Организация управления проектами

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ…….4
1.1 Сущность проектов и их классификация……………………………………4
1.2. Управление проектами………………………………………………………7
1.3Оценка эффективности управления проектами предприятия……………...9
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ……………………………………………………………………16
2.1. Общая характеристика и анализ деятельности организации………...…..16
2.2. Анализ и оценка организации управления инвестиционными проектами предприятия……………………………………………………………………...22
2.3. Совершенствование организации управления проектами на примере ООО «Автопилот» и оценка эффективности инвестиционного проекта…….25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….35
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….37
ПРИЛОЖЕНИЕ………………………………………………………………….40
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время, когда бизнес в основном является проектно-ориентированным, организация управления проектами становится все более востребована.
Управление проектом – деятельность по достижению поставленных целей и задач проекта.
Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что внедрение нового направления бизнеса в компанию является наиболее эффективным способом улучшения финансовых возможностей предприятия.
Объектом исследования курсовой работы является компания ООО «Автопилот».
Предметом исследования курсовой работы являются процессы управления проектом по разработке нового направления бизнеса фирмы.
Целью курсовой работы является исследование процесса управления разработкой проекта и определение его эффективности.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач, а именно:
представить обзор теоретических положений по проблемам исследования;
провести анализ объекта исследования и сделать выводы;
разработать предложения по совершенствованию управления проектом;
рассчитать экономическую эффективность проекта.
В работе использовались следующие методы исследования: метод наблюдения и сравнения, расчетный, аналитический, метод табличного и графического отображения аналитических данных.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
1.1 Сущность проектов и их классификация
Проект – это целенаправленное изменение отдельной системы в условиях ограниченности времени и ресурсов, с определенными требованиями к качеству, спецификой организации для создания чего-то нового и уникального 22.
Разработка проекта – это период, в течение которого разрабатывается проект, ведутся переговоры и подписываются проектные контракты, объединяются собственный капитал и займы для финансирования, создаются условия для планирования. Завершение этого процесса называется датой вступления в силу всех проектных контрактов или финансовое закрытие 22.
Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству 22.
Любой проект характеризуется следующими признаками:
уникальность, неповторимость условий, инновационность результата или продукта;
четкая и конкретная цель, достигаемая с помощью выбора оптимальной стратегии и ее структуризации в виде комплекса определенных работ;
ограниченные ресурсы;
ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом;
координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий 25.
На время выполнения любых проектов создаётся команда проекта. Команда проекта — это временная группа специалистов, которая создаётся на период выполнения проекта. Главная задача такой группы — это обеспечение достижения целей проекта. Команда проекта создается на время, на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов 22.
По степени вовлеченности в проект в команде можно выделить три группы участников:
основная группа — специалисты, которые непосредственно работают над осуществлением проекта, взаимодействующие друг с другом, и знающие каждого члена группы;
вторичная группа — захватывает более широкий круг участников, чем основная. Эта группа объединяет специалистов и организации, оказывающие содействие членам основной группы, но не участвующие напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;
вспомогательная (третичная) группа — люди, которые оказывают влияние на членов основной и вторичной групп и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество 13.
Основной состав команды может включать в себя:
руководителя проекта;
администратора проекта;
инженера проекта;
специалиста по контрактам;
специалиста по качеству;
специалиста по финансам;
специалиста по персоналу;
специалиста по маркетингу;
и т. д.
Существует множество классификаций проектов, например, по целям проекта, по масштабам проекта, по сложности, по длительности и т.д.
По цели реализации:
коммерческие;
некоммерческие.
По составу и структуре:
монопроекты (отдельный технический, организационный, экономический, социальный проект или их комбинации, применяемые в традиционных областях);
мультипроекты (комплекс монопроектов);
мегапроекты (масштабные проекты, включающие в себя и монопроекты и мультипроекты).
По длительности:
краткосрочные (до 3 лет);
среднесрочные (от 3 до 5 лет);
долгосрочные (5 лет и больше).
По степени сложности:
простые;
сложные;
очень сложные.
По масштабам, то есть по размерам проекта, количеству вовлечённых участников, а также по уровню влияния на окружающий мир:
мелкие проекты;
средние проекты;
крупные проекты;
очень крупные проекты.
Типы проектов различают по сфере деятельности, в которой осуществляется проект:
Технические проекты (строительство, внедрение новых производственных технологий, разработка ПО и т. д.).
Организационные проекты (изменение существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления организацией, и т. д.).
Экономические проекты (различные финансовые изменения в организациях и нововведения, внедрение новых систем налогообложения и т.д.).
Социальные проекты (изменения в соц. обеспечение, соц. защита необеспеченных слоев населения, решения вопросов по последствиям чрезвычайных ситуаций).
Смешанные проекты (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, например, проект по социальной и финансовой поддержке людей, пострадавших во время наводнения и т.д.).
1.2. Управление проектами
Деятельность по управлению проектами включает в себя различные виды или подсистемы управления проектом.
Подсистемы управления проектом:
Управление содержанием (определение целей, работ и результатов проекта).
Управление организацией (создание команды проекта, формирование структуры управления проекта, распределение обязанностей и ответственностей за работы и т. д.).
Управление рисками (выявление наиболее значимых рисков и разработка мероприятий по их снижению или предотвращению).
Управление качеством (определение требований к качеству самого проекта, к качеству работ, ресурсов и результату).
Управление коммуникациями (определение информационных потребностей участников проекта, разработка планов коммуникаций).
Управление ресурсами (определение потребности в видах, количестве и специфике ресурсов, необходимых для осуществления работ проекта).
Управление временем (определение продолжительности проекта, разработка календарного и сетевого графика).
