Методы решения проблем.

ВВЕДЕНИЕУправленческая проблема - это сложный вопрос, задача, которая требует четкого уяснения, детального изучения, оценки и рационального решения.
Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время, вокруг них всегда есть люди или организации, которые их порождают, но, не смотря на это, предприятия не останавливаются в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяются внешние и внутренние факторы, окружение, и в результате чего возникают сложные вопросы, которые необходимо решать. Подразумевается причинно-следственная связь. Например, изменились тенденции, ставки налогов, устарела технология, оборудование и т.д.
Представленные решения проблем еще недостаточно известны в России, хотя необходимость ее применения именно для российских предприятий и организаций целесообразна по следующим причинам:
1. Затронутая тема весьма актуальна для предприятий, где традиционно сложные проблемы решаются не единолично, а коллективно;
2. Методы решения проблем в группах позволяют вовлекать в процесс управления сотрудников различных функциональных служб предприятия, повышают их творческий интерес к работе и способствуют развитию корпоративной культуры в организации.
Целью моей курсовой является обучение сотрудников организаций и предприятий методам решения проблем, в том числе:
• овладеть навыками группового взаимодействия (умения работать в команде),
• освоить весь процесс коллективного решения сложных проблем от первого до последнего шага,
• обучиться методам, применяемым на отдельных этапах процесса решения проблем.
В курсовой работе представлен алгоритм решения проблем, содержится описание методов и инструментов, которые помогут группам определить, проанализировать и успешно решать проблемы. Некоторые из этих методов широко используются, другие менее известны, но есть и совершенно оригинальные.

Глава 1. Методы анализа и решения проблем.Этапы решения проблемРазница между хорошим и плохим менеджером состоит в том, насколько они способны применять системный подход к решению проблемы. Можно провести сравнение между различными ранее разработанными моделями решения. Все модели основываются на том, что необходимо идентифицировать и объяснить проблему, используя правое полушарие мозга, чтобы накопить информацию и идеи.
Затем наступает фаза более узконаправленного обдумывания для анализа собранных данных и определения направления дальнейших действий. Так же заметим, что каждая из культур требует своего количества времени на различных стадиях решения проблем. На Востоке, к примеру, в Японии, требуется намного больше времени для генерации творческих идей, чем в западных культурах, где решение приходит гораздо быстрее, но и времени на реализацию идей тратится больше.
19278601272171Желаемы стандарты
00Желаемы стандарты
Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности ее решения. Проблема возникает тогда, когда полученные предприятиям результаты не отвечают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты его деятельности требуют улучшения (рис.1).
1439545495300123698049530004523223497665511165495300361954953003633027530743628449766
1927860307222Существующие стандарты
00Существующие стандарты
Отклонение = Решение
Проблема
3637915335245332654445043180635
Отклонение = Решение
проблема
1917700106045Реальная ситуация
00Реальная ситуация
501652895603642833279090
Рис.1. Проблема как разница между существующим и желаемым положениями
Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов (альтернатив). Поэтому процесс решения проблемы обычно представляется как конечное число этапов:
Анализ ситуации - обнаружение симптомов или признаков возникающей проблемы. Если данный процесс удалось обнаружить на ранних стадиях, то возможностей предотвращения негативного развития событий значительно больше. Работа на данном этапе ведется в так называемом проблемном поле, где выявляются и формулируются возникшие перед предприятием проблемы.
Анализ проблемы — на этой стадии собирается информация для определения реальности существования проблемы и причин ее возникновения, а так же оценивается ее важность.
Накопление информации — на данном этапе требуется собрать данные и выдвинуть идеи, из которых затем можно будет выбрать варианты и оценить их сравнительную полезность.
Принятие решения — после оценки принимается решение в пользу наилучшего направления деятельности.
Реализация, осуществление — планируется все то, что нужно сделать, и выполняется план действий.
Рассмотрение достигнутых успехов — дается оценка тому, что прошло хорошо, что менее хорошо, и высказываются замечания на будущее (это исключительно важная стадия, которая часто опускается).
Методы анализа и решения проблемСуществуют множество методик успешного решения проблем. Многие из них включают оценку ситуации и анализ важности полученных результатов.
