Основные инструменты стратегического анализа организации»

СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………………...3
1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития организации……...5
1.1 Понятие и экономическая сущность стратегии развития организации…...5
1.2 Ключевые методы стратегического анализа………………………………...8
1.3 Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе…………………… .13
2. Разработка стратегии развития организации (на примере ООО «Морис»)………………………………………………………………….……...16
2.1 Общая характеристика организации ООО «Морис» ………………………16
2.2 Анализ персонала ООО «Морис»…………………………………………..20
2.3 Формирование стратегии развития организации ……………………..……24
2.4 Расчет экономической эффективности разработанной стратегии………...26
Заключение……………………………………………………………………….30
Список литературы………………………………………………………………31

Введение
Многие российские предприятия еще не оценили тех возможностей, которые открываются перед ними с внедрением стратегического управления в условиях неопределенности внешней среды и кризисного состояния предприятия. Отчасти это объясняется как недостаточной формализацией самого процесса стратегического управления, так и не проработанностью методики стратегического анализа и управления при высокой сложности этой проблемы. Отсутствие приемлемых инструментов, удовлетворяющих большинству задач, решаемых при разработке и осуществлении стратегии развития, также сдерживает внедрение и снижает привлекательность стратегического менеджмента в условиях управления организацией.
Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации, в виду этого тема исследования является актуальной.
Целью курсовой работы является разработать стратегию развития ООО «Морис».
Задачи:
- изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития организации
- разработать стратегию развития организации;
Объект исследования - ООО «Морис».
Предметом исследования является процесс формирования стратегии развития предприятия.
В ходе работы были использованы следующие методы исследования: анализ и синтез данных, необходимый для изучения и сопоставления теоретических понятий. В работе использованы качественные методы: логический, аналогий и сравнения, которые применялись для сравнения и исследования основных определений. Нами использовалось обобщение научной и периодической литературы, которое необходимо для исследования теоретической сущности поставленных в работе задач. Нами был использован такой частно-научный метод, как формально-юридический, с помощью которого изучаются основные понятия и осуществляется иное их исследование.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.
1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития организации
1.1 Понятие и экономическая сущность стратегии развития организации
Стратегия является одним из главных инструментов управления развитием фирмы, методика формирования которой основывается как на классических подходах к процессу выбора альтернатив, известных в теории принятия управленческих решений, так и на современных методах стратегического анализа, опирающихся на концепцию конкурентных преимуществ, определение стратегической зоны хозяйствования и стратегического потенциала предприятия.
Стратегия развития компании — это план конкретных мероприятий, которые направлены на достижение поставленных целей. Она обобщает алгоритмы действий в разных ситуациях и является важным условием для успеха бизнеса. При помощи стратегии менеджмент указывает ориентиры движения, она помогает компании выжить в конкурентной борьбе.
Понятие стратегии начали использовать как управленческий термин в 50-х годах прошлого столетия, когда проблема реакции на ряд неожиданных изменений во внешней среде приобрела максимальное значение. Сначала суть этого понятия не понимали. А учитывая военное происхождение этого термина, в словарях стратегию определяли только в качестве науки и искусства развертывания войск для боя. Сегодня выделено несколько характерных черт стратегий:
- Процесс выработки стратегии не может завершиться каким-то одним немедленным действием;
- Сформулированную стратегию следует использовать, чтобы разработать стратегические проекты методом поиска;
- Необходимость стратегии теряется, когда реальный ход развития выводит предприятие на желательные события;
- В процессе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, в связи с чем используют обобщенную и неполную информацию, касающуюся различных альтернатив;
- Как только в процессе поиска будут открыты конкретные альтернативы, появится и более точная информация.
В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:
1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимосвязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.
Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Факторы, влияющие на выбор стратегии организации,реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.
Ключевыми факторами, которые определяют стратегию развития являются:
1.Размер выручки, которую планирует получить компания. Стратегическое планирование бывает краткосрочным (до одного года), среднесрочным (до трех лет), долгосрочным (до пяти лет). Последнее, как правило, актуально для крупных устоявшихся бизнесов.
2.Доля рынка/ниши. Какую долю планирует захватить компания. На рынке есть свои игроки и условия, нужно понимать, какой потенциал есть у ниши: интересна ли она или скоро себя исчерпает и развиваться компании будет некуда.
3.Норма прибыли. В отличие от выручки ее редко закладывают в план, хотя именно этот показатель используют в расчетах, какие обороты по выручке планирует получить компания.
4.Географическая представленность компании. Ресурсы ограничены, нужно понимать, в какие регионы или страны она идет в первую очередь, а куда вообще не пойдет. Выбирают территории с наибольшим потенциалом, возможностью получить хорошую прибыль.
5.Региональная доля рынка. Нужно оценивать, какую долю на региональном рынке и в какой срок желает получить компания.
Таким образом, все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которые детализируют и реализовывают стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних факторов – необходимая процедура. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, предприятие само должно подобрать и откорректировать его под свои отличительные особенности.
1.2 Ключевые методы стратегического анализа
Стратегический анализ – это исследование и оценка состояния рынка и деятельности организации, в результате которых предприятие получает необходимый объем информации, требуемой для разработки долгосрочной конкурентоспособной стратегии.
Стратегический ситуационный анализ организации в маркетинге – важный шаг, без которого невозможно составление хорошего бизнес-плана, разработка эффективной маркетинговой стратегии, выпуск успешного продукта, проведение результативной рекламной компании. Правильно подготовленный стратегический анализ компании помогает принимать взвешенные управленческие решения и снизить риск существования внутри отрасли.
Методы стратегического анализа можно разделить на три группы:
- методы для анализа внешней среды;
- методы для анализа внутренней среды;
- методы комплексного анализа среды.
Рассмотрим указанные методы подробнее.
PEST-анализ — один из наиболее популярных и простых методов анализа макросреды среды организации. Иногда его также называют STEP-анализом, но суть от этого не меняется. Период прогнозирования составляет от 3 до 10 лет. Аббревиатура PEST складывается из английских слов:
Politics (политика) – политическое окружение компании.
Economics (экономика) – экономическое окружение компании.
Socio – Culture (социум – культура) – социально-культурное окружение.
Technology (технологии) – технологическое окружение компании.
Все четыре фактора являются факторами макросреды не случайно. Пест-анализ ориентирован на получение результатов верхнего уровня. Он дает так называемый helicopterview – взгляд сверху на внешнее окружение компании и место компании на рынке.