Управление стоимостью (выявление всех затрат на проект, разработка проектно-сметной документации и бюджета).
Управление безопасностью (определение слабых сторон проекта и способов их защиты, обеспечение социальной, информационной, экономической и экологической безопасности).
Управление правовым обеспечением проекта.
Управление рекламой и пиар сопровождением проекта.
В процессе разработки и реализации проект проходит ряд последовательных этапов от инициации до полного его завершения.
Жизненный цикл проекта — последовательность фаз проекта, задаваемая исходя из потребностей управления проектом, или промежуток времени между моментом появления идеи проекта и моментом его завершения.
Фазы жизненного цикла проекта 22:
Начальная фаза проекта. На данной стадии зарождается идея о создание нового проекта и разработка концепции. Этот этап включает в себя такие работы как сбор данных, выявление потребностей и актуальность, определяются цели, задач, результатов, сравнение альтернатив, утверждение концепции и т. д.
Фаза разработки проекта. На этом этапе проекта осуществляется подготовка к реализации и проводятся такие работы: назначение руководителя и формирование команды проекта, налаживание коммуникаций, изучение целей, мотиваций и требований заказчика, разработка содержания проекта (стандарты качества, результаты, структура проекта и основные работы, требуемые ресурсы), структурное планирование (декомпозиция работ, календарный план и график работ, смета и бюджет, выявление и уменьшение рисков, заключение контрактов).
Фаза реализации проекта. Тут проводятся основные работы по проекту: ввод в действие всех систем управления проектом, организация работ, контроль за ходом работ, оперативное планирование, координация работ, регулирование всех незапланированных ситуаций, устранение возникающих рисков.
Фаза завершения проекта. Эта фаза включает в себя достижение поставленной цели и закрытие проекта. Проводятся такие работы: подведение итогов и анализ результатов, формирование уровня успеха проекта. подготовка документации и закрытие контрактов.
1.3Оценка эффективности управления проектами предприятия
Статические методы оценки эффективности инновационных проектов относятся к простым методам, которые используются главным образом для быстрой и приближенной оценки экономической привлекательности проектов.
Период окупаемости инвестиций. Период окупаемости (Payback Period, PB) – самый распространённый из показателей оценки эффективности инвестиций. Он помогает ответить на вопрос, за какой период вложенные средства возвратятся к инвестору. Период окупаемости рассчитывают по формуле:
PB = min n (1)
при котором Pк ≥Io,
где Pк – сальдо накопленного потока;
Io – величина первоначальных инвестиций.
Логика критерия РB: показывает число базовых периодов, за которое исходная сумма инвестиций будет полностью возмещена за счет генерируемого проектом притока денежных средств.
Коэффициент эффективности инвестиций ARR имеет две характерные черты: во–первых, он не предполагает дисконтирования показателей дохода; во–вторых, доход характеризуется показателем чистой прибыли (прибыль за минусом отчислений в бюджет. Коэффициент эффективности инвестиции, называемый также учётной нормой прибыли, рассчитывается делением среднегодовой прибыли Pq на среднюю величину инвестиций.
ARR = Pq /Io (2)
где Pq – среднегодовая прибыль;
Io – величина инвестиций.
Средняя величина инвестиций находится делением исходной суммы капитальных вложений на два, если предполагается, что по истечении срока реализации анализируемого проекта все капитальные затраты будут списаны.
Динамические методы оценки экономической эффективности инновационного проекта учитывают изменение стоимости денег во времени путем дисконтирования, которая проводится на основании установленной ставки дисконта. Ставка дисконтирования «i» – минимальная ставка доходности, согласованная между предприятием и инвестором при условии, что инвестор имеет альтернативные безрисковые способы вложения капитала.
Чистый приведенный доход NPV (Net Present Value) – это абсолютная сумма эффекта от осуществления инвестиций.
(3)
где I0 - величина первоначальных инвестиций; Сt - денежный ноток от реализации инвестиций в момент времени t; t - шаг расчета (год, квартал, месяц и т. д.); i - ставка дисконтирования.
Денежные потоки должны рассчитываться в текущих или дефлированных ценах. При прогнозировании доходов по годам необходимо, по возможности, учитывать все виды Поступлений как производственного, так и непроизводственного характера, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Так, если по окончании периода реализации проекта планируется поступление средств в виде ликвидационной стоимости оборудования или высвобождения части оборотных средств, они должны быть учтены как доходы соответствующих периодов.
В основе расчетов по данному методу лежит посылка о различной стоимости денег во времени. Процесс пересчета будущей стоимости денежного потока в текущую называется дисконтированием (от англ. discont - уменьшать).
Ставка, по которой происходит дисконтирование, называется ставкой дисконтирования (дисконта), а множитель F=1/(1+i)t - фактором дисконтирования.
Если проект предполагает не разовую инвестицию, а последовательное инвестирование финансовых ресурсов в течение ряда лет, то формула для расчета NPV модифицируется следующим образом:
(4) INCLUDEPICTURE "https://www.openbusiness.ru/upload/presentations/040.02.gif" \* MERGEFORMATINET
где I0 - величина первоначальных инвестиций; Сt - денежный ноток от реализации инвестиций в момент времени t; t - шаг расчета (год, квартал, месяц и т. д.); i - ставка дисконтирования.
Оценка инвестиционного проекта по значениям NPV производится следующим образом:
NPV > 0 – проект оценивается положительно;
NPV < 0 – проект оценивается отрицательно;
NPV = 0 – проект не приносит ни прибыли, ни убытков.