Все известные методы, используемые при постановке и формулировании проблем, обработке и анализе информации, а также поиске и анализе решений, можно условно разделить на 4 группы:
1. Метод проб и ошибок
Суть данного метода заключается в бессистемном переборе всевозможных вариантов, как правило, в привычном для человека, решающего проблему направлении. Применяется такой метод обычно для решения несложных задач, он экономически нецелесообразен, т. к. на решение проблемы уходит много времени и средств.
2. Методы психологической активизации творчества
Эти методы активизируют процесс выдвижения новых идей и поиск решения. Основной целью данных методов считается принцип предпочтения количества выдвигаемых идей их качеству на этапе генерирования, который отделен от процесса оценки.
3. Методы систематизированного поиска
Данные методы позволяют упорядочить перебор вариантов и увеличивать их число. Они основаны на использовании различных аналитических подходов (системного и функционального) в сочетании с приемами борьбы с психологической инерцией. Данные методы ярко выражают суть технологии решения творческих задач, но область применения этих методов ограничена, т. к. их трудно использовать при решении сложных задач, и они не гарантируют получение оптимального решения, потому что нет критериев оценки полученного результата
4. Методы направленного поиска
Это алгоритмические методы, при использовании которых процесс мышления не хаотичен, а четко организован и управляем. Наиболее распространенная методика ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) предполагает выработку диалектического мышления и снижение психологического барьера, развитие творческого воображения и т. д.
Но есть у ТРИЗ и некоторые недостатки: трудности в освоении метода и необходимость постоянного тренинга, отсутствие постановки задачи, получение идеи без доведения до конструктивного решения, недостаточная эффективность в решении некоторого класса задач.
Индивидуально каждый может решать проблемы, интуитивно выбирая различные варианты своих действий. Для того чтобы решать проблемы в группе, нужны специальные
методы, позволяющие участникам работать конструктивно, иначе вряд ли группа добьется хороших результатов.
Для каждого этапа процесса решения проблем в группе предлагается использовать один или несколько различных методов. Необходимо заметить, что некоторые из данных методов могут применяться на разных этапах. На рис. 2 представлена структура соотношений методов и этапов процесса решения проблем в группах.

12395241811Диагностика проблем
0Диагностика проблем
5938182241811Принципы «мозгового штурма»
00Принципы «мозгового штурма»
-4635526138502340982432187623409824182986234098241828112340982402533102340982402533123446833678489234098232622142344683290597924198101928517243294817836272432948162897224193503829050241981094805502432948793400342011074930039458905231130Коллажи и фантазии
0Коллажи и фантазии
39484304793615Обмен мнениями
0Обмен мнениями
39395404406265Метод Дельфи
0Метод Дельфи39427154017645Анализ силового поля
0Анализ силового поля
39433503566795Гистограммы
0Гистограммы
39427153115945Диаграмма Парето
0Диаграмма Парето
39420802723515Контрольные листики
0Контрольные листики
39427152320290Диаграмма связей
0Диаграмма связей
39427151922780Диаграмма «Шести слов»
0Диаграмма «Шести слов»
39433501487170Диаграмма «рыбьи кости»
0Диаграмма «рыбьи кости»
39427151061085Древовидная диаграмма
0Древовидная диаграмма
3942715657225Диаграмма сродства
0Диаграмма сродства
3942715241300Метод «бритвы Оккама»
0Метод «бритвы Оккама»
39382705628005Матричная диаграмма
0Матричная диаграмма
5230343958788Поиск решений
0Поиск решений
5226052901315Сбор данных
0Сбор данных
5226053412490Интерпретация данных
0Интерпретация данных
138938012903200520065682625Постановка и формулировка проблемы
00Постановка и формулировка проблемы
5200651527810Анализ проблемы
0Анализ проблемы
Этапы решения проблем Методы решения проблем
1389380297815
1389933188554
1389933141003
Рис. 2. Структура соотношений этапов и методов процесса решения проблем
Рассмотрим кратко методы коллективного решения проблем для каждого этапа процесса.