Методика PEST схожа с выполнением более привычного всем SWOT-анализа и заключается в:
1.Составлении матрицы, ячейками которой будут факторы внешней среды, наиболее влияющие на компанию.
2.Выработке стратегии компании, наиболее полно отвечающей прогнозам по динамике факторов внешней среды.
Как и любой другой, PEST-анализ начинается со сбора первичной информации о внешней среде компании. Чем эта информация будет шире, многостороннее и объективнее, тем лучших результатов можно добиться с помощью PEST.
Для сбора информации можно использовать специализированную литературу по геополитике, обзоры макрорегионов и рынков на них, аналитические отчеты по отраслям, данные статистики,
отчеты и прогнозы крупных аналитических агентств.
VRIN-тест — методика оценки ресурсов организации с точки зрения их потенциальной полезности для укрепления конкурентного преимущества. Название VRIN складывается из первых букв характеристик, составляющих содержание этого анализа: Valuable (ценный), Rare (редкий), Inimitable (невоспроизводимый), Nonsubstitutable (незаменимый).
Первые два требования (Value, Rare) определяют общую полезность для формирования конкурентного преимущества.
Вторые два (Inimitable, Nonsubstitutable) — определяют возможность формирование устойчивости конкурентного преимущества.
Базовая логика этого тестирования заключается в последовательной проверке отдельных ресурсов на соответствие перечисленным требованиям. Сначала оценивается ценность ресурса, затем его редкость, невоспроизводимость, незаменимость. Такой подход справедливо говорит, что если ресурс не является ценным, то его нет смысла оценивать его по остальным критериям.
Но на практике VRIN-тест может быть использован в качестве метода анализа стратегического потенциала организации с представлением детальной характеристики по каждому ресурсу.
В упрощенной вариации VRIN-тестирования мы можем отмечать, соответствует ли ресурс установленным требованиям, в простой двоичной системе «Да/Нет».
Цепочка ценности (ValueChain) — абстрактная модель, представляющая потребительскую ценность продукта в виде совокупности основных и вспомогательных видов деятельности в организации. Цепочка ценности удачно оценивает структуру процесса создания продукта, оценивая значение того или иного типа деятельности (например, по затратам), его роль в создании конкурентного преимущества.
SWOT — эффективный инструмент в стратегическом менеджменте. Позволяет оценить факторы, влияющие на предприятие, конкурентоспособность, возможные риски товара в отрасли. Исходя из полученной информации, строится алгоритм дальнейших действий организации. Результат позволяет спланировать оптимальную стратегию в разных отделах, направлениях бизнеса. Его суть заключается в соотношении природы возникновения факторов (внешняя или внутренняя среда) и типа их воздействия (положительное или отрицательное) на рассматриваемую систему.
Впервые термин «SWOT-анализ» был применен американским академиком Кеннетом Эндрюсом в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики.
SWOT – это и есть 4 базовые категории тех самых факторов, влияющих на бизнес:
Strengths;
Weaknesses;
Opportunities;
ThreatsS и W – сильные и слабые стороны организации, на которые она оказывает влияние. Это внутренние факторы, которые можно улучшать, исправлять, регулировать самостоятельно. Например, прибыль, продажи, отношения с клиентами.
O и T – возможности и угрозы, над которыми руководство компании невластное. Это внешние факторы, которые можно контролировать и из этого расчета планировать стратегию своего развития. Например, низкая цена у конкурентов, законы рынка, поставщики, другие факторы внешнего окружения бизнеса.
Преимущества SWOT анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений.
Результатом проведения SWOT анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.
Периодичность проведения SWOT анализа. Рекомендуется проводить SWOT анализа минимум 1 раз в год в рамках стратегического планирования и при формировании бюджетов. SWOT анализ очень часто является первым шагом бизнес-анализа при составлении маркетингового плана.
SWOT-анализ – инструмент для планирования, разработки стратегии для развития компании, продвижения товара и борьбы с конкурентами. Алгоритм позволяет определить пути развития, оценить положение компании на рынке. Для него используются субъективные, абстрактные понятия, которые были определены вследствие деятельности предприятии, конкурентов, а также прочих факторов внешней, внутренней среды. Анализ не дает четких действий, лишь определяет вектор будущей деятельности для достижения определенных целей.
Таким образом, можно сказать, что имеются различные варианты методов стратегического анализа, позволяющие прогнозировать организационные изменения. Однако, если опустить несущественные различия, то можно установить, что при рассмотрении организационных целей и необходимых изменений все стратегии можно разделить на несколько групп, содержащих аналогичные подходы.
При изучении стратегического анализа следует помнить, что все решения принимаются на основе имеющейся информации, а обладая точной и достоверной информацией, можно принимать верные решения с большей вероятностью. Но получить такую информацию во многих случаях бывает сложно. Получить точную и достоверную информацию относительно стратегических решений — практически невозможно. Поэтому стратегический анализ позволяет лишь снизить уровень неопределенности будущего.
Стратегический анализ работает не только с информацией об условиях принятия решения, но и с информацией о результате принимаемого решения.
Искомая информация может касаться каких-то исходных условий, например, сведения о качестве материала, из которого будет создаваться продукт, прогноз погоды для проведения мероприятия, понимание компетенции сотрудников, работающих над новой разработкой и т.п.
1.3 Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе
В 1961 году РономДэниэлем был создан такой управленческий инструмент как Ключевые факторы успеха. Если задаться вопросом, почему одни проекты и компании достигают успехов в своей сфере, а другиепостоянно терпят неудачи, то ответ весьма прост. Существуют основные факторы достижения успеха. Их используют предприниматели и организации более 50-ти лет, и они неоднократно доказали свою эффективность.
Ключевые факторы успеха (Keysuccessfactors, KSF) — это набор критериев деятельности организации, определяющих условия достижения благоприятного положения на выбранном рынке.
Они могут быть представлены в виде характеристик продукта, операционных действий, ресурсов и организационных компетенций, обеспечивающих выживание и процветание в конкретной отраслевой нише. Помимо этого, к КФУ относится следование сложившимся традициям, выполнение установленных правил и процедур.
Изучение ключевых факторов успеха - важный этап стратегического и конкурентного анализа. Благодаря им определяется какие компоненты и направления стратегии наиболее подойдут и будут являться значимыми для успешного функционирования той или иной организации.
