Разработка модели компетенций для руководителя малого предприятия

Содержание
TOC \o "1-3" \h \z \u Введение PAGEREF _Toc79612081 \h 3Глава 1. Модель профессиональных компетенций в системе управления персоналом PAGEREF _Toc79612082 \h 61.1.Структура и содержание модели профессиональных компетенций: кластеры, компетенции, индикаторы поведения PAGEREF _Toc79612083 \h 61.2.Модель профессиональных компетенций современного руководителя PAGEREF _Toc79612084 \h 11Глава 2. Оценка компетенции «стресс-менеджмент» в поведении руководителя организации магазина детские товары «Колибри» PAGEREF _Toc79612085 \h 162.1.Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия PAGEREF _Toc79612086 \h 162.2.Анализ системы управления персоналом и кадрового состава организации «Колибри» PAGEREF _Toc79612087 \h 21Глава 3. Формирование компетенции руководителя организации PAGEREF _Toc79612088 \h 263.1 Основы формирования компетенции управления стрессами в организации PAGEREF _Toc79612089 \h 263.2. Рекомендации по формированию поведения руководителей PAGEREF _Toc79612090 \h 34Заключение PAGEREF _Toc79612091 \h 38Список использованных источников PAGEREF _Toc79612092 \h 42
ВведениеСовременное общество вызывает у человека большое эмоциональное и психическое напряжение, так как в социальной жизни множество сложностей. Зачастую окружение, противоречия и межличностные конфликты имеют драматичный финал. Благоприятной средой для различных стрессовых ситуацией служит плохие условия труда и отдыха, в связи с чем, важная задача для современных предприятий - возможность предоставления сотрудникам доступной психологической помощи. Это позволит снизить количество стрессов и социальную напряженность в коллективе.
Мир активно меняется, поэтому стрессы - постоянные «спутники» человека. При этом, средний уровень стресса большей части людей выше их психических возможностей, а это снижает эффективность их жизнедеятельности, ухудшает здоровье и самочувствие.
Человечество сегодня накопило ряд технологий, применяемых для управления стрессом, и к ним сегодня проявляют повышенный интерес в основном менеджеры и бизнесмены. В рамках современного менеджмента даже существует отдельное направление, которое называется «стресс-менеджмент».
Изучение проблематики менеджмента в связи с его долгой историей и традициями гораздо лучше велось за рубежом, чем отечественной наукой. В последнее время, благодаря исследованиям А.Л. Журавлева, П.Н. Шихирева, А.В. Филиппова, Р.Л. Кричевского и других, можно выделить и сделать описание широкого круга социально-психологических особенностей профессиональной деятельности менеджеров.
«Синдром выгорания» - это признак длительного воздействия стресса, вызывающий резкое снижение эффективности деятельности сотрудника, который иногда равносилен его потере. Довольно часто его можно встретить у менеджеров, которые полностью отдают себя своей работе. Впервые на это обратили внимание японские исследователи, проанализировавшие факторы, которые способствуют проявлению синдрома, а также предложившие способы, позволяющие их нейтрализовать. Сегодня данный синдром все чаще можно встретить у российских специалистов и менеджеров.
Одним из самых «дорогих» видов издержек компании является стресс, который сотрудники испытывают долговое время. Он негативно сказывается на здоровье сотрудников, а также на прибыли всего предприятия. Перечисленное выше является подтверждением того, что исследование стресса на рабочем месте актуально и позволяет минимизировать его негативное влияние на эффективность деятельности компании.
Таким образом, актуальность исследования состоит в том, чтобы деятельность современной организации была эффективной, руководителю необходимо владеть технологиями, позволяющими управлять стрессом, и, особенно, если деятельность ведется в новой для него области. Это и определяет актуальность данной темы, так как студенты, которые являются будущими специалистами, будут применять полученные знания на практике, когда окажутся в рабочем коллективе, имеющем свои традиции и определенную иерархию.
Объектом исследования - ИП Романюк Р.П. магазин «Колибри».
Предмет исследования - управление компетенциями в ИП Романюк Р.П. магазин «Колибри».
Целью данной работы является разработка компетенций современного руководителя на примере магазина детских товаров «Колибри».
Для реализации поставленной цели в работе будут решены ряд задач:
1.Изучить модель профессиональных компетенций в системе управления персоналом.
2.Оценить компетенции в поведении руководителя организации магазина детские товары «Колибри»
3.Разработать рекомендации по формированию управленческой компетенции.
Информационной базой исследования явились результаты исследований и экспертных оценок, характеризующие анализ менеджмента в торговых организациях, а также официально опубликованные результаты исследований по изучению стресс-менеджмента, а также публикации в виде монографий, книг, статей, научных материалов.
Практическая значимость полученных результатов заключается в возможности на основе методик, предложений и рекомендаций более эффективно организовать деятельность реально действующего предприятия.
Структура работы. Исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.
Глава 1. Модель профессиональных компетенций в системе управления персоналом1.1.Структура и содержание модели профессиональных компетенций: кластеры, компетенции, индикаторы поведенияНа сегодняшний день научная литература довольно разнообразно трактует понятия «компетенция», «компетентность» и «компетентностный подход».
По мнению некоторых исследований, основал компетентностный подход Аристотель, занимающийся изучением возможностей состояния человека, что обозначалось греческим словом «atere»- сила, развитие и совершенствование которой дошло до такой степени, что она стала характерной чертой личности . Понятие «компетентность» специалиста означает комплекс вопросов, в которых человек разбирается и обладает определенным опытом.
Считается, что понятие «компетентность» впервые стало употребляться в Соединенных Штатах в 60-егоды XX в. в контексте деятельностного образования (performance-based education). Цель последнего заключалась в подготовке специалистов, которые обладали способностью составить конкуренцию на рынке труда. Одна из первых публикаций на данную тему - статья Д. Мак-Клелланда (D.McClelland) «Тестировать компетентность, а не интеллект» .
В настоящее время существуют различные подходы к пониманию терминов «компетентность» и «компетенция» (competence and competencies).
В работах зарубежных авторов компетентность рассматривается как:
—способность выполнить специфическую деятельность по предписанному стандарту (T.Hyland);
—способность применять имеющиеся знания и умения в новых ситуациях профессиональной жизни, проявляющаяся в организации и планировании работы, в необычных ситуациях и нововведениях (R.Boyatzis; Standard Methodology);
—способность и желание выполнять задачу (J.Burgoyne);
—фундаментальные способности и умения, необходимые для успешной работы (A.Furnham);
—способность эффективного выполнения конкретных действий в предметной области, включая узкопредметные знания, особого рода предметные навыки, способы мышления, понимание ответственности за свои действия (J.Raven).
Для отечественной науки проблема определения компетенций и компетентности является актуальной.