Постановка и формулирование проблемы
Необходимо уделить особое внимание постановке и формулировке реальной проблемы, иначе дальнейшее рассмотрение и реализация неправильно определенной задачи не принесет желаемых результатов, и группа потратит время впустую. Определить имеющиеся на предприятии проблемы можно различными методами.
Метод «бритва Оккама» - его лучше всего использовать при поиске проблем предприятия, которые еще не стоят остро, но их необходимо обозначить и определить, какие из них следует решать в первую очередь.
Диаграмма сродства – позволяет сгруппировать родственные данные в структуре рассматриваемой проблемы, а также точнее определить формулировку. Данный метод лучше всего применять для рассмотрения формулировок проблем, касающихся любых улучшений или изменений процессов, а также деятельности организации в целом.
Древовидная диаграмма – применяется, когда в процессе постановки проблемы необходимо исследовать все возможные части, касающиеся проблемы, или когда неясны
сформированные пожелания потребителей в отношении продуктов.
Следует отметить, что на данном этапе и в предложенных методах широко используется принципы «мозгового штурма».
Анализ проблемы
Для эффективного анализа проблем применяются методы, признанные на практике наиболее подходящими для работы в группе.
Диаграмма «рыбьи кости» была разработана японскими учеными для научно-исследовательской работы, а затем предложена для решения проблем качества на производстве. С помощью этой диаграммы можно определить все причинно-следственные связи, влияющие на проблему.
Диаграмма «шести слов» основана на применении формулирования вопросов по известной формуле 5W1H (вопросы со словами Кто? Что? Почему? Где? Когда? Как?). Использование данной диаграммы позволяет рассмотреть проблему со всех сторон и учесть все факторы, влияющие на нее.
Диаграмма связей – позволяет установить связи в сложной проблеме, которые трудно рассмотреть при помощи диаграммы «рыбьи кости».
Сбор данных
Часто после определения и анализа проблемы участникам группы не хватает информации, которая бы давала полное представление о существующей ситуации. В принятии решений необходимо всегда опираться на факты, а не на интуицию. Не всегда сбор информации нужно проводить, но в случае, когда это необходимо, данный этап может стать наиболее важным в процессе решения проблем. Наиболее простым методом, позволяющим легко собрать нужную информацию, является один из простых инструментов качества – «контрольные листки».
Интерпретация данных
Иногда на основе собранной информации можно сразу сделать выводы о существующей ситуации. Когда это невозможно – нужно обязательно провести анализ данных.
Наиболее лучший способ представления данных – визуальный, оформленный в виде построенных по результатам полученных данных графиков и диаграмм. Участникам групп по решению проблем предлагается ознакомиться с двумя наиболее распространенными и удобными для коллективной работы методами: диаграммой Парето и гистограммами.
Диаграмма Парето – помогает определить, какие из имеющихся элементов проблемы оказывают наибольшее влияние на возникновение проблемы.
Гистограммы – помогают увидеть, стабильно ли протекает процесс или работает система.
Задачей данных методов является обнаружение в собранной информации определенных закономерностей, помогающих сделать выводы и принять эффективные решения.
Поиск решений
Задачей данного этапа является поиск альтернативных решений осуждаемой проблемы и оценка их с целью дальнейшего рассмотрения. Для поиска решений могут быть использованы методы, основанные на принципах мозгового штурма (метод «бритвы Оккама», диаграмма сродства, древовидная диаграмма).
После того как определены все возможные варианты решений, необходимо их предварительно оценить. Для этого участникам коллективного решения проблем следует
воспользоваться наиболее удобными методами: анализ силового поля, модифицированный метод Дельфи, матричная диаграмма, обмен мнениями, коллажи и фантазии. Каждый из этих методов применяется для рассмотрения вариантов решения различных видов проблем.
Анализ силового поля – применяется при рассмотрении проблемы как баланс двух противоположно направленных сил (силы и факторы содействующие решению проблемы
и препятствующие ее решению).
Модифицированный метод Дельфи – это процесс, в результате которого участники группы приходят к согласию относительно выбора решения проблемы, не прибегая к открытой дискуссии.
Матричная диаграмма – служит для выявления важности различных связей между данными, характеризующими варианты решения проблемы.
