Анализ конкуренции на отраслевом рынке ООО "Автотор-Арена"

Введение

Актуальность темы можно объяснит тем, что в современных условиях развития отраслевых рынков вопросы конкуренции приобретают особенную актуальность. Конкуренция имеет ключевое значение в механизме рынка: она активизирует деятельность фирм, приводит к повышению качества выпускаемой продукции, снижению цен и издержек и, наконец, стимулирует внедрение новейших технологий. Конкуренция – это одна из важнейших составляющих механизма для активного функционирования рыночного хозяйства в современной экономике. Она является необходимым элементом рыночного механизма.
Конкуренция, процесс соперничества между фирмами, стремящимися увеличить продажи и получить прибыль, является движущей силой рынков. Эффективные и справедливые рынки необходимы для стимулирования развития частного сектора и экономического роста. Барьеры для конкуренции широко распространены и наносят ущерб инновациям, производительности и росту - в развивающихся странах. Конкурентная политика направлена на поощрение и совершенствование конкурентного процесса, а также на обеспечение того, чтобы потребители чувствовали преимущества этого процесса.
Цель курсовой работы заключается в изучении теоретических положений анализа конкуренции на отраслевом рынке, и разработке рекомендаций по совершенствованию стратегии рыночного поведения для ООО «Автотор-Арена».
Задачи курсовой работы:
- изучить анализ понятий «отрасль», «отраслевой рынок»;
- описать сущность модели «пяти сил конкуренции» М. Портера;
- провести исследование технико-экономической характеристики организации ООО «Автотор-Арена»;
- провести анализ отраслевого рынка организации ООО «Автотор-Арена»;
- разработать предложения по совершенствованию стратегии рыночного поведения для ООО «Автотор-Арена».
Объект исследования - ООО «Автотор-Арена».
Предмет исследования - анализ конкуренции на отраслевом рынке ООО «Автотор-Арена».
Методы исследования – модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера.
1 Теоретические основы анализа конкуренции на отраслевом рынке1.1 Анализ понятий «отрасль», «отраслевой рынок»Исследования отраслевых рынков, или анализ несовершенно конкурентных рынков, за последние двадцать лет из обычного раздела микроэкономики превратились в важнейшую часть экономической теории и близких к ней дисциплин, таких как финансовое дело, стратегический анализ и маркетинг.
Данные исследования получили название «мезоэкономика». Она играет роль связующего звена между макроэкономикой и микроэкономикой. Мезоэкономика – сравнительно новое направление экономического анализа, предметом которого являются системы «среднего иерархического уровня»: комплексы предприятий, отрасли, отраслевые рынки [2, c. 88].
Изучение теории организации отраслевых рынков, их классификации, как составляющей части мезоэкономики, позволяет выявлять воздействие экономических факторов на результаты и предсказывать поведение экономических субъектов.
В итоге формируется современный тип экономического мышления и поведения на основе выработки представлений о структуре и функциях основных звеньев рыночной экономики, логике и эффективности главных экономических процессов, принципах принятия оптимальных экономических решений.
Исследования в этой области оказывают непосредственное влияние на определение и внедрение государственной политики в таких сферах как выбор между государственными и частными предприятиями, регулированием или дерегулированием отраслей инфраструктуры, поддержания конкуренции. Также она выступает теоретическим фундаментом анти­монопольной политики, которая является одним из наиболее важных инструментов тонкого государственного регулирования рыночного механизма, далеко не совершенно применяемого в России.
Один из непростых вопросов – вопрос о соотношении понятий отраслевого рынка и отрасли. Существует множество их определений. В некоторых случаях они используются как взаимозаменяемые, если не оговорено иное. Хотя ряд экономистов считают это неверным, так как понятия различаются по ряду признаков (рисунок 1).

Рисунок 1 - Соотношение понятий «отрасль» и «отраслевой рынок»
Отраслью является совокупность предприятий, производящих близкие продукты, используя близкие ресурсы и близкие технологии.
Рынок – совокупность экономических условий, при которых покупатели и продавцы взаимодействуют для осуществления взаимовыгодных торговых сделок. Рынок объединяет как продавцов, так и покупателей товаров, являющихся близкими заменителями с точки зрения покупателей, т.е. со стороны спроса [4, c. 73].
Отрасль – понятие технологическое, отраслевой рынок - экономическое. Их связывают продукция, работы и услуги, выставляемые на рынок на продажу. Отрасль - эго совокупность предприятий, выпускающих близкие по назначению товары, в производстве которых используются одни и те же ресурсы и (или) технологии. Иными словами, отрасль объединяет фирмы, производящие товары- заменители, по мнению самих производителей, т.е. со стороны предложения [7, c. 89].
Отраслевой рынок имеет свои границы. Вопрос об этих границах не столь прост, как может показаться на первый взгляд. Допустим, отраслевой рынок определенного продукта А представлен совокупностью всех его покупателей и продавцов. Но названный продукт может быть не единственным средством удовлетворения данной потребности. Следовательно, отраслевой рынок продукта А должен быть расширен на основе рынка продукта В; значит, исследуемый рынок принимает вид: А+В.