Так, Н. И. Алмазова считает, что компетенциями являются знания и умения в сфере человеческой деятельности, а компетентностью - качественное компетенций. Н. Н. Нечаев считает, что компетентность - это «доскональное знание своего дела, существа выполняемой работы, сложных связей, явлений и процесс возможных способов и средств, позволяющих достигать намеченных целей». По-другому на данную тему высказался известный психолог Б. Д. Эльконин: «Компетентностный, как привидение: все о нем говорят, но мало кто его видел».
По мнению представителей научно-академического сообщества, что компетенцией является предметная область, в которой индивид непллохо разбирается и всегда готов выполнять деятельность, а компетентность - это интегрированная характеристика личности, которая является результатом обучения выпускника, необходимым, чтобы выполнять работу в определенной области. Другими словами, компетенцией называют знания, а компетентностью-умения (действия).
По мнению большинства исследователей, необходимо применять и один, и другой термин.
Понятие «компетенция» первым сформулировал Дэвид Мак-Клелланд. Он считал, что компетенции - это поведение, отличающее лучшего работника от среднего. Проведенные им исследования доказали, что обычные академические тесты способностей и знаний, как и наличие каких-либо дипломов у потенциальных работников не может обеспечить эффективное выполнение обязанностей, а также успешную профессиональную деятельность .
Он считал, что эффективное выполнение работы напрямую связано с наличием у исполнителя каких-либо компетенций.
Понятие «компетенция» более обобщенно и комплексно в своих работах рассматривают перечисленные авторы, при этом, рассматривают его не в качестве набора способностей и знаний, а как способность или готовность мобилизации всех ресурсов, организованных в эти знания и умения, навыки, способности и психические качества. Последние требуются для того, чтобы выполнять задачи на высоком уровне, адекватные той или иной ситуации, т. е. в соответствии с целями и условиями протекания действия.
В российской науке подходы к данному понятие также различны. К 4 осноным из них относятся :
—деятельностный подход. Позволяет включить в состав компетенций способности и умения, которые обеспечивают практическую направленность на овладение компетенциями и их реализацию (И. А. Зимняя, Е. М. Иванова и др.);
—личностный подход. Дает возможность увидеть составляющие компетенций, которые обусловливают свойства и качества личности, имеющих значимость для усвоения и реализации компетенций в определенных ситуациях (Е. А. Климов, А. К. Маркова, Г. С. Никифоров, Ю. П. Поваренков,Н. С. Пряжников и др.);
—целостный подход. Позволяет выявить все возможные стороны компетенций, а такжеих координацию, взаимозависимость, что в свою очередь, способствует приведению формирования компетентности в наиболее совершенный вариант (В. С. Ильин и др.);
—акмеологический подход. Позволяет проводить исследования проблем различных видов компетентности: коммуникативной, социально-перцептивной, дифференциально-психологической, аутопсихологической, рефлексивной, социальной и др. (А. А. Бодалев, А. А. Деркач, Н. В. Кузьмина, А. П. Ситников и др.).
Ключевыми профессиональными компетенциями являются самые динамичные части модели профессиональных компетенций, имеющие сложную взаимосвязь с личностными особенностями, личной и должностной позицией субъекта труда.
Сегодня корпоративные модели компетенций играют важную роль в сфере управления персоналом. Некоторые компании применяют профили компетенций как прикладные инструменты конкретных HR-функций, к примеру, чтобы оценить перссонал или сформировать управленческий резерв. Другие, работая с персоналом, применяют систему прописанных компетенций в качестве ключевой. Компетенции довольно распространены при оценке персонала, так как этот инструментт позволяет менеджерам по персоналу давать оценку исполнению работы, проводить анализ достигнутого работником за определенный период, а также оценивать то, как была выполнена работа.
Создание модели компетенций, отвечающей профессиональным потребностям множества пользователей, возможно на основе структурного подхода. Чтобы разработать модель компетенций и воспитать у сотрудников ощущение, что применяемая модель является продуктом и собственностью самих работников, к ее разработке следует привлекать персонал, а также быть информированным о том, что относится к модели. Процесс разработки модели компетенций и исполнения работы сотрудниками и всей компанией следует представлять в виде ясной и общной цели всего персонала. Это позволит сотрудникам понять нужность и ценность модели. Добиться такого состояния персонала позволяет проведение полноценного анализа работ и ролей с учетом и прогнозом изменений, оказывающих влияние на то, как сотрудники выполняют свою работу.
Создание модели компетенций представляет собой процесс, объединяющий представления о работе и рабочих функциях, который происходят в данный момент, и представления о том, что будет происходить. Для этого следует применять специальные методы, позволяющие собирать точные и предельно ответственные данные. Будущие пользователи должны хотя бы на некоторых этапах участвовать в разработке модели компетенций. Но, так как компания довольно крупная, и весь персонал не сможет физически в этом участвовать, поэтому сотрудники, принимающие участие в разработе, должны стать представителями от всего коллектива, охваченного данной моделью.
Создание идеальной модели невозможно. Данный формат, по сути, поволяет найти решение и стратегических, и текущих задач, которые направлены на достижение необходимых стандартов качества и эффективности как на индивидуальном, так и на организационном уровне.
Сложность создания модели, в первую очередь, заключается в том, что чаще всего руководители, считающие своих сотрудников недостаточно компетентными, сами не в состоянии конкретно определить, каких компетенций не достает, а также дать им точную формирулировку. В этом случае разработчик самостотельно определяют идеи, касающиеся содержания модели, после чего, основываясь на анализе полученных данных, еще раз ее пересматривают и подвергают корректировке. Но, даже у квалифицированных экспертов не всегда получается создавать полностью релевантные перечни компетенций. В связи с этим, на начальном этапе разработки модели целесообразно подготовить по возможности наиболее полный перечень компетенций. При этом можно использовать все подходящие логические и творческие методы поиска альтернатив. После этого экспертные группы могут принять решение о том, включать ли в сотав модели конкретные компетенции, которые были отобраны при помощи шкалы оценки .
Использование модели компетенций в системе управления персоналом дает возможности для создания структурированной кадровой политики предприятия, в которой данная модель является центральным элементом системы управления персоналом. Вокруг нее сосредоточены конкретные функциональные направления управления персоналом.
Модель компетенций позволяет обеспечить согласование критериев подбора и оценки персонала со стратегией предприятия, выявить приоритетные направления профессионального развития его сотрудников. Применение модели компетенций для обучения и развития персонала - это эффективный инструмент, позволяющий формировать планы обучения и развития работников. При этом возможно максимально точное выявление направлений обучения и развития, проведение обучающих мероприятий в соответствии с корпоративными стандартами, которые отражают компетенции. Безусловно, это позволяет достичь поставленных бизнес-целей. 
1.2.Модель профессиональных компетенций современного руководителяЛюбой управленческой деятельности присущи относительно постоянные задачи. Масштабность задач, которые стоят перед современным российским обществом, существенно повышает актуальность проблемы компетентности менеджеров. В связи с этим количество компетенций должно соответствовать количеству задач, входящих в профессиональные обязанности менеджера. Успешный руководитель должен иметь высокую управленческую компетентность, то есть он должен не только хорошо знать профессиональную сферу (производство, технология, продажа и т.п.), но и обладать знаниями и умениями в сфере управления. Только в этом случае он сможет добиться успеха.
