Конфликтность и управление изменениями в менеджменте.

1 Теоретическая часть
Конфликтность и управление изменениями в менеджменте.
Природа и типы конфликта. Охарактеризуйте четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Основные причины конфликта Функциональные последствия конфликта. Дисфункциональные последствия конфликта. Модель процесса конфликта. Предупреждение конфликта. Алгоритм и методы разрешения конфликтов. Межличностные стили и выбор тактики разрешения конфликтов.
2 Практическая часть
Задание.
Вам предлагается выбрать предприятие любого направления деятельности (например, то, где вы работаете). Постройте «Дерево целей» в соответствии со следующей целью: «снижение себестоимости продукции (услуг)».
Список рекомендуемой литературы
Основная литература:
1. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник для вузов по направлению подготовки «Экономика» и спец. «Финансы и кредит», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Мировая экономика», «Налоги и налогообложение» / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 5-е изд., стер. - М.: Магистр; М.: ИНФРА-М, 2010. - 575 с.: ил.
2. Менеджмент: учебно-практическое пособие для вузов по экономическим спец. / А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов, И. В. Вдовина и др. - М.: Вузовский учебник; М.: ИНФРА-М, 2011. - 283 с.: ил. - (Вузовский учебник).
3. Мескон, Майкл Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М.; СПб.; Киев: Издат. дом «Вильямс», 2009. - 665 с.: ил. - Парал. тит. л. на англ. яз.
4. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие / под ред. И. Ю. Солдатовой, М. А. Чернышева. - 2-е изд. - М.: Издат. -торг. корпорация «Дашков и К»; Ростов н/Д: Академцентр, 2010. - 270 с.: ил. б) дополнительная литература:
1. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник для вузов по спец. экономики и управления (060000) / И. Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб, и доп. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 500 с.: ил. - (Золотой фонд российских учебников).
2. Дорофеев, В. Д. Менеджмент: учебное пособие для вузов по спец. «Менеджмент организации» / В. Д, Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 439 с.: ил. - (Высшее образование).
3. Интернет-источники.
Требования к аппаратному и программному обеспечению
Требования к аппаратному обеспечению не предъявляются.
Программное обеспечение: операционная система Microsoft Windows 7 Professional, СУБД Microsoft Office Access 2007, текстовый процессор Microsoft Office Word 2007, графический пакет Microsoft Office Visio 2007, презентационная программа Microsoft Office PowerPoint 2007.
Дата выдачи задания
Дата представления проекта к защите
Заведующий кафедрой _________________________ П.П. Табурчак
(подпись, дата)
Лектор, доцент ________________________ Л.А. Овчинникова
(подпись, дата)
Задание принял к выполнению _____________________
СОДЕРЖАНИЕ
TOC \o "1-3" \h \z \u ВВЕДЕНИЕ PAGEREF _Toc79698512 \h 61 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. КОНФЛИКТНОСТЬ И УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ PAGEREF _Toc79698513 \h 81.1 Природа и типы конфликтов PAGEREF _Toc79698514 \h 81.2 Основные причины конфликта. Последствия конфликта PAGEREF _Toc79698515 \h 111.3 Модель процесса конфликта. Предупреждение конфликта PAGEREF _Toc79698516 \h 131.4 Алгоритм и методы разрешения конфликтов. Стратегия и тактика разрешения конфликта PAGEREF _Toc79698517 \h 162 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. РАЗРАБОТКА «ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ» PAGEREF _Toc79698518 \h 202.1 Краткая характеристика предприятия PAGEREF _Toc79698519 \h 202.2 Разработка «дерева целей» - «снижение себестоимости продукции (услуг)» PAGEREF _Toc79698520 \h 21ЗАКЛЮЧЕНИЕ PAGEREF _Toc79698521 \h 24СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ PAGEREF _Toc79698522 \h 26ПРИЛОЖЕНИЕ PAGEREF _Toc79698523 \h 28
ВВЕДЕНИЕВсе наше время, конфликты проявляли значительное воздействие на существование отдельного индивида, эволюцию общественных организаций и союзов разного масштаба, историю страны и человечества в общем. Как свидетельствует опыт разных стран - сосуществование индивидов без конфликтных ситуаций наблюдается как весьма редкий феномен. Появление и разрастание многочисленных конфликтов разного масштаба, непомерная трудность их управления и разрешения, породили в наше время усиленный интерес не только к теоретическим, но и к практическим сторонам исследуемой актуальной проблемы.