Определение границ отраслевого рынка непосредственно связано с целью исследования (например, если необходимо оценить отраслевые границы рынка в области энергетики). Если целью является необходимость эффективной государственной политики, то следует одновременно рассматривать весь рынок электроэнергии [10, c. 78].
Если область энергетики интересует с точки зрения заключения долгосрочных контрактов и развития вертикальной интеграции, то следует ограничиться региональными производителями электроэнергии и т.д. Таким образом, широта охвата в каждом конкретном случае ставится в зависимость от целей анализа и особенностей исследуемого товарного рынка.
Формулирование подхода к определению границ отраслевого рынка является одним из сложнейших вопросов. Наиболее распространенный подход к определению границ отраслевого рынка предложила Джоан Робинсон. Согласно его подходу, в границы отраслевого рынка включаются однородный товар и его заменители в течение всего времени, пока не обнаружится разрыв в цепи товаров-субститутов. Как только перекрестная эластичность становится меньше определенной заданной величины, возникает основание говорить об этом разрыве, а значит, и о границах этого рынка. Задавая различные значения перекрестной ценовой эластичности, можно получить разные представления о масштабах одного и того же отраслевого рынка [13, c. 88].
Существуют и другие критерии выделения границ рынка:
1. Показатель прямой ценовой эластичности.
Иногда для выявления границ отраслевого рынка анализируют зависимость изменения выручки от изменения цены. Допустим, что цена определенного товара возросла. Если при этом выручка его производителей тоже возросла, логично считать, что рынок ограничен только этим товаром. Если же выручка сократилась, то, следовательно, существует близкий заменитель. Таким образом, динамика выручки фирм-производителей при длительном росте цены указывает на границы рынка. Этот критерий основывается на принципе показателя прямой ценовой эластичности.
2. Другим критерием выделения рынка является положительная корреляция движения цен товаров в течение длительного периода времени (5 – 10 лет).
Это свидетельствует о том, что товары являются устойчивыми субститутами, а значит, относятся к одному рынку. Этот критерий схож с критерием Джоан Робинсон. Если товары А и В служат близкими заменителями, то рост цены на товар А приводит к увеличению спроса на товар В и при прочих равных условиях – к повышению цены товара В.
3. Еще одним критерием является принадлежность разных территорий к одному и тому же географическому рынку.
При этом выделяют одинаковые условия конкуренции, такие как взаимосвязанность спроса, наличие таможенных барьеров, национальные (местные) предпочтения, различия (существенные/несущественные) в ценах, транспортные издержки, замещаемость предложения.Субъектов отраслевого рынка можно условно разделить на три основные группы:
- домашние хозяйства (потребители);
- бизнес (производители и институты рыночной инфраструктуры – банки, биржи, складские хозяйства, транспортные и страховые компании и т.п.);
- государство.
Государство всегда устанавливает правила поведения агентов (субъектов) на отраслевом рынке, обеспечивает работу правовой системы, обязывающую соблюдение установленных правовых норм.
Рынок в отличие от отрасли включает не только продавцов товаров-субститутов, но и их покупателей. Отрасль, между тем, может обслуживать несколько рынков. Например, автомобильная отрасль имеет отношение к рынку легковых и грузовых автомобилей [11, c. 47].
Кроме того, рынок объединяет товары, удовлетворяющие одну и ту же потребность, а отрасль производит продукты, близкие по характеру применяемых в их создании ресурсов и технологий. Поэтому в отрасли могут производиться товары, которые являются заменителями друг друга, но могут создаваться и совершенно не связанные продукты.
Таким образом, для различных целей можно анализировать либо рынок, либо отрасль. Например, для анализа цен товаров и объема их выпуска следует изучить рынок конкретного товара. Напротив, исследуя барьеры входа и выхода с рынка, необходимо рассмотреть отрасль, в которой находится потенциальный новый конкурент.
1.2 Сущность модели «пяти сил конкуренции» М. ПортераПять сил М. Портера - это модель, которая определяет и анализирует пять конкурентных сил, которые формируют каждую отрасль, и помогает определить слабые и сильные стороны отрасли. Анализ пяти сил часто используется для определения структуры отрасли для определения корпоративной стратегии [12, c. 75].
Модель Портера может быть применена к любому сегменту экономики, чтобы понять уровень конкуренции в отрасли и повысить долгосрочную прибыльность компании. Модель пяти конкурентных сил названа в честь профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Э. Портера.
Пять Сил Портера - это модель бизнес-анализа, которая помогает объяснить, почему разные отрасли промышленности способны поддерживать разные уровни прибыльности. Эта модель была опубликована в книге Майкла Э. Портера «Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов» в 1980 году [14, c. 56].
Модель «Пять сил» широко используется для анализа отраслевой структуры компании, а также ее корпоративной стратегии. Портер определил пять несомненных сил, которые играют определенную роль в формировании каждого рынка и отрасли в мире, с некоторыми оговорками. Пять сил часто используются для измерения интенсивности конкуренции, привлекательности и прибыльности отрасли или рынка.