Индекс доходности PI (Profitability Index) – это относительный показатель, который характеризует эффективность инвестиций; это отношение отдачи капитала к размеру вложенного капитала. Для реальных инвестиций, осуществляемых в течение нескольких лет, критерий PI имеет исключительно важное значение. Он определяется отношением суммы денежного потока, приведённого к настоящей стоимости, к сумме инвестиционных затрат:
(5)
где I0 - инвестиции предприятия в момент времени 0;
Сt - денежный поток предприятия в момент времени t;
i - ставка дисконтирования.
Pk - сальдо накопленного потока.
Или
(6)
Логика критерия PI:
если PI >1 – инвестиции доходны и приемлемы в соответствии с выбранной ставкой дисконтирования;
PI < 1,0 – инвестиции не способны генерировать требуемую ставку отдачи и неприемлемы;
PI = 0 – проект не приносит ни прибыли, ни убытков, а поэтому должен пройти дополнительный анализ.
Внутренняя норма прибыли (Internal Rate of Return) используется для того, чтобы проанализировать выгоден ли проект владельцу с учетом всех его расходов и упущенных выгод. Интерпретационный смысл IRR состоит в определении максимальной ставки платы за привлекаемые источники финансирования проекта, при которой последний остаётся безубыточным. С другой стороны, значение IRR может трактоваться как нижний гарантированный уровень прибыльности инвестиционных затрат.
IRR можно определить как значение ставки дисконтирования i, при которой NPV = 0. Смысл расчёта IRR сводится к тому, чтобы определить допустимый относительный уровень расходов, принятый для проекта. При выполнении инвестиционного проекта предприятие использует различные источники финансирования и за пользование финансовыми ресурсами уплачивает проценты, дивиденды, вознаграждения и т.п. и при этом несёт определенные расходы. Показатель, который характеризует уровень этих расходов называется ценой авансированного капитала СС (Capital Cost). Экономический смысл внутренней нормы рентабельности IRR заключается в том, что предприятие может принимать инвестиционные решения, когда уровень рентабельности IRR не ниже текущего значения CC. Таким образом, оценка по критерию внутренней нормы рентабельности вытекает из соотношения IRR и CC.
Если IRR > CC – проект принимается;
IRR < CC – проект отвергается;
IRR = CC – проект не приносит ни прибыли, ни убытков.
Еще один вариант интерпретации состоит в трактовке внутренней нормы прибыли как возможной нормы дисконта, при которой проект еще выгоден по критерию NPV. Решение принимается на основе сравнения IRR с нормативной рентабельностью; при этом, чем выше значения внутренней нормы рентабельности и больше разница между ее значением и выбранной ставкой дисконта, тем больший запас прочности имеет проект. Данный критерий является основным ориентиром при принятии инвестиционного решения инвестором, что вовсе не умаляет роли других критериев.
Для расчета IRR с помощью таблиц дисконтирования выбираются два значения коэффициента дисконтирования i1 < i2 таким образом, чтобы в интервале (i1,i2) функция NPV = f(i) меняла свое значение с "+" на "-" или с "-" на "+".
Далее применяют формулу:
(7)
где r1 - значение коэффициента дисконтирования, при котором f(i1) > О (f(i1) < 0),
r2 - значение коэффициента дисконтирования, при котором f(i2) < 0 < f(i2) > 0).
Метод определения дисконтированного срока окупаемости (Discounted Payback Period) инвестиций аналогичен методу расчёта простого срока окупаемости, однако этот метод не содержит недостатков последнего: неравноценность денежных потоков во времени подвергается учёту. Условие для определения дисконтированного срока окупаемости может быть сформулировано как нахождение момента времени, когда дисконтированный денежный поток становится равным или превышает величину инвестиций:
DPB = min n, (8)
при котором INCLUDEPICTURE "https://www.openbusiness.ru/upload/presentations/040.06.gif" \* MERGEFORMATINET

Модифицированная внутренняя норма доходности (Modified Internal Rate of Return) позволяет устранить недостаток показателей внутренней рентабельности IRR при вероятных случаях оттока денежных средств. Сущность этого показателя состоит в определении безрисковой ставки реинвестирования, которая определяется по состоянию финансово– экономического рынка.
Изучив и рассмотрев методику определения эффективности инвестиционного проекта, далее проведём расчет и анализ инвестиционного проекта.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
2.1. Общая характеристика и анализ деятельности организации
Основным направлением фирмы «Автопилот» является разработка и изготовление чехлов на сиденья автомобилей ведущих мировых и отечественных производителей. Широкий ассортимент автомобильных чехлов, забота о безопасности пассажиров, гибкая ценовая политика, высокое качество продукции, современные технологии в производстве, отличный дизайн и лучшее комплектующие позволили занять организации лидирующее положение на рынке и привлекли внимание крупнейших дилеров страны. ООО «Автопилот» предлагает гибкие условия поставки, обеспечивает партнеров торговым оборудованием и рекламной поддержкой.
Компания была основана в 1999 году, за это время накоплен большой опыт работы при выборе автомобильных тканей, комплектующих и много другого. В итоге для потребителей предлагается все лучшее, что представлено на данном сегменте рынка.
В некоторых городах России расположены цеха по пошиву чехлов и аксессуаров (17 цехов, основная часть во Владимирской, Рязанской и Ивановской областях). У компании есть постоянные оптовые клиенты из многих городов России и стран СНГ.
На данный момент основное производство продукции осуществляется в Гусь-Хрустальном районе, а головной офис находятся в Москве. Основная продажа осуществляется через интернет-магазин и магазины розничной торговли, расположенные в Москве.
Компания впервые в России успешно провела полномасштабные испытания своей продукции на передних сидениях автомобилей, оснащенных боковыми подушками безопасности. По итогам испытаний ООО «Автопилот» выдан сертификат на производство чехлов для автомобилей, оснащенных боковыми подушками безопасности передних сидений. Все технические решения по размещению «окон» в чехлах, для срабатывания боковых подушек безопасности, защищены патентами на полезную модель, выданными федеральной службой по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам.