КФУ можно разделить на несколько основных типов:
1. Технологические:
компетентность в научных исследованиях;
способность к инновациям как в продукции, так и в производственных процессах.
2. Производственные:
качество производства;
высокая фондоотдача;
высокая производительность труда;
наличие квалифицированной рабочей силы;
грамотное размещение производства, способствующее снижению издержек;
гибкость производства.
3. Распределительные:
налаженная дилерская/дистрибьютерская сеть,
быстрая доставка;
выход на доходы в рознице;
собственная торговая сеть.
4. Маркетинговые:
большой ассортимент товаров/услуг;
гарантии потребителям;
максимально точное удовлетворение запросов потребителя;
проверенные способыреализации;
качественный сервис и техобслуживание;
притягательность упаковки/дизайна.
5. Квалификационные:
инновации в контроле качества;
эксперты в областях технологии и проектирования;
точная, понятная реклама;
способность вывода на рынок новых продуктов).
6. Связанные с возможностями организации:
компетентность в управлении;
быстрое реагирование на изменяющиеся условия;
первоклассные информационные системы.
7. Иные типы:
достойная репутация и имидж организации;
осознание лидирующих позиций;
обслуживание на высоком уровне;
удобство расположения и т.п.
Всем компаниям в отрасли необходимо уделять ключевым факторам успеха достаточно пристальное внимание. Потому что именно от этих факторов зависит конкурентоспособность и финансовое будущее организации.
Примеры КФУ в различных отраслях деятельности описаны ниже.
Пивоварение: полная загрузка производственных мощностей (минимизация издержек на производстве), большая сеть дистрибьюторов (обеспечивает доступ к огромному количеству точек розничной продажи), грамотная реклама (убедить потребителей выбрать именно этот сорт пива, обеспечив, высокий уровень продаж через оптово-розничную сеть).
Текстильная отрасль:привлекательность и разнообразие дизайнерских и цветовых решений, низкий уровень производственных издержек (возможность установить привлекательные цены, тем самым, увеличив объемы продаж, а, соответственно, и прибыль).
В производстве жестяной и алюминиевой тары роль КФУ играет расположение заводов: поскольку расходы на транспортировку пустых банок достаточно высоки, заводы по их производству должны находиться неподалеку от потребителей (доля местного рынка в данном случае важнее, чем национального).
Фармацевтическая промышленность: качество проводимых научных исследований, разработка новых препаратов и качество продукции.
Выявить КФУ с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития области и конкуренции в ней – важнейшая аналитическая задача любой компании. Для этого необходимо хорошо знать свою область и уметь выделять, что важно в конкурентной борьбе, а что нет. Неверный анализ факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и целей.

2. Разработка стратегии развития организации (на примере ООО «Морис»)
2.1 Общая характеристика организации ООО «Морис»
Общество с ограниченной ответственностью «Морис» создано как коммерческое юридическое лицо для участия в гражданском обороте с целью получения прибыли и распределения ее между участниками Общества согласно требований законодательства Российской Федерации, в порядке и на условиях, определенных в настоящем Уставе.
Таблица 1 - Карточка ООО «Морис»
Полное наименование юридического лица Общество с ограниченной ответственностью
«Морис»
Краткое наименование юридического лица ООО «Морис»
Юридический адрес 690002, Приморский кр, город Владивосток, проспект Океанский, дом 74а, КВАРТИРА 36
Почтовый адрес 690002, Приморский кр, город Владивосток, проспект Океанский, дом 74а, КВАРТИРА 36
Телефон/факс +7 (423) 234-52-30
ИНН  2539078949
КПП  254001001
ОКПО 97062456 
ОГРН 1062539081054
ОКОГУ 4210014
ОКТМО 71876000
ОКФС 16
ОКОПФ 12300
Директор Лысиков Михаил Максимович, действующий на основании Устава
В соответствии с целью деятельности ООО «Морис» может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, которые необходимы для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.
Основным видом деятельности ООО «Морис» является розничная торговля мебелью, осветительными приборами и прочими бытовыми изделиями в специализированных магазинах.
Склады компании «Морис» расположены таким образом, что компания в кратчайшие сроки может доставлять товар как непосредственно в город, так и в любую точку Приморского края. Офис компании находится непосредственно на складском комплексе, что позволяет более грамотно и оперативно осуществлять прием заказов и отгрузку продукции.
Основные принципы деятельности ООО «Морис»:
- поддержание всегда широкого ассортимента продукции.
- жесткий контроль над доставкой и хранением всей продукции.
- мгновенное реагирование на требования покупателей.
- соблюдение температурных режимов и сроков хранения.
- гибкое ценообразование.
Непосредственное управление предприятием осуществляет генеральный директор ООО «Морис». В непосредственном подчинении директору находятся администрация, региональный управляющий и дирекции розничных сетей.
Основные финансово-экономические показатели ООО «Морис» за 2018-2020 гг. представлены в таблице 2.
Таблица 2 – Основные финансово-экономические показатели ООО «Морис»
Наименование показателя 2018 г. 2019 г. 2020 г. Абсолютное отклонение, тыс. руб. Относительное отклонение(+/-), %
2019г. от
2018г. 2020г.
от
2018 г. 2020г. от 2019г. 2019г. от
2018г. 2020г.
от
2018 г. 2020г. от 2019г.
Выручка, тыс. руб. 56195,0 36788,0 39567,0 -19407 -16628 2779 65,46 70,41 107,55
Средняя стоимость активов, тыс. руб. 8500,5 9069,0 12565 568,5 4064,5 3496 106,69 147,81 138,55
Чистая прибыль,
тыс. руб. 104,0 112,0 83,0 8 -21 -29 107,69 79,81 74,11
Экономическая рентабельность, % 7,55 5,80 3,41 -1,75 -4,14 -2,39 76,82 45,17 58,79
Согласно расчётным данным таблицы 2 основные показатели финансово-хозяйственной деятельности в анализируемом периоде сокращаются. Этому свидетельствует спад выручки в 2020 году на 29,59 % по сравнению с данными 2018 года, уменьшение размера чистой прибыли на 20,19 % и экономической рентабельности больше чем на 54,83%. Единственным положительным сдвигом в финансовых показателях является увеличение средней стоимости активов на 47,81 % в 2020 году по отношению к размеру стоимости активов в 2018 году.