Пять сил М. Портера:
1. Конкуренция в отрасли.
2. Потенциал новых участников в отрасли.
3. Сила поставщиков.
4. Сила клиентов.
5. Угроза замены продуктов [8, c. 66].
Пять Сил Портера - это основа для анализа конкурентной среды компании. Портер признал, что организации, вероятно, внимательно следят за своими конкурентами, но он призвал их не ограничиваться действиями своих конкурентов и изучить, какие другие факторы могут повлиять на бизнес-среду.
Там, где конкуренция велика, компании могут привлекать клиентов агрессивным снижением цен и эффективными маркетинговыми кампаниями. Кроме того, на рынках с большим количеством конкурентов поставщики и покупатели могут пойти в другое место, если они чувствуют, что не получают от компании выгодной сделки [5, c. 70].
С другой стороны, там, где конкурентное соперничество минимально, и никто не делает то, что делает компания, она, вероятно, будет иметь огромную силу и здоровую прибыль.
Количество и сила конкурентов компании, потенциальных новых участников рынка, поставщиков, клиентов и альтернативных продуктов влияют на прибыльность компании [3, c. 72].
Анализ пяти сил может быть использован для определения бизнес-стратегии для повышения конкурентного преимущества.
На рисунке 2 представлена Модель пяти конкурентных сил М. Портера.

Рисунок 2 - Модель пяти конкурентных сил М. Портера
Рассмотрим конкурентные силы М. Портера подробнее:
- Конкуренция в отрасли.
Первая из пяти сил относится к числу конкурентов и их способности подорвать компанию. Чем больше конкурентов, равно как и эквивалентных продуктов и услуг, которые они предлагают, тем меньше влияние компании. Поставщики и покупатели ищут конкурентов компании, если они могут предложить более выгодную сделку или снизить цены.
И наоборот, когда конкурентное соперничество низкое, у компании появляется больше возможностей взимать более высокие цены и устанавливать условия сделок для достижения более высоких продаж и прибыли.
- Потенциал новых участников в отрасли.
Сила компании также зависит от силы новых участников на ее рынке. Чем меньше времени и денег потребуется конкуренту, чтобы выйти на рынок компании и стать эффективным конкурентом, тем больше существенная позиция компании может быть значительно ослаблена. Отрасль с сильными барьерами для входа идеально подходит для существующих компаний в этой отрасли, поскольку компания сможет устанавливать более высокие цены и вести переговоры на более выгодных условиях.
- Сила поставщиков.
Следующим фактором в модели пяти сил является то, насколько легко поставщики могут повысить стоимость ресурсов. На него влияет количество поставщиков ключевых ресурсов товара или услуги, насколько уникальными являются эти ресурсы, и сколько будет стоить компании переключиться на другого поставщика. Чем меньше поставщиков для отрасли, тем больше компания будет зависеть от поставщика.
В результате у поставщика появляется больше возможностей, и он может увеличивать входные затраты и добиваться других преимуществ в торговле. С другой стороны, когда есть много поставщиков или низкие затраты на переключение между конкурирующими поставщиками, компания может сохранить свои входные затраты ниже и увеличить свою прибыль.
Можно ответить на такие вопросы: сколько у компании потенциальных поставщиков? Насколько уникален продукт или услуга, которую они предоставляют, и насколько дорогой будет переход от одного поставщика к другому? Чем больше компания будет выбирать, тем легче будет перейти на более дешевую альтернативу. Но чем меньше поставщиков, и чем больше компания нуждается в их помощи, тем сильнее их позиции и их способность брать с компании больше. Это может повлиять на прибыль.
- Сила клиентов.
Возможность того, что клиенты должны снижать цены или уровень своей власти, является одной из пяти сил. Это зависит от того, сколько покупателей или клиентов у компании, насколько значительным является каждый клиент и сколько будет стоить компании поиск новых клиентов или рынков для своей продукции.
Меньшая и более мощная клиентская база означает, что у каждого клиента есть больше возможностей вести переговоры о более низких ценах и более выгодных сделках. Компании, у которой много мелких независимых клиентов, будет проще устанавливать более высокие цены для увеличения прибыльности.
Здесь необходимо спрашивать себя, насколько легко покупателям снизить цены. Сколько покупателей и насколько велики их заказы? Сколько будет стоить им перейти с продуктов и услуг компании на продукты конкурента? Покупатели достаточно сильны, чтобы диктовать условия?
Когда компания имеет дело только с несколькими опытными клиентами, у них больше возможностей, но мощность возрастает, если у компании много клиентов [6, c. 81].
- Угроза заменителей.
Последняя из пяти сил, фокусируется на заменителях. Заменяющие товары или услуги, которые могут использоваться вместо продуктов или услуг компании, представляют угрозу. Компании, которые производят товары или услуги, для которых нет близких заменителей, будут иметь больше возможностей для повышения цен и установления выгодных условий. Когда доступны близкие заменители, у клиентов будет возможность отказаться от покупки продукта компании, и влияние компании может быть ослаблено [9, c. 45].