Основные цвета бренда компании – это синий, голубой и белый. Цвет в фирменном стиле имеет большое значение. Поэтому все рекламно-информационные материалы должны разрабатываться исключительно в рамках корпоративной цветовой палитры, что необходимо для четкой идентификации продукции.
Ключевым элементом фирменного стиля является логотип, который представляет собой композицию из уникального графического знака и уникального написания. В основе знака лежит ромб, который в графическом дизайне символизирует активную, динамичную фигуру. Внутри ромба располагается стилизованное название компании. Дорога, уходящая в даль, символизирует постоянное движение вперед, развитие. Три путеводные звезды символизируют глобальные цели компании, стремление к идеалу и лидерству в своей области. На рисунке 1 представлена эмблема компании ООО «Автопилот»

Рисунок 1 – Логотип фирмы ООО «Автопилот»
Дополнительным направлением деятельности ООО «Автопилот» является торговля широким ассортиментом автомобильных деталей и аксессуаров. Компания также предлагает своим покупателям, как дополнительную опцию, профессиональную установку купленных чехлов на сидения автомобиля.
Цель предприятия заключается в создании комфортных условий для водителя и его пассажиров. Приоритетом является высокое качество поставляемой продукции, поэтому автомобильные чехлы для иномарок и отечественных автомобилей по праву считаются одними из лучших в России.
Миссия – продавать автомобильные чехлы, при этом дарить комфорт и обеспечивать максимальное удобство автолюбителей во время их ежедневных поездок на машине.
Одной из основных задач компании является производство и своевременное снабжение потребителей (организаций и физических лиц) качественными автомобильными аксессуарами и деталями.
При изготовлении продукции используются ткани, специализированные для автомобильной промышленности. Ткани для автомобильных чехлов изготовлены по особой технологии и обладают особыми свойствами: высокой износостойкостью, повышенной степенью огнеупорности, защищены от выцветания. Автомобильные сидения очень важный элемент салона. Их форма, качество и цвет определяют настроение и удобство водителя и пассажиров. ООО «Автопилот» предлагает очень широкую цветовую гамму материалов высочайшего качества.
Автомобильные чехлы изготавливаются на современном швейном оборудовании из триплированных тканей: жаккарда, велюра, флока и ворсовых тканей с использованием в комбинации эластичных кожаных заменителей и кожаных винилов. Инновационным материалом в производстве является эко-кожа, которая известна своими экологичными характеристиками. Все эти ткани прочны, практичны, не пилингуются, антистатичны и легко чистятся после поездки с любимыми животными.
Стандарты чехлов:
эконом класс – упрощенная модель, без кож/зама, без канта, без поролона, без швейной обработки;
стандарт-класс – копия стандартной обивки с технологической швейной обработкой;
бизнес-класс – фирменные дорогие велюры и эко/кож/винил "АРИГОН" (вариант-люкс);
литой подголовник – подголовник и спинка единое целое на чехле +анатомия;
турбо – анатомия + поперечные (ландшафтные) пластины по центру кресла + поясничная подушка;
анатомия – боковая и поясничная поддержка спинки, сидения и подголовника литого;
спорт – ярко-выраженные спортивные черты чехла с глубокой анатомической посадкой;
классика – копия стандартной (штатной) обивки с технологической швейной обработкой.
Все автомобильные аксессуары соответствуют требованиям Росстандарта. Упаковка товара отвечает требованиям действующего законодательства.
Для российского рынка автомобильных чехлов в последнее время характерен бурный рост, ценовая конкуренция и рост числа производителей, а также постепенное утверждение некоторых производителей в качестве основных на данном рынке.
Для фирмы ООО «Автопилот» на данный момент существует четыре основных конкурента: АвтоЛидер, B&M, Автофрант и PSV. На рисунке 2 представлена ёмкость рынка авточехлов по городу Москва.

Рисунок 2 – Ёмкость рынка авточехлов (г. Москва), %
Из рисунка видно, что фирма ООО «Автопилот» занимает лидирующие позиции на рынке авточехлов. Его доля составляет 20%. В Таблице 1 подробно представлена информация и фирмах-конкурентах компании ООО «Автопилот».
Таблица 1 – Описание фирм-конкурентов
Характеристика продукта Автопилот Конкуренты
«АвтоЛидер» «B&M» «PSV» «Автофрант»
Доля рынка 20% 13% 12% 7% 8%
Перечень предлагаемой продукции 27 25 30 10 10
Цена,
руб. 7 000 7 000 8 700 5 700 8 000
Качество 10 8 8 7 9
Престиж марки 9 8 7 6 7
Конкурентные преимущества Цена-качество и реклама Зарекомен-дованностьАссор-тиментНизкие цены Качество
Из таблицы видно, что основным конкурентом по занимаемой доле рынка является «АвтоЛидер», следующими по значимости - «B&M», «PSV» и «Автофрант». «АвтоЛидер» конкурирует по зарекомендованности, «B&M» по ассортименту, «PSV» по ценам продукции, «Автофрант» по качеству.
В компании ООО «Автопилот» при принятии управленческих решений используется такой инструмент, как SWOT-анализ. Главная функция, которую выполняет данный анализ – это предоставить управляющим фирмой информацию для планирования новых стратегий, за счет обозначения сильных и слабых сторон предприятия, выявления угроз, а также раскрытия возможностей на будущее. В таблице 2 представлен SWOT-анализ ООО «Автопилот».
