Менеджмент как организация управления предприятием.

Содержание
TOC \o "1-3" \h \z \u Введение PAGEREF _Toc82782593 \h 32.1. Краткая характеристика организации PAGEREF _Toc82782594 \h 52.2. Миссия и основные цели организации PAGEREF _Toc82782595 \h 52.3. Ресурсы организации PAGEREF _Toc82782596 \h 72.4. Анализ факторов внутренней и внешней среды PAGEREF _Toc82782597 \h 92.4.1. Анализ функций маркетинга, его элементы PAGEREF _Toc82782598 \h 92.4.2. Анализ производства (операций) PAGEREF _Toc82782599 \h 132.4.3. Обследование персонала организации PAGEREF _Toc82782600 \h 142.4.4. Характеристика культуры организации, представление об организационных ценностях, об участии работающих в принятии решений. Характеристика имиджа организации PAGEREF _Toc82782601 \h 162.4.6. Поставщики: их количество, перечислить основных поставщиков, качество и регулярность поставок, цены и другие условия PAGEREF _Toc82782602 \h 192.4.7. Основные конкуренты, их конкурентные преимущества; возможность появления новых конкурентов, барьеры на пути выхода на рынки и возможности изменения сложившейся ситуации PAGEREF _Toc82782603 \h 202.4.8. Акционеры: назвать основных акционеров, доля так называемых внешних акционеров, их интересы, приоритеты и ожидания PAGEREF _Toc82782604 \h 212.4.9. Краткая характеристика внешних факторов: состояние политики, экономики, НТП, международного окружения, рынка рабочей силы, социального положения населения PAGEREF _Toc82782605 \h 212.4.10. SWOT-анализ PAGEREF _Toc82782606 \h 232.5. Структура управления организацией PAGEREF _Toc82782607 \h 262.6. Позиция основных видов продукции на рынке. Матрица БКГ PAGEREF _Toc82782608 \h 282.7. Рекомендации по совершенствованию системы управления PAGEREF _Toc82782609 \h 32Заключение PAGEREF _Toc82782610 \h 37Список используемой литературы PAGEREF _Toc82782611 \h 39Приложения PAGEREF _Toc82782612 \h 40

ВведениеСовременный менеджмент – это тысячи возможных вариантов и нюансов управленческих решений в руководстве предприятием. Менеджмент не дает готовых рецептов, а помогает, предлагая общие принципы и функции управления, найти способы и пути решения конкретных проблем, добиться успеха организации.
Актуальность темы состоит в том, что современный менеджмент на практике российских предприятий составляет целенаправленную деятельность руководящего состава предприятия, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления, которая включает разработку концепции и стратегии развития персонала, принципов и методов управления.
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм менеджмента, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любой организации.
Актуальность выбранной темы состоит в менеджмент рассматривается как вид деятельности человека, направленный на достижение определенной цели или целей. Именно менеджмент создает экономическое и социальное развитие. Оно есть его результат. Всюду, где мы вкладываем только экономические факторы производства, особенно капитал, мы не добиваемся развития. В немногих случаях, когда мы смогли породить энергию менеджмента, мы порождаем стремительное развитие. Развитие, иными словами, – дело скорее человеческой энергии, чем экономического богатства. Генерирование человеческой энергии и придание ей направления есть задача менеджмента».
Цель исследования: изучить и проанализировать менеджмент как организацию управления предприятием.
Исходя из поставленной цели, следует решить задачи:
дать краткую характеристику организации, описать миссию и основные цели организации;
проанализировать ресурсы организации;
дать анализ факторов внутренней и внешней среды;
провести анализ элементов функций маркетинга и анализ производства (операций);
провести обследование персонала организации;
дать характеристику культуры организации;
поставщиков: их количество, перечислить основных поставщиков, качество и регулярность поставок, цены и другие условия;
описать основных конкурентов, их конкурентные преимущества; возможность появления новых конкурентов, барьеры на пути выхода на рынки и возможности изменения сложившейся ситуации;
назвать основных акционеров, доля так называемых внешних акционеров, их интересы, приоритеты и ожидания;
описать структуру управления организацией;
изучить позиции основных видов продукции на рынке с помощью матрицы БКГ;
рекомендовать исследуемому предприятию применение новых методов для совершенствования системы управления.
Объект исследования: ООО «Красная папка».
Предмет исследования: сущность и механизмы менеджмента организации как системы управления, а также их регулирование.
При исследовании вопроса использованы следующие методы: изучение и анализ научной литературы, изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики в области менеджмента.
Теоретическую основу исследования составили работы отечественных ученых (Базарова Т.Ю., Жигун Л.А., Резник С.Д., Литвак Б. и др.).