Например, если компания предоставляет уникальный программный продукт, который автоматизирует важный процесс, люди могут заменить его, выполнив процесс вручную или предоставив его на аутсорсинг. Замена, которую легко и дешево сделать, может ослабить позицию и поставить под угрозу прибыльность компании [1, c. 91].
Для результативного планирования конкурентных маркетинговых стратегий фирме нужно узнать о конкурентах все, что только возможно. Она обязана стабильно сравнивать свои продукты, цену, канал сбыта и стимулирование сбыта с близкими конкурентами для собственного преимущества и вероятного ущерба. Она может пустить в ход против собственных конкурентов более результативные маркетинговые кампании. Модель пяти сил Портера помогает осуществить анализ.
Таким образом, понимание пяти сил Портера и их применения в отрасли может помочь компании скорректировать свою бизнес-стратегию, чтобы лучше использовать свои ресурсы для получения более высоких доходов для своих инвесторов. Модель пяти сил может помочь предприятиям увеличить прибыль, но в компании должны постоянно отслеживать любые изменения в пяти силах и корректировать свою бизнес-стратегию.

2 Исследование конкуренции на отраслевом рынке организации ООО «Автотор-Арена»
2.1 Технико-экономическая характеристика организации ООО «Автотор-Арена»ООО «Автотор-Арена» зарегистрирована 1 октября 2003 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 1 по Калининградской области. Руководитель организации: генеральный директор Мартын Виктор Давыдович. Юридический адрес ООО «Автотор-Арена» - 236013, Калининградская область, г Калининград, Тихоокеанская ул, д. 5, кабинет 119 [16].
Оптимальное местонахождение ФОКа позволяет обеспечить как можно больший охват потенциальных потребителей физкультурно-оздоровительных услуг. Оптимальное месторасположение физкультурно-оздоровительного комплекса характеризуется относительной близостью к жилому массиву и удобным подъездом к территории ФОКа на автотранспорте.
Форма собственности – общество с ограниченной ответственностью.
Основным видом деятельности является: «деятельность спортивных объектов», зарегистрировано 37 дополнительных видов деятельности.
Физкультурно-оздоровительный комплекс «Автотор-Арена» - один из крупнейших в России и Европе, его площадь превышает 42 тыс. кв. метров.
В состав комплекса входят:
- бассейн олимпийского класса длиной 50 метров;
- полноразмерный крытый футбольный манеж;
- сертифицированный по стандартам ФИФА, универсальный спортивный зал для игровых видов спорта;
- зал для бокса;
- зал для борьбы;
- тренажерный зал;
- зал хореографии;
- зал для йоги;
- другие залы.
Физкультурно – оздоровительный комплекс «Автотор-Арена» был построен на средства крупнейшего предприятия Калининградской области – автомобилестроительной компании Автотор. На возведение объекта и оснащение необходимым оборудованием компания Автотор направила свыше 2,2 миллиарда рублей собственных средств.
Министр спорта РФ Олег Матыцин, который принимал участие в торжественной церемонии открытия спортивного комплекса 23 октября 2020 года, назвал «Автотор-Арену» ярким образцом успешного взаимодействия государства и бизнеса.
Услуги организации ООО «Автотор-Арена»:
- тренировки по баскетболу;
- тренировки по боксу;
- тренировки по тайскому боксу;
- тренировки по рукопашному бою;
- тренировки по теннису;
- студия танцев;
- тренировки по художественной гимнастике;
- фитнес-тренировки;
- плавание для взрослых и детей от 7 лет и другие.
Функции ФОКа в рамках физкультурно-оздоровительной деятельности:
- осуществление социально-экономических, спортивно-оздоровительных проектов, направленных на массовое оздоровление детей, подростков, учащихся и взрослого населения;
- планирование спортивных и спортивно-массовых мероприятий, лагерных оздоровительных кампаний;
- реализация учебно-тренировочного процесса, организация соревнований и сборов, здорового досуга и отдыха, проведение лагерных оздоровительных кампаний;
- планирование и осуществление воспитательной работы с занимающимися;
- контроль учебно-тренировочного процесса, контроль исполнения учебных планов и программ;
- обеспечение взаимодействия с физкультурно-спортивными вузами, средними специальными учебными заведениями, физкультурно-спортивными организациями, спортивными клубами в части физкультурно-оздоровительной и спортивной работы;
- планирование мероприятий по повышению квалификации сотрудников ФОКа, проведение методических семинаров;
- разработка и осуществление программы методических мероприятий по совершенствованию системы проведения и документирования физкультурно-оздоровительного процесса ФОКа;
- организация и обеспечение медицинского и санитарно-гигиенического контроля занимающихся, а также контроля за проведением занятий, оздоровительных, спортивных и спортивно-массовых мероприятий;
- организация и проведение медико-биологического обследования (диспансеризации) сотрудников ФОКа;
- планирование и обоснование потребности в оборудовании медико-биологического назначения, изделиях медицинского назначения, лечебных и восстановительных препаратах;
- учет и ведение табеля рабочего времени сотрудников ФОКа;
- текущий учет первичных результатов финансово-хозяйственной и управленческой деятельности ФОКа;
- анализ физкультурно-оздоровительной деятельности и внесение предложений по совершенствованию работы.
