плюсом разработанной программы является ее прозрачность и оперативность информирования. Поэтому можно заключить, что такая программа будет привлекательна для целевой группы и вызовет тот эффект, на который делается расчет при ее разработке.

Раздел 6 Оценка рисков проектаДля обеспечения лояльности компании предоставляют постоянным клиентам цены на товары и услуги ниже обычной, особые условия обслуживания и постпродажного сервиса, переводя их из статуса обычного покупателя в статус партнера. Положительный эффект поддержания лояльности клиентов определяется и тем, что, получая некоторую выгоду и привилегии при покупке товаров/услуг, клиент может способствовать положительной рекламе компании путем рекомендации бренда друзьям.
3.3 Оценка рисков, связанных с реализацией проектаПри реализации данного проекта имеет место возникновение следующих рисков: нереалистичные сроки и бюджет; недооценивание конкурентов, долгий подбор персонала; недостаточная квалификация персонала и др. Полный перечень рисков с описанием приведен в таблице 3.8.
Таблица 3.8 - Реестр рисков проекта
№ п/п Описание риска Триггер Воздействие Вес фактора (Wi) Бальная оценка фактора  (Bi) Оценка степени влияния фактора (Wi·Bi) Реагирование
1 Нереалистичные сроки и бюджет Систематическое отклонение от календарного плана и бюджета Срыв сроков работ и поиск привлечения дополнительного источника финансирования 1 3 3 Регулярный контроль хода выполнения работ; максимальное соблюдение разработанных планов
2 Нехватка информации о конкурентах, недооценивание конкурентов Отток клиентов к конкурентам в процессе деятельности магазина Потеря магазином своей ниши на рынке; потеря клиентов
1 2 2 Подробный анализ деятельности конкурентов с использованием информации из достоверных источников.
3 Долгий подбор дополнительного персонала Отклонение от запланированной даты окончания данного этапа работы Увеличение сроков проекта 2 3 6 Активно использовать сайты поиска работы, «социальные сети» при поиске кандидатов; позванивать подходящих кандидатов, приглашать на собеседование
4 Недостаточная квалификация персонала Низкая прибыль Потеря клиентов; снижение прибыли 1 2 2 При наборе персонала отбирать лучших кандидатов; проведение собеседований, основанных на личной беседе с кандидатом
5 Срыв сроков поставки товара поставщиком Отсутствие в магазине необходимого товара в намеченные сроки Отсутствие товара в магазине; отсутствие клиентов и прибыли 2 3 6 Заключение договора с надежным поставщиком; контроль за движением поставок товара
6 Поставка некачественного товара поставщиком Плохое качество товара Отсутствие товара в магазине; отсутствие клиентов и прибыли 2 3 6 Заключение договора с надежным поставщиком
7 Срыв сроков осуществления наружной рекламы рекламным агентством Отсутствие вывески магазина и уличного баннера к намеченному сроку Недостаточная информированность населения о новой системы лояльности 2 2 4 Заключение договора с рекламным агентством; контроль за ходом выполнения работы
Построим дерево рисков, результаты представим в виде схемы (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 – Дерево рисков
На основе составленного реестра рисков необходимо составить карту рисков для данного проекта.
Карта риска - графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков организации, расположенных в прямоугольной таблице, по одной «оси» которой указана сила воздействия или значимость риска, а по другой вероятность или частота его возникновения.
Карта рисков представлена на рисунке 3.2.
5486402185035
Рис. 3.2. Карта рисков

Таким образом, можно сделать вывод, что рискам «Долгий подбор персонала», «Срыв сроков поставки товара поставщиком» и «Поставка некачественного товара поставщиком» нужно уделить повышенное внимание, так как они имеют высокий ранг.