Вражда, конфликты, глобальные кризисы, переживаемые населением всего мира, выступает источником общественного развития индивида, обуславливают ее конструктивный или деструктивный сценарий существования. Значимое место они занимают и в общественной жизни индивида, как в его интериндивидуальных отношениях, так и в социальном взаимодействии. Чем иерархичнее и разветвленней общественная структура, чем максимальнее дифференцировано общество, таким образом все больше разрозненных и взаимопоглащающих интересов, ценностей и целей и, таким образом, все большее число источников для возможного конфликта.
Актуальность темы исследования. Проблемам конфликтов с давних времен уделялось огромное внимание ученых в России и зарубежом. Корни исследования этих проблем уходят основательно в историю научного знания, об этом говорит тот факт, что исследование проблематики конфликтов было начато еще философскими суждениями в работах Гераклита, Платона, Гегеля и иных. Теории конфликта сегодня, также актуально исследуются в границах психологии, конфликтологии, теории управления.
Весьма актуальной сегодня выступает проблематика конфликтов между личностями (индивидами), вызванная всеобщей общественной напряженностью, ростом беспокойности определенного индивида, значительным числом стрессов и их негативных последствий. На сегодняшний день, значимой и важной способностью менеджера выступает результативное, верное и знающее управление конфликтами. Данная способность и навыки могут быть выработаны не только жизненной практикой, но и определенным общественно-психологическим обучением. Получению умений и приобретению навыков менеджмента конфликтами в организации способствует тщательная подготовка и моделирование ситуаций, а также поддержка психолога.
Цель исследования – раскрыть сущность, типологию и методологию управления конфликтами в организации.
Задачи исследования:
- изучить природу и типы конфликтов;
- раскрыть основные причины конфликта и описать последствия конфликта;
- изучить модель процесса конфликта, а также дать характеристику предупреждения конфликта;
- изучить алгоритм и методы разрешения конфликтов;
- изучить межличностные стили и методику выбора тактики разрешения конфликтов;
- дать краткую характеристику предприятия;
- разработать «дерево целей» - «снижение себестоимости продукции (услуг)».
Предмет исследования – конфликты в организации и управление ими.
Объект исследования в практической части – ЗАО ЗСМ «ЭТАЛОН».
Методологической базой исследования является использование системного, диалектического подходов, совокупность сравнительного, структурно-функционального, типологического анализа. Методы исследования: анализ, синтез, обобщение. Теоретической базой исследования выступает список подобранных в соответствии с темой литературных источников: учебные пособия, научные издания, статьи, электронные ресурсы.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. КОНФЛИКТНОСТЬ И УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ1.1 Природа и типы конфликтовПротиворечие выступает требуемым, но порой не всегда полным условием зарождения конфликта. Противоречия трансформируются в конфликт, когда их носители приступают к взаимодействию. Конфликтом можно назвать столкновение антагонистических целей, суждений, взглядов, позиций оппонентов как субъектов данного взаимодействия, также конфликт неизменно связан с индивидуальным осмыслением индивидами двойственности личных интересов как участников тех или других общественных ассоциаций. Следовательно, конфликтом можно назвать выражение объективных и личных несогласий, которые выражаются в сопротивлении разных позиций. [16, С. 471-474]. Итак, конфликт – это несогласие между субъектами в какой-либо ситуации, которые выражают активность, чтобы справиться с данным несогласием. Конфликт не всегда деструктивен, нередко он осуществляет конструктивную и урегулирующую функции.
В ключе каждого конфликта по взглядам многих отечественных исследователей и ученых-практиков, имеется такая ситуация, содержащая или противоречивые взгляды оппонентов по какому-либо вопросу, или противолежащие цели, ценности или способы и инструменты их достижения в определенных обстоятельствах, или несовместимость взглядов, интересов, стремлений оппонентов и т.п. Все же, чтобы конфликт развивался и дальше, нужен прецедент, при котором один из оппонентов приступает действовать, исключая интересы иного оппонента [7, С. 79-82].
Рассмотрим основные типы конфликтов в организации.
1. Внутриличностный конфликт.
Внутриличностным конфликтом можно назвать такое состояние, в котором у индивида есть двойственные и взаимоисключающие мотивы, с которыми человек в определенное время не может их побороть. Сегодня, большое число концепций в теории конфликтов, усложняет задачу создания целостного суждения о дефиниции и содержании внутриличностного конфликта. В значительной общности теорий конфликта можно выделить несколько основных аспектов исследования конфликта внутри личности – «что собственно сталкивается в нем и какая направленность данного противоборства» [6, С. 137-148].
Суть конфликта внутри личности раскрывается, отталкиваясь от несовместимостей структуры индивида и его личностных качеств. Впервой направлено внимание на наличие в личности значительного иррационального слоя, в котором сконцентрированы разнообразные инстинкты и интуиция. Внутриличностный конфликт разбирается как внутренние несогласия, выносимые в область неосознанного и вызывающие невротические состояния. В психоаналитической теории индивид постоянно сосуществует в неизбежном конфликте с обществом, поскольку требования последнего не отвечают нуждам человека. Таким образом конфликт неминуем, а получается, неминуемы и те или другие формы психологического предохранения.