На рисунке 1 представлена организационная структура ООО «Автотор-Арена».

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Автотор-Арена»
ФОК возглавляет генеральный директор, в должностные обязанности которого входит выполнение следующих функций:
- осуществление общего руководства;
- обеспечение постоянного контроля технического состояния всех систем, оснащения;
- организация проведения капитального строительства, реконструкции, капитального и текущего ремонтов, внедрение научно-технических разработок, создание современной материально-технической базы;
- руководство службой подготовки и проведение наставительно-тренировочных занятий, спортивно-массовых и оздоровительных мероприятий, спортивных праздников и других зрелищных общественных мероприятий.
Генеральный директор ФОК обеспечивает надлежащее техническое оборудование мест проведения спортивных мероприятий в соответствии с требованиями технических регламентов, национальных стандартов, нормами, правилами и требованиями, установленными органами государственного контроля (надзора), санитарными правилами, и несет ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации за причинение вреда жизни или здоровью лиц, осуществляющих занятия физической культурой и спортом на объекте.В таблице 1 представлены технико-экономические показатели деятельности ООО «Автотор-Арена».
Таблица 1 - Технико-экономические показатели деятельности ООО «Автотор-Арена» [15]
Показатели 2018 2019 2020 Абсолютное изменение
(-/+) Относительное
изменение
(в %)
Себестоимость продаж, тыс. руб. - - (16159) -16159 0
Валовая прибыль, тыс. руб. - - (16159) -16159 0
Коммерческие расходы, тыс. руб. - - (1283) -1283 0
Управленческие расходы, тыс. руб. (607) (2015) - 607 0
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. (607) (2015) (17442) -16835 2873,5
Проценты к получению, тыс. руб. - 21 357 59 59 0
Прочие доходы, тыс. руб. 31 508 612 1 983 -29525 6,3
Прочие расходы, тыс. руб. (69) (1 338) (1 431) -1362 2073,9
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб. 30 832 18 616 (16 831) -47663 -54,6
Налог на прибыль, тыс. руб. (6 194) (3 868) 215 6409 -3,5
Текущий налог на прибыль, тыс. руб. (6 194) (3 868) - 6194 0
Отложенный налог, тыс. руб. - - 215 215 0
Чистая прибыль, тыс. руб. 24638 14748 (16616) -41254 -67,4
Можно сделать вывод, что в 2020 году чистая прибыль понизилась на 41254 тысяч рублей, что связано с увеличением себестоимости.
2.2 Анализ отраслевого рынка организации ООО «Автотор-Арена»Организация ООО «Автотор-Арена» работает в отрасли физкультурно-оздоровительных услуг. Сфера физической культуры и спорта в настоящее время рас­сматривается в качестве самостоятельной отрасли производства, отвечающей всем основным признакам отрасли как социально-экономической категории. Отрасль имеет:
- миссию и сложную составную цель - здоровье человека и общества;
- задачи по выпуску определенной продукции - спортивных товаров и физкультурно-спортивных услуг, удовлетворяющих потребности различных слоев населения и социальных групп в зависимости от возраста, интересов и материаль­ных возможностей;
- орган управления специальной компетенции - Министерство спорта Российской Федерации, осуществляющее функции по выработке и реализации государственной политики и нормативно-правовому регулированию, а так­же по оказанию государственных услуг, включая противо­действие применению допинга, и управлению государ­ственным имуществом в сфере физической культуры и спорта и другое.
Физкультурно-оздоровительное направление рассчитано на более широкий круг потребителей спортивных услуг - это направление поддержания здоровья и формы в любом возрасте и при любой деятельности.
В соответствии со ст. 10 Федерального закона «О физической культуре и спорте в Российской Федерации» данные организации осуществляют работу по развитию физической культуры и спорта среди всех групп населения. Они создают необходимые условия для укрепления здоровья участников физкультурно-оздоровительного направления.
На внутриотраслевом уровне конкурентами ООО «Автотор-Арена» выступают: физкультурно-спортивные организации, например спортивные комплексы, физкультурно-оздоровительные центры, дворцы спорта, фитнес-клубы, детско-юношеские клубы физической подготовки и т. п.
Между перечисленными организациями наблюдается три вида конкуренции:
- функциональная;
- видовая;
- маркетинговая.
На рисунке 2 представлена модель 5 сил Портера.
29489403469581029476701019175013157202545715004033520244856000
Рисунок 2 - Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера
1 Угроза новых участников – низкая.
Барьеры для входа в отрасль – высокие, это связано с большими денежными затратами на: покупку здания или аренду со всеми коммуникациями, соответствующим оборудованием (степ-платформы, гимнастические мячи, гири, велотренажеры и т. д.), заработную плату для профессиональных и квалифицированных инструкторов.
Приверженность бренду - если говорить о ФОК, то этот фактор во многом зависит от географического расположения ФОК. Люди обычно выбирают спортивные организации, которые расположены в непосредственной близости от их жилья / школы или университета / места работы.