Анализ показателей рентабельности хозяйственной деятельности ООО «Морис» осуществлён на основе данных бухгалтерской (финансовой) отчетности и представлен в таблице 3.
Таблица 3 – Динамика показателей рентабельности ООО «Морис»
Наименование показателя 2018 г. 2019 г. 2020 г. Абсолютное отклонение Относительное отклонение (+/-), %
2019г. от
2018г. 2020г.
от
2018 г. 2020г. от 2019г. 2019г. от
2018г. 2020г.
от
2018 г. 2020г. от 2019г.
Рентабельность продаж, % 1,30 0,80 -0,30 -0,5 -1,6 -1,1 61,54 -23,08 -37,50
Рентабельность собственного капитала, % 10,50 10,18 2,54 -0,32 -7,96 -7,64 96,95 24,19 24,95
Рентабельность затрат, % 0,21 2,40 1,83 2,19 1,62 -0,57 1142,86 871,43 76,25
Чистая рентабельность, % 0,18 0,30 0,21 0,12 0,03 -0,09 166,67 116,67 70,00
Экономическая рентабельность, % 1,35 9,67 5,79 8,32 4,44 -3,88 716,30 428,89 59,88
Полученные значения представим графически на рисунке 1.

Рисунок 1. Динамика показателей рентабельности ООО «Морис»
По данным и рисунка 1 видно, что в 2018 году организация получала 1,30 руб. прибыли с каждого рубля проданной продукции, в 2019 году эта сумма составила – 0,80 руб., в 2020 году, вовсе, не было прибыли за счет продаж, способной показать результат. Если сравнить показатели базисного и отчетного года исследуемого периода, то можно заметить, что эта сумма резко сократилась и составила минус 0,30 рублей.
Рентабельность собственного капитала также подвержена тенденции сокращения. Если показатели 2018 и 2019 годов практически были в равной категории – 10,50 руб. и 10,18 руб. на единицу капитала, соответственно, то в 2020 году рентабельность собственного капитала составила 2,54 руб.
Анализ рентабельности затрат выявил, что в 2020 году организация имела 1,83 руб. прибыли на один рубль, затраченный на оказание услуг и выполнение работ, в 2019 году данный показатель был несколько выше и составлял 2,40 руб. на единицу затрат. Получается, что в 2018 году при величине, равной 0,21 руб. на единицу затрат, рентабельность была минимальной, в 2019 году возникла необходимость повышения затрат, а в 2020 году – напротив, их снижение.
Чистая рентабельность снизилась в 2020 г. по сравнению с 2019 г. на 30 %, однако до этого в 2019 году она увеличилась до показателя в 0,30 % по сравнению с предшествующими данными в размере 0,18 %.
Экономическая рентабельность за период с 2018 г. по 2020 г. явилась неоднозначной величиной: в 2019 году произошел рост показателя более чем в 6 раз, в 2020 году был спад размера экономической рентабельности на 40,12 %. Это означает, что на единицу продукции ООО «Морис» получило 135 руб., 9,67 руб., 5,79 руб. стоимости капитала соответственно за весь анализируемый период.
Данный результат означает, что в организации необходимо доработать и сформировать более надежные условия для дальнейшего её функционирования.
2.2. Анализ персонала ООО «Морис»
В организации четкое убеждение, что персонал ООО «Морис» является одним из главных ресурсов эффективной деятельности предприятия. В данном направлении проводится большая работа.
Организационная структура персонала представлена на рисунке 2.
Директор


Главный бухгалтер
Продавцы
Менеджер по персоналу
Секретарь


Бухгалтер 1
Бухгалтер 2
Обслуживающий
персонал

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Морис»
Из представленных данных, можно отметить, что на предприятии линейная структура управления. Директор предприятия несет полную ответственность за результаты работы ООО «Морис». На директора ООО «Морис» возложена материальная ответственность за сохранность и эффективное использование имущества организации, а также финансово-хозяйственные показатели деятельности ООО «Морис». Также директор ООО «Морис» организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений.
Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации.
Менеджер по персоналу осуществляет подбор и учет персонала, отвечает за аттестацию и развитие персонала, формирует кадровый резерв и проводит работу по развитию сотрудников ООО «Морис».
Продавцы предприятия принимают непосредственное участие в торгово-сбытовой деятельности. Даная категория сотрудников является ключевым ресурсом, так как от эффективности работы персонала зависит, на сколько эффективно будет осуществляться процесс реализации товарного ассортимента в ООО «Морис».
Обслуживающий персонал предприятия обеспечивает наличие чистоты в помещениях ООО «Морис» и бесперебойную работу всех коммуникаций.
В таблице 4 представлен состав персонала ООО «Морис» по категориям.
Таблица 4 – Состав персонала по категориям ООО «Морис» в 2018-2020 гг.
Наименование показателя 2018 г. 2019 г. 2020 г. Изменение, чел. Рост, %
2019 г. 2020 г. 2019 г. 2020 г.
Среднесписочная численность работников, чел., всего
в том числе: 36 35 34 -1 -1 97,22 97,14
руководители 2 2 2 0 0 100,00 100,00
специалисты 16 15 17 -1 2 93,75 113,33
рабочие 15 14 14 -1 0 93,33 100,00
служащие 3 3 1 0 -2 100,00 33,33
Анализ данных таблицы 4 показал, что в 2020 г. по сравнению с 2018 г. численность персонала сократилась на 2 человека, так в 2018 г. этот показатель составлял 36 чел. Сокращение штата ООО «Морис» произошло вследствие уменьшения количества рабочих и служащих на 2 и 1 сотрудника, соответственно. Причем в категории специалистов компании произошло их увеличение на 2 работников, в 2020 году их численность составила 17 человек.
В таблице 5 проведен качественный анализ персонала ООО «Морис»
Таблица 5 – Качественный анализ персонала ООО «Морис» по состоянию на 01.01.2021 г.