В современном мире происходит множество процессов глобализации, которыые воздействуют на меняющиеся социально-экономические аспекты и обусловливают их, включая систему менеджмента предприятий. Применение новых форм и методов хозяйствования, использование хозяйствующими субъектами новейших подходов в области управления персоналом приводят к постановке новых задач в вопросе личной эффективности руководства в условиях глобализации. К знаниям, навыкам, деловым и личностным качествам управленцев в связи с интеграционными процессами и развитием, изменяющимся характером коммуникаций, а также современными глобальными угрозами предъявляются новые требования.
Количество транснациональных компаний растет, российские предприятия стремятся к конкурентоспособности, это делает актуальными исследования профессиональных компетенций современного менеджера в разрезе принадлежности к предприятиям подобных видов. Интересно выявление компетенций руководителя, позволяющих вести трудовую деятельность в условиях работы международных структур.
Руководитель обладает множеством важных компетенций, среди которых необходимо выделить самые значимые, а также определить, какие будут наиболее актуальными в процессе включения менеджера в глобализацию.
Выявлять приоритетные профессиональные компетенции менеджера в контексте глобализации требуется для качественного подбора руководителей на управленческие должности. Это также позволяет эффективно определять роли, статусы и функции руководителей, формировать результативные программы как базовой, так и дополнительной подготовки менеджеров. Система образования в Росии тоже осуществляет переход к компетентностному подходу в процессе образования.
Формулировка блоков модели, в которых отражен процесс изменения значимости профессиональных компетенций в условиях глобализации, осуществляется на основе отличий в приоритетных характеристиках менеджеров международных компаний, в соответствии с результатами наших исследований других социологов. В одном из таких блоков отражены профессиональные характеристики менеджера, являющиеся особо значимыми в условиях глобализации, в другом - компетенции, которые под влиянием процессов глобализации становятся менее важными.
Подводя результаты проведенных исследований с этой позиции, следует отметить, что, в соответствии с проведенным экспертами опросом руководителей, в условиях глобализации усиливается роль ответственности, амбициозности, инновационности взглядов, социальной ответственности, командности, знаний и стремлений к международным стандартам.
Помимо этого, происходит снижение важности, целеустремленности, самостоятельности, высокой производительности труда.
Также в соответствии с результатами контент-анализа требований, которые предприятия предъявляют к менеджерам под влиянием процессов глобализации, становятся важными такие качества, как уверенность в себе (амбициозность), коммуникабельность, ответственность, командность, знание технологий управления персоналом и рекламы, навыки в поиске и привлечении клиентов, организации переговоров, планирования, знание и стремление к международным стандартам, высокий уровень интеллекта, аналитический склад ума. Не менее важно быть целеустремленным, обладать лидерскими качествами, знать технологии основной сферы деятельности предприятия, обладать навыками организации и анализа финансово-хозяйственной деятельности.
Блок актуализирующихся профессиональных компетенций указывает на необходимость включения в состав ключевых дополнительных профессиональных компетенций. Повышение значимости в условиях глобализации компетенций, которые входят в базовый блок, обозначены знаком «плюс». Компетенции, актуальные для менеджеров российских предприятий, теряющие высокую степень значимости при включении бизнеса в процессе глобализации, обозначаются в базовом блоке знаком «минус». По мнению авторов, необходимо формирование блока компетенций, которые, несмотря на то, что не включены в базовый блок, довольно весомые в деятельности руководителей российских компаний, но их важность снижена в условиях международной деятельности.
В процессе включения предприятия в процессы глобализации приобретают актуальность требования к формированию некоторых профессиональных компетенций менеджеров. Например, роль командности становится выше, а лидерские качества и самостоятельность - менее значимыми.
Приобретает важность такая характеристика, как уверенность в себе, а целеустремленность уходит на второй план. Международные компании требуют от менеджеров инновационности, но при этом креативный подход уже не так важен. По новому трактуют коммуникабельность и ответственность менеджера, включая социальную. В условиях глобализации к менеджеру предъявляют такие требования, как знание не столько технологий в основной сфере деятельности предприятия, сколько универсальные знания международных стандартов и технологий управления персоналом, деятельности в области рекламы. Так как требования к навыкам менеджера, касающиеся организации и анализа финансово-хозяйственной деятельности снижаются, происходит повышение требований к навыкам поиска и привлечения клиентов, проведения переговоров и планирования.
Что касается способностей менеджера в условиях глобализации, следует отметить, что такая компетенция, как высокая производительность труда становится второстепенной, а высокий уровень интеллекта и аналитический склад ума - на первом месте. Это подтверждают результаты исследований профессиональных компетенций менеджеров, которые проводились в кризисных компаниях .
В представленной модели обобщены профессиональные компетенции менеджера, при этом не учитывалось влияние сферы деятельности, уровня иерархии и др. Цель проведения дальнейших исследований авторов - сформировать модель профессиональных компетенций менеджеров различных уровней управления, предприятий разных типов (малый, средний бизнес) и форм собственности.
Глава 2. Оценка компетенции «стресс-менеджмент» в поведении руководителя организации магазина детские товары «Колибри»2.1.Краткая организационно-экономическая характеристика предприятияМагазин «Колибри» существует на рынке с 2005 года, с 2005 года по 2020 год, магазин был оформлен на Субботина Г.Г. (мужа), было ИП Субботин Г.Г. Затем с 2020 года, было переоформление на Романюк Р.П.
Местоположение: г. Сафоново, Смоленская обл. ул. Красногвардейская 45. ИП начало свою деятельность 20 декабря.
Организационная структура линейно - функциональная, представлена на рис.1.

Рисунок 1 - организационная структура
Руководитель магазина является - Романюк Р.П. 1982 года рождения. Имеет среднее специальное образование по специальности бухгалтер экономист.
Главный бухгалтер - Романюк Р.П. осуществляет организацию бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовыхресурсов,сохранностьюсобственности.
Обеспечивает правильность начисления и своевременного перечисления платежей в государственный бюджет, заработной оплаты труда.
Администратор - Петухова О.М. 1990 года рождения. Имеет техническое образование по специальности товароведа, а также опыт работы в сфере торговли 7 лет.
Выполняет следующие функции:
-Участвует в стимулировании продаж некоторых видов товара, а также в рекламных акциях магазина.
-Проводит подготовку продукции к продаже: распаковку, сборку, комплектование, проверку эксплуатационных свойств и т.д.
-Следит за правильным размещением товаров, наличием ценников на них, а также всей необходимой информации в ценнике. Продавец наклеивает ценники, которые заранее были подготовлены и переданы руководителем: после приемки и расстановки товара; после обновления цен; в случае обнаружение несоответствия ценника требованиям правил торговли; в других случаях по указанию директора.