ООО «Автотор-Арена» имеет удобное месторасположение, парковку, но, прежде всего, ключевым моментом является то, что это ФОК с непринужденной атмосферой, отличным профессиональным персоналом. Широкий спектр услуг, их качество и цены также играют важную роль в лояльности потребителей. ООО «Автотор-Арена» ориентирована на людей со средним уровнем достатка.
Отсутствие каналов продаж - новым участникам отрасли придется бороться за равный доступ к каналам продаж, искать своих постоянных клиентов, что может повлечь дополнительные расходы. Коммуникация спортивных клубов, работающих на рынке в Калининграде очень сильна, новым участникам будет намного сложнее выйти на рынок. Известные крупные ФОК, имеют достаточно сильные каналы продаж, исходя из качества предоставляемых услуг, профессионализма и хорошего расположения. В этом случае новым клубам-конкурентам будет довольно проблематично выйти на рынок.
Экономия на масштабном производстве - в ФОК невозможно заменить услуги профессионального инструктора каким-либо оборудованием. Тренер разрабатывает идеальную схему тренировок для каждого человека с учетом особенностей его организма, точно дозирует нагрузку, следит за выполнением вами физических упражнений.
Он практически полностью защищает от возможных рисков, связанных с перенапряжением и травмами, ошибками и сбоями, контролирует пульс и давление.
Сопротивление конкурентов - ФОК, которые уже существуют некоторое время, предложат значительное сопротивление появлению конкурентов. Сопротивление будет отображаться как в ценовой, так и в неценовой форме. Это создаст насущные проблемы для новичков в отрасли.
2 Угроза продуктов-заменителей – средняя.
Пластические операции - в наши дни пластическая хирургия очень популярна. Эта услуга намного дороже в ценовом отношении, но результат лучше и быстрее. Некоторые считают, что сделать липосакцию намного проще, чем скрупулезно и упорно заниматься в тренажерном зале год и даже больше или ограничивать себя в еде. Однако не стоит забывать о серьезном риске и непредсказуемых последствиях для здоровья.
Специальные интернет-порталы, приложения для смартфонов - на наш взгляд, эти услуги являются сильным конкурентом ФОК. Многие считают, что можно самостоятельно заниматься физическими упражнениями дома, причем бесплатно, используя онлайн-видео, которые размещаются на интернет-порталах и содержат полную программу тренировок и наглядное объяснение того, как правильно делать упражнения.
Однако это сложно сравнивать с индивидуальными занятиями с личным тренером, учитывая критерии эффективности. Дома за техникой никто не следит, человек отвлекается на второстепенные дела (телефонные звонки и т. д.), к тому же занятия в ФОК значительно экономят время и силы, человек испытывает положительные эмоции от общения с мастерами спорта.
Сезонность – ФОК чаще посещают осенью и зимой, а не весной или летом. Летом предпочтительнее активный отдых на свежем воздухе, что способствует отказу клиентов от посещения спортивных организаций.
3 Конкурентная сила потребителей - слабая.
Количество клиентов ФОК ООО «Автотор-Арена» достаточно велико, но в целом их влияние на рынок очень слабое: клиенты в основном ведут себя независимо друг от друга. Покупатели не взаимодействуют друг с другом и не могут влиять на качество, цены и другие условия продаж.
Любой покупатель услуг представляет определенную ценность для ФОК, однако, если конкурирующий ФОК имеет аналогичный набор услуг и такие же цены, клиент может перейти к нему без значительных для себя убытков. ФОК должен пойти на некоторые уступки, чтобы удержать клиентов в такой ситуации.
Важную роль играет осведомленность потребителей о ФОК ООО «Автотор-Арена». Рекламные щиты по всему городу, эффективная реклама в Интернете, подробный сайт, реклама от знаменитостей, издание собственного спортивного журнала, бесплатные мастер-классы и мастер-классы от инструкторов ФОК, танцевальные марафоны - все эти составляющие, безусловно, помогают клиентам сделать выбор в пользу ФОК ООО «Автотор-Арена».
4 Конкурентная сила поставщиков - низкая.
Поставщики оборудования охотнее будут заключать контракты на продажу и ремонт оборудования с крупными ФОК. Однако поставщиками в фитнес-индустрии являются небольшие компании: конкуренция между ними более жесткая, чем между ФОК. Поэтому им выгоднее устанавливать адекватные и доступные цены на большое количество оборудования.
Также важно учитывать, что любые задержки или сбои в доставке необходимого оборудования могут серьезно подорвать нормальное функционирование ФОК (инструктору нужно провести занятие, но гимнастических мячей нет и т. д.), чтобы снизить риск и избежать неприятных ситуаций, нужно постараться выбрать надежного поставщика с хорошей репутацией. Переговорная сила поставщиков оказывает определенное давление на ФОК, но это влияние незначительно.
5. Уровень конкуренции - средняя.
Обострение конкурентной борьбы ФОК в отрасли осуществляется, как на ценовой, так и на неценовой основе. Многое зависит от географического положения того или иного ФОК.