Обмен мнениями – предназначен для конструктивного обсуждения вариантов решения проблем, когда участники распадаются на два противостоящих лагеря, каждый из которых твердо придерживаются своего варианта решения проблем.
Коллажи и фантазии – метод используется в случаях, когда проблемы и мнения участников группы о них очень сложно сформулировать словами.
Наиболее известные методы решения проблем:
Мозговой штурм
Метод «Шести думающих шляп»
Метод «Семь инструментов»
Бенчмаркинг и т.д.
Мозговой штурмОчень часто решение об использовании метода мозгового штурма применяется в ситуации, когда не удалось решить проблему обычным путем, когда кажется, что все возможные пути решения уже рассмотрены, и при обсуждении проблемы все уже просто «ходят по кругу».
«Мозговой штурм» – это:
• новаторский метод решения проблем;
• максимум идей за короткий отрезок времени;
• расслабление, полет фантазии, самоудовлетворение (чем неожиданней идея, тем лучше, нужны необычные, самые "дикие" идеи);
• отсутствие какой-либо критики (любые оценки идеи откладываются на более поздний период);
• это развитие, комбинация и модификация как своих, так и чужих идей.
Типы проблем, решаемые методом мозгового штурма:
Метод мозгового штурма позволяет решать любую проблему, имеющую несколько возможных вариантов решений. Проблемы, имеющие только один ответ или ограниченное число возможных решений, не подходят для решения этим методом.
Необходимо также избегать решения слишком общих, абстрактных проблем.
Метод «мозговой атаки» можно с успехом использовать для сбора информации, а не идей, т. е. для выяснения источников или формирования вопросов анкеты.
Этапы метода мозгового штурма:
1. Постановка проблемы. Необходимо четко сформулировать проблему, которую и будут штурмовать участники своими решениями.
2. Генерация решений и идей. Это главный этап штурма. Тут есть несколько правил:
— чем больше идей, тем лучше
— абсолютное исключение критики и любой оценки (даже положительной) высказываемых идей
— абсурдные и неординарные идеи приветствуются
— можно и крайне полезно комбинировать и улучшать высказываемые идеи
Анализ. На этом этапе необходимо проанализировать все предложения, рассмотреть их с разных точек зрения. Взвесить все плюсы и минусы.
Завершающий. Это этап принятия решения, выбора окончательного варианта, оптимального по всем параметрам.
Мозговой штурм можно проводить не только группами, но и в одиночку. Более того, одиночный мозговой штурм по эффективности в большинстве случаев не уступает групповому.
Метод «Шести думающих шляп»Метод шести шляп мышления обеспечивает навыки и инструменты, которые могут быть немедленно применены для решения проблем и принятия решений. Это простая и эффективная система, которая значительно увеличивает производительность труда. И тем больше, чем больше человеку приходится думать и общаться с другими людьми.
Применение «Шести шляп» на совещании гарантирует, что все участники будут сосредоточены на поставленной задаче и будут думать о ее решении.
Использование предлагаемого Вам приема позволяет, как сократить время встречи на 40% и более, так и повысить эффективность встречи.
Когда мы имеем дело с практическим мышлением, возникают три фундаментальные трудности:
Эмоции.
Беспомощность.
Путаница.
Шесть Цветов, Шесть Шляп.
Красная Шляпа. Эмоции. Люди описывают эмоции, которые у них вызывает данное предложение: страх, угроза, восхищение, желание действовать, и т.д.
Желтая Шляпа. Символическое отражение оптимизма. Исследование возможных выгод и положительных сторон.
Черная Шляпа. Предостерегает и заставляет думать критически.
Зеленая Шляпа. Фокусировка на творчестве, альтернативах, новых возможностях и идеях. Это возможность выразить новые понятия и концепции.
Белая Шляпа. Подробная и необходимая информация. Только факты.
Синяя Шляпа. Она оценивает процесс размышления над ним. Она используется для того, чтобы выяснить, эффективен ли в данном случае этот метод оценки предложения.
Метод «Семь инструментов»Суть метода - контроль качества (сравнение запланированного показателя качества с действительным его значением) - это одна из основных функций в процессе управления качеством, а сбор, обработка и анализ фактов - важнейший этап этого процесса.