Наименование показателя Значение
чел. в % к итогу
Среднесписочная численность работников, всего
в том числе: 34 100,0
По полу: – мужчины 27 79,41
– женщины 7 20,59
По возрасту: – до 20 лет 1 2,94
– от 21 до 30 лет 12 35,29
– от 31 до 40 лет 15 44,12
– от 40 до 50 лет 5 14,70
– от 51 до 60 лет 1 2,94
– старше 60 лет - 0,0
По образованию: – среднее - 0,0
– среднее профессиональное 6 17,65
– высшее 28 82,35
По стажу работы: – до 1 года 2 5,88
– от 1 до 5 лет 26 76,47
– свыше 5 лет 6 17,65
Анализ данных таблицы 5 показал, что за анализируемый период в учреждении работало 27 мужчин – 79,41 %, и 7 женщин – 20,59 %. Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают работники возрастом от 31 до 40 лет –44,12 %, далее идут работники от 21 до 30 лет, их удельный вес составляет 35,29 %. Работников в возрасте от 40 до 50 лет –14,70 % или 5 чел. В учреждении 82,35% персонала имеет высшее образование, остальная часть – 17,65% имеют среднее профессиональное образование. По стажу работы наибольшим в структуре являются работники, проработавшие срок от одного года до пяти лет – 76,47 %.
Таблица 6 – Показатели движения персонала ООО «Морис»
Наименование показателя 2018 г. 2019 г. 2020 г. Изменение, чел. Рост, %
2019 г. 2020 г. 2019 г. 2020 г.
Списочная численность работников на начало года, чел. 38 36 35 -1 -1 97,22 97,14
Принято за год работников, чел. 3 1 2 -2 1 33,33 200,00
Выбыло за год работников, чел., всего 5 2 3 -3 1 40,00 150,00
в.т.ч. – по собственному желанию 5 2 3 -3 1 40,00 150,00
– за нарушение трудовой дисциплины - - - Списочная численность работников на конец года, чел. 36 35 34 -1 -1 97,22 97,14
Коэффициент оборота по приему 8,33 2,86 5,88 -5,47 3,02 34,33 205,59
Коэффициент оборота по выбытию 13,89 5,71 8,82 -8,18 3,11 41,11 154,47
Коэффициент текучести кадров 13,89 5,71 8,82 -8,18 3,11 41,11 154,47
Коэффициент постоянства кадров 91,87 97,14 94,12 5,27 -3,02 105,74 96,89
Коэффициент замещения -5,55 -2,86 -2,94 2,69 -0,08 51,53 102,80
Коэффициент стабильности 25,00 20,00 17,65 -5 -2,35 80,00 88,25
Общая численность сотрудников ООО «Морис» показала, что в организации происходит сокращение штата на 2 человека по сравнению с 2018 годом.
Анализ данных таблицы 6 свидетельствует о том, что за анализируемый период сократилось количество выбывающих из Учреждения человек, так в 2018 г. этот показатель составлял 5 чел., в 2020 г. – 3 чел., при этом все работники покинули ООО «Морис» по собственному желанию.
Коэффициент оборота по приему в 2018 г. составил 8,33 %, в 2020г. -5,88 %. Уменьшение данного коэффициента по сравнению с базовым периодом свидетельствует о сокращение коллектива организации и стремления сотрудников оставаться на работе.
Коэффициент оборота по выбытию нестабилен: в 2018 году он равен 13,89 % при увольнении 5 сотрудников, в 2019 году – 5,71 % или 2 чел., в 2020 году – 8,82 % или 3 чел.
Коэффициент постоянства кадров свидетельствует об относительном постоянстве штата ООО «Морис» при его величине, равной 91,87 %, 97,14 % и 94,12 %, соответственно.
Можно отметить, что коллектив организации практически стабилен, динамика его изменения такова: в 2018 году – 25 %, в 2019 году – 20 %, в 2020 году – 17,65 %.
Развитие персонала ООО «Морис» осуществляется в соответствие со стратегией развития предприятия, что позволяет обеспечить рациональное использование кадрового потенциала, способствующего достижению стратегических целей организации.
Кадровая политика ООО «Морис» направлена на обеспечение баланса интересов работников и работодателя и имеет своей целью эффективное профессиональное и управленческое развитие работников в соответствие с долгосрочной стратегией развития ООО «Морис». Все направления деятельности по управлению персоналом, осуществляются для достижения поставленных целей, выстраиваются с фокусировкой на обеспечение долгосрочной кадровой устойчивости ООО «Морис».
Необходимо отметить, что предприятие проводит регулярную работу по развитию сотрудников. В организации развита система карьерного роста. Сотрудники, желающие расти по карьерной лестнице, транслируют свое желание, комиссия проводит собеседование на определение потенциала кандидата. В случае положительного результата сотрудник проходит обучение и стажировку и зачисляется в кадровый резерв.
Адаптация вновь принятых сотрудников проходит следующим образом:
1. После приема на работу руководитель назначает наставника и приставляет его к новичку
2. В течение 2-х недель новичок проходит обучение, а руководитель отслеживает его комфортное существование: проводит беседу, получает обратную связь от наставника, лично контролирует результаты работы.
3. По истечению двух недель новичок приступает к самостоятельной работе.
Обучение персонала осуществляется на основании бизнес – процессов, где прописана программа обучения на занимаемую должность, оценочный лист по которому сотрудник сдает зачет.
Аттестация персонала предприятия осуществляется на основании приказа о проведении аттестации. Основной категорией при аттестации выступают продавцы. Приказ об аттестации утверждает сроки и график проведения аттестации, список аттестуемых, председателя, секретаря и членов аттестационной комиссии, перечень необходимых материалов на аттестуемых и порядок их представления доводится до сведения работников не менее чем за месяц до начала аттестации.
Материальное стимулирование работников состоит из: заработной платы, компенсаций; материальные (не денежные): медицинское обслуживание и страхование; путевки, бесплатное питание, бесплатная доставка.
К не материальному стимулированию относятся: признание, повышение престижа, повышение квалификации, стажировки, гибкий график, фотография на доске почета.
Основные цели и принципы стратегии формирования кадровой политики ООО «Морис»:
– повышение качественного уровня персонала и рост эффективности использования кадрового потенциала в условиях свободного рынка;
– сохранение и пополнение кадрового потенциала в производственной сфере;
– привлечение кадрового резерва для реализации новых управленческих решений;
– совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала: систем оплаты труда и систем неэкономической мотивации;
– формирование и поддержание благоприятного морально-психологического климата;
– переориентация корпоративной культуры как набора эффективных методов деятельности в условиях реструктуризации;
– обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии.