Согласно модели пяти сил Портера (рисунок 2), значение этого фактора в основном определяется влиянием четырех вышеперечисленных факторов. Барьеры для входа в отрасль высокие. Клиенты лояльны к ФОК ООО «Автотор-Арена», поэтому конкуренция снижается, и такая конкуренция не является платной. Однако существует также широкий спектр замещающих услуг (прямых и косвенных), т.е. степень конкурентной конкуренции намного выше.
К конкурентным преимуществам ФОК ООО «Автотор-Арена» можно отнести: большой ассортимент спортивных секций, удобное расположение, парковка.
К доминирующим силам можно отнести: уровень конкуренции, угрозу продуктов-заменителей.
Таким образом, на наш взгляд, ФОК ООО «Автотор-Арена», независимо от уровня конкуренции, должен разработать успешную стратегию, которая обеспечит лидерство над конкурентами и укрепит позиции. В связи с достаточно высокой конкуренцией в отрасли физкультурно-оздоровительных услуг, ФОК ООО «Автотор-Арена» вынужден удерживать свои позиции, за счет проведения рекламной компании.
2.3 Предложения по совершенствованию стратегии рыночного поведения для ООО «Автотор-Арена»Для совершенствования стратегического развития, необходимо использовать стратегию проникновения на рынок. Для того необходимо провести рекламную компанию.
В таблице 2 представлена смета на рекламную компанию.
Таблица 2 - График рекламной кампании
Отобранные средства рекламы Месяцы, количество сообщений Итого затрат, тыс. руб.
январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь Радио:
-Love радио
-Европа+ 266,6 266,6 266,6 266,6 266,6 266,6 266,6 266,6 266,6 266,6 266,6 266,6 1880
1320
Журналы:
- Калининградский Спорт- SportLine39 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 1032
1128
Телевидение:
- ГТРК «Калининград»
- 10:00-11:00
- 19:00-20:00 206,6 206,6 206,6 206,6 206,6 206,6 206,6 206,6 206,6 206,6 206,6 206,6 1200
1280
Щитовая реклама 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 600
Сумма затрат, тыс. руб. 703,3 703,3 703,3 703,3 703,3 703,3 703,3 703,3 703,3 703,3 703,3 703,3 8440
Для получения определенного результата от рекламы необходимо осуществлять ее на планомерной основе. В этих целях следует разработать рекламные кампании с использованием разных видов рекламы, прежде всего:
- Имидж – реклама.
- Товарная реклама.
Целевая аудитория для продвижения – мужчины и женщины от 18 лет и более, семьи и клиенты конкурентов.
Реклама ориентирована на продажи, поскольку фокусируется на услугах. Она также ориентирована на убеждение, поскольку стремится убедить аудиторию в функциональности ФОК ООО «Автотор-Арена». Благодаря использованию цветов, музыки, голоса реклама отображает спортивный образ жизни. Часто используются числовые доказательства и объяснения научных атрибутов, лежащих в основе функций услуг, что делает общение технически рациональным. Кампания имеет отдельные слоганы, но все объявления должны заканчиваться информационным призывом к действию: «посетить страницы в социальных сетях».
В таблице 3 представлен график рекламной компании.
Таблица 3 - График рекламной кампании
Отобранные средства рекламы Стоимость за единицу, руб. Месяцы, количество сообщений Итого затрат, руб.
январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь Радио:
-Love радио
-Европа+ 120 за 20 сек.
110 за
15 сек. 20
10
20
10
20
10 20
10
20
10 20
10
20
10 20
10
20
10
20
10
20
10
20
10
1880
1320
Журналы:
- Калининградский Спорт- SportLine39 86
94 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 1032
1128
Телевидение:
- ГТРК «Калининград»
- 10:00-11:00
- 19:00-20:00 500
950 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 1200
1280
Щитовая реклама 50000 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 600
Сумма затрат, тыс. руб. 703,3 703,3 703,3 703,3 703,3 703,3 703,3 703,3 703,3 703,3 703,3 703,3 8440
Предложенное мероприятие, поможет укрепить положение ООО «Автотор-Арена» на рынке и увеличит количество привлеченных клиентов.
В таблице 4 представлен прирост объема продаж в результате проведения рекламной кампании.
Таблица 4 - Прирост объема продаж в результате проведения рекламной кампании
Наименование показателя До проведения рекламной кампании После проведения рекламной кампании
Объем продаж в натуральном выражении, кол – во услуг. 4800 6931
Объем продаж в стоимостном выражении, тыс. руб. -16616 35210
В таблице 5 представлен прирост прибыли.
Таблица 5 - Прирост прибыли в результате проведения рекламной кампании
Наименование показателя До проведения рекламной кампании После проведения рекламной кампании
Объем продаж в стоимостном выражении, тыс. руб. 1983 63334
Рентабельность производимой продукции, % -8,4 0,7
Себестоимость производимой продукции, тыс. руб. -16159 -18760
Чистая прибыль, тыс. руб. -16616 44574
Таким образом, чистая прибыль, после проведения рекламной компании, должна увеличиться.
