Реинжиниринг бизнес-процессов

Реализация реинжиниринга бизнес-процессов и оценка его результатов

СОДЕРЖЕНИЕ
TOC \o "1-3" \h \z \u Введение PAGEREF _Toc81463027 \h 31. Реализация реинжиниринга бизнес-процессов и оценка его результатов PAGEREF _Toc81463028 \h 51.1 Последовательность этапов реинжиниринга бизнес-процессов и содержание каждого из этапов PAGEREF _Toc81463029 \h 51.2 Системы качественных и количественных показателей оценки бизнес-процессов PAGEREF _Toc81463030 \h 91.3 Критерии эффективности организации бизнес-процессов PAGEREF _Toc81463031 \h 122. Практическая часть PAGEREF _Toc81463032 \h 152.1. Общая характеристика организации PAGEREF _Toc81463033 \h 152.2. Проект реинжиниринга бизнес-процессов организации PAGEREF _Toc81463034 \h 26Заключение PAGEREF _Toc81463035 \h 38Список использованной литературы PAGEREF _Toc81463036 \h 40Приложения PAGEREF _Toc81463037 \h 42

ВведениеАктуальность выбранной темы исследования заключается в том, что в настоящее время реинжиниринг бизнес-процессов позволяет изменить основные процессы управления деятельностью предприятия за счет объединения информационных ресурсов структурных подразделений в единую систему.
За счет реинжиниринга на предприятии формируется интегрированная информационная система, которая является оптимизированной, направлена на снижение затрат и увеличение взаимосвязи между структурными подразделениями предприятия.
В тоже время реинжиниринг позволяет усилить взаимодействие организации с поставщиками и заказчиками за счет систематизации информации, собираемой в критически значимых точках основных бизнес процессов.
С помощью реинжиниринга на предприятиях создается возможность параллельного выполнения определенных видов деятельности, что способствует упрощению управления и повышает эффективность деятельности предприятия значительно быстрее.
К основным задачам реинжиниринга также относятся процессы объединения информационных ресурсов, что создает возможность более гибкого реагирования на изменения, происходящие в рыночной среде.
Следует заметить, что в качестве объекта реинжиниринга выступает не организация, а процессы и в тоже время организация подвергает реинжинирингу не подразделения продаж или производства, а работу, которая выполняется в данных подразделениях.
Реинжиниринг улучшает управление бизнес процессами организации, отражает их исходное и конечное состояния.
В процессе выполнения реинжиниринга бизнес-процессов исключаются повторяющиеся процессы. В качестве примера можно привести продажи, выполнение заказа и обслуживание. Значение данных процессов одинаковое, поэтому после того как эти идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок.
Следовательно, реинжиниринг направлен на улучшение управления основными процессами предприятия за счет минимизации информационных потоков, перехода от традиционных принципов управления к новым, перепроектирования существующей системы управления для ее соответствия современным требованиям рыночной среды.
Предметом исследования являются основные бизнес-процессы предприятия. Объектом исследования является магазин «3 Двери», который осуществляет розничную продажу дверей.
Целью данной курсовой работы является проведение реинжиниринга бизнес-процессов магазина «3 Двери».
Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:
- определить последовательность этапов реинжиниринга бизнес-процессов и содержание каждого из этапов;
- определить систему качественных и количественных показателей оценки бизнес-процессов;
- определить критерии эффективности организации бизнес-процессов;
- привести общую характеристику организации;
- разработать проект реинжиринга бизнес-процессов организации.
Теоретическая значимость работы заключается в том, что реинжиниринг бизнес-процессов является одним из этапов развития деятельности и систематизации информации по реинжинирингу бизнес-процессов.
Практическая значимость работы заключается в предложении перехода розничного магазина в онлайн режим и организации работы Интернет-магазина, для которого были разработаны модели в нотациях IDEF0 и DFD.

1. Реализация реинжиниринга бизнес-процессов и оценка его результатов1.1 Последовательность этапов реинжиниринга бизнес-процессов и содержание каждого из этаповРеинжиниринг объединят процессы, связанные с обработкой, передачей, использованием информации направленные на повышение эффективности работы предприятия.
В настоящее время для реинжиниринга основных бизнес процессов наиболее часто используются современные системы управления бизнес процессами, которые позволяют автоматизировать основные бизнес процессы организации, способствуют рациональному принятию решений, а также повышают конкурентоспособность предприятия на рынке функционирования.
Для ускорения процессов принятия решений, оптимизации основных бизнес процессов, предприятия должны постоянно разрабатывать мероприятия направленные на реинжиниринг основных бизнес процессов [4, c.148].
Этого можно достичь посредством выявления внутреннего потенциала, условий развития внешней среды, а также с учетом потребностей клиентов в использовании более совершенных процессов обработки информации.
Реинжиниринг учитывает новые возможности для осуществления деятельности предприятия, включают функции позволяющие повысить основные бизнес процессы, формирования документов, получения объективной информации о деятельности предприятия, и необходимости внесения изменений для развития предприятия в дальнейшем.
Следует заметить, что в качестве объекта реинжиниринга выступает не организация, а процессы и в тоже время организация подвергает реинжинирингу не подразделения продаж или производства, а работу, которая выполняется в данных подразделениях.
Реинжиниринг улучшает управление бизнес-процессами организации, отражает их исходное и конечное состояния.
Последовательность этапов реинжиниринга бизнес-процессов включает этапы, приведенные на рисунке 1.