-Принимает участие в проведении инвентаризации.
-Занимается разрешением спорных вопросов с потребителями, когда руководителя нет на месте.
-продавцы -2 чел. Консультируют покупателей в процессе выбора
нужного им товара, предоставляя всю необходимую информацию по товару, помогая тем самым покупателю сделать верный выбор.
Основными видами деятельности магазина «Колибри» являются:
-) розничная торговля:
а)товарами детского ассортимента:детской одеждой, обувью, игрушками, товарами для новорожденных.
б)товарами народного потребления промышленной группы, включая часы, посуду, электротовары, бытовая техника.
В магазине «Колибри» сможет предоставить возможность приобрести вещи родителям детей в возрасте от 0 до 13 лет.
Когда речь идет об одежде для маленьких детей, то приоритет отдается качеству. Поэтому «Колибри» готов предложить молодым родителям и их чадам вещи высокого качества. Магазин заботится о том, чтобы одежда была, удобной, современной, а также абсолютно безопасной для здоровья.
В магазине можно купить коляски для новорожденных европейского качества по доступной цене. Коляски польские для новорожденных завоевали сердца мамочек надежностью, аккуратностью сборки, практичностью, по низкой цене.
Основными конкурентами магазина «Колибри» являются сетевой магазин «Игрушка» и «Магазин детского творчества».
Игрушка - основные преимущества-большие площади и большой ассортимент.
Недостатки-большой штат
ИП Романюк Р.П. магазин «Колибри» работает на патентной системе налогообложения.(торговая площадь до 50 кв. м, и численность рабочих до 15 чел, оборот в год до 60млн.руб.)
1. Один раз в год ИП должно предоставить сведения о среднесписочной численности работников в срок до 20 января.
2. Отчет по НДФЛ ежеквартально до15 числа месяца следующего за отчетным периодом.
3. Отчетность в налоговую по ПФ, Мед фонд, ФСС ежеквартально до 15 числа месяца следующего за отчетным периодом.
4.Отчетность по травматизму ежеквартально в ФСС до 15 числа месяца следующего за отчетным периодом.
5.НДФЛ 13% за сотрудников (удерживается в день выдачи зарплаты)
Перечисляется налог не позднее дня, следующего за днем фактической выплаты работнику.
6.Списки о численности работников сдаются в ПФ ежемесячно до 10 числа месяца следующего за отчетным периодом.
7.Годовая отчетность в ПФ о стаже работников до 1.04 следующего года.
Для индивидуального предпринимателя, важными и основными показателями являются: товарооборот (выручка) и расходы: платежи за электроэнергию, на зарплату персоналу, налоги.
Поставщики магазина «Колибри»:
1.ООО «ЭКОРЕСУРС» г. Москва, ул. Вавилова, дом 7. (автокресла)
2.ООО «Коляски детские оптом» 111123.Россия г. Москва, Электродный проезд, дом 6, офис 12. (детские коляски)
3.ООО «Новые технологии» Россия, г. Москва, ул. Сельскохозяйственная, дом 17, корпус 3, офис 518 А. (коляски детские «трость» и типа «книжка»).
4.ИП Ландина Е.И. Россия, г. Москва, ул. Клязьминская, дом 5, корпус 1, кв 43 (детская одежда).
5.ООО «АЛСЕГЕ» г. Москва, ул. Гостиничная, дом 7а. (детская одежда).
6.ООО «АИСТ» Московская обл, Люберцкий р-н, п. Томилино (детская мебель).
Сильные стороны нашего магазина:
1.Широкий выбор качественной детской одежды, товаров детского быта
2.Наличие квалифицированного персонала
3.Хорошее месторасположение, большая проходимость
4.Наличие всех форм оплаты
Возможности
1.Повышение качества обслуживания
2.Рост целевой аудитории
3.Введение новых категорий товара
4.Слабые стороны:
5.Сильная конкуренция на местном рынке
6.Недостаточный ассортимент крупныхдетских брендов
Угрозы:
1.Экономическая нестабильность в стране
2.Растущая конкуренция в данном секторе услуг
3.Рост отпускных цен на товары
2.2.Анализ системы управления персоналом и кадрового состава организации «Колибри»В системе управления персоналом магазина «Колибри» можно выделить несколько ключевых принципов, характерных для деятельности всего предприятия. Таковыми являются:
-привлечение профессиональных сотрудников в магазин;
-ориентир на личностный потенциал сотрудника и качество его образования;
-адаптация, закрепление сотрудников на предприятии, их обучение;
-соцзащита персонала;
-создание кадрового резерва.
В ИП Романюк Р.П. «Колибри» основным принципом системы управления персоналом является создание таких условий для работы, чтобы качество продаж было на самом высоком уровне (через систему премирования, стимулирования работников, повышения статуса компании, престижность работы в ней и т.д.)
Одно из основных направлений деятельности ИП Романюк Р.П. «Колибри» - изучение кадрового состава фирмы, поскольку именно от структуры и качества кадрового состава предприятия напрямую зависит объем и уровень реализуемых услуг.
Проведенный анализ ряда показателей дал возможность оценить состояние кадрового потенциала ИП Романюк Р.П. «Колибри».
В целях организации эффективной работы ИП Романюк Р.П. «Колибри» руководящий состав формирует коллектив не просто как набор отдельных специалистов, а путем создания дееспособных групп- команд.
Характеристика персонала ИП Романюк Р.П. «Колибри» представлена в таблице 1.
Отметим, что в 2019 году выбыло 3, в 2020 году уволилось тоже 3 человека, а принято 2019 году - 2 человека, в 2020 г. - принято - 0.
Общий недостаток численности 3 человека, что является отрицательным моментом в развитии.
Таблица 1
Динамика численности персонала ИП Романюк Р.П. «Колибри» за 2019-2020 годы
Персонал 2019 год 2020 год Отклонение
количест во, чел удельный вес, % количество, чел удельный вес, % Руководители 2 25 2 33,33 0
Специалисты 3 37,5 2 33,33 -1
Вспомогательный персонал 3 37,5 2 33,33 -1
Итого 8 100 6 100 -2
Анализ данных табл.3свидетельствует о снижении численности на 2 человека по категории специалисты (продавцы) и вспомогательный персонал (уборщица). 
Распределения кадров ИП Романюк Р.П. «Колибри» по гендерному признаку в табл.2.
Таблица 2
Распределения кадров ИП Романюк Р.П. «Колибри» по полу
Наименование группы работников Списочная численность
2019 г. Уд.вес, % 2020 г. Уд. вес., %
Мужчин 1 2 1 2
Женщин 7 98 5 98
Итого, чел. 8 100 6 100
К числу наиболее распространенных критериев оценки эффективности деятельности по управлению персоналом относится показатель текучести кадров.