2. Межличностный конфликт.
Межличностные конфликты ученые разбирают как столкновения индивидов в ходе их общения. Межличностные конфликты зарождаются как между в первый раз встретившимися, так и между стабильно ведущими коммуникации индивидами. И в том, и в ином случае значимое место во коммуникации занимает субъективное восприятие компаньона или соперника. Конфликт может завязаться под воздействием объективных факторов, вне каких-либо попыток от возражающих оппонентов, а может быть порожден одним из оппонентов, т.е. завязаться под влиянием уже личных факторов [13, С. 71-76].
В межличностном конфликте огромную роль играет направленность восприятия самого конфликта оппонентами и соответствие осуществляемых действий свойствам характера индивида. Если индивид неконфликтогенен, данный факт может содействовать стремительной ликвидации негативности несогласия, или вообще потенциала избежать последнего. Следовательно, в межличностной коммуникации значимое место занимают личные качества сторон, их индивидуальная самооценка, саморефлексия, субъективный уровень толерантности, враждебность (инертность), тип поведения, общественно-культурные отличия.
3. Конфликт между личностью и группой.
Когда индивид отказывается «вливаться» в организационную культуру какой-либо общественной группы. К примеру, новый работник полагает непозволительным, старый обычай данного трудового коллектива в рабочее время делать перерывы на кофе-брейк. Конфликт между прямым руководителем и группой. В частности, требование руководителя прийти на работу в праздничные дни может породить всеобъемлющее неодобрение всех участников трудового коллектива [9, С. 233-239]. Конфликт может принять смешанный характер, если к конфликту между индивидом и коллективом, к последнему присоединится работник, который находится на одной или высшей иерархии карьерного статуса, чем индивид, участвующий в конфликте.
4. Межгрупповой конфликт.
Первопричины межгрупповых конфликтов имеют главным образом структурную направленность, к примеру, как корпоративная иерархия, степень контроля и централизация руководства. В целом, в общем плане организация применяется для формирования дифференцированных систем для достижения стратегических целей компании. Дифференцированные подсистемы вырабатывают разные функции, цели и ценности, нормы, традиции. Данные подсистемы соперничают друг с другом за различные ресурсы, лидерство и власть [5, С. 20-24]. Поэтапные и полные взаимные коммуникации выступают главными источниками межгрупповых конфликтов. Возможности для межгруппового конфликта наличествуют, когда несколько оппонентов (группы или службы) зависят от совокупного пула суммарных ресурсов организации, таких как материальное пространство, оборудование, трудовые ресурсы, операционные фонды, капитальные вложения, кадровые резервы и централизованные отделы.
1.2 Основные причины конфликта. Последствия конфликтаРассмотрим основные причины конфликта.
1. Распределение ресурсов. Аппарат управления обязан принять решение, как распределить материалы, трудовые ресурсы и финансовые средства между имеющимися на данный момент группами, чтобы максимально эффективным образом добиться целей компании [1, С. 55-58].
2. Взаимоувязанность задач. Причиной конфликта в организации может выступить невыполненная работа какой-либо службы организации или работника, поскольку один работник выступает частью целостной системы компании, их задачи взаимоувязаны.
3. Различие в целях и задачах. Потенциал возникновения конфликта выступает наиболее высоким, в частности, когда в компании проистекает дифференциация на службы в организации, которые прежде всего ставят и реализуют свои цели и задачи, уделяя им максимальное внимания, чем целям и задачам всей компании.
4. Различия в ценностях и нормах. Индивиды объективно не оценивают положение, они принимают лишь те позиции и взгляды, которые, по их суждению, позитивны для их коллектива и индивидуальных нужд. Крайне часто встречающаяся причина конфликта — различия в ценностях.
5. Различия в типе поведения и жизненной практике. У каждого работника службы организации есть различия в возрасте, рабочей практике, стаже лет, социальный статус и образование — и данные индикаторы снижают уровень взаимоуважения и сотрудничества в группе.
6. Неэффективные трудовые взаимоотношения на работе. В частности, неполная или негативная информация, которая поступила одному работнику, будет помехой на работе не только данному работнику, но и всей службы организации, поскольку данная информация является запуском конфликта и выступает как причиной, так и результатом конфликта.