Из множества статистических методов для широкого применения выбраны только семь, которые понятны и могут легко применяться специалистами различного профиля. Они позволяют вовремя выявить и отобразить проблемы, установить основные факторы, с которых нужно начинать действовать, и распределить усилия с целью эффективного разрешения этих проблем.
Ожидаемый результат - решение до 95% всех проблем, возникающих на производстве.
Семь основных инструментов контроля качества
1. Контрольный листок - инструмент для сбора данных и их автоматического упорядочения для облегчения дальнейшего использования собранной информации.
2. Гистограмма - инструмент, позволяющий зрительно оценить распределение статистических данных, сгруппированных по частоте попадания данных в определенный (заранее заданный) интервал.
3. Диаграмма Парето - инструмент, позволяющий объективно представить и выявить основные факторы, влияющие на исследуемую проблему, и распределить усилия для ее эффективного разрешения.
4. Метод стратификации (расслаивания данных) - инструмент, позволяющий произвести разделение данных на подгруппы по определенному признаку.
5. Диаграмма разброса (рассеивания) - инструмент, позволяющий определить вид и тесноту связи между парами соответствующих переменных.
6. Диаграмма Исикавы (причинно-следственная диаграмма, «рыбья кость») - инструмент, который позволяет выявить наиболее существенные факторы (причины), влияющие на конечный результат (следствие).
7. Контрольная карта - инструмент, позволяющий отслеживать ход протекания процесса и воздействовать на него (с помощью соответствующей обратной связи), предупреждая его отклонения от предъявленных к процессу требований.
Бенчмаркинг и т.д.Суть метода
Бенчмаркинг - это метод объективного систематического сопоставления собственной деятельности с работой лучших компаний (подразделений своей компании), уяснение причин эффективности бизнеса партнеров, организация соответствующих действий для улучшения собственных показателей и их реализация.
План действий
1. Выявление тех аспектов деятельности компании, по которым потребители выделяют поставщиков, добившихся делового совершенства.
Установление эталонной компании, с которой будут сравниваться показатели работы.
Определение способов достижения эталонной компанией высокого уровня эффективности.
Установление стандартов эффективности для ключевых аспектов деятельности компании, превосходящих уровень эффективности эталонной компании.
Выявление того, что должно быть сделано для доведения показателей работы компании до оптимального уровня.
Разработка плана реализации полученных идей с целью приведения бизнеса в соответствие со стандартами и получение превосходства над ними.
Выполнение намеченных планов.
Таб.1
Комбинации типов бенчмаркинга

Различают четыре вида бенчмаркинга (cм. также табл.1).
Конкурентный бенчмаркинг — сопоставление данных о работе предприятий, конкурирующих друг с другом в одной отрасли или на рынке.
Функциональный бенчмаркинг — сопоставление схожих процессов и функций предприятий, работающих в одной или разных отраслях.
Внутренний бенчмаркинг — сравнение схожих видов деятельности разных подразделений одной организации. В этом виде бенчмаркинга могут участвовать отдельные производственные линии, цеха, предприятия и отделения данной компанииили группы компаний.
Общий бенчмаркинг — сопоставление данных о работе компаний, относящихся к разным отраслям. Цель — проведение широких аналогий и сопоставлений при оценке схожих процессов.
В зависимости от целей, которые ставятся при проведении эталонного сравнения, бенчмаркинг может быть стратегическим и операционным.
Стратегический бенчмаркинг — исследование, нацеленное на изменение общих принципов ведения организацией своего бизнеса.
Объекты изучения — стратегическая направленность бизнеса; организационная структура и управление предприятием; решения в отношении инвестиций в основные фонды или в НИОКР; решения менеджмента в отношении позиционирования предприятия в целом или отдельных его производств; применяемые подходы к выбору стратегии управления изменениями и их внедрения (например, применение в масштабах организации определенных программ или определенной методологии совершенствования предприятия типа всеобщего менеджмента качества или методологии «Шесть сигм»).