Под показателем текучести кадров понимается отношение числа уволенных сотрудников, выбывших за конкретный период по причинам текучести (по собственному желанию, прогулы, разные причины, не относящиеся к производственной или общегосударственной потребности) к среднесписочной численности за тот же период.
Важно отметить, что 3% - 5% - это норма, это - естественная текучесть, которая способствует своевременному обновлению трудового коллектива предприятия без особых мер со стороны отдела кадров и руководства предприятия.
Текучесть кадров в ИП Романюк Р.П. «Колибри» составляет 33,0%, что является высоким показателем, при норме 3-5% и свидетельствует о проблемах в организации в области управления персонала. После проведения оценки количественных коэфициентов текучести персонала нужно провести анализ причин увольнения сотрудников, поскольку именно эти данные дадут аозможность сформировать мероприятия по снижению коэффициента текучести кадров и повысить степень удовлетворенности сотрудников различными аспектами организации труда.
По большей части, как видно, главная причина увольнения персонала в ИП Романюк Р.П. «Колибри» - это низкая заработная плата, не соответствующая ожиданиям сотрудников и уровню сложности их деятельности, наличию стрессовых ситуаций и конфликтов.
Модель управления персоналом, существующая в ИП Романюк Р.П. «Колибри» можно назвать традиционной ввиду применения указаний сверху технологических направлений, сформированных еще в советское время. Данную модель можно, конечно, оптимизировать, но для этого необходимо проанализировать потребности и ожидания сотрудников предприятия, а также руководства, для чего нудно изучить их мнения и оценки.
В ИП Романюк Р.П. «Колибри» существуют достаточно высокие требования к персоналу в отношении выполнения ими своих постоянных обязанностей. В частности, отсутствие на рабочем месте более, чем 4 часа без веской на то причины может повлечь за собой негативные последствия, а отсутствие весь рабочий день может привести даже к увольнению.
В ИП Романюк Р.П. «Колибри» недостаточно развито моральное стимулирование: атрофирована так называемая система участия персонала: работники не привлекаются к управлению организацией, их мнение нередко игнорируется, признается малозначимым. Руководство организации не предоставляет сотрудникам должных возможностей проявить свои способности и творческую инициативу в работе.
С перебоями функционирует система оповещения, особенно эта проблема актуальна для обслуживающего персонала: работники обычно если и узнают какую-либо управленческую информацию, связанную с деятельностью магазина (планы, отчеты), то происходит это с большим временным лагом и, как правило, в видоизмененной и малопонятной форме по причине:
-сложности восприятия большого массива текста и цифр;
-избегания руководством каких-то спорных вопросов;
-адресности обращения (отсутствие явной благодарности);
-мало конкретности как в итогах деятельности магазина, так и в перспективах его развития.
Отсутствие исследований социально-психологического климата в коллективе, удовлетворенности работников организацией и мотивацией труда также является негативным фактором системы мотивации персонала ИП Романюк Р.П. «Колибри».
Необходимость практики подобных исследований очевидна: руководство компании сможет выстроить эффективную по результатам и оптимальную по затратам систему мотивации персонала только тогда, когда фундаментом этой системы будут потребности и интересы работников, гармонично согласованные с целями и ценностями компании.
В результате проведенного исследования нами установлено, что система мотивации персонала должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению 49
к разным категориям персонала, и учитывать все стимулы к труду. При эффективном применении различных видов стимулирования, можно воздействовать на такие факторы поведения сотрудников, как текучесть кадров, производительность и вовлечение в дела организации.
-системы мотивации персонала ИП Романюк Р.П. «Колибри» есть несколько весомых недостатков:
1.В ИП Романюк Р.П. «Колибри» недостаточно развито моральное стимулирование: атрофирована так называемая система участия персонала: работники не привлекаются к управлению организацией, их мнение нередко игнорируется, признается малозначимым. Руководство организации не предоставляет сотрудникам должных возможностей проявить свои способности и творческую инициативу в работе.
2.Отсутствие исследований социально-психологического климата в коллективе, удовлетворенности работников организацией и мотивацией труда также является негативным фактором системы мотивации персонала ИП Романюк Р.П. «Колибри».
3.Заработная плата недостаточно высока по меркам ценообразования области. Премии продавцам выплачиваются не в полном объеме.
Подобным образом, проведенное изучение среди работников ИП Романюк Р.П. «Колибри» предоставляет шанс осознать то, что следует улучшать в концепции управления персоналом. Позиция персонала ИП Романюк Р.П. «Колибри» весьма немаловажна, так как основываясь только лишь на данные мнения, представляется возможным совершить высококачественные исследования трудностей и отыскать пути их разрешения.
На основе полученных данных, можно сформулировать рекомендации для руководства предприятия. Эти рекомендации могут стать если и не реальными способами улучшения работы магазина, то, как минимум, возможностями, о которых стоит задуматься.
Глава 3. Формирование компетенции руководителя организации3.1 Основы формирования компетенции управления стрессами в организацииУже давно действуют специальные курсы для сотрудников компании, которые имеют своей целью оказание психологической помощи нуждающимся. Программа курсов неоднородна и включает в себя не только стандартные методы борьбы со стрессом, но и неординарные, такие как сеансы медитации, гипноза, самовнушения и даже курсы самообороны.
Некоторые компании включают в антистрессовую программу для руководителей такие мероприятия, как: игротерапию, цветолечение, арттерапия, отдых на свежем воздухе, лечение звуками природы и музыкой. Социальная значимость борьбы с организационным стрессом породила невообразимо быстрый рост рынка антистрессовых услуг и психоанализа.
Представляется целесообразным рекомендовать организации применять следующие меры по управлению организационным стрессом, представленные на рис.2

Рисунок 2 - меры по управлению стрессом
Обращаясь к опыту зарубежных стран в борьбе с организационным стрессом, следует сказать, что в большинстве государств созданы отдельные институты управления стрессом, в высших учебных заведениях проводятся курсы по управлению стрессом, на государственном уровне разрабатываются специальные программы, а также создаются психологические центры помощи, которые помогают руководителям коммерческих компаний, столкнувшихся с проблемой стресса среди сотрудников.
Международная ассоциация управления стрессом одна из знаменитых организаций по изучению организационного стресса, была основана в семидесятых годах прошлого века американским доктором Эндмундом Джекобсоном и профессором Ф. Макгуиганом. На сегодняшний день филиалы данной организации располагаются во многих странах, таких как: Россия, Япония, США, Франция, Великобритания, Австралия, Бразилия, Нидерланды и др. Деятельное участие в разрешении проблем с организационным стрессом в рабочей атмосфере принимают также зарубежные профсоюзы.
На основании вышеизложенного предлагается:
Мероприятие 1. Программа по управлению стрессами в ИП Романюк Р.П. «Колибри».
Технология управления конфликтами и стрессами в ИП Романюк Р.П. «Колибри» предполагается формирование социально-экономического механизма, представляющего собой комплекс социальной регуляции трудового поведения руководителей. Под механизмом технологии управления конфликтами и стрессами следует понимать экономические, социальные, управленческие, юридические и психологические методы, обеспечивающих их функционирование в системе трудовых отношений организации.