2.1. Краткая характеристика организацииИсследуемое предприятие кафе «Сушкоф» является Обществом с ограниченной ответственностью зарегистрировано «Красная папка» по адресу: ул. Мамина-Сибиряка, 25, Екатеринбург, Свердловская обл., Россия, 620027.
Основной вид деятельности (ОКВЭД ред.2): 56.10 – Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания. Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» [1]. Действует с 01.11.2012 г., присвоены: ИНН 6659193387, КПП 246501001, ОГРН 1096659007983. Генеральный директор – Белоусов Виталий Алексеевич. ОКФС: 16 – Частная собственность. ОКОГУ: 4210014 – Организации, учрежденные юридическими лицами или гражданами, или юридическими лицами и гражданами совместно.
Широкий ассортимент приготовленных блюд, большие объемы реализации блюд приводят к тому, что ООО «Красная папка» имеет широкие хозяйственные связи.
В результате качественной работы ООО «Красная папка», компания имеет положительные отзывы со стороны потребителей.
2.2. Миссия и основные цели организации«Сушкоф» – это бренд службы доставки еды ООО «Красная папка», с многолетним опытом ресторанного дела его учредителей.
Видение ООО «Красная папка» «Идеальный обед, перекус или ужин гораздо ближе, чем вы думаете».
Целью деятельности ООО «Красная папка» является извлечение прибыли.
ООО «Красная папка» осуществляет следующие виды деятельности:
-общественное питание, создание и эксплуатация пунктов общественного питания, формирования инфраструктуры и оказание сервисных услуг в этой сфере;
-выполнение работ и оказание услуг по общественному питанию;
-розничная торговля кондитерскими изделиями, выпечкой и безалкогольными напитками;
-торгово-закупочная деятельность по продуктам питания.
Целью бизнес-идеи «Сушкоф» является предоставление возможности использования нового формата общественного питания – формата takeaway (еда на вынос) – кофе с собой, организованного по формату ведущих игроков данного направления в мире.
Миссия и цели ООО «Красная папка» представлены в виде дерева целей на рис. 2.1.
430429302952Миссия ООО «Красная папка» состоит в заботе о здоровье человека. Миссия заключается в том, чтобы превратить компанию в лидера в сфере обеспечения населения высококачественными продуктами питания, фруктов и овощей, обладающими высокой и разнообразной потребительской ценностью
Генеральная цель – обеспечение потребностей населения; увеличение объема продаж услуг общественного питания, улучшать финансовые показатели, модернизировать техническую базу, неразрывно учитывая в своей деятельности интересы общества
Стратегическая цель 1
Выполнение задач повышения качества доставки товара потребителю с соответствующим уровнем развития инфраструктуры
Стратегическая цель 2
Совершенствование процедуры заказа. Оно заключается в предложении клиенту разных способов обращения в службу доставки (сайт, социальные сети, мессенджеры)
Стратегическая цель 3
Сокращение времени на доставку товара. В погоне за клиентом компании открывают больше точек в разных районах города. Тем самым сокращается время с момента заказа до его выдачи покупателю. Ранее оно составляло 60 мин. Сегодня: 30-40 мин
00Миссия ООО «Красная папка» состоит в заботе о здоровье человека. Миссия заключается в том, чтобы превратить компанию в лидера в сфере обеспечения населения высококачественными продуктами питания, фруктов и овощей, обладающими высокой и разнообразной потребительской ценностью
Генеральная цель – обеспечение потребностей населения; увеличение объема продаж услуг общественного питания, улучшать финансовые показатели, модернизировать техническую базу, неразрывно учитывая в своей деятельности интересы общества
Стратегическая цель 1
Выполнение задач повышения качества доставки товара потребителю с соответствующим уровнем развития инфраструктуры
Стратегическая цель 2
Совершенствование процедуры заказа. Оно заключается в предложении клиенту разных способов обращения в службу доставки (сайт, социальные сети, мессенджеры)
Стратегическая цель 3
Сокращение времени на доставку товара. В погоне за клиентом компании открывают больше точек в разных районах города. Тем самым сокращается время с момента заказа до его выдачи покупателю. Ранее оно составляло 60 мин. Сегодня: 30-40 мин

Рисунок 2.1 – Миссия и цели ООО «Красная папка»
На сегодняшний день важной составляющей деятельности предприятия общественного питания ООО «Красная папка» является качество, составляющими которого являются качественное обслуживание и качество предоставленной услуги.
Качественная услуга компании «Сушкоф» представляет собой целый комплекс составляющих: качество обслуживания, качество блюд, безопасность, этикет сотрудников. Услуга должна отвечать ожиданиям заказчиков.