При организации работы с персоналом в ООО «Морис» реализуются следующие принципы, которые утверждены в положении об отделе кадров предприятия:
– соответствие кадровой политики стратегическим целям и направлениям развития ООО «Морис»;
– целостности и социальной ориентированности корпоративной культуры;
– системности, последовательности и непрерывности кадровой работы;
– приоритетности развития и карьерного роста собственных кадров центра;
– повышение материального благосостояния сотрудников;
– объективности, равенства, непредвзятости проведения оценочных мероприятий;
– соответствия требованиям законодательства.
Система развития обучения и повышения квалификации персонала ООО «Морис» носит непрерывный характер, она органично встроена в профессиональную деятельность, развитие карьеры работников, что обеспечивает заинтересованность и ответственность каждого сотрудника за свое профессиональное развитие. Планомерное, своевременное и качественное проведение мероприятий по обучению и развитию персонала позволяет уменьшить затраты на поиск и отбор кандидатов на замещение вакантных должностей, а также уменьшить процент замещения вакантных должностей специалистами, приглашаемыми из других организаций.
Повышение квалификации персонала включает в себя:
– систематическое, самостоятельное обучение сотрудников (самообразование);
– обучение на семинарах;
В организации наблюдается высокий уровень профессиональной подготовки, сплоченности коллектива и быстрое реагирование на внешние факторы.
Предприятие предлагает широкие возможности для раскрытия собственного потенциала. В организации существует мнение, что готовность и способность персонала плодотворно работать, развиваться, учиться новому – залог долгосрочного успеха ООО «Морис».
По итогам заключения данного параграфа, можно рекомендовать следующие направления развития кадровой стратегии ООО «Морис»:
1. В целях планирования персонала перед службой по работе с персоналом необходимо поставить задачу сравнивать фактическую численность работников на начало планируемого периода и потребность по плану на конец периода, рассчитывать дополнительную потребность в кадрах. При этом необходимо учесть нормальную убыль работников (призыв в армию, перевод на другую работу, увольнение по собственному желанию, выход на пенсию и др.). Определив потребность в кадрах, необходимо составить план удовлетворения этой потребности, то есть баланс рабочей силы, план подготовки и повышения квалификации.
2. В целях повышения качественного состава сотрудников ООО «Морис», службе по работе с персоналом рекомендуется:
- повышение профессионального уровня сотрудников. Руководство предприятия не придаёт значения основным элементам теории человеческого капитала. Повышение квалификации на предприятии носит в большинстве случаев формальный характер, так как очень мало людей действительно принимают участие в различных курсах, семинарах. Современный рынок труда предъявляет всё более жёсткие требования к профессиональным качествам рабочих кадров. Во-вторых, обостряется конкуренция за рабочие места внутри трудовых коллективов. Идёт объективный процесс отторжения рабочих кадров с низкими профессиональными качествами.
2.3 Формирование стратегии развития организации
В рамках исследования определены основные стратегические цели развития ООО «Морис». На рисунке 3.отражены составляющие компоненты стратегии ООО «Морис».
Рисунок 3. Составляющие компоненты стратегии развития ООО «Морис»
Из представленных данных рисунка можно отметить, что основными факторами является позиционирование на рынке, максимизация прибыли. Стратегия ООО «Морис» по достижению своей цели придерживается следующих направлений:
– ответственность: лидерство во взаимосвязи с общественностью;
– производительность: построение интегрированного и эффективного бизнеса;
– организация работы, настроенная на победу: развитие специалистов мирового уровня.
Для оценки направлений стратегического развития необходимо провести SWOT-анализ (таблица 7).
Таблица 7 – SWOT-анализ ООО «Морис»
Сильные стороны Возможности
1. Профессионализм персонала
2. Финансовые ресурсы
3. Уровень автоматизации
4. Договорная политика
5.Время нахождения на рынке
6. Репутация
7. Высокая степень мотивации персонала
8. Место расположения 1. Появление новых товаров
2. Увеличение количества покупателей
3.Платежеспособность населения
4. Смягчение налогового режима
Слабые стороны Угрозы
1. Неэффективная ценовая политика
2. Фактор рождаемости
3. Слабо организована система маркетинга
4. Недостаточный уровень качества обслуживания
5. Несовершенная политика финансовых расчетов за товары
6. Слабая организация связей с общественностью
7. Низкая эффективность рекламных мероприятий 1. Ухудшение условий функционирования бизнеса
2. Снижение реального дохода населения
3. Ухудшение социальных условий жизни
4. Прогрессирующие изменения стандартов качества реализуемой продукции
Таким образом, можно утверждать, что основными угрозами предприятия выступают снижения условий функционирования бизнеса, социальное положение населения в стране и внедрение новых стандартов качества.
Основным направлением деятельности предприятия выступает розничная торговля. ООО «Морис» ставит перед собой одной из стратегических целей увеличение прибыли. Для этого необходимо определить эффективность сбыта товарного ассортимента ООО «Морис». В таблице 8 отражена структура покупателей ООО «Морис».
Таблица 8 – структура покупателей ООО «Морис»
Возраст Пол
Мужчины Женщины
18-25 лет Повседневное или профессиональное использование Повседневное или профессиональное использование
26-35 лет Повседневное использование, профессиональное занятие спортом Любительское или профессиональное занятие спортом и активный отдых
36-45 лет Повседневное использование, любительское занятие спортом и активный отдых Повседневное использование, активный отдых
46-60 и выше Повседневное использование и активный отдых Повседневное использование и активный отдых
Анализ таблицы позволяет сделать вывод, что возрастная структура покупателей варьируется от 18 и более 60 лет. Данная ассортиментная политика является положительным направлением, так как может быть привлечена аудитория разных возрастных групп.
Анализ эффективности сбыта товара представлен в таблице 9.
Таблица 9 – Анализ эффективности сбыта товаров ООО «Морис», тыс. руб.
Группа 2019 2020 Отклонения Относительные. % Абсолютные, тыс. руб.
Категория 1 256803 165235 -35,6 -91568
Категория 2 240852 202609 15,87 -38243
Категория 3 102326 98756 -3,4 -3570
Таким образом, анализ таблицы 12 позволяет сделать вывод, что в 2019 году наблюдается снижение реализации товара по категориям А и В. Особенно снижение составили товары категории А. Снижение может быть обосновано введением ограничительных мероприятий в 2020 году на территории всей страны, в связи с чем работа предприятия осуществлялась дистанционной. Данная практика не применялась ранее в ООО «Морис», что отразилось на снижении покупательской способности.
Анализ выполнения плана реализации товара представлен в таблице 10.