Δ ОП = 6931 – 4800 = 2131 ед. в год.
Δ П = 44574 – (-16616) = 27958 тыс. руб.
Рентабельность рекламы рассчитывается по формуле 1:
R = П / И, (1)
R = (27958/8440*100) - 100 = 231,3%
Из произведенных расчетов видно, что рекламная программа будет экономически эффективной.
Кроме этого, будет достигнуто следующее:
- Повысится степень информированности общественности в лице ко-нечных потребителей о ООО «Автотор-Арена».
- Повысится степень осведомленности об услугах ООО «Автотор-Арена».
- Накопление информации о клиентах.
- Повышение дохода с каждого клиента.
- Повышение лояльности клиентов к компании.
- Откроются новые перспективы развития и продвижения услуг.
Предложенное мероприятие по совершенствованию стратегического развития ООО «Автотор-Арена» целесообразно и эффективно, так как его действие покажет позитивные результаты. При помощи рекламной компании можно не только ликвидировать слабые стороны и трудности стратегии, с которыми столкнулась компания, но увеличилось количество обращений клиентов.
ЗаключениеВ первой главе были изучены основы анализа конкуренции на отраслевом рынке.
Отрасль - это совокупность предприятий, производящих близкие продукты, используя близкие ресурсы и близкие технологии. Различия между рынком и отраслью основываются на том, что рынок объединен удовлетворяемой потребностью, а отрасль – характером используемых технологий. Отраслевой рынок - это хозяйственные отношения, которые складываются между субъектами экономики относительно благ, которые произведены предприятиями, использующими однотипные ресурсы и технологии.
Понимание отрасли, в которой работает бизнес, является ключевой частью планирования и позволит определить угрозы и возможности, связанные со сферой деятельности. Примеры внешних факторов: число новых конкурентов, вступающих в отрасль, стоимость материалов, используемых для производства продукции, или нормативные рамки, установленные правительствами - все это примеры переменных, которые находятся вне контроля организации и должны приниматься во внимание во внешний анализ.
Пять Сил Портера - это основа для анализа конкурентной среды компании. К пяти силам М. Портера относится:
1. Конкуренция в отрасли.
2. Потенциал новых участников в отрасли.
3. Сила поставщиков.
4. Сила клиентов.
5. Угроза замены продуктов.
Во второй главе представлено исследование конкуренции на отраслевом рынке организации ООО «Автотор-Арена».
Физкультурно-оздоровительный комплекс «Автотор-Арена» - один из крупнейших в России и Европе.
Анализ отраслевого рынка организации ООО «Автотор-Арена» позволил сделать такие выводы:
1 Угроза новых участников – низкая.
2 Угроза продуктов-заменителей – средняя.
3 Конкурентная сила потребителей - слабая.
4 Конкурентная сила поставщиков - низкая.
5. Уровень конкуренции - средняя.
В связи с достаточно высокой конкуренцией в отрасли физкультурно-оздоровительных услуг, ФОК ООО «Автотор-Арена» вынужден удерживать свои позиции за счет проведения рекламной компании.
Отобранные средства рекламы будут включать:
- Радио: Love радио, Европа+.
Журналы: Калининградский Спорт, SportLine39.
- Телевидение: ГТРК «Калининград».
- Щитовая реклама.
В результате проведения мероприятия, дополнительный доход составит: 27958 тыс. руб.
Таким образом, задачи, поставленные в начале работы – решены. Главная цель достигнута.
Список использованных источниковАкофф, Р. Планирование будущего корпорации: пер. с англ. / Р.Акофф. – Москва: Cирин, 2019. – 256 c.
Ансофф, И. Стратегический менеджмент. Классическое издание: сокр. пер. с англ. / И. Ансофф. – Санкт-Петербург: Питер, 2019. – 354 с.
Борисова, В. В. Методология моделирования в маркетинговых исследованиях / В. В. Борисова. – Томск: Том. гос. ун-та. 2019. -435 с.
Гавриленко, Н. И. Маркетинг / Н. И. Гавриленко. –СПб.: Издательский дом «Питер», 2019. – 367 с.
Друкер, П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы / П. Друкер. - М.: СП «БукЧембер Инт.», 2018. - 350 с.
Егорова, М. А. Маркетинг / М. А. Егорова.-М.: Litres, 2017. – 266 с.
10.Еремин, В. В. Маркетинговые исследования: конкурентный анализ / В. В. Еремин. –Томск: Изд-во Томского политехнического ун-та, 2018. - 399 с.
Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер.-М.: «Прогресс», 2019. - 543 с.
Котлер, Ф. Маркетинг и менеджмент / Ф. Котлер. - СПб.: ПИТЕР, 2021. - 896 с.
Портер, М. Конкуренция: пер. с англ. / М. Портер. – М.: Издательский дом «Вильямс». 2016. – 526с.
https://www.audit-it.ru/buh_otchet/3905053491_ooo-avtotor-arena - бухгалтерский баланс ООО «Автотор-Арена».
https://www.rusprofile.ru/id/4302908 - профиль ООО «Автотор-Арена».