Итак, наличествует большое число причин порождения конфликтов в компании. Спрогнозировать и предотвратить их все нереально, но главная задача каждого менеджера принять такое решение, чтобы число конфликтов было минимальным в компании [14, С. 249-251]. Для этого необходимо знать, понимать и верно сопоставлять миссию, видение, цели компании и мотивы всего персонала, а также назначать на должность линейных руководителей таких же сведущих и смыслящих людей, которые могут удовлетворить организационные потребности большей части участников трудового коллектива без урона основному производственному процессу.
Функциональные последствия конфликта. Дисфункциональные последствия конфликта.
Отметим, что конфликты могут быть функциональными и приводить к росту результативности компании, или дисфункциональными, которые приводят к понижению индивидуальной удовлетворенности, сотрудничества в коллективе и результативной деятельности компании в общем. Собственно, от данного факта зависят последствия конфликта.
Потенциально несколько функциональных последствий конфликта, важное из которых состоит в том, что проблема может быть решена таким направлением, которое приемлемо для всех оппонентов, и вследствие этого работники будут больше испытывать свою причастность к решению данной проблемы. Иное значимое функциональное последствие заключается в том, что оппоненты будут максимально расположены к взаимосотрудничеству, а не к антагонизму в прогнозируемых ситуациях, приводящих к конфликтам. Помимо этого, конфликт может укратить синдром повиновения, когда подчиненные не представляют свои идеи, которые, по их суждению, не отвечают идеям их менеджеров [11, С. 252-254].
Если конфликтом никто не управлял или менеджмент конфликтом был нерезультативный, то могут появиться дисфункциональные последствия:
– неудовлетворенность работой;
– увеличение текучести кадров;
– понижение уровня производительности труда;
– сокращаются возможности сотрудничества в перспективе;
– упрочивается верность и лояльность своему коллективу и ужесточается непроизводительная конкуренция с иными службами или отделами в компании;
– формируется суждение об оппоненте как о «враге», цели и суждения которого неизменно негативны, вместе с тем как собственные цели всегда позитивны, что уменьшает критичность в оценке личного поведения;
– снижается уровень коммуникаций между конфликтующими сторонами;
– по мере снижения уровня коммуникации и делового общения растет агрессивность между конфликтующими сторонами и др.
Итак, роль конфликта в компании в большинстве своем зависит от того, как результативно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, нужно знать его специфику. Комплекс всех особенностей обусловливает его тип.
1.3 Модель процесса конфликта. Предупреждение конфликтаМоделирование разнообразных процессов и феноменов выступает значимой частью научных исследований, разрешающим формализовывать и трактовать разнообразные феномены и процессы [15, С. 313-316].
Всем известно, что модель являет собой специально построенный объект в форме схемы, чертежа, логико-математических знаковых формул, физической конструкции и т.п., который, получается подобен изучаемому объекту, отражает и воссоздает в весьма уменьшенном виде структуру, свойства, взаимозависимости и связи между компонентами и структурными элементами изучаемого объекта [2, С. 1455].
В границах процессного подхода модель являет собой воссоздание процесса, формируемая для решения прикладных задач.
Модель конфликта как процесса представлена на рис. 1.
355854013335Потенциал разрешения конфликта
00Потенциал разрешения конфликта
195834032385Источники конфликта
00Источники конфликта
left13335Ситуация в организации
00Ситуация в организации
31394402609851596390299085
4168140211455701040154305
3606165142874Реакция на ситуацию в организации
00Реакция на ситуацию в организации
2072640142876Конфликт не происходит
00Конфликт не происходит
3196590304800
418719029337073914036195
3663315148590Конфликт происходит
00Конфликт происходит

4311015590550040576511430Функциональные и дисфункциональные последствия конфликта
00Функциональные и дисфункциональные последствия конфликта

287274057149Управление конфликтом
00Управление конфликтом
21488402762254006215171450

Рис. 1. Модель процесса конфликта
Любой отдельный конфликт имеет свою специфику и характерные особенности, все же можно отобразить общие этапы его протекания табл. 1.
Таблица 1
Этапы протекания конфликта в компании
Этап Описание
1. Зарождение На данном этапе конфликт существует как весьма скрытая ситуация и замечается со стороны, как неодобрение его участников. Это неодобрение осуществляется в словесной форме или же в нехорошем поведении.
2. Развитие На данном этапе проистекает открытое выдвижение надлежащих требований конфликтующих сторон друг к другу.
3. Расцвет На этом этапе стороны конфликта переходят к агрессивным действиям в отношение друг друга
4. Угасание Проистекает разрешение, урегулирование конфликта (полное или частичное).
Предупреждение конфликта.
Управление конфликтом способом его предупреждения реализует двойственную функцию, с одной стороны, это действия по формированию условий недопущения появления и формирования конфликтов, с иной стороны – действия и принимаемые решения по урезанию причин и факторов уже картины конфликта с целью урегулирования несогласий невраждебными методами.