Рисунок 1 – Последовательность этапов реинжиниринга бизнес-процессов включает этапы
Как видно из рисунка 1, на первоначальном этапе производится выявление проблемы посредством проведения эмпирических исследований. После выявления проблемы производится выделение бизнес-процессов. При выделении бизнес-процессов можно использовать существующую в организации модель бизнес-процессов или производить выделение бизнес-процессов «с нуля».
Рефератные модели позволяют снизить временные, трудовые и финансовые затраты на проведение реинжиниринга. Если производится исследование нетиповой организации, то более целесообразной будет модель бизнес-процессов «с нуля». Для разработки модели бизнес-процессов с нуля применяются следующие подходы [6, c.42]:
- функциональный подход, предусматривающий выделение бизнес-процессов исходя их функций, которые выполняются структурными подразделениями;
- продуктовый подход исходя из результатов процессов;
- разработка цепочки создания ценности;
- матричный подход, когда модель бизнес-процессов представлена в виде матрицы.
Постановка проблемы и выделение бизнес-процессов производят менеджеры высшего звена управления и на них возложено принятие управленческих решений, выделение стратегических целей и задач [9, c.33].
Выполняемые работы на стадии идентификация бизнес-процессов отражены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Выполняемые работы на стадии идентификация бизнес-процессов
При проведении обратного инжиниринга производится исследование бизнес-процессов, их уточнение, корректировка в зависимости от поставленных целей исследования. Этап проведения обратного инжиниринга не требуется, если он проводился ранее и вся необходимая документация подготовлена. На стадии обратного инжиниринга ведется разработка принципиальных схем бизнес-процессов, позволяющих производить реорганизацию бизнес-процессов. После определения этапов реорганизации бизнес-процессов ведется разработка обеспечивающей подсистемы, поддерживающей работу новой системы организации бизнеса.
При изменении структуры организационно-экономической системы разрабатывают должностные инструкции, организуют программу обучения персонала, подготавливают рабочую документацию. При создании новой информационной системы разрабатывается и наполняется база данных, устанавливается система телекоммуникации, настраиваются и отлаживаются программные модуля [11, c.34].
Построение новых процессов находится в основе прямого инжиниринга. При этом создается идеальная и реальная модели. Схема организационной структуры проекта реинжиниринга бизнес-процессов отражена на рисунке 3.
Методологический центр
Команды реинжиниринга бизнес-процессов
Регламентирующий комитет
Лидер проекта
Собственник процесса

Рисунок 3 – Схема организационной структуры проекта реинжиниринга бизнес-процессов
Как видно из рисунка 3 команда проекта осуществляет реинжиниринг бизнес-процессов, количество которых соответствует количеству реорганизуемых процессов. Функции лидера проекта выполняет менеджер высшего звена и управляет работами по реинжинирингу бизнес-процессов.
Регламентирующий комитет производит выделение трудовых, материальных и финансовых ресурсов для проведения реинжиниринга и контролирует этапы выполнения проекта на основании разработанного плана-графика сдачи работ.
Координацию работы команды реинжиниринга ведет методологический центр, представленный сотрудниками консалтинговой компании.
На заключительном этапе производится внедрение разработанного проекта в организацию и оценка его эффективности в процессе реализации.
1.2 Системы качественных и количественных показателей оценки бизнес-процессовДля проведения анализа бизнес-процессов применяются различные качественные и количественные показатели [15, c.50].
К количественным показателям оценки бизнес-процессов относятся:
- сложность иерархической структуры бизнес-процессов, определяемая соотношением количества уровней в модели бизнес-процессов на количество бизнес-процессов;
- процессности для учета разрывов в причинно-следственных связях между бизнес-процессами. Данный показатель позволяет оценить бизнес-процесс по процессным или проблемным участками. Чем выше коэффициент процессности, тем больше взаимосвязаны причинно-следственными связями бизнес-процессы модели;
- контролируемости для установления отношения количества классов бизнес-процесса к количеству собственников процесса. Коэффициент контролируемости используется для анализа эффективности управления бизнес-процессами, которые принадлежат и управляются владельцами процессов;
- ресурсоемкости для определения соотношения между используемыми в бизнес-процессах ресурсов и полученных результатов на реализацию бизнес-процессов. Данный показатель позволяет оценить эффективность используемых ресурсов в рамках реализации определенного бизнес-процесса;
- регулируемости, определяемый как соотношение количества используемой регламентной документации к количеству классов в бизнес-процессах. Данный показатель определяется по регулируемым или нерегулируемым нормативным регламентам.
В сумме коэффициент эффективности бизнес-процессов должны соответствовать нормативному параметру: 1≤k1>2,86. Если полученное значение коэффициент больше 1, то это указывать на эффективность анализируемого бизнес-процесса. Если полученное значение меньше 1, то анализируемый бизнес-процесс является не эффективным [1, c.80].
Показатели времени выполнения бизнес-процесса, как правило, оцениваются после проведения реинжиниринга и основные из них отражены на рисунке 4.

Рисунок 4 – Показатели времени выполнения бизнес-процесса
Для измерения данной группы показателей ведется разработка и внедрение системы учета времени.
К техническим показателям оценки бизнес-процессов относятся [3, c.45]:
- показатели «план/факт»;
- удельные показатели;
- показатели сравнения с другим процессом.
Данные показатели определяют для процессов, которые могут быть описаны по числу функций в процессе, которые выполняются на рабочих местах, численности персонала, количеству созданных автоматизированных рабочих мест. Отражая эффективность организации бизнес-процессов, технические показатели можно применять при проведении сравнительного анализа процессов с процессами предприятия конкурента.
Показатели для оценки качества бизнес-процессов отражены на рисунке 5 [5, c.64].