Таблица 2 – SWOT-анализ компании ООО «Автопилот»
S- сильная сторона W- слабая сторона
1. Стабильное положение на рынке;
2. Высокая квалификация кадров;
3. Новые стратегии развития бизнеса;
4. Хороший опыт в конкурентной борьбе;
5. Высокий контроль качества. 1.Временные недостатки в рекламной политике;
2. Текучесть кадров;
3.Низкий уровень мотивации персонала.
О - возможности Т - угрозы
1. Стабильность бизнеса;
2. Расширение ассортимента;
3. Внедрение новых технологий;
4. Расширение рынков сбыта;
5. Расширение клиентской базы. 1. Рост конкурентного давления;
2.Изменения уровня цен на расходные материалы;
3. Рост налогов;
4.Ухудшение эпидемиологической ситуации;
5.Неблагоприятная экономическая ситуация в стране.
Проведя SWOT-анализ, можно сделать вывод, что у компании ООО «Автопилот» стабильное положение на рынке и в дальнейшем она планирует стабильность своего бизнеса, но это может быть поставлено под угрозу из-за неблагоприятной экономической ситуацией в стране и в дальнейшем роста конкуренции на рынке автомобильных чехлов. Новые стратегии развития бизнеса способствуют расширению ассортимента товаров, рынков сбыта и клиентской базы, но этому может помешать рост налогов, недоработанная рекламная политика и изменение уровня цен на расходные материалы.
2.2 Анализ и оценка организации управления инвестиционными проектами предприятия
Представим концепцию проекта.
Накидки на сиденья в автомобилях – это дополнительное покрытие для поверхности кресел. Алгоритм производства автонакидок начинается с изготовления раскроек. Материал для данного товара бывает совершенно разный, а технологии производства от самых примитивных до высоких.
Большинство автолюбителей стараются соблюдать правило чистоты внутри салона своего автомобиля, а старые и затертые сиденья не входят в рамки данного правила. Так вот накидки – это отличный вариант решения данной проблемы, а также подобное изделие хорошо защищает чехлы на автокреслах, особенно те, что изготовлены из дорогих материалов.
Остальная часть покупателей автонакидок приобретают их с целью придания салону эстетики и красоты. Более всего данный товар пользуется спросом у владельцев бюджетных машин, которые хотят, чтобы их автомобили выглядели представительнее.
ООО «Автопилот» планирует установить цену в размере от 2000 рублей за одну накидку. Образцы накидок, которые будут производиться в компании ООО «Автопилот» представлены в таблице 4 (приложения).
1.Описание компании:
Компания по пошиву и продаже автомобильных чехлов на автомобильные кресла ООО «Автопилот».
2.Суть проекта:
Открытие нового направления в компании по пошиву накидок на сидения автомобилей отечественного и импортного производства.
3.Цель проекта:
предоставление комфортных условий, широкого ассортимента накидок на сиденья, гибкой ценовой политики, высокого качества, стильного дизайна и лучших комплектующих для владельцев автомобилей, и их пассажиров;
добиться популярности среди покупателей;
увеличить долю прибыли;
повысить уровень вовлеченности работников компании к развитию проектной деятельности фирмы;
повысить качество и имидж фирмы.
4.Актуальность проекта:
Актуальность бизнес-проекта заключается в том, что количество автовладельцев, желающих приобрести качественные, комфортные, а главное безопасные аксессуары для своего автомобиля, постоянно растет, а также напрямую связанна со стабильно возрастающим спросом на автомобили. Авточехлы и накидки на сиденья всегда были востребованы, а их изготовление имеет определенные преимущества перед конкурентами.
5.Целевая аудитория:
Возраст покупателя начинается от 18 лет и выше, так как человек имеет право водить автомобиль именно с этого возраста. По данным исследований доля покупателей среди женщин составляет – 43%, а среди мужчин 57%. Большая часть опрошенных считают, что автонакидки это отличный вариант для украшения салона автомобиля, а также это надёжная защита от быстрого изнашивания авточехлов.
6.Анализ конкурентов:
«B&M». Цена автонакидок – от 3500 рублей и выше за штуку;
«Автофрант». Цена автонакидок- от 3200 рублей и выше за штуку;
«Автолдер». Цена автонакидок – от 2000 рублей и выше за штуку;
«PSV». Цена автонакидок – от 1500 рублей и выше за штуку;
«Автопилот». Цена автонакидок – от 2000 рублей и выше за штуку.
7.Бизнес-модель:
Процесс получения дохода от нового направления в компании будет осуществляться за счет продажи автомобильных накидок на сиденья в розницу и оптом, а также за счет установки их в автомобили покупателей.
8.Риски проекта:
возможность потерять квалифицированный персонал;
ослабление роста рынка;
рост конкурентного давления;
неправильно собранная команда проекта;
изменение уровня цен;
неблагоприятная экономическая ситуация в стране;
рост налогов и пошлин;
неправильно организованный процесс управления.
Продукты проекта:
нормативная документация и шаблоны документов;
коллектив с нужным уровнем квалификации;
схема бизнес-процессов;
система управления типовыми проектами;
товар, приносящий прибыл компании.
Допущения и ограничения проекта:
все процессы по проекту должны разрабатываться и реализовываться работниками фирмы;
процессы данного проекта реализуются без найма дополнительных сотрудников, т. е. участники команды проекта параллельно должны выполнять и свои функциональные обязанности вне проекта;
планируемый срок выполнения проекта – 52 дней;
планируемый бюджет проекта – 1 282 000 рублей.
2.3. Совершенствование организации управления проектами на примере ООО «Автопилот» и оценка эффективности инвестиционного проекта
В целях совершенствования организации управления проектами необходимо провести структурную декомпозицию работ проекта
Декомпозиция целей – подразделение самой главной и важной цели проекта на несколько более мелких и менее значимых.