Социально-экономический элемент включает в себя методы и инструменты регулирования трудовых отношений между работодателями, работниками и государством. Организационно-экономический элемент предполагает выявление организационных форм выражения трудовых отношений: методы и технологии разрешения конфликтного противоборства. 
Правовой элемент заключается в формировании нормативно - правового и документационного обеспечения системы управления конфликтами и стрессами в организации. Управление конфликтами и стрессами в торговой организации предполагает выполнение следующих общих функций управления (табл. 3).
Таблица 3
Общие функции управления конфликтами и стрессами в организации
Общие функции управления Содержание функций
1 2
Планирование Определение оперативных и стратегических целей управления конфликтами и стрессами;
определение необходимых ресурсов для реализации
технологии управления конфликтами и стрессами;
формированиеконцептуальнойбазытехнологии
управления конфликтами и стрессами;
формирование стратегических итактических
планов мероприятий технологии
Организация формированиеподразделений(введениеновых
должностей) по управлению конфликтами и стрессами;
обеспечение необходимыми ресурсами;
делегированиеполномочийпоуправлению
конфликтами и стрессами;
создание благоприятных организационных условий
длявнедрениятехнологиипоуправлению
конфликтами и стрессами
Координация —анализрезультатовпсихологическойдиагностики,
отчетов, аналитических материалов работы;
проведениеразличныхмероприятийтехнологии
управления конфликтами и стрессами (тренинги, семинары, собрания,корпоративныепраздники,спортивные
состязания и др.);
анкетирование работников в целяхосуществления
диагностики: причин конфликтов и стрессов;
уровня профессионального стрессаруководителей;
уровня конфликтности;
уровня социального напряжения; и.т.д.
Контроль, учет и анализ анализ выполнения всех программ и мероприятий
технологиипоуправлениюконфликтамиистрессами
руководителей;
выявление причин отклонений от плана мероприятий
технологии управления конфликтами и стрессами;
оценкасоциально-экономическойэффективности
технологии управления конфликтами;
корректировка технологии управления в ИП Романюк
Р.П. «Колибри»
Главная цель технологии управления конфликтами и стрессами руководителей
ИП Романюк Р.П. «Колибри» применительно к персоналу торговой организации может быть дифференцирована на следующие подцели, представленные на рис.3.

Рисунок 3 - подцели управления стрессом
Программа по управлению стрессами у руководителей будет построена согласно табл.4.
Таблица 4
Программа по управлению конфликтами и стрессами
Специфические функции Управления конфликтами Мероприятия
1. Разработка системы антистресса руководителей — классификациямотивов отношения руководства
ИП Романюк Р.П. «Колибри» кмероприятиям
технологии управления конфликтами;
— разработкаспособовстимулирования
руководителей к применению технологии управления конфликтами;
внедрениемероприятийпо
формированиюконструктивнойорганизационной
культуры;
создание благоприятной образовательной среды по формированию конфликтологической компетентности и стресскомпетентности работников организации.
2. Разработка нормативного и документационного обеспечения технологии управления конфликтами и стрессами -определение состава нормативнорегламентирующих
документов в области управленияконфликтами и
стрессами в организации;
-разработкаПоложений:этическихкартдлявсех
категорий работников, этической памятки, конфликтологической памятки и пр.
3.Внедрение технологии управления конфликтами и стрессами — внедрениепрограммтехнологииуправления
конфликтами и стрессами;
— формированиеструктурывзаимодействияс
руководителяИПРоманюкР.П.«Колибри»и
работников на период внедрения технологии;
—разработка системыинформирования персонала о
внедряемой технологии;
—анализ результатов функционирования технологии
управления конфликтами и стрессами;
4.Мониторинг эффективности технологии управления конфликтами комплексный анализ и диагностика существующих проблем и конфликтных зон;
мониторинг технологии управления конфликтами и стрессами;
оценкасоциально-экономическойэффективности
технологии управления конфликтами.
В соответствии с целями деятельности в ИП Романюк Р.П. «Колибри» можно выделить следующие принципы технологии управления конфликтами:
—формирование технологии управления конфликтами и стрессами целесообразно осуществлять на базе процессного подхода;
—технология управления конфликтами должна быть нацелена на обеспечение эффективности коллективной деятельности в ИП Романюк Р.П. «Колибри»;
—важным элементом технологии управления конфликтами является информированность персонала по вопросам стратегии развития ИП Романюк Р.П. «Колибри»;
—эффективность технологии управления конфликтами должна определяться в соответствии с требованиями системы управления и не нарушать ее.
Профилактика профессионального стресса руководителей ИП Романюк Р.П. «Колибри» - это система согласованных мероприятий, направленная не только на стресс-мониторинг руководителей, но и на разработку и внедрение программы профилактики профессионального стресса работников всей организации, а также на последующий мониторинг результатов:
1)осуществление профилактических обучающих программ по формированию стресскомпетентности руководителя и всех категорий работников организации;
2)проведение тренингов в области профилактики и разрешения конфликтов;
3)разработка этического (конфликтологического) кодекса;
4)разработка карт этики, конкретизирующих этические памятки для каждого ее работника;
5)оказание консультативной помощи работникам ИП Романюк Р.П. «Колибри» в целях повышения их индивидуальной стрессоустойчивости и эмоциональной компетентности;
6)проведение в организации корпоративных мероприятий,
корпоративных праздников, расширяющих деловые компетенции персонала;
7)предоставление работникам регулярной обратной связи о результатах их труда, консультативной поддержки.
Перечисленные мероприятия необходимо включить в программы профилактики профессионального стресса и профессионального выгорания персонала. Данные программы должны наполнять кадровую технологию управления конфликтами и стрессами, сформированную на основе кадровой политики и стратегии развития организации.
Мероприятие 2. Укрепление корпоративного духа
Новые тенденции в содержании труда специалистов ИП Романюк Р.П. «Колибри» должны найти отражение в организации труда, учитывающей данную специфику.
Организация управленческого труда в ИП Романюк Р.П. «Колибри» должна предполагать, прежде всего, четкое распределение прав и обязанностей на основе разделения и кооперации труда, установления личной ответственности каждого лица за точно определенное дело на основе утвержденной организационной структуры и штатного расписания.
Каждый сотрудник действует в пределах своих полномочий, на свою ответственность, предоставляет отчет о результатах и встречается с руководством по заранее определенному графику. Такая самостоятельность стимулирует работников, повышает реальную централизацию управления.
В ИП Романюк Р.П. «Колибри» необходимо разработать свое положение, где отражены направления деятельности, права, обязанности и ответственность сотрудников Сектора.
Кроме того, для каждого специалиста необходимо провести обзор должностных инструкций, в которых отражены цели, стоящие перед тем или иным специалистом (должностным лицом); функции, которые должен выполнять данный специалист; права, обязанности и ответственность на соответствие действительности.