Таблица 10 – Анализ выполнения плана реализации за 2020 г., тыс. руб.
Показатель План 2020 г Факт 2020 г % выполнения
I квартал 190000 152896 80,4
II квартал 210000 180294 85,8
III квартал 220000 194635 88,4
IV квартал 200000 193354 96,6
Таким образом, в 2020 году за отчетный период в ООО «Морис» не удалось выполнить поставленные показатели. Причины могут быть разные, к основным относятся:
– развитие режима самоизоляции в связи с новой коронавирусной инфекцией;
– слишком завышенный план;
– не рационально подобран товарный ассортимент;
– товар своевременно не попадал в продажу;
– более выгодные предложения конкурентов;
– не своевременные поставки.
Важным аспектом в реализации торговой стратегии выступает стимулирование сбыта. В таблице 11 представлена система стимулирования сбыта ООО «Морис».
Таблица 11 – Система стимулирования сбыта ООО «Морис»
№ Система Характеристика
1 Стимулирование конечных потребителей продукции 1. Осуществление продаж товарного ассортимента по сниженным ценам
2. Проведение различных конкурсов с целью завлечь потребителя
3. Вручение подарков
2 Стимулирование торгового персонала 1. Борьба с прямыми конкурентами;
2. Повышение осведомленности о товаре
3. Увеличение объемов продаж
Из представленных данных таблицы можно отметить. что на предприятии применяется мало методов стимулирования сбытовой деятельности.
В связи с выявленными проблемами необходимо разработать новую стратегию развития предприятия, основным направлением которой будет выступать увеличение сбыта продукции.
Направления стратегии можно осуществить при помощи следующих мероприятий:
- различная специализация в деятельности компании (оптовая и розничная торговля, предоставление различных услуг);
- по улучшению сервисного обслуживания (увеличение срока гарантии от 1 года до 3 лет, предоставление сервисного обслуживания на дому (настройка, установка);
- по улучшению качества обслуживания покупателей (обучение торгового персонала для повышения квалификации и получения опыта в работе с покупателями, разработать систему мотиваций, чтобы продавцы стремились как можно лучше обслужить своего клиента, например, изменить систему оплаты персонала и т.д.).
Указанные мероприятия обеспечат выживание организации при изменении политики государства с худшую сторону и возникновении экономического кризиса.
ООО «Морис» занимает лидирующее положение на рынке: высокая доля на рынке, наличие конкурентных преимуществ по цене, ассортименту и др. Поэтому предприятие в данной сфере деятельности должно осуществлять деятельность по поддержанию существующего положения. При этом основное внимание предприятию для совершенствования стратегии дифференциации необходимо уделить внедрению новых ассортиментных групп товара, а именно расширение ассортимента.
Для этого предлагается следующий план реализации данного направления совершенствования стратегии ООО «Морис»:
1. ООО «Морис» предлагается за счет расширения рынка сбыта, открытие дополнительной торговой точки (магазина).
2. В работе предлагается проект по созданию на базе существующих магазинов ООО «Морис» дополнительного торгового зала по продаже крупногабаритных металлоконструкций, с целью прироста прибыли и раскрытия новых возможностей на рынке.
При правильно созданном финансовом плане на перспективу, можно спрогнозировать будущее бизнеса. Тем более, что законодателей структуры бизнес-плана не существует. Каждый предприниматель может рассматривать в бизнес-плане необходимые статьи затрат.
В работе предлагается разработать проект для развития данного магазина путем расширения ассортимента товаров. Потенциал для развития имеется благодаря тому, что в настоящее время металлоконструкции является одним из наиболее востребованных товаров на рынке.
Проект подразумевает проведение следующих мероприятий:
- ремонт дополнительного помещения в магазине;
- монтаж и установку нового торгового оборудования, подходящего для внедрения формы самообслуживания;
- внедрение системы самообслуживания покупателей;
- расширение ассортимента электротехники;
- улучшение сервисного обслуживания.
2.4 Расчет экономической эффективности разработанной стратегии
Расчет оценки экономической эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию стратегии ООО «Морис» можно представить в следующем.
Общая стоимость строительных материалов и торгового оборудования составляет 406,8 тыс. рублей.
Стоимость услуг по капитальному ремонту и установке торгового оборудования составляет 190,7 тыс. рублей.
Таким образом, потребность в основном капитале составляет 827,5 тыс. рублей. Обеспечение потребности в оборотном капитале будет осуществляться за счет текущих товарных запасов предприятия.
Для реализации проекта потребуется кредит в размере 500 тыс. рублей, который предполагается оформить в ОАО «Байкалбанк». Условия кредитного договора:
- срок кредита 12 месяцев;
- процентная ставка 13,8% годовых;
- возврат кредита 100% по истечении 12 месяцев со дня заключения кредитного договора.
Определим порог рентабельности (точку безубыточности) продаж проектируемого магазина ООО «Морис».
Точка безубыточности в торговле характеризует объем продаж, при котором валовая прибыли от реализации товаров равна издержкам обращения (сумме постоянных и переменных затрат). В таблице 7 приведена группировка затрат магазина на условно-постоянные и условно-переменные на основе планируемого объема продаж компании и планируемого уровня издержек обращения (14%).
Таблица 7- Ежемесячные условно-постоянные и условно-переменные затраты проектируемого магазина
Группа Наименование затрат Сумма, тыс. руб.
Условно-переменные Расходы на транспортировку товаров до магазина 276,34
Расходы на транспортировку товаров покупателям на дом 167,88
Расходы на хранение 43,81
Расходы на упаковку товара 18,72
Расходы на оплату труда работников 230,0
Потери товаров 22,5
Условно-постоянные Амортизационные отчисления 23,45
Аренда торгового помещения 25,7
Расходы на рекламу 56,7
Расходы на содержание автопарка 28,4
Ремонт оборудования 19,5
Расходы на содержание административно-управленческого аппарата 11,3
Всего 924,3
Из таблицы 7 следует, что ежемесячная сумма постоянных затрат проектируемого магазина составляет 165,05 тыс. руб.
Величина переменных затрат при объеме продаж за месяц 6035 тыс. руб. составляет 759,25 тыс. руб. Тогда на единицу проданного товара величина переменных затрат составляет 0,126 тыс. руб.