Рисунок 5 – Показатели для оценки качества бизнес-процессов
К качественным показателям оценки бизнес-процессов относятся показатели, которые находятся в основе экспертных методов, наблюдений за бизнес-процессами и полученными результатами деятельности организации.
Качественные показатели являются причиной изменения количественных показателей. Поэтому качественные показатели являются причиной изменения количественных показателей.
Формула организационных изменений описывает модель для оценки сил, которые оказывают влияние на эффективность проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Формула организационных изменений имеет следующий вид [7, c.95]:
D∙V=F>R,(1)
где D – неэффективность текущих бизнес-процессов;
V - видение будущих бизнес-процессов;
F - шаги, которые могут быть реализованы для реализации видения;
R - сопротивление изменениям.
Для достижения успешности проводимых изменений необходимо использовать стратегическое мышление, лучшие практики и результаты конкурентного анализа.
Оригинальная формула организационных изменений была предложена Бекхардом и Харрисоном и имеет следующий вид [8, c.32]:
С=A∙B∙D>X,(2)
где С – организационные изменения;
В – неудовлетворенность текущим положением дел;
D – шаги для получения необходимого результата;
X – стоимость проводимых изменений.
1.3 Критерии эффективности организации бизнес-процессовКритерии оценки эффективности бизнес-процесса являются количественной и качественной характеристикой бизнес-процесса, которая является основанием для его оценки [10, c.25].
К критериям оценки эффективности бизнес-процесса относятся:
- среднее время цикла выполнения процесса и операций с учетом непроизводительных затрат времени на ожидание освобождения ресурсов;
- коэффициенты использования ресурсов;
- пропускная способность операций;
- средние издержки процесса;
- динамика поступления денежных средств.
Для определения среднего времени цикла выполнения процесса и операций с учетом непроизводительных затрат времени на ожидание освобождения ресурсов необходимо учитывать уровень детализации процесса, как это показано на рисунке 6 [12, c.35].

Рисунок 6 – Временные параметры бизнес-процесса
Коэффициент использования ресурсов позволяет охарактеризовать эффективность проекта реинжиниринга. Для расчета коэффициента использования ресурсов применяется следующая формула [14, c.22]:
Крес=ОРОЕ∙100,(3)
где Крес – коэффициент использования ресурсов;
ОР – фактически используемые ресурсы;
ОЕ – общая емкость.
Пропускная способность операций называется максимальное количество операций, которое может быть выполнено за определенный интервал времени в зависимости от способа их организации и технической оснащенности.
Средние издержки процесса и динамика поступления денежных средств относятся к финансовым показателям и для их получения в отношении бизнес-процессов применяются методики функционально-стоимостного анализа [13, c.27].
Критерии результативности непосредственно связаны с полученными результатами или полезными эффектами от реализации бизнес-процесса. Для оценки данного критерия используют следующие показатели:
- количество посетивших магазин покупателей;
- объем продаж или объем оказания услуг;
- количество сделок;
- объем выпуска;
- срок доставки.
Критерий производительности является важной интегральной характеристикой, позволяющей определить конкурентоспособность компании. Критерий производительности можно применять в отношении любого бизнес-процесса.
Для определения производительности определяют отношение результатов процесса к количеству исполнителей процесса. Для расчета производительности процесса можно использовать и финансовые показатели, среди которых следует выделить выручку на работника, прибыль на сотрудника.

2. Практическая часть
2.1. Общая характеристика организацииМагазин «3 Двери» работает на рынке розничной продажи дверей с 2013 года и предоставляет покупателям широкий спектр металлических и межкомнатных дверей для отделки квартир, коттеджей и офисов различных производителей и ценовых категорий.
Поставка дверей от производителя осуществляется на склад, а затем образцы дверей выставляются в торговом зале для выбора покупателями. Основной рынок сбыта магазина «3 Двери» город Москва. Целевая аудитория – жители города Москва. Юридический адрес: г. Москва, ул. Бирюлевская, 34 [16].
Организационная структура управления магазина «3 Двери» приведена на рисунке 7.

Рисунок 7 – Организационная структура управления магазина «3 Двери»
Как видно из рисунка 7, контроль и управление деятельностью магазина «3 Двери» ведет директор.
Продвижением дверей в магазине «3 Двери» менеджер по продажам. К функциям менеджера по продажам магазина «3 Двери» относятся:
- планирование и прогнозирование спроса на двери;
- анализ конъюнктуры рынка продаж дверей;
- заключение договоров с поставщиками дверей;
- разработка ценовой политики, схем установления скидок на двери;
- контроль текущего состояния запасов дверей на складе.
Бухгалтерия магазина «3 Двери» отвечает за ведение бухгалтерского и налогового учета, распределение прибыли и расходов для развития торговой организации. К основным функциям бухгалтера относятся:
- организация и ведение Учетной политики магазина;
- контроль выполнения магазином налоговых обязательств;
- подготовка и утверждение бухгалтерской и налоговой отчетности;
- разработка мероприятий по рациональному управлению кредиторской и дебиторской задолженностью;
- формирование предложений по увеличению доходов и сокращению расходов на осуществление деятельности.
Кладовщик магазина «3 Двери» занимается распределением товаров на складе, оптимизирует процессы по приему, хранению и отгрузки дверей в торговый зал.
К основным функциям системного администратора магазина «3 Двери» относятся:
- обеспечение бесперебойной работы технического и программного обеспечения;
- проведение профилактических ремонтов сетевого оборудования и оргтехники;
- проведение мероприятий по повышению защиты технического и программного обеспечения;
- предоставление консультаций работникам магазина в отношении рационального использования технического и программного обеспечения;
- обновление технического и программного обеспечения.
Для оценки экономического потенциала выполним анализ динамики изменения внеоборотных активов баланса магазина «3 Двери» за 2016-2020 гг. по бухгалтерской отчетности (приложение 1), и полученные результаты приведены на рисунке 8.