На рисунке 3 представлена декомпозиция цели проекта по открытию нового направления бизнеса в компании ООО «Автопилот».

Рисунок 3 – Декомпозиция целей проекта по открытию нового направления бизнеса в компании ООО «Автопилот»
Также один из важных показателей проекта – это его качество. Качество – это совокупность характеристик проекта, которые удовлетворяют все потребности заказчика и потребителя производимой продукции.
На рисунке 4 отображена диаграмма причинно-следственных связей проекта по открытию нового направления бизнеса в фирме «Автопилот», где следствием является качество выпускаемой продукции, а причинами персонал, материал, оборудование и технологии.

Рисунок 4 – Диаграмма причинно-следственных связей (Диаграмма Исикавы)
Из представленных показателей на рисунке 4, видно на что нужно обратить серьезное внимание во время реализации проекта, чтобы выйти на высокий уровень качества планируемой к выпуску продукции.
Структурная декомпозиция работ проекта (СДР) – это структура проекта, которая изображается в виде иерархии, которая возникает в результате поэтапного декомпозирования работ.
Благодаря структурной декомпозиции весь проект делится на сгруппированные работы, что позволяет руководству:
планировать сроки проекта
контролировать весь процесс в целом;
контролировать ресурсы и бюджет по проекту;
назначать ответственных на каждую группу работ.
Структурная декомпозиция работ проекта по открытию нового направления бизнеса в компании ООО «Автопилот»:
Концептуализация проекта
Определение цели и миссии проекта
Анализ рынка и конкуренции
Анализ инвестиционной привлекательности проекта
Поиск ресурсов для осуществления проекта
Планирование проекта
Назначение руководителя проекта
Разработка структурной декомпозиции работ
Формирование команды проекта
Разработка матрицы РАЗУ
Разработка расписания проекта (Диаграмма Ганта, сетевой график)
Планирование стоимости
Оценка возможности возникновения рисков
Разработка проекта
Разработка концепции проекта
Составление и утверждение смет и бюджета
Разработка мер по снижению и предотвращению рисков
Разработка рекламы и выбор места для её размещения
Выбор поставщиков
Разработка плана коммуникаций проекта
Подготовка документов для реализации проекта
Реализация проекта
Утверждение поставщиков
Заключение контрактов
Утверждение документов по проекту
Утверждение плана коммуникаций проекта
Закупка оборудования и расходных материалов
Обучение сотрудников
Запуск рекламы
Запуск производства
В таблице 3 представлен список работ нижнего уровня иерархии работ по проекту, на которые в дальнейшем будут введены показатели по срокам и назначены ответственные лица.
Таблица 3 – Список работ нижнего уровня проекта
Код работы в СДР Наименование работы
1.1 Определение цели и миссии проекта
1.2 Анализ рынка и конкуренции
1.3 Анализ инвестиционной привлекательности проекта
1.4 Поиск ресурсов для осуществления проекта
2.1 Назначение руководителя проекта
2.2 Разработка структурной декомпозиции работ
2.3 Формирование команды проекта
2.4 Разработка матрицы РАЗУ
2.5 Разработка расписания проекта (Диаграмма Ганта, сетевой график)
2.6 Планирование стоимости
2.7 Оценка возможности возникновения рисков
3.1 Разработка концепции проекта
3.2 Составление и утверждение смет и бюджета
3.3 Разработка мер по снижению и предотвращению рисков
3.4 Разработка рекламы и выбор места для её размещения
3.5 Выбор поставщиков
3.6 Разработка плана коммуникаций проекта
3.7 Подготовка документов для реализации проекта
4.1 Утверждение поставщиков
4.2 Заключение контрактов
4.3 Утверждение документов по проекту
4.4 Утверждение плана коммуникаций проекта
4.5 Закупка оборудования и расходных материалов
4.6 Обучение сотрудников
4.7 Запуск рекламы
4.8 Запуск производства
На рисунке 4 представлена схема структурной декомпозиции работ проекта по открытию нового направления бизнеса в компании ООО «Автопилот».

Рисунок 4 – Структурная декомпозиция работ проекта
После разработки структурной декомпозиции работ проекта определяется состав команды проекта и ответственность каждого участника команды.
Команда проекта – это временная группа людей, созданная на момент от разработки концепции проекта до его полной реализации или завершения. Люди, входящие в команду, занимаются организацией и контролем выполнения работ проекта.
Размер команды проекта и обязанности участников зависят от размера проекта (по содержанию, по срокам, по бюджету и т.д.). Однако, каким бы ни был проект по масштабу профессионализм и квалификация специалистов должны соответствовать высокому уровню.
На рисунке 5 представлен состав команды проекта по открытию нового направления бизнеса в компании ООО «Автопилот».

Рисунок 5 – Состав команды проекта
Во главе проекта стоит руководитель, назначенный генеральным директором. Помощником руководителя является администратор. Остальные участники проекта (бухгалтер, маркетолог, специалист по технологии и юрист) выполняют все распоряжения, которые им делегировал руководитель.
В состав команды проекта входят специалисты, работающие в компании (руководитель, администратор, бухгалтер, маркетолог, специалист по технологии) и привлеченные на время реализации проекта (юрист).
У каждого члена команды есть свои функции и задачи, обязательные к выполнению.
Ответственность участников команды проекта:
Руководитель проекта:
подбор команды проекта;
распределение ролей и обязанностей в проекте;
руководство командой проекта и несение ответственности за достижение целей;
утверждение плана проекта;
контроль за исполнением проекта;
контроль всех изменений в проекте;
анализ эффективности и результатов проекта.