Улучшение условий труда должно включать программу «благоустроенное рабочее место»; программу «Социальная потребительская корзина» (возможность выбора между добровольным медицинским страхованием, реабилитационно-восстановительным лечением и частичной компенсацией стоимости клубной карты в фитнес-центр); командные спортивные мероприятия; программы по здоровому образу жизни; дотации на санаторно-курортное лечение; вакцинация сотрудников.
Для укрепления корпоративного духа в ИП Романюк Р.П. «Колибри» предлагается ввести следующие мероприятия:
-раз в квартал подразделение будет проводить тимбилдинг для
сотрудников;
-раз в квартал подразделение будет проводить «День семьи в компании» - это оплата отдыха детей сотрудников. Детям до 14 лет и одному родителю выдаются билеты в парк аттракционов, на детское представление, в зоопарк, цирк.
-предоставление раз в квартал всем сотрудникам Сектора двух билетов в кино, театр, цирк, на концерт.
3.2. Рекомендации по формированию поведения руководителейДля того, чтобы рассчитать эффективность предлагаемых мероприятий, рассмотрим затраты на них:
Мероприятие 1. Программа по управлению стрессами в ИП Романюк Р.П. «Колибри».
Проведем анализ затрат на программу по антистрессу в 2019 году в таблице 5.
Таблица 5
Затраты на программу по антистрессу, тыс.руб.
Показатель Сумма на 1 чел. Кол-во чел., подлежащих аттестации Сумма затрат
Мини - семинар по сплочению трудового коллектива: Антистресс 1,5 6 9
Семинар «Управление качеством продаж» 1,5 6 9
Семинар «Комплексный аудит стрессов руководителя» 2 2 4
Комплекс модулей «Технология управления конфликтами и стрессами» 3,5 2 7
Итого - 29
В программу войдет весь персонал (6 человек), включая и директора, затраты составят 29 тыс. руб.
Мероприятие 2. Укрепление корпоративного духа
Эффективность укрепления корпоративного духа не вызывает сомнений. Потребность в удовлетворении нематериальной мотивацией, способами воздействия представим в таблице 6.
Таблица 6
Соотношение потребностей сотрудников и технологий стимулирования в ИП Романюк Р.П. «Колибри»
Потребность Основной способ воздействия Меры
Приобретение Разработка эффективных систем дифференцированного вознаграждения Четко связано вознаграждение с качеством и результатами работы
Подчеркнута разница между хорошими сотрудниками и не очень
Привязанность Разработка и поддержание корпоративной культуры Поощрение в коллективе дружбы и взаимовыручки
Понимание Применение инструментов целевого управления. Определение должностных обязанностей и регламентация бизнес- процессов Определены четко должностные обязанности.
Защищенность Справедливые и демократические принципы управления и распределения ресурсов Прозрачность процедур управления. Справедливость процессов.
В связи с этим, можно предположить, что мероприятие по новой системе стимулирования будет эффективным.
Затраты на остальные мероприятия будут рассчитываться исходя из стоимости самих билетов, абонементов и т.д. Расчет затрат с пояснениями проведен в таблице 7.
Таблица 7
Расходы ИП Романюк Р.П. «Колибри» на реализацию мероприятий по
стимулированию персонала
Статья расходов Расчет Сумма, тыс. руб. Пояснение
Посещение культурных мероприятий (концертов, театров кино и т.д.) 600*5 3 Два билета в квартал выдаются 2 сотрудникам по очереди
Средняя стоимость 1 билета 600 руб.
Компенсация части стоимости годового абонемента спортклуба 30000*0,01*5 = 1,5 Предполагаем, что весь коллектив будут посещать спортклуб. Средняя стоимость годового абонемента 30000 руб. Компенсируется 10% от стоимости.
Оплата части суммы стоимости отдыха 5000*5= 25 Каждый сотрудник может рассчитывать на сумму 5 тыс. руб. в год
«День семьи в компании» (600*2) *5*4= 24 Два детских билета и один взрослыйвыдаются каждому
сотруднику раз в квартал, т.е.
4 раза в год. Средняя стоимость 1 взрослого билета 600 руб..
Проведение тренингов 15*1500= 22,5 Проведение 15 тренингов (из расчета того, что его посетят все сотрудники)
Итого 76 Как видно, в соответствии с таблицей 7 затраты на улучшение социально-психологического климата составляют 76 тыс. руб.
Определим эффективность внедрения должности «психолога».
Увеличение дополнительной прибыли от внедрения новой должности будет получена за счет расширения функций. На основе анализа других предприятий с такими же проблемами (источники: http://cyberleninka.ru, http://ekonomika.snauka.ru) показал, что доходы могут возрасти на 5%-7%. Продажи возрастут на 5%, следовательно, выручка возрастет соответственно. Рассчитаем доходы и экономическую эффективность (таблица 8).
Таблица 8
Эффект от внедрения программы
Расходы Прогноз прибыли
Внедрение программы «Антистресс» - 29 тыс. руб.
Оптимизация организационной культуры (внедрение программы карьерного роста, мероприятий по совершенствованию внутрифирменной социальной политики, укрепление корпоративного духа сотрудников) - 76 тыс. руб. Итого - 105 тыс. руб. 4500*0,05 = 225 тыс.руб.
Экономический эффект 225-105 = 120 тыс.руб.
Из анализа таблицы видно, что введение программы «Антистресс» совместно с программой по укреплению социально- психологического климата эффективно повлияет на деятельность предприятия не только в экономическом плане (экономическая эффективность от внедрения мероприятий составит 120 тыс.руб.), но и в стимулирующем, то есть будет иметь перспективы в дальнейшем.
К социально - экономическим результатам проведения тренингов по профилактике деструктивных последствий конфликтов и стрессов в организации можно отнести:
—совершенствование организационной структуры управления;
—сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений, связанных с разрешением организационных конфликтов;
—повышение культуры управления;
сокращение потерь рабочего времени при выработке и реализации управленческих решений, связанных с разрешением конфликтов;
улучшение качества трудовых норм, связанное с повышением
согласованности действий;
—повышение уровня трудовой дисциплины;
—снижение текучести кадров.
ЗаключениеЦелью данной работы была разработка модели стресс-менеджмента в структуре компетенций современного руководителя на примере магазина детских товаров «Колибри».
На основании поставленной цели, сделаны следующие выводы:
1.Объектом исследования являлся ИП Романюк Р.П. магазин «Колибри». Магазин «Колибри» существует на рынке с 2005 года, с 2005 года по 2020 год, магазин был оформлен на Субботина Г.Г. (мужа), было ИП Субботин Г.Г. Затем с 2020 года, было переоформление на Романюк Р.П.
2.Основными конкурентами магазина «Колибри» являются сетевой магазин «Игрушка» и «Магазин детского творчества», основная доля покупателей -папы и мамы (60%).