Рисунок 8 – Динамика изменения внеоборотных активов магазина «3 Двери» за 2016-2020 гг., тыс. руб.
Как следует из рисунка 8, за 2016-2020 гг. в магазине «3 Двери» произошло увеличение на 5344 тыс. руб. суммы внеоборотных активов. На это повлиял рост на 21 тыс. руб. нематериальных активов и на 5323 тыс. руб. основных средств.
За 2019-2020 гг. в магазине «3 Двери» произошло увеличение на 4832 тыс. руб. суммы внеоборотных активов. На это повлиял рост на 4835 тыс. руб. основных средств, на 3 тыс. руб. снижение суммы нематериальных активов.
Также во время проведения исследования проанализирована структура изменения внеоборотных активов в магазине «3 Двери», отраженная на рисунке 9.

Рисунок 9 – Структура изменения внеоборотных активов магазина «3 Двери» за 2016-2020 гг.
Отраженные на рисунке 9 результаты указывают на то, что наиболее значимы во внеоборотных активах основные средства и за 2016-2020 гг. их доля возросла с 0% до 99,61% в сторону снижения удельного веса нематериальных активов с 4,24% до 0,39% за 2018-2020 гг.
Результаты проведенного анализа динамики изменения оборотных активов баланса магазина «3 Двери» за 2016-2020 гг. по бухгалтерской отчетности приведены на рисунке 10.

Рисунок 10 – Динамика изменения оборотных активов баланса магазина «3 Двери» за 2016-2020 гг.
Как следует из рисунка 10, за 2016-2020 гг. в магазине «3 Двери» произошло увеличение на 94704 тыс. руб. суммы оборотных активов. На это повлиял рост на 91005 тыс. руб. запасов, на 3484 тыс. руб. дебиторской задолженности, на 370 тыс. руб. финансовых вложений, на 262 тыс. руб. денежных средств и на 263 тыс. руб. прочих оборотных средств.
За 2019-2020 гг. в магазине «3 Двери» произошло снижение на 48543 тыс. руб. суммы оборотных активов. На это повлиял рост на 48536 тыс. руб. запасов, на 1158 тыс. руб. налога на добавленную стоимость, на 497 тыс. руб. финансовых вложений.
Структура изменения оборотных активов в магазине «3 Двери» за 2016-2020 гг. приведена на рисунке 11.

Рисунок 11 – Структура изменения оборотных активов магазина «3 Двери» за 2016-2020 гг.
Отраженные на рисунке 11 результаты свидетельствуют о том, что наибольший удельный вес в структуре оборотных активов в магазине «3 Двери» занимают запасы и за 2016-2020 гг. он возрос с 66,47% до 87,67% в сторону снижения удельного веса дебиторской задолженности с 25,80% до 9,97%.
Результаты анализа динамики изменения собственного капитала магазина «3 Двери» за 2016-2020 гг. по бухгалтерской отчетности приведены на рисунке 12.

Рисунок 12 – Динамика изменения собственного капитала магазина «3 Двери» за 2016-2020 гг.
Как следует из рисунка 12, за 2016-2020 гг. в магазине «3 Двери» произошло увеличение на 30790 тыс. руб. суммы собственного капитала. На это повлиял рост на 990 тыс. руб. уставного капитала, на 29800 тыс. руб. нераспределенной прибыли.
За 2019-2020 гг. в магазине «3 Двери» произошло увеличение на 15819 тыс. руб. суммы собственного капитала. На это повлиял рост на 15819 тыс. руб. нераспределенной прибыли.
Анализ динамики изменения заемного капитала магазина «3 Двери» за 2016-2020 гг. приведен на рисунке 13.

Рисунок 13 – Динамика изменения заемного капитала магазина «3 Двери» за 2016-2020 гг.
Как следует из рисунка 13, за 2016-2020 гг. в магазине «3 Двери» произошел рост на 61 тыс. руб. суммы долгосрочных обязательств и на 69197 тыс. руб. краткосрочных обязательств.
Структура изменения заемного капитала магазина «3 Двери» за 2016-2020 гг. отражена на рисунке 14.

Рисунок 14 – Структура изменения заемного капитала магазина «3 Двери» за 2016-2020 гг.
На следующем этапе выполним оценку степени финансовой устойчивости и платежеспособности магазина «3 Двери» за 2018-2020 гг.
На первоначальном этапе для оценки платежеспособности предприятия произведена группировка активов и пассивов (таблица 1).
Таблица 1 – Группировка активов и пассивов баланса магазина «3 Двери» за 2016-2020 гг., тыс. руб.
Показатель 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. 2020 год к 2016 году, %
А1 (с.1250+с.1240) 474 171 607 1486 1106 233,3
А2 (с.1230) 9720 6455 12975 13922 13204 135,8
А3 (с.1210+с. 1220+с.1260-с.1205) 27314 41295 53697 67945 117639 430,7
А4 (с.1100) 0 0 27 24 21 0,0
П1 (с.1520) 29989 34937 42968 42249 51767 172,6
П2 (с.1510+с.1540+с.1550) 4356 6677 14688 23786 51775 1188,6
П3 (с.1400) 0 0 352 12 61 0,0
П4 (с.1300+с.12605) 3325 6321 10280 18296 34115 1026,0
По рассчитанным абсолютным показателям на следующем этапе исследования проверено выполнение условий ликвидности баланса в 2020 г.:
1. А1> П1: 1106 тыс. руб. < 51767 тыс. руб. – не выполняется;
2. А2> П2: 13204 тыс. руб. <51775 тыс. руб. – не выполняется;
3. А3 > П3: 117639тыс. руб. >61 тыс. руб. – выполняется.
4. А4< П4: 21 тыс. руб. <34115 тыс. руб. – не выполняется.
Анализ показателей платежеспособности магазина «3 Двери» за 2018-2020 гг. приведен на рисунке 15.