Можно выделить несколько значительных блоков методов предупреждения конфликтов в компании: общественно-управленческие (объективные) и личностно-психологические (субъективные) [10, С. 227-232]. Стимулирование конфликта – это работа, диаметрально противолежащая профилактике и ориентированная на актуализацию факторов, которые могут спровоцировать конфликт, что реализуется в положении ожидания от взаимодействия в конфликте конструктивных последствий.
1.4 Алгоритм и методы разрешения конфликтов. Стратегия и тактика разрешения конфликтаВ качестве действенного метода решения задач по менеджменту конфликтами в компании, можно предложить внедрение следующего алгоритма (схемы), препровожденного на рисунке 2 (Приложение).
Алгоритм менеджмента конфликтами в компании не выступает весьма новым для характеристики тех или других процессов деятельности менеджмента. Все же, компоненты этого алгоритма выделяют его от потенциального подобия с иными алгоритмами, препровожденными в научных источниках для характеристики определенных видов деятельности менеджмента [8, С. 276-279].
Субъект менеджмента конфликтами в компании рассматривается в лице органа, реализовывающего комплексный менеджмент персоналом компании, главной целью которого выступает проявление управленческого воздействия на объект менеджмента для достижения наибольшей результативности деятельности компании. Объектом менеджмента выступают сотрудники компании.
Под механизмом менеджмента конфликтами необходимо понимать систему взаимоувязанных влияний на объект менеджмента, которые содержатся во вовлечении сотрудников, поиске информации, раскрытии природы и причин конфликтов, менеджмента стрессом, обучении сотрудников компании. Устройство данного механизма демонстративно показывает увязку всех элементов системы: субъекта, объекта и менеджмента ими.
Следовательно, данная модель, представленная на рис. 2 (приложение) позволяет показательно представить действие данного механизма, к тому же, имеет практическую значимость и может быть использована для менеджмента конфликтами в каждой компании.
Конфликт можно урегулировать и предупредить, а также можно добиться консенсуса, реализовать профилактику для его ликвидации, сдерживания или же для отлагательства. Собственно, потому, что без ясного понимания мотивов, интересов и желаний сторон, схема действий при разрешении конфликта не может сложиться так, чтобы дать максимальный результат в его ликвидации. Для этого необходимо осуществлять анализ и оценку факторов и причин, который позволяет со стороны объективно, согласованно постичь стратегию взаимодействия оппонентов в конфликтной ситуации.
Для разрешения разного типа конфликтов, нужно иметь особые навыки, умения и способности, использовать познания в психологии, выходить за границы стандартных и «замыленных» схем и правил.
В соответствии с моделью, К. Томаса можно выделить следующие стратегии [12, С. 368-374]:
1)избегание (уход) - это реакция на конфликт, проявляющаяся в пренебрежении или фактическом игнорировании;
2)отрицание конфликта. Отсутствует или находится на низком уровне ориентиры на собственные интересы и интересы антагонистической стороны конфликта. Взаимная уступка в интересах и целях;
3)конкуренция - влечение к превосходству, к ликвидации одной из сторон иной в конфликте;
4)сотрудничество - влечение или желание к союзу интересов оппонентов конфликта. Удовлетворяются лишь ключевые интересы оппонентов;
5)компромисс - взаимные уступки; договор, неполное удовлетворение интересов в мену на реализацию требований иного оппонента.
Для исследования конфликтности индивида, кроме вышеописанных подходов в методологии менеджмента конфликтами в компании применяются также разнообразные методики и способы, которые выработаны в иных сферах науки, а собственно тестирование, беседа, наблюдение, анкетирование, математическое моделирование.
Менеджер как никто иной заинтересован в поддержании благоприятного общественно-психологического климата, ведь от данного факта зависит результативность и производительность труда и, в первую очередь, организации в общем.
Наличествует несколько тактик (ролей), которые менеджер может использовать в ситуации конфликта между работниками подразделения (службы): арбитр (судья); наблюдатель; советник [3, С. 54-56].
Можно предположить, что ту или иную тактику необходимо использовать ввиду различных обстоятельств и от ситуации в общем. К примеру, тактика «арбитр» неоспорима в экстремальной ситуации, когда необходимо принимать управленческое решение стремительно, без глубокой проработки; тактика «советника» необходимо использовать в таких ситуациях, когда не существует ясных критериев урегулирования ситуации, а отношения у оппонентов – трудные и продолжительные [4, С. 10].