Администратор проекта:
контроль за всей документацией по проекту и за её перемещением;
контроль и соблюдение правил перемещения информации межу участниками проекта для успешного достижения главной цели проекта;
помощь руководителю проекта и при необходимости принятие на себя его функций.
Бухгалтер:
анализ цен на рынке автонакидок;
анализ и учёт затрат по проекту.
Маркетолог:
анализ потребителя товара фирмы и его желаний;
анализ и подбор рынков для сбыта готовой продукции;
планирование и разработка способов рекламы товара и привлечения новых клиентов.
Специалист по технологии:
обучение сотрудников (швей) новым технологиям;
предоставление информации о продукте для рекламы.
Юрист:
заключение договоров с поставщиками;
заключение контрактов;
контроль деятельности по договорам.
Реализация всех проектов подразумевает под собой достижение поставленных целей и результатов.
Так же важно добиться того, чтобы проект стал эффективным для будущего компании. Эффективность проекта – это результат проекта, создающий дополнительную прибыль для организации, которая превышает расходы. Также эффективностью проекта называют и рост в продуктивных, функциональных и социальных аспектах фирмы.
Эффективность бывает двух видов:
бюджетная эффективность проекта, которая влияет на доходы и расходы компании;
коммерческая эффективность проекта, которая показывает доходы и расходы заинтересованных сторон проекта.
Для того, чтобы понять эффективен ли проект, сначала рассчитываются все затраты по проекту (сумма инвестирования). В таблице 4 приведены планируемые расходы проекта по открытию нового направления бизнеса в компании ООО «Автопилот».
Таблица 4 – Планируемые расходы компании на реализацию проекта
Наименование Кол-во Стоимость единицы, руб. Всего, руб.
Трудовые выплаты
Руководитель проекта 1чел 80 000 80 000
Администратор проекта 1чел 50 000 50 000
Бухгалтер 1чел 55 000 55 000
Маркетолог 1чел 50 000 50 000
Специалист по технологии 1чел 60 000 60 000
Юрист 1чел 65 000 45 000
Итого по трудовым выплатам 340 000
Оборудование и материалы
Компьютер 3 шт. 40 000 120 000
Стол 7 шт. 4 000 28 000
Стул 7 шт. 2 800 20 000
Швейные станки 7 шт. 30 000 210 000
Ножницы 20 шт. 250 5 000
Нитки 10 000 м 10 1 000
Натуральная овечья шкура 70 м21 000 70 000
Искусственный мех 60 м2500 30 000
Алькантара 100 м21 000 100 000
Велюр 100 м2500 50 000
Итого по оборудованию и материалам 634 000
Другие затраты Реклама 58 000
- Яндекс реклама 10 000 - реклама на YouTube 18 000 - размещение баннеров на газелях фирмы 30 000 Обучение персонала 100 000
Непредвиденные затраты 150 000 150 000
Итого по другим затратам 308 000
Общие итоги 1 282 000Из приведенных данных в таблице 4 видно, что общая планируемая стоимость проекта составляет 1 282 000 рублей.
Для определение экономической эффективности проекта рассчитывается чистый дисконтируемый доход. Чтобы проект был допущен к реализации, нужен показатель положительной чистой текущей стоимости, который покажет не только возмещение всех затрат, но и получение дохода свыше первых инвестиций.
Расчет ЧДД данного проекта рассчитывается поквартально. Это связанно с тем, что продолжительность самого проекта составляет почти 2 месяца (52 дня), а финансовые показатели компании по прогнозам ожидают увеличения, при хорошо сложившихся условиях для дальнейшего развития.
ЧДД рассчитывается по формуле:

где:
CF – денежный поток,
r – процент дисконтирования,
I0 – начальные инвестиции.
Таким образом, при предполагаемом ежеквартальном доходе в размере 1 067 206 рублей и ставке дисконтирования в 20% ЧДД по данному проекту равно:
ЧДД= -1 282 000+1 067 2061,20,25+1 067 2061,20,5+1 067 2061,20,75+1 067 2061,21=-1 282 000+1 016 387+974 617+930 432+889 338=2 528 774 рублейЧДД > 0, значит, проект эффективен и является инвестиционно привлекательным.
В таблице 5 наглядно представлены расчеты ЧДД за каждый квартал.
Таблица 5 – Чистая дисконтированная стоимость проекта
Показатели Квартал
0 1 2 3 4
Инвестиции, руб. 1 282 000 - - - -
Чистый доход, руб. - 1 016 387 974 617 930 432 889 338
Итого, руб. 2 528 774Таким образом, окупаемость проекта наступит на втором квартале его реализации. Общий предполагаемый доход от проекта по открытию нового направления бизнеса за первый год реализации ожидается в размере 2,5 миллионов рублей, а каждый следующий год при правильном ведении бизнеса возможно ожидать его увеличение.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление проектом – это процесс планирования, организация, контроля, координации и мотивации команды проекта, финансов, ресурсов от начала и до завершения проекта. Благодаря использованию эффективных управленческих методов, правильно сформулированных управленческих процессов, новых технологий производства, компания успешно достигает поставленных целей.
В 1 главе рассмотрены основные понятия организации управления проектами, даны определения понятиям: проект, разработка проекта, управление проектом
Во 2 главе проведен анализ деятельности компании ООО «Автопилот», разработан проект, рассчитаны показатели экономической эффективности проекта.
Анализ деятельности компании показывал, что фирме удаётся поддерживать свою сложившуюся репутацию перед клиентами и лидерские позиции на рынке автомобильных чехлов с момента создания.
Для дальнейшего стабильно устойчивого положения следует разработать стратегию по открытию нового направления бизнеса для конкурентоспособности компании, расширения клиентской базы, что будет способствовать развитию организации в целом.