Рисунок 15 – Оценка платежеспособности магазина «3 Двери» за 2016-2020 гг., руб./руб.
Полученные на рисунке 15 результаты исследования свидетельствуют о том, что за 2016-2020 гг. платежеспособность магазина «3 Двери» возросла на 0,23. Уменьшение абсолютной ликвидности, указывает на снижение возможности выполнения имеющихся текущих обязательств за счет собственных средств.
В то же время снизился коэффициент быстрой ликвидности на 0,16, что указывает на сокращение возможности использования резервных запасов для погашения имеющихся убытков. Положительным для магазина «3 Двери» является рост возможности покрытия оборотными средствами имеющихся краткосрочных обязательств, на что указывает увеличение коэффициента текущей ликвидности на 0,18.
В таблице 2 приведена трехфакторная модель () с целью оценки абсолютной финансовой устойчивости магазина «3 Двери» за 2016-2020 гг.
Таблица 2 – Трехфакторная модель финансовой устойчивости магазина «3 Двери» за 2016-2020 гг., тыс. руб.
Наименование показателя 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г.
1. с.1200-с.1500 3325 6321 9995 17796 28832
2. (п.1+с.1400) 3325 6321 10347 17808 28893
3. (п.2+с.1500) 37670 47935 68003 83843 132435
(п.1-с.1210) -21716 -33681 -43695 -49714 -87214
(п.2-с.1210) -21716 -33681 -43343 -49702 -87153
(п.3-с.1210) 12629 7933 14313 16333 16389
0, 0, 1 0, 0, 1 0, 0, 1 0, 0, 1 0, 0, 1
Полученные в таблице 2 результаты свидетельствуют, что магазин «3 Двери» за 2016-2020 гг. входит в группу финансово неустойчивых компаний, так как для покрытия запасов недостаточно собственных источников финансирования.
На рисунке 16 показаны результаты расчетов показателей относительной финансовой устойчивости магазина «3 Двери» за 2016-2020 гг.

Рисунок 16 – Анализ показателей финансовой устойчивости магазина «3 Двери» за 2016-2020 гг., руб./руб.
Полученные на рисунке 16 результаты свидетельствуют, что коэффициент автономии за 2016-2019 гг. находится в пределах нормы, но снизился на 0,07, что указывает на то, что магазин «3 Двери» не имеет достаточно собственного капитала для обеспечения финансовой независимости.
Коэффициент обеспечения оборотных активов за 2016-2020 гг. находится не в заданных пределах нормы и снизился на 0,17, что указывает на недостаточность собственного капитала и внеоборотных активов.
Коэффициент покрытия инвестиций также находится не в заданных пределах нормы, но за 2016-2020 гг. он увеличился, что указывает на эффективность проводимой инвестиционной политики.
Следовательно, в настоящее время магазина «3 Двери» является не платежеспособным, финансово неустойчивым предприятием, что обуславливает необходимость активизации работы по восстановлению финансовой независимости от долгосрочного и краткосрочного заемного капитала.
В программной архитектуре магазина «3 Двери» наиболее важную роль выполняет операционная система Windows Server 2019, которая имеет высокий уровень защиты данных, позволяет организовать обмен с облачной средой Azure.
Схема программной архитектуры ИС магазина «3 Двери» приведена на рисунке 17.

Рисунок 17 – Схема программной архитектуры магазина «3 Двери»
Как видно из рисунка 17, на сервере баз данных под управлением операционной системы Windows Server 2019 работает система управления базами данных MS SQL Server 2019, антивирусная программа ESET NOD32 и конфигурация 1С: Бухгалтерия 8.3.
На рабочих станциях работников магазине «3 Двери» под управлением операционной системы Windows 10 работает антивирусная программа ESET NOD32, конфигурация программы 1С: Бухгалтерия 8.3 и браузер Microsoft Edge.
С помощью программы 1С: Бухгалтерия 8.3 работники магазина «3 Двери» ведут регистрацию хозяйственных операций, формируют первичные документы по продаже дверей, подготавливают бухгалтерскую и налоговую отчетность.
Схема технической архитектуры информационной системы магазина «3 Двери» приведена на рисунке 18.