Все же, если судить о результативном поведении менеджера в конфликтной ситуации, то есть о таком поведении (тактике), которое приведет к разрешению проблемной ситуации с наименьшими усилиями и предельному сохранению благоприятного общественно-психологического климата в группе (трудовом коллективе), необходимо знать несколько правил.
Во-первых, нельзя вопреки отпускать конфликт на саморазрешение, это может породить «разрастание» конфликта, даже есть такая вероятность, что он перейдет на иных работников, группу. Оптимальная тактика в таком случае это – персональное участие менеджера в разрешении конфликта.
Во-вторых, необходимо иметь нейтралитет и не поддаваться чувствам, всеобщему настрою, иметь хладнокровие; позднее это может хорошо отразиться на принятии управленческого решения.
В заключение данной главы необходимо отметить, по итогам данного исследования можно увидеть взаимоувязанность между полемикой на базе знаний и конфликтами. Чтобы снизить число конфликтных ситуаций в современных компаниях и поднять уровень производительность труда, менеджерам необходимо посоветовать улучшить и оптимизировать каналы коммуникации в организации, формировать чувство доверия между персоналом, выработать стратегии и тактики менеджмента конфликтами, а не стараться сторониться их при любом случае.
Познание механизмов порождения конфликта содействует развитию умений и навыков самоорганизации, которые помогают защищать свои интересы, принимать во внимание интересы иной конфликтующей стороны, поднимать уровень культуры диалога и восприятие обоснования оппонента, избирать зоны согласия в ходе разработки компромиссного обоюдного решения.
2 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. РАЗРАБОТКА «ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ»Задание. Вам предлагается выбрать предприятие любого направления деятельности (например, то, где вы работаете).
Постройте «Дерево целей» в соответствии со следующей целью: «снижение себестоимости продукции (услуг)».
2.1 Краткая характеристика предприятияКирпичный завод ЗАО ЗСМ «ЭТАЛОН» [17].
Юридический адрес: Ленинградская область, Всеволожский р-н, пос. им. Свердлова, микрорайон № 2, д. 15.
Основным видом деятельности завода выступает производство кирпича, черепицы и иных строительных изделий из обожженной глины. Сегодня на заводе выпускаются следующие виды продукции: камень керамический рядовой пустотелый и кирпич керамический рядовой полнотелый.
Основные показатели результатов деятельности компании, включая индикатор прибыли до вычета процентов и налогов (EBIT) приведены на рис. 3.

Рис. 3. Основные показатели результатов деятельности ЗАО «ЭТАЛОН» [18]
За границами России, керамический кирпич пользуется весьма большим спросом на территориях Республики Казахстан и Республики Беларусь. Поставки в эти государства для отечественных поставщиков выступают очень даже прибыльными (годовая общая стоимость поставки на экспорт керамических кирпичей составляет примерно семи млн. долл.)
Следовательно, у ЗАО ЗСМ «ЭТАЛОН» имеются хорошие перспективы роста результативности его деятельности и при максимально качественном управлении и снижении издержек (прежде всего снижении себестоимости продукции) завод вполне сможет повысить свою конкурентоспособность на рынке.
2.2 Разработка «дерева целей» - «снижение себестоимости продукции (услуг)»Построение дерева целей – творческий процесс, выступающий компонентом искусства менеджмента и базирующийся на эвристической процедуре. Но наличествуют определенные общие методологические способы и методы, а также правила, которые разрешают упорядочить процесс разработки дерева целей, что определено свойствами структурных моделей.
Далее на рис. 4. Представлено «Дерево целей» для ЗАО «ЭТАЛОН» - «Снижение себестоимости продукции», что сегодня весьма актуальная тема для данного предприятия, учитывая динамику его финансовых показателей, а именно прибыли, вернее в последнее время, убытка.