ЗаключениеИсходя из проделанной работы, можно сделать следующие выводы, что управление проектами – это определенная наука, однако наука не из самых точных. В этой области нет совершенных основ или универсальных решений. В случае, если удается найти метод, который идеально подходит вашему проекту – можно считать, что вам очень крупно повезло. Некоторые руководители совмещают методы и иногда для них возникают проблемы с рисками систем. Системы могут быть созданы совершенно с нуля. Главное пробовать, прогнозировать, что создаст структуру, и не позволит забыть о главном для проекта. Осуществление проекта реализуется уполномоченным менеджером проекта, руководителем проекта, командой проекта. В самом начале любого проекта находится идея. Идея базируется на осуществлении установленной мысли, к примеру вложение в оборудование, для ускорения производства, увеличения продаж и получении прибыли.
Цель реализации (результаты, решения) — желаемый результат инвестиционной деятельности, который достигается за установленный для реализации проекта период. Результатом выступает получение прибыли как финансовой составляющей цели.
ПАО «Газпром» - прибыльно и рентабельно. Но его валовая прибыль, налогооблагаемая прибыль и чистая прибыль снизились в отчетном году по сравнению с прошлым годом. Таким образом, на сегодняшний день у предприятия есть риск снижения конкурентоспособности и доходности. Компании необходимы преобразования, влияющие на увеличение товарооборота и выручки, поэтому я считаю необходимо внедрить проект по повышению лояльности клиента ПАО «Газпром». Рассмотрим содержание предлагаемого проекта.
В данной курсовой работе предлагается проект по внедрению программы лояльности покупателей в ПАО «Газпром».
К целям проекта следует отнести:
привлечение посетителей, и удержание их в числе постоянных клиентов;
расширение спектра оказываемых услуг;
повышение конкурентоспособности компании.
При анализе экономической эффективности проекта, выяснилось, что дисконтированный денежный поток составит за год 270 280 руб., чистая приведенная стоимость проекта будет равна 284 857,1903 руб.. Срок окупаемости проекта около 320 дней.
В первый месяц реализации точка безубыточности равна 20280 руб.. Поэтому делаем вывод о том, что у проекта большой запас финансовой прочности, так как маловероятно, что выполнение плана достигнет таких низких показателей.
При реализации данного проекта имеет место возникновение следующих рисков:
нереалистичные сроки и бюджет;
недооценивание конкурентов;
срыв сроков поставки товара поставщиком;
поставка некачественного товара поставщиком;
долгий подбор персонала;
недостаточная квалификация персонала.
Для обеспечения лояльности компании предоставляют постоянным клиентам цены на товары и услуги ниже обычной, особые условия обслуживания и постпродажного сервиса, переводя их из статуса обычного покупателя в статус партнера.
Положительный эффект поддержания лояльности клиентов определяется и тем, что, получая некоторую выгоду и привилегии при покупке товаров/услуг, клиент может способствовать положительной рекламе компании путем рекомендации бренда друзьям.
СПИСОК ИспользованнОЙ литературЫФедеральный закон от 13.03.2006 N 38-ФЗ «О рекламе» - http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_58968/Постановление Правительства Москвы от 25.12.2013 № 902-ПП «О размещении информационных конструкций в Москве» http://s.mos.ru/common/upload/25.12.2013_64-02-1668_13_Sobyanin_S.S._KHusnullin_M.SH._b51bb3e488801ff09021d125a41ae2f4.pdfГОСТ Р 54871-2011 Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ
ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ
ГОСТ Р 54870-2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ
ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK)
Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
Белоусов, Ю. Б. Клинический проектный менеджмент / Ю.Б. Белоусов, А.И. Вялков, Д.Ю. Белоусов. - М.: ГЭОТАР-МЕД, 2017. - 448 c.
Володин, С.В. Стратегическое управление проектами: На примере аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. - М.: Ленанд, 2014. - 152 c.
Володин В.В. «Управление проектами»/Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003 - 181 c.
Грашина.М., Дункан.В. Основы управления проектами. – СПб.: Питер, 2006. -208 с.
Дэн Бредбэри, Дэвид Гарретт/Как пасти кур. Нестандартное управление проектами.; пер. с англ. Завалий О.В. – М.: НТ Пресс, 2007. – 256 с.: ил.
Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2013. - 384 c.
Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.
Исследование нормативной базы управления проектами: монография / В. В. Володин, А.Г. Дмитриев, В. И. Хабаров ; Московский финансово-промышленный ун-т "Синергия", Фак. экономики и упр. - Москва : Ун-т "Синергия": 2015. – 126 с.
Инновации. Как определять тенденции и извлекать выгоду. Элейн Дандон, Издательство: Вершина, 2006 г. - 304 с.
Коваленко, С.П. Управление проектами: Пректическое пособие / С.П. Коваленко. - Мн.: Тетралит, 2013. - 192 c.
Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 180 c.
Полковников, А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес, 2013. - 552 c.
Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2007 - 208 с.
Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.
Соснин, Э.А. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Э.А. Соснин. - Рн/Д: Феникс, 2013. - 202 c.
Управление проектами: фундаментальный курс: учебник / А. В. Алешин, В. М. Аньшин, К. А. Багратиони и др. ; под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». - М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. – 620 с.
Управление проектами: основы профессиональных знаний, национальные требования к компетентности специалистов. М., 2001 – 265 с.
Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации" / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2013. - 960 c.
Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2014. - 960 c.
Шапиро В.Д., Мазур И.И., Ольдерогге Н.Г. «Управление проектами». Серия: Современное бизнес образование. М., 2008 – 664 с.
2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) - Четвертое издание - М.: 2010. - 496 с. 
Бэгьюли Ф. Управление проектом / Ф. Бэгьюли. – Пер. с англ. В. Петрашек. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 208 с.
Ким Хэлдман Управление проектами. Быстрый старт. М., ДМК пресс, 2014 г. - 352 с.
Менеджмент проектов в практике современной компании. Ципес Г.Л., Товб А.С Издательство: Олимп-Бизнес, 2006 г. - 304 с.
Сазерленд, Дж., Scrum. Революционный метод управления проектами. 2-е издание. М., Манн, Иванов и Фербер , 2017 – 272 с.
«Четвертое измерение или Как обмануть Железный Треугольник», Алистэр Коуберн 4-ое октября 2003 г., Humans and Technology. - www.maxkir.com/sd/IronTriangle_RUS.htmlШумпетер, Й. Теория экономического развития (исслед. предпринимат. прибыли, капитала, кредита, процента и цикла конъюнктуры. Пер. с нем. В.С. Автономова (и др.) М., Прогресс, 1982 – 455 с.
Fayol, Henri. Administration industrielle et générale / Paris. - Dunod et Pinat. - 1917. - 174 p.