Рисунок 18 – Схема технической архитектуры информационной системы магазина «3 Двери»
Как видно из рисунка 18, в магазине «3 Двери» в серверной комнате установлен сервер Dell PowerEdge T40, который включает процессор Intel Xeon E, оперативную память IDIMM объемом 64 Гбайт, программный RAID-массив и блок питания на 300 Вт. Безопасность сервера обеспечивается микропрограммной с криптографической подписью и модулем TPM 2.0.
Для защиты сервера в технической архитектуре ИС магазина «3 Двери» предусмотрен межсетевой экран ZyXEL NSG200. Межсетевой экран выполняет функции антивируса, детектора атак и контент-фильтра и его пропускная способность составляет 1250 Мбит/с. Системный администратор использует межсетевой экран ZyXEL NSG200 также в качестве VPN-сервера.
Для маршрутизации данных в технической архитектуре ИС магазина «3 Двери» предусмотрен роутер Keenetic Giga со следующими техническими характеристиками:
- скорость передачи данных 1000 Мбит/с;
- 2-х ядерный процессор MediaTek MT7621A;
- объем оперативной памяти 256 Мбайт;
- объем флэш-памяти 128 Мбайт.
Для создания защищенного сегмента в магазине «3 Двери» используется 16-портовый коммутатор TP-Link TL-SG1016PE со скоростью передачи данных 1000 Мбит/с. Коммутатором поддерживаются сетевые стандарты IEEE 802.1p, Jumbo Frame и MDX/MDIX.
Для создания беспроводного сегмента сети в магазине «3 Двери» установлена точка доступа Ubiquiti UniFi AC Lite, которая работает в двух диапазонах частот 2,4 ГГц и 5 ГГц, поддерживает стандарт 802.11 b/g/n/ac и максимальная скорость беспроводного соединения составляет 1167 Мбит/с.
На рабочих местах установлены персональные компьютеры PREON 9480 и их производительность обеспечивается процессором Intel Core i3 и оперативной памятью DDR3 объемом 120 Гбайт. Для накопления данных в состав персонального компьютера входит винчестер объемом 1 Тбайт.
Для печати документов к персональным компьютерам подключен принтер Xerox Phaser 3020BI со скоростью печати документов 20 стр./мин.
2.2. Проект реинжиниринга бизнес-процессов организацииВ настоящее время в магазине «3 Двери» реализуются основные, обеспечивающие бизнес-процессы и процессы управления.
К основным бизнес-процессам магазина «3 Двери» относятся закупка дверей у поставщика, складирование дверей на складе, продажа дверей в торговом зале.
К процессам управления относят стратегическое управление, управление финансами, маркетингом, качеством, человеческими ресурсами и проектами развития.
К обеспечивающим бизнес-процессам относятся административно-хозяйственное обеспечение, ИТ-обеспечение, экономическая безопасность, поддержка материально-технического обеспечения.
В рамках выполнения курсовой работы детализируем основной бизнес-процесс продажи дверей в магазине «3 Двери» в нотации IDEF0 в программе Ramus. Контекстная диаграмма модели «AS-IS» бизнес-процесса «Продажа дверей в магазине «3 Двери»» приведена на рисунке 19.

Рисунок 19 – Контекстная диаграмма модели «AS-IS» бизнес-процесса «Продажа дверей в магазине «3 Двери»»
Как видно из рисунка 19, для реализации бизнес-процесса продажи дверей в магазине «3 Двери» необходимы данные по заказу дверей у поставщика и по оплате за двери.
В результате реализации бизнес-процесса будут получены список заказанных дверей, поставленных дверей, список переданных дверей в торговый зал и отчеты по продажам.
Участниками данного процесса являются кладовщик, продавец-консультант, администратор торгового зала. В своей работе они используют кассовый аппарат и программу 1С: Бухгалтерия 8.3.
Управляющими документами являются прайс-лист поставщика, положение по складу, правила приемки товаров, правила продажи товаров.
Декомпозиция модели «AS-IS» бизнес-процесса «Продажа дверей в розничном магазине» приведена на рисунке 20.

Рисунок 20 – Декомпозиция модели «AS-IS» бизнес-процессов «Продажа дверей в розничном магазине»
Как видно из рисунка 24, в результате декомпозиции были выделены следующие задачи:
- заказ дверей у поставщика с последующим формированием списка заказанных дверей и приходной накладной;
- приемка дверей на склад с формированием расходной накладной и списка поставленных дверей;
- передача дверей в торговый зал с формированием списка;
- продажа дверей с формированием чеков по продажам и отчетов по продажам.
Декомпозиция бизнес-процесса «Продажа дверей» приведена на рисунке 21.

Рисунок 21 – Декомпозиция бизнес-процесса «Продажа дверей»
Как видно из рисунка 21, в результате декомпозиции бизнес-процесса «Продажа дверей» были выделены следующие задачи:
- получение оплаты за двери с формированием списка проданных дверей;
- печать чеков с получением чеков по продажам;
- формирование отчета по продажам с получением отчетов по продажам.
В данном бизнес-процессе основные функции выполняет продавец-консультант, который в работе использует кассовый аппарат и программу 1С: Бухгалтерия 8.3.
Контекстная диаграмма модели бизнес-процессов «AS-IS» «Продажа дверей в розничном магазине» в нотации DFD приведена на рисунке 22.

Рисунок 22 – Контекстная диаграмма модели бизнес-процессов «Продажа дверей в розничном магазине»
Как видно из рисунка 22 для продажи дверей в розничном магазине кладовщиком формируется заказ дверей у поставщика и контролируется список поставленных дверей.
Администратор торгового зала использует в работе список переданных дверей в торговый зал и отчет по продажам дверей. Оплата за двери проходит через кассовый аппарат. Продавец-консультант получает чек по продажам и список заказанных дверей.
Диаграмма декомпозиции модели бизнес-процессов «Продажа дверей в розничном магазине» в нотации DFD приведена на рисунке 23.

Рисунок 23 – Диаграмма декомпозиции модели бизнес-процессов «Продажа дверей в розничном магазине» в нотации DFD
Как видно из рисунка 23 в результате декомпозиции модели бизнес-процессов «Продажа дверей в розничном магазине» были выделены задачи заказ дверей у поставщика, приемка дверей на склад и продажа дверей. Для заказа дверей используется таблица «Поставщики». Для приемки дверей на склад используются таблицы «Склады» и «Приходные накладные».
Для передачи дверей в торговый зал используются таблицы «Расходные накладные» и «Торговые залы». Таблица «Двери» используется во всех процессах.
Перечисленные таблицы являются составляющей программы 1С: Бухгалтерия 8.3.
Декомпозиция бизнес-процесса «Продажа товаров» приведена на рисунке 24.