3137535188595Снижение себестоимости продукции ЗАО «ЭТАЛОН»
00Снижение себестоимости продукции ЗАО «ЭТАЛОН»

467106083820006456045838200022072608382000
6023610109855Снижение потерь от брака
00Снижение потерь от брака
2861310109854Оптимизация производства
00Оптимизация производства
-377190157480Сокращение затрат на производство
00Сокращение затрат на производство

1985010111760752856017208500177419093980002736858445500
53759105524536709356477070523103619501965960552454690110203200033127951841500-405765179070Повышение уровня производительности труда
00Повышение уровня производительности труда

6014084123190Совершенствование системы качества продукции
00Совершенствование системы качества продукции
4194810113665Совершенствование производственных операций
00Совершенствование производственных операций
2537460123189Внедрение инновационных технологий
00Внедрение инновационных технологий
-61531524701400-605790247015109918556515Снижение переменных и постоянных затрат
00Снижение переменных и постоянных затрат

925258530480078143102952751480185304800007014210295275
8109586219710Улучшение трудового процесса
00Улучшение трудового процесса
8585835101606671310238760Снижение простоев
00Снижение простоев
5204460143510Автоматизация производства и учета
00Автоматизация производства и учета
33566107683400512826029210539496010160003432810181610Вложение инвестиций в НИОКР
00Вложение инвестиций в НИОКР
1861185267335Экономия всех видов ресурсов предприятия
00Экономия всех видов ресурсов предприятия
-453390229235Обучение, переподготовка, повышение квалификации персонала
00Обучение, переподготовка, повышение квалификации персонала

798576058420802386067944653796058420652843567944622363539370633793520320478155029845004918710488953375660134620332803515366931280101631951499235210820-615315125095
8194675230505Наличие квалифицированного персонала
00Наличие квалифицированного персонала
6652259230505Введение и контроль нормативов по труду
00Введение и контроль нормативов по труду
1194435685805271135278130Бережливое производство
00Бережливое производство
3457575265430Покупка патентов, гранты
00Покупка патентов, гранты
10420357810500
65284352978156214110326390483298520256533851852120905166360202565308038525019018288008890Выбор другого поставщика сырья
00Выбор другого поставщика сырья
-438785247015Повышение оплаты труда
00Повышение оплаты труда

803338541910148971099060899160175260-605790251460Совершенствов
4337685223520591502526162059150252330454337685213995
22517101460522326605080-281940319405Мотивированный персонал и благоприятная рабочая обстановка
00Мотивированный персонал и благоприятная рабочая обстановка

78676508255Система отбора, найма персонала
00Система отбора, найма персонала
609600019685Система качества и нормативного учета
00Система качества и нормативного учета
45624751905Наличие финансовых средств
00Наличие финансовых средств
30289501905Наличие финансовых средств
00Наличие финансовых средств
158115018415Наличие возможностей и ресурсов у предприятия
00Наличие возможностей и ресурсов у предприятия


Рис. 4. «Дерево целей» - «Снижение себестоимости продукции» для ЗАО «ЭТАЛОН»
Главной целью завода ЗАО «ЭТАЛОН» выступает снижение себестоимости продукции. Снижение себестоимости продукции потенциально реализовать посредством сокращения затрат на производство, за счет оптимизации производства и за счет сокращения брака. Чтобы спрогнозировать и обеспечить процесс осуществления целей, для каждой из них вырабатываются альтернативные задачи, а также и индикаторы, по которым, прежде всего, устанавливаются целевые и фактические значения. Достижение установленных целей должно обеспечить осуществление различных мероприятий в стратегическом направлении. По каждому целевому мероприятию устанавливается период его реализации, а также бюджет и четкая ответственность.
Итак, учитывая, что в последние годы предприятия терпит убытки, (прибыль отрицательна), можно порекомендовать ЗАО «ЭТАЛОН» реализовать свою главную стратегическую цель «снижение себестоимости продукции»: сокращение затрат производства → Снижение переменных и постоянных затрат → экономия всех видов ресурсов предприятия → наличие возможностей и ресурсов у предприятия. Этот путь самый трудный, но весьма эффективный, и может в ближайшие 2 года поднять предприятие на ноги, при всей экономии ресурсов, искать возможности роста и поднять прибыль предприятия.
Имея уже финансовые средства для реализации плана оптимизации производства (выделено оранжевой чертой), можно внедрять инновационные технологии, обучать персонал и совершенствовать систему качества на предприятии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕВ процессе данного исследования были решены следующие задачи:
- изучена природа и типы конфликтов;
- раскрыты основные причины конфликта и описаны последствия конфликта;
- изучена модель процесса конфликта, а также дана характеристика предупреждения конфликта;
- изучены алгоритм и методы разрешения конфликтов;
- изучены межличностные стили и методика выбора тактики разрешения конфликтов;
- дана краткая характеристика предприятия;
- разработано «дерево целей» - «снижение себестоимости продукции (услуг)».
Итак, отметим, что господствующей спецификой нынешнего мира стала глобализация, которая трансформирует наш мир в сторону стремительно развивающихся процессов, хаотичности, турбулентности, повышенной чувствительности к начальным условиям, неустойчивости, синергизма и непредвиденностью их результатов. В данном обществе порождаются большое число конфликтов: политические, общественные, межстрановые, этнические, групповые, индивидуальные, личностные и т.д. Чтобы правильно и эффективно управлять конфликтами, требуется набраться навыков и умений управлять не просто увеличившейся динамикой процессов в мире, но и встречными движениями глобального и локального. Для этого нужны современные и инновационные подходы и концепции, методический инструментарий, развиваемые постнеклассической наукой и конфликтологическим познанием, в аспекте сложного мышления, системности, самоорганизации, приспосабливаемости, все, что можно наречь границей или фреймом нелинейности.