Операционный бенчмаркинг — исследование определенного производственного процесса с целью поиска путей его совершенствования. Объектами изучения могут быть, например, процессы сбыта или дистрибуции продукции, процессы изготовления печатных схем и так далее.
Глава 2. Бенчмаркинг в различных компанияхКонкурентный бенчмаркинг в компании FordДо проведения эталонного сравнения корпорация Ford значительно уступала своим конкурентам по конструктивным параметрам и функциональным свойствам выпускаемой продукции.
Она потеряла большую долю рынка сбыта, вернуть которую могла лишь за счет создания нового, передового семейства легковых автомобилей. Ставка была сделана на Taurus.
Чтобы новый автомобиль был не хуже своих конкурентов и даже превосходил их, во время его разработки провели бенчмаркинговое исследование.
Сначала выяснили, какие свойства существующих на рынке автомобилей наиболее привлекательны для потребителей. Затем по каждому из этих свойств определили лучшие в своем классе автомобили, уровень которых Taurus предстояло достичь и превзойти. Исследованием была охвачена вся мировая автомобильная промышленность начиная с BMW и заканчивая Opel Senator.
Они никогда не считались прямыми соперниками Ford Taurus, однако обладали привлекательными для потребителей свойствами.
Более 50 моделей автомобилей анализировалось примерно по 400 конструктивным параметрам.
В компании были заложены основы для внедрения принципов разработки новой, нацеленных на обеспечение шестисигмового уровня качества.
В результате новый автомобиль Ford был назван автомобилем года и стал безусловным лидером продаж.
В последующие годы конструктивные недостатки, выявившиеся в трансмиссии Taurus, сильно подорвали репутацию автомобиля и повлекли за собой серию доработок, каждая из которых все больше отклонялась от первоначальной концепции.
К концу 1990-х годов объемы продаж Taurus упали с 400 до 60 тысяч, а в августе 2006 года будет выпущена последняя партия автомобилей этого семейства. Ford вынес для себя главный урок: конкурентный бенчмаркинг не может быть одноразовым событием.
Чтобы результаты сохраняли свою актуальность, они должны регулярно обновляться и корректироваться.
Такой подход хорошо гармонирует с системой взглядов, принятой в методологии «Шесть сигм», где поиск источников вариаций и получаемые при этом знания дают не просто мгновенный снимок уровня конкурентоспособности предприятия, но позволяют проследить всю историю его изменения.
Руководители предприятия получают возможность учитывать все последствия принимаемых решений, а не только кратковременные эффекты, связанные со сменой моделей производимой продукции.
Общий бенчмаркинг в компании XeroxПроведенное компанией Xerox эталонное сравнение своей системы логистики с аналогичными системами других, более успешных предприятий является хорошо известным примером из практики бенчмаркинга.
Опыт Xerox подтвердил справедливость наблюдений Деминга: повышение качества зачастую является следствием кризиса, переживаемого компанией и заставляющего ее руководителей сосредоточиться на проведении необходимых перемен.
В конце 1970-х годов компания столкнулась с рядом серьезных проблем. В то время Xerox стали постепенно вытеснять с рынка копировальной техники ее японские конкуренты.
Доходность активов, составлявшая 22% в 1974 году к 1984 году сократилась до 4%. Для выхода из кризиса было принято решение провести бенчмаркинг который позволит найти более конкурентоспособные методы управления компанией.
Работающий на японском рынке Fuji Xerox, филиал Xerox, очень помог при проведении исследования. Xerox сопоставляла свои процессы и затраты, внутренние расходы и методы работы своего филиала и процессы и затраты конкурентов.
Используя информацию о рыночных ценах на копировальную технику в качестве базы для сравнения, Xerox удалось оценить стоимость операций своих конкурентов и выявить области, где они демонстрировали лучшие финансовые показатели.
Проведенное исследование позволило Xerox оценить величину своего отставания от конкурентов, но не помогло его устранить. Обратившись к опыту ведущих мировых компаний, к 1987 году Xerox догнала своих конкурентов в тех областях, где до этого у нее имелись очевидные недостатки.
Однако проведенный в Xerox бенчмаркингне стал той волшебной палочкой, которая помогла бы компании избежать крупных проблем.