Рисунок 24 – Декомпозиция бизнес-процесса «Продажа товаров»
Результаты анализа бизнес-процессов показали, что в настоящее время в системе продажи дверей магазина «3 Двери» следующие недостатки:
- в условиях развития пандемии COVID-19 наблюдается падение спроса на двери в точках сбыта;
- наблюдается увеличение конкуренции Интернет-магазинов по продаже дверей в сети Интернет;
- отсутствует система продвижения и официальный сайт, что не позволяет развивать цифровые каналы сбыта;
- отсутствие Интернет-магазина по продаже дверей, что снижает конкурентные преимущества на рынке;
- специалист по продажам дверей не владеет знаниями по продвижению товаров в сети Интернет;
- достаточно сложное понимание продажи дверей в социальных сетях;
- низкая обратная связь с покупателями;
- отсутствие опыта использования мессенджеров для продвижения товаров;
- система взаимодействия с покупателями не автоматизирована.
В условиях пандемии COVID-19 покупатели проявляют интерес к Интернет-магазину магазина «3 Двери» , но опыта по разработке и сопровождению не имеет. Менеджер по продажам магазина «3 Двери» отвечает за подготовку буклетов, дисконтную и бонусные программы для предоставления скидок постоянным клиентам.
Для исключения перечисленных недостатков необходимо организовать работу Интернет-магазина для повышения доходов от развития деятельности в сети Интернет. Таким образом, проект реинжиниринга будет направлен на организацию работы Интернет-магазина.
Контекстная диаграмма модели «TO-BE» бизнес-процесса «Продажа дверей в магазине «3 Двери»» приведена на рисунке 25.

Рисунок 25 – Контекстная диаграмма модели «TO-BE» бизнес-процесса «Продажа дверей в магазине «3 Двери»»
Как видно из рисунка 25 для продажи дверей в магазине «3 Двери» необходимы данные по заказу дверей у поставщика, карточка товара и электронная оплата за двери.
В результате реализации бизнес-процесса формируются список заказанных дверей, список поставленных дверей, список размещенных в Интернет-магазине товаров, чеки по продажам товаров в Интернет-магазине, отчеты по продажам.
Диаграмма декомпозиции модели «TO-BE» бизнес-процесса «Продажа дверей в магазине «3 Двери»» приведена на рисунке 26.

Рисунок 26 – Диаграмма декомпозиции модели «TO-BE» бизнес-процесса «Продажа дверей в магазине «3 Двери»»
Как видно из рисунка 26 в результате декомпозиции модели «TO-BE» были выделены следующие задачи:
- заказ дверей у поставщика с формированием списка заказанных дверей;
- приемка дверей на склад с формированием списка поставленных дверей;
- размещение товаров в Интернет-магазине с получением списка размещенных в Интернет-магазине товаров;
- продажа дверей онлайн с получением чеков по продаже товаров в Интернет-магазине и отчетов по продажам.
Диаграмма декомпозиции бизнес-процесса «Продажа дверей онлайн» приведена на рисунке 27.

Рисунок 27 – Диаграмма декомпозиции бизнес-процесса «Продажа дверей онлайн»
Как видно из рисунка 27, в результате декомпозиции бизнес-процесса «Продажа дверей онлайн» были выделены следующие задачи:
- получение оплаты за двери с формированием списка проданных товаров;
- отправка чека на электронную почту с получением чеков по продаже товаров в Интернет-магазине;
- формирование отчета по продажам в Интернет-магазине с получением отчетов по продажам.
Контекстная диаграмма модели бизнес-процессов «TO-BE» «Продажа дверей в розничном магазине» в нотации DFD приведена на рисунке 28.

Рисунок 28 – Контекстная диаграмма модели бизнес-процессов «TO-BE» «Продажа дверей в розничном магазине» в нотации DFD
Как видно из рисунка 28, в случае продажи товаров онлайн будут использоваться программа 1С: Бухгалтерия 8.3, Интернет-магазин и платежная система. Кладовщик будет производить обеспечение Интернет-магазина, а менеджер Интернет-магазина будет размещать товары в Интернет-магазине.
С помощью платежной системы покупатель получит возможность получения чека за купленные в Интернет-магазине двери.
В административной части Интернет-магазина можно будет получить чеки по продажам товаров в Интернет-магазине, карточку товара, отчет по продажам дверей и список проданных дверей.
Процессы по покупке дверей у поставщика и их доставке на склад не изменились.
Диаграмма декомпозиции модели бизнес-процессов «TO-BE» «Продажа дверей в розничном магазине» в нотации DFD приведена на рисунке 29.

Рисунок 29 – Диаграмма декомпозиции модели бизнес-процессов «TO-BE» «Продажа дверей в розничном магазине» в нотации DFD
Как видно из рисунка 29 в результате декомпозиции модели бизнес-процессов «TO-BE» «Продажа дверей в розничном магазине» в нотации DFD были выделены следующие задачи заказ дверей у поставщика, приемка дверей на склад, размещение товаров в Интернет-магазине и продажа дверей онлайн.
Диаграмма декомпозиции модели бизнес-процессов «TO-BE» «Продажа дверей онлайн» в нотации DFD приведена на рисунке 30.