3.Одно из основных направлений деятельности ИП Романюк Р.П. «Колибри» - изучение кадрового состава фирмы, поскольку именно от структуры и качества кадрового состава предприятия напрямую зависит объем и уровень реализуемых услуг.
4.Анализ структуры персонала свидетельствует о снижении численности на 2 человека по категории специалисты (продавцы) и вспомогательный персонал (уборщица).
5.У системы управления персонала ИП Романюк Р.П. «Колибри» есть несколько весомых недостатков:
— В ИП Романюк Р.П. «Колибри» недостаточно развито моральное стимулирование: атрофирована так называемая система участия персонала: работники не привлекаются к управлению организацией, их мнение нередко игнорируется, признается малозначимым. Руководство организации не предоставляет сотрудникам должных возможностей проявить свои способности и творческую инициативу в работе.
— Отсутствие исследований социально-психологического климата в коллективе, удовлетворенности работников организацией и мотивацией труда также является негативным фактором системы мотивации персонала ИП Романюк Р.П. «Колибри».
— Заработная плата недостаточно высока по меркам ценообразования области. Премии продавцам выплачиваются не в полном объеме.
6.Одна из задач ИП Романюк Р.П. «Колибри» - наблюдение за поведением и состоянием сотрудников коллектива, в процессе которого необходимо суметь определить наличие стресса, чтобы вовремя принять меры принять меры по его предотвращению.
7.На основании проведенного исследования в ИП Романюк Р.П. «Колибри» можно предположить, что социально -психологический климат сложный.
8.По итогам теста можно сказать, что больше всех остальных подвержены влиянию стресса работники магазина «Колибри». Причинами появления стресса в данном случае могут быть:
-Необходимость выдерживать давление конкурентов;
-необходимость соответствовать предъявляемым требованиям;
-страх перед постоянным контролем;
-неблагоприятная обстановка в магазине;
-конфликтные ситуации, происходящие вколлективе.
9.В связи с перечисленными причинами возможного возникновения стресса, руководству ИП Романюк Р.П. «Колибри» необходимо детально изучить сложившиеся обстоятельства, понять причину появившегося у сотрудников стресса и принять соответствующие меры.
10.Таким образом, в организации необходимо внедрить систему формирования рабочих групп на основе психологической совместимости, проводить корпоративные вечеринки, совместный досуг в нерабочее время.
11.Руководству по мере возможности нужно уделять как можно больше внимания своим работникам, для того чтобы не допустить патологического уровня стресса, поскольку стресс легче предупредить, чем потом бороться с его негативными последствиями.
12.Руководству также следует применять такие меры по снижению стресса у персонала, как оценка способностей, потребностей и склонностей работников и попытка выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам; необходимо разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания; нужно четко описать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий, использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации и пр.
13.В магазине необходимо провести профилактические процедуры предотвращения возникновения стрессовых ситуаций.
14.На основании вышеизложенного предлагается:
Мероприятие 1. Программа по управлению стрессами в ИП Романюк Р.П. «Колибри». Технология управления конфликтами и стрессами в ИП Романюк Р.П. «Колибри» предполагается формирование социально-экономического механизма, представляющего собой комплекс социальной регуляции трудового поведения руководителей. Под механизмом технологии управления конфликтами и стрессами следует понимать экономические, социальные, управленческие, юридические и психологические методы, обеспечивающих их функционирование в системе трудовых отношений организации.
Мероприятие 2. Укрепление корпоративного духа Новые тенденции в содержании труда специалистов ИП Романюк Р.П. «Колибри» должны найти отражение в организации труда, учитывающей данную специфику. Организация управленческого труда в ИП Романюк Р.П. «Колибри» должна предполагать, прежде всего, четкое распределение прав и обязанностей на основе разделения и кооперации труда, установления личной ответственности каждого лица за точно определенное дело на основе утвержденной организационной структуры и штатного расписания. Каждый сотрудник действует в пределах своих полномочий, на свою ответственность, предоставляет отчет о результатах и встречается с руководством по заранее определенному графику. Такая самостоятельность стимулирует работников, повышает реальную централизацию управления.
15.Затраты на мероприятия составят 105 тыс. руб. Предложенные мероприятия по совершенствованию стрессами и конфликтами в трудовой жизни руководства будут прибыльными, рентабельным, при этом дополнительный доход, составит 120 тыс. руб. в год.
Таким образом можно сделать вывод, что цель достигнута, а задачи решены.
Список использованных источниковАрмстронг Майкл. Серия: Классика MBA Практика управления человеческими ресурсами/ М. Амстронг - Санкт-Петербург: Питер, 2018. - 10е.
Абрамов Р. Н. Социология профессий и занятий в России: обзор текущей ситуации // Социологические исследования. - 2013. - № 1. - С. 99-109.
Бояцис Р Компетентный менеджер. Модель эффективной работы. - М.: Изд-во ГИППО, 2020. - 352 с.
Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2013. - 248 c.
Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2019. - 288 c.
Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 160 c.
Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2-х т. Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, Эльга, 2019. - 1330 c.
Богачева Л. С. Компетентность и компетенция как понятийно-терминологическая проблема [Текст] // Актуальные вопросы современной педагогики: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Уфа, июль 2019 г.). - Уфа: Лето, 2019. - URL https://moluch.ru/conf/ped/archive/60/2556/
Володина Н. А. Модель компетенций - это не сложно // «Kadrovik.ru». 2019. №2, http://www.tppchr.ru/
Демьянченко Н. В. Компетенция персонала в системе менеджмента современной организации // «Сфера услуг: инновации и качество». 2019. № 5.
Доронина О. Компетенции как инструмент менеджмента, ориентированный на практическую деятельность в организации. // «Консультант», 2018. - № 23.
Зимняя И. А. Ключевые компетенции - новая парадигма результата образования [Текст] / И. А. Зимняя // Высшее образование. - 2019. - № 5. -С. 34¬42 // РГГУ. — [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://aspirant.rggu.ru/artide.html?id =50758.
Иванова Н. В. Компетенция или компетентность? // Науковедение. 2019. №4. http://naukovedenie.ru/PDF/111pvn412.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус.
Калюжная Н. В. Разработка модели компетенций организации // Молодой ученый. - 2019. - №6. - С. 447-455. - URL https://moluch.ru/archive/110/27084/ (дата обращения: 02.11.2018).
Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2018. - 544 c.
Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. - 272 c.
Круи, М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 390 c.
Маркевич, А.Л. Основы экономики, менеджмента и маркетинга для морских специальностей рыбопромыслового флота / А.Л. Маркевич. - М.: МОРКНИГА, 2019. - 267 c.
МакКлелланд Д. Мотивация человека [Текст] / Д. МакКлелланд. - СПб.: Питер, 2007. - 672 с.
Макарова М.Н. Новый профессионализм: универсальность контекста// Философия. Психология. Педагогика. Вестник Удмуртского университета - 2019. - № 1. - С. 47-62.