В ходе работы был разработан проект, благодаря которому эффективность фирмы ООО «Автопилот» должна значительно увеличиться.
В процессе разработки были проведены следующие мероприятия:
разработана декомпозиция целей проекта;
составлена структурная декомпозиция работ проекта;
определен состав команды проекта;
рассчитаны эффективность и окупаемость проектного предложения.
Основные показатели, полученные в результате проведения всех вышеперечисленных работ:
продолжительность проекта составит 52 дня;
стоимость составит 1 282 00 рублей финансовых вложений (без привлечения заёмных средств).
ЧДД составит 2528774 рубля
окупаемость проекта наступит на втором квартале его реализации
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Андерсен Э., Груде К., X. Топ. Сфокусированное управление проектом. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2012
Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами: Пер. с англ. под ред. А.Д. Баженова - М.: ДМК Пресс, 2012
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник для вузов. 2-е изд., -М.: ЮНИТИ, 2012. -560с.
Бирюков А.П., Шаракин В.С. Оценка эффективности и рисков проекта комплексного развития промышленной территории с частичным сохранением производственной функции // Материалы 22-й Международной научно-практической конференции "Актуальные проблемы управления-2017"
Бирюков А.П. Функционально-стоимостной анализ как инструмент определения отклонений между важностью и стоимостью реализации целевых программ// Экономика и предпринимательство № 6 (83) 2017 г. (Vol. 11 Nom. 6)
Брикошина И.С., Никитин С.А., Никитина Е.В. Методические указания к практическим занятиям по учебной дисциплине «Программное обеспечение разработки проекта» для подготовки бакалавров по направлению 38.03.02 Менеджмент. – Издательский дом ГУУ, - М.: 2019. – 39 с.
Воробьева Е. Система мотивации - составляющая часть системы управления персоналом // Экономика и жизнь. - 2014. - № 15. - сентябрь. -С. 61. - С. 63
Гусева М.Н., Коготкова И.З. Качество коммуникаций в проектном управлении, //Экономика и предпринимательство. - 2017. № 12(2)-89. –с.1005-1009
Гусева М.Н., Коготкова И.З, Брикошина И.С., Халимон Е.А. Маркетинг проекта: учеб. пособие - М.: Издательский дом ГУУ, 2016. – 95 с.
Заренков В.А. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: Изд-во АСВ; -СПб.: СПбГАСУ, 2013 – 312 с.
Инновационный менеджмент: Учебник. – М.:ИНФРА-М, 2012. – 295 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник 3-е издание. - М.: ИНФРА-М, 2014
Коготкова И.З. Гусева М.Н., Сороко Г.Я. Исследование новых способов реализации внутренней коммуникационной стратегии проектно-ориентированных компаний //Экономика и предпринимательство. - 2018. № 1Лялин А.М., Зозуля А.В., Еремина Т.Н. Управление рисками проекта. М.: ГУУ, 2019
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие/ Под общ. ред. И.И. Мазура. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2013 – с. 664.
Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами/ Драган З. Милошевич; Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Неизвестного С.И. – М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2012. – 729 с.: ил.
Менеджмент. Маркетинг. Персонал. Под ред. А.Г. Поршнев, М.Л. Разу, Ю.В. Якутин. -М.: .ГАУ, 2013.-294с.
Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012. -208 с. – (Учебник для программы MBA)
Основы менеджмента: учебник для ВУЗов/ Под ред. Д.Д.Вачугова.-М.:Высш. шк., 2011. -367
Организационный инструментарий проектного управления: учебное пособие для подготовки бакалавров по направлению 38.03.02 Менеджмент / Р.Н. Ким, С.М. Сычёва, Т.Ф. Чернова; Государственный университет управления, институт отраслевого менеджмента ГУУ. – М.: Издательский дом ГУУ, 2017. 81 с.
Продвижение проекта через PR в СМИ. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://ain.ua/event/prodvizhenie-proekta-cherez-pr-v-smi/
Разу М. Л., Управление проектами. Основы проектного управления учебник. – М.: КноРус, 2018
Риск-менеджмент: учебное пособие / Под ред. д.т.н., Е.А. Олейникова; Л.П. Гончаренко, С.А. Филин. – 2-е изд., стер. М.: КНОРУС, 2011. – 216с.
Риск-менеджмент: Учебник/ В.Н. Вяткин, И.В. Вяткин, В.А. Гамза и др.; Под ред. И. Юргенса. -М.: Издат.-торг.корп. "Дашков и К", 2013. -493с.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Пятое издание, Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ASQ Handbook. American Society for Quality, 2013. – 401 c.
Управление проектом. Основы проектного управления. Под ред. Разу М.Л.,- М: КНОРУС, 2016 г. – 768 с.
Управление проектами. Практическое руководство. – М.: «ЮРКНИГА», 2013. – 288с.
Управление проектами: стандарты, методы, опыт. / Товб А.С, Ципес Г.Л. - М.: «Олимп-Бизнес» 2013. - с. 240
http://www.spiderproject.ru/ - официальный сайт компании Спайдер Прожект
http://office.microsoft.com/ru-ru/project/ - официальный сайт Project - Реализация успешных проектов
http://www.controlsystems.ru/?_openstat=ZGl официальный сайт компании "Системы управления"
http://www.bogdanov-associates.com/ официальный сайт компании «Богданов и партнеры» (продвижение программы Microsoft Project)
https://avtopilot1.ru/ официальный сайт компании ООО «Автопилот».
ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Плетенная накидка Накидка из алькантары Накидка из искусственного меха Накидка из овчины
Рисунок 1 – Образцы накидок компании ООО «Автопилот»