В большей степени, причинами конфликтов выступают противоречивые экономические, политические, идеологические и религиозные позиции, что отражается на образе жизни, нравственных и этических нормах, которые само собой могут различаться у индивидов, которые вынуждены работать в одной организации друг с другом. Принимая особенность и актуальность всех вышеописанных аспектов и вопросов, не секрет, что они могут провоцировать конфликты между участниками трудового коллектива. Таким образом, чтобы не допустить их последующего развития, требуется принимать конкретные стратегические меры.
Успех компании обеспечивает ее персонал, под эффективным управлением специалиста менеджера, который прежде всего также должен быть способен разрешать конфликтные ситуации, которые могут зарождаться даже в благоприятной трудовой обстановке и дружном коллективе. Собственно, поэтому требуется пристальное внимание уделять стратегической работе компании и применять для этого передовые HR-инструменты при разрешении конфликтов, которые появляются в компании.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ1. Арлашкина Н.Н., Головина Е.Ю. Управление конфликтами в организации // Проблемы и перспективы экономических отношений предприятий авиационного кластера. Сборник материалов. 2017. – С. 55-58.
2. Брылева Л.Г. Социальная природа и моделирование процесса управления организационным конфликтом // Современные проблемы науки и образования. – 2015. - №1-1. – С. 1455.
3. Быков В.М., Быкова А.В. Роль руководителя в конфликтной ситуации // SCIENCE TIME. – 2015. - №5(17). – С. 54-56.
4. Воронин Б.А., Фатеева Н.Б., Шарипова Н.Ф. Конфликты: стили и способы их разрешения // Аграрное образование и наука. – 2018. - №3. – С. 10.
5. Григорьева Е.О., Кричмар В.А. Конфликт: пути его разрешения // Вестник науки. – 2020. – Т. 1. - №3(24). – С. 20-24.
6. Кобзева Н.В. Сущность понятия внутриличностного конфликта // Социальная политика и социология. – 2013. – 6-1(100). – С. 137-148.
7. Маковкина Ю.Э. Некоторые проблемы природы конфликта и пути его разрешения // Диагностика и прогнозирование социальных процессов. Материалы международной научно-практической конференции. Ответственные редакторы: Н.С. Данакин, В.Ш. Гузаиров, И.В. Шавырин. 2017. – С. 79-82.
8. Меньшикова М.А., Гребенникова М.А. Методологические подходы к управлению конфликтами в организации // Актуальные аспекты обеспечения конкурентоспособности организаций в условиях перехода к цифровой экономике // сборник материалов всероссийской научно-практической конференции. 2019. – С. 276-279.
9. Магомедов Г.М. Конфликты в организации: сущность и особенности // Фундаментальные исследования. – 2014. - №8-1. – С. 233-239.
10. Магомедов Г.М. Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Фундаментальные исследования. – 2014. - №8-1. – С. 227-232.
11. Магулаева А.А. Анализ факторов, вызывающих конфликты в организации // Мир науки, культуры, образования. – 2015. - №3(52). – С. 252-254.
12. Моргунова Л.А. Особенности протекания конфликтов в организации и технологии их урегулирования // Проблемы и перспективы социально-экономического развития регионов Юга России. Сборник научных трудов по материалам II Всероссийской научно-практической конференции. Под научной редакцией А.А. Тамова. 2015. – С. 368-374.
13. Рыжов Б.С. Проблемы межличностного конфликта в социальной психологии // Вестник Екатерининского института. – 2012. - №4(24). – С. 71-76.
14. Семикова Е.О. Причины возникновения конфликтов в организации // Научный электронный журнал Меридиан. – 2020. - №6(40). – С. 249-251.
15. Снегурова Е.А., Кочеткова Н.В. Управление конфликтами в организации // Современные научные исследования и разработки. – 2017. - №7(15). – С. 313-316.
16. Янбарисова И.И. Понятие конфликта, его сущность и типология // Молодежь и системная модернизация страны. Сборник научных статей 2-й Международной научной Конференции студентов и молодых ученых: в 4-х томах. 2017. – С. 471-474.
17. ЗАО ЗСМ «ЭТАЛОН». Официальный сайт компании. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://etalon98.ru/ (дата обр. 10.08.2021)
18. Бухгалтерская отчетность и финансовый анализ. ЗАО ЗСМ «ЭТАЛОН». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.audit-it.ru/buh_otchet/4703058805_zao-zavod-stroymaterialov-etalon (11.08.2021)
ПРИЛОЖЕНИЕ
Рис. 2. Алгоритм управления конфликтом в организации