Оценку эффективности проекта можно определить по следующим показателям:
- сроку окупаемости инвестиций (РР);
- общей накопленной величине дисконтированных доходов (РV);
- чистому дисконтированному доходу (NPV);
- индекс доходности (PI).
В нашем случае сумма инвестиций в проект составляет 900 тыс. руб. (500 тыс. руб. - банковский кредит и 400 тыс. руб. - собственные средства).
Таким образом, срок окупаемости инвестиций в капитальный ремонт и модернизацию магазина составляют 5 месяцев.
В нашем случае период возврата инвестиций не превышает одного года. Общий накопленный доход от проекта составляет PV = 1612,08 тыс. рублей.
NPV = 1612,08 : (1+0,15)- 900 = 689,73 тыс. руб.
Результаты расчетов показателей эффективности проекта приведены в табл. 8.
Таблица 8 - Показатели эффективности предложенного проекта
Показатели Значение
Срок окупаемости инвестиций, мес. 5
Общая величина накопленного дисконтированного дохода, тыс. руб. 1612,08
Чистый дисконтированный доход, тыс. руб. 689,73
Индекс доходности инвестиций 1,558
Итак, общая потребность в инвестициях составляет 900 тыс. рублей. Срок окупаемости инвестиций составляет 5 месяцев. В первый год реализации инвестиционного проекта планируется получение чистого дисконтированного дохода в размере 319,6 тыс. рублей. В следующий год величина чистого дисконтированного дохода возрастет до 4500 тыс. рублей.
Объем продаж магазина планируется увеличить на 60%. Перечисленные показатели подтверждают высокую эффективность проекта, и обосновывают необходимость его практической реализации.
В результате можно отметить, что предложенные мероприятия по стратегическому развитию ООО «Морис» являются рациональными и требуют дальнейшего внедрения.
Таким образом, на основе системы рассчитанных показателей можно сделать вывод о том, что проект по повышению совершенствованию корпоративной стратеги ООО «Морис» является эффективным и может быть принят к реализации.

Заключение
Любая компания находится под влиянием внешних и внутренних факторов. И от того, как она поведет себя при изменениях, которые ей предлагает окружение, зависит будущее предприятия.
Нестабильность среды функционирования предприятия, обусловленная различными факторами (например, продолжающимися изменениями налоговой и денежно-кредитной политики), требует глубокого понимания сути финансовых процессов, протекающих на предприятии, осознания возможных последствий любых управленческих решений на финансовое состояние предприятия и соответствующих преобразований в методах управления предприятием.
Проведенный анализ показывает, что внутренний и внешний потенциал компании ООО «Морис» довольно высок.
Достаточная известность организации, высокий контроль качества и квалификации персонала позволят ООО «Морис» увеличить инвестирование, завоевать новые рынки.
По данным анализа, были выявлены основные причины, которые негативно влияют на деятельность предприятия ООО «Морис» и была разработана стратегия развития предприятия, которая направлена на повышение конкурентоспособности, сокращение затрат и увеличение прибыли предприятия. А именно:
1. Усиление своих конкурентных позиций.
2. Расширение ассортимента продукции.
3. Проведение эффективной рекламы.
Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение, и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.
Разработанные автором цели послужат связующим звеном между выбранной общей стратегией и конкретными показателями деятельности, которые руководитель предприятия будет использовать для определения своего успеха в достижении поставленных общих целей.
Таким образом, отметим, что намечается положительная динамика в развитии предприятия. Деятельность ООО «Морис», с целью устранения и недопущения развития конкурентной среды, направлена на рассредоточение производства и сбыт по всему городу и области.

Список литературы
Адилова Д.А., Кулибаев Б.Т. Теоретические основы разработки стратегии развития компании // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. - 2019. - № 53. - С. 38 - 45.
Белянова А.М., Бирюков В.А., Черковец В.Н. Стратегическое планирование в условиях современной экономики России //Вестник Московского университета. Серия 6: Экономика. № 3 – 141 с.
Бороненкова С.А., Матвеева В.С., Чепулянис А.В. Понятие, цели, задачи и методы стратегического анализа в управлении хозяйствующим субъектом // Экономика и предпринимательство. - 2017. - № 8-2. - С. 599 - 605.
Бусыгин В. П., Желободько Е. В., Коковин С. Г., Цыплаков А. А. Микроэкономический анализ несовершенных рынков: учебное пособие. - Новосибирск: НГУ, 2017. - 264 с.
Буцкая А. А., Николаева К. А., Петриго О. А. Преимущества и недостатки конкуренции в рыночной экономике // Молодой ученый. — 2017. — №12. — С. 252-254.
Веснин В.Р. Стратегическое управление. - М.: Проспект, 2018. - 328 с.
Витина Ю.А. Отдельные методические подходы к стратегическому анализу для малого и среднего бизнеса // СМАЛЬТА. 2015. № 3 – 87 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2015.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебное пособие/ И.Н. Герчиков. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 501 с.
Грант Р. Современный стратегический анализ: учебное пособие. - СПб.: Питер, 2008. – 200с.
Друкер П.Ф. Практика стратегического менеджмента. - М.: Вильямс, 2008. – 175с.
Егоршин А.П., Гуськова И.В. Стратегический менеджмент. - М.: Юрайт, 2017. - 292 с.
Жердева И.В., Симоненко Н.Н. Принципы разработки и принятия решений по стратегии бизнеса // Научный альманах. - 2015. - № 5. - С. 25 - 32.
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 375 с.
Кочетков, А.А. Экономическая теория: Учебник для бакалавров / А.А. Кочетков. - М.: Дашков и К, 2016. - 696 c.
Орлова Е. В., Исмагилова Л. А. Концептуальный подход к формированию системы управления эффективностью деятельности предприятия // Аудит и финансовый анализ. 2014. № 1.
ПлотниковМ.В. Стратегический менеджмент: учебник. - Н. Новгород, 2009. – 365с.
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - 3-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 207с.
Романова А.Н. Роль маркетинговой ориентации для компании//Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. - 2016. - № 11. - с. 16-20
Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. Стандарт третьего поколения / Под ред.А. Петрова. — СПб.: Питер, 2012. — 400 с.
Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. - М.: Вильямс, 2008. – 401с.
Шастин А.В., Яскина О.А. Использование методов проектного управления в образовании//Наука XXI века: опыт прошлого - взгляд в будущее. Материалы II Международной научно-практической конференции. - Омск: СибАДИ, 2016. - с. 708-712.