В начале 1990-х годов произошел переход с аналоговых на цифровые технологии. В тот же период времени была проведена кардинальная организационная перестройка компании, сопровождавшаяся отказом от громоздкой функциональной структуры и переходом на упрощенную схему.
При этом прежнее внимание к совершенствованию производственных процессов и к завоеванию лидирующих позиций посредством повышения качества продукции и проведения бенчмаркинга было ослаблено.
Опыт Xerox доказывает, что бенчмаркинг следует рассматривать только как инструмент совершенствования компаний, но не как панацею, позволяющую разрешать все проблемы простым копированием передового опыта конкурентов для повышения собственной эффективности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕДля того что бы с самого начала определить источник возникновения проблемы и найти решения для ее полного устранения и получения позитивного результата необходимо знать шесть основных этапов.
Первый этап содержит анализ ситуации, в рамках которой обнаружились симптомы или признаки возникающей проблемы. Если данный процесс удалось обнаружить на ранних стадиях, то возможностей предотвращения негативного развития событий значительно больше. Работа на данном этапе ведется в так называемом проблемном поле, где выявляются и формулируются возникшие перед предприятием проблемы.
На втором этапе проводится анализ самой проблемы. Затягивать его нельзя, так как может быть упущено драгоценное время для решения проблемы.
Третий этап – накопление информации. На данном этапе происходит сбор информации, интерпретация данных, т.е. делается определенный вывод, а также затрагивается поиск решений, из которых затем можно будет выбрать варианты и оценить их сравнительную полезность.
На четвертом этапе выработки рационального решения осуществляются определение, оценка и выбор альтернативы из имеющихся вариантов. Сначала формулируются все возможные в данном случае альтернативы и из них выбираются наиболее реальные. Здесь главное - найти оптимальный вариант, позволяющий разрешить проблему.
Пятый этап – реализация, осуществление решения. Планируется все то, что нужно сделать, и выполняется план действий.
И, наконец, заключительный шестой этап - рассмотрение достигнутых успехов. Дается оценка тому, что прошло хорошо, что менее хорошо, и высказываются замечания на будущее (это исключительно важная стадия, которая часто опускается).
В курсовой работе предложена технология коллективного решения проблем и подробно рассмотрены методы к каждому этапу данного процесса.
Технология и методы коллективного решения проблем, предложенные вниманию, разработаны специалистами в различных сферах деятельности (менеджменте, психологии, управлении качеством) и с успехом применяются на практике в зарубежных странах (Японии, европейских стран, США).
Использование на практике предложенных методов позволяет улучшить конкурентоспособность предприятия на рынке, повысить заинтересованность персонала в улучшении своей работы и работы организации в целом, развивать творческие способности сотрудников. Рассмотренные творческие методы, могут использоваться в обычной деятельности предприятий, и они просто необходимы при создании систем качества, реинжиниринге или оптимизации бизнес-процессов

Список используемой литературыАбчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвиденье. Риск. - СПБ., 2019, - 256с.;
Веснин В.Р. Менеджмент: учеб.-3-е изд., перераб. и доп. - М: ТК Велби, Изд-во Проспект 2016, - 504с.;
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - 3-е изд. - М.: Экономист, 2018, - 528с.;
Герчикова И.Н. Менеджмент: учеб.-2-е изд., перераб. и доп. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015, - 480с.;
Грегори Х. Ватсон. Бенчмаркинг в примере
Ларичев О.И. Теория и методы принятия решения, а также Хроника событий в Волшебных странах: Учебник - М.: Логос, 2014, - 296с.;
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело 2017, - 481с.;
А.Г.Поршнева и др. Управление организацией: Учебник / под ред. - М.:ИНФРА - М, 2018.
Самсонова М. В., Ефимов В. В. Технология и методы коллективного решения проблем. / Учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2013. – 152 с.
Игнатьева А.В., Максимцев М.М.Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.
Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: "ДеКА", 2017.
Кричевский А.И. Исследование систем управления. –Новосибирск: Наука, 2018.
Литвак Б.Г. Разработка управленческих решений. – М.: Дело, 2014.
Ременников В.В. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ, 2017.