Рисунок 30 – Диаграмма декомпозиции модели бизнес-процессов «TO-BE» «Продажа дверей онлайн» в нотации DFD
ЗаключениеВ процессе выполнения курсовой работы было выполнено проведение реинжиниринга бизнес-процессов магазина «3 Двери».
На первоначальном этапе была рассмотрена реализация реинжиниринга и установлено, что последовательность этапов реинжиниринга бизнес-процессов включает постановку проблемы, идентификацию бизнес-процессов, обратный инжиниринг, проектирование новых бизнес-процессов, прямой инжиниринг, реализацию проекта и внедрение проекта.
Для оценки бизнес-процессов используются различные качественные и количественные показатели.
Критерии оценки эффективности бизнес-процесса являются количественной и качественной характеристикой бизнес-процесса, которая является основанием для его оценки.
В практической части курсовой работы была рассмотрена общая характеристика организации и проект реинжиниринга бизнес-процессов организации.
Магазин «3 Двери» работает на рынке розничной продажи дверей с 2013 года и предоставляет покупателям широкий спектр металлических и межкомнатных дверей для отделки квартир, коттеджей и офисов различных производителей и ценовых категорий.
Анализ показал, что в настоящее время магазина «3 Двери» является не платежеспособным, финансово неустойчивым предприятием, что обуславливает необходимость активизации работы по восстановлению финансовой независимости от долгосрочного и краткосрочного заемного капитала.
Было установлено, что на сервере баз данных под управлением операционной системы Windows Server 2019 работает система управления базами данных MS SQL Server 2019, антивирусная программа ESET NOD32 и конфигурация 1С: Бухгалтерия 8.3.
На рабочих станциях работников магазине «3 Двери» под управлением операционной системы Windows 10 работает антивирусная программа ESET NOD32, конфигурация программы 1С: Бухгалтерия 8.3 и браузер Microsoft Edge.
В магазине «3 Двери» в серверной комнате установлен сервер Dell PowerEdge T40, который включает процессор Intel Xeon E, оперативную память IDIMM объемом 64 Гбайт, программный RAID-массив и блок питания на 300 Вт. Безопасность сервера обеспечивается микропрограммной с криптографической подписью и модулем TPM 2.0.
Для защиты сервера в технической архитектуре ИС магазина «3 Двери» предусмотрен межсетевой экран ZyXEL NSG200. Межсетевой экран выполняет функции антивируса, детектора атак и контент-фильтра и его пропускная способность составляет 1250 Мбит/с. Системный администратор использует межсетевой экран ZyXEL NSG200 также в качестве VPN-сервера.
В проекте реинжиниринга бизнес-процессов организации было установлено, что в настоящее время в магазине «3 Двери» реализуются основные, обеспечивающие бизнес-процессы и процессы управления.
К основным бизнес-процессам магазина «3 Двери» относятся закупка дверей у поставщика, складирование дверей на складе, продажа дверей в торговом зале.
К процессам управления относят стратегическое управление, управление финансами, маркетингом, качеством, человеческими ресурсами и проектами развития.
К обеспечивающим бизнес-процессам относятся административно-хозяйственное обеспечение, ИТ-обеспечение, экономическая безопасность, поддержка материально-технического обеспечения.
В результате реализации проекта был предложен переход розничного магазина в онлайн режим и организация работы Интернет-магазина.

Список использованной литературыБайдаков А.Н. Моделирование бизнес-процессов: учеб. пособие/ А.Н. Байдаков. – Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет, 2020. – 180 c.
Ведрицкий В. В. Подходы к описанию бизнес-процессов хозяйствующих субъектов // Статья в сборнике Наука в информационном обществе, 2020. – С.54-62.
Волкова В. Н. Моделирование систем и процессов: учебник для академического бакалавриата / В. Н. Волкова. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 450 с.
Всяких Е.И. Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов: учеб. пособие / Е.И. Всяких, А.Г. Зуева, Б.В. Носков. – М.:ДМК Пресс, 2018. – 248 с.
Гирилюк М. А. Классификация бизнес-процессов и показатели эффективности бизнес-процессов // Статья в сборнике трудов конференции «Логистика – Евразийский мост», 2018. – С.64-69.
Горюнова Н.Д. Управление бизнес-процессами: учеб. пособие / Н.Д. Горюнова. – Санкт-Петербург: Санкт-Петербургский государственный университет промышленных технологий и дизайна, 2019. – 89 c.
Джон Джестон Управление бизнес-процессами: практическое руководство по успешной реализации проектов / Джон Джестон, Йохан Нелис. – Москва: Альпина Паблишер, 2019. – 648 c.
Елиферов В. Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление: учебник / В. Г. Елиферов, В. В. Репин. – Москва: Инфра-М, 2019. – 319 с.
Золотухина Е.Б. Моделирование бизнес-процессов: конспект лекций / Е.Б. Золотухина, С.А. Красникова, А.С. Вишня. – М.:КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 79 с.
Ильин В.В. Моделирование бизнес-процессов. Практический опыт разработчика: учеб. пособие / В.В. Ильин. – М.: Интермедиатор, 2018. – 252 с.
Кельчевская Н.Р. Бизнес-процессы промышленного предприятия: учеб. пособие / Н.Р. Кельчевская. – Екатеринбург: Уральский федеральный университет, ЭБС АСВ, 2016. – 340 c.
Милицкая Е. Руководство по улучшению бизнес-процессов / Е. Милицкая. – М.: Альпина Паблишер, 2020. – 130 с.
Тельнов Ю.Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: учеб. пособие / Ю.Ф. Тельнов, И.Г. Федоров. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 207 c.
Умнова Е.Г. Моделирование бизнес-процессов с применением нотации BPMN: учеб. пособие/ Е.Г. Умнова. – Саратов: Вузовское образование, 2020. – 48 c.
Хрусталев Б. Б. Управление бизнес-процессами: учеб. пособие / Б. Б. Хрусталев. – Пенза: Пензенский государственный университет архитектуры и строительства, 2020. – 100 с.
Официальный сайт магазина «3 Двери». URL: https://3dveri.com/

ПриложенияПриложение 1
Бухгалтерская отчетность магазина «3 Двери»