Сплоченная, профессиональная команда «Сушкоф» работает для удобства клиентов. Работники очень ответственные и надежные профессионалы, заботятся о качестве и надежности и своевременности доставки продуктов питания заказчику.
Для достижения лидерских позиций миссия ООО «Красная папка» фокусируется на:
пропаганде и активном продвижении идеи всестороннего развития потребителей и общества в целом;
создании торговых марок – источников воодушевления, жизненной мотивации и заботы;
лидерских показателях роста в сфере общественного питания и доставки продуктов из магазинов;
большее количество внедренных на рынок инноваций, удовлетворяющих нужды потребителей и устремления в улучшении качества жизни потребителей;
операционной эффективности менеджмента бренда «Сушкоф».
2.3. Ресурсы организацииНовые ресурсы доступны не в полной мере, т.к. при нынешней ситуации в стране и в мире пока существует много ограничений на многие виды новых ресурсов. При выходе страны из экономического кризиса – новые ресурсы (как и прежде) станут доступными и влиятельными перед конкурентами.
Согласно данным Бухгалтерского баланса и финансовым отчетам предприятия (Приложение 1), рассмотрим основные финансовые результаты деятельности предприятия в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Анализ эффективности использования ресурсов
Наименование показателя 2018 год 2019 год 2020 год Темп роста, 2020 г. к 2018 г.
Абсолютное изменение Относит. изм.,
%
Выручка от продаж, тыс. руб. 66497 81601 127078 60581 91,10
Себестоимость, тыс. руб. 67267 76923 115739 48472 72,06
Валовая прибыль -770 4678 11339 12109 1372,60
Коммерческие расходы 40 45 52 12 30,00
Управленческие расход 20 38 58 38 190,00
Прибыль от продаж, тыс. руб. -830 4595 11259 12089 1256,51
Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 642 4353 12239 11597 1806,39
Текущий налог на прибыль, тыс. руб. 128 871 2448 2320 1812,50
Чистая прибыль отчетного периода, тыс. руб. 514 3482 9791 9277 1804,86
Число работников, чел. 21 22 22 1 4,62
Производительность труда, тыс. руб. 11082,83 8160,1 12707,8 4547,7 35,79
Как показывают данные таблицы 2.1, в рассматриваемом периоде предприятие значительно расширило свою деятельность. Это отражается увеличением выручки в 2020 г. на 60581 тыс. руб. (91,1%) по сравнению с 2019 г. Коммерческие расходы в 2020 г. составили 52 тыс. руб., что на 12 тыс. руб. или 30% больше 2019 г. Чистая прибыль в 2020 году составила 9791 тыс. руб., что на 9277 тыс. руб. больше 2019 г.
В связи с увеличением численности персонала на 4 штатные единицы с 2018 г. по 2020, наблюдается повышение производительности труда работников в 2020 г. на 35,79%.
В связи с этим, представленные данные характеризуют устойчивое финансовое положение предприятия на рынке ресторанного бизнеса.2.4. Анализ факторов внутренней и внешней средыК факторам внутренней среды относят: цели, задачи, технологию, структуру и персонал. Обследование внутренней среды рекомендуется провести в следующих функциональных областях: маркетинг, финансы, производство (операции), персонал, организационная культура. Поскольку частично характеристика факторов дана ранее, остановимся на следующих вопросах.
2.4.1. Анализ функций маркетинга, его элементыдоля рынка и конкурентоспособность
В отрасли большое количество организаций; рынок развивается средними темпами, но всегда есть спрос на услуги общественного питания.
В Екатеринбурге существует большое количество фирм, оказывающих доставку продуктов питания, более привлекательных по ряду параметров (обслуживание, цены, имидж предприятий). Эти компании имеют большой опыт работы на рынке, обладают большими инвестиционными финансовыми ресурсами. Кроме того, у них также более высокий уровень обслуживания, сервиса, дополнительных услуг. Таким образом, силы конкурентов высоки.
разнообразие и качество ассортимента
Заказчик всегда получает свежеприготовленные блюда из качественных ингредиентов. Меню «Сушкоф» всегда разнообразное. Каждый сможет найти себе блюдо по вкусу (суши, роллы, пиццу, пасту, русские и осетинские пироги с разными начинками, салаты и закуски). В меню также входят «Комбо-наборы». Комбо-набор – это заказ популярных основных позиций по приемлемой цене.
Доставка осуществляется по всему Екатеринбургу круглосуточно и бесплатно. Минимальная сумма заказа – 400 рублей. Напитки, соусы, топпинги для пицц и набор посуды в минимальную сумму заказа не входят.
Предприятие осуществляет реализацию продукции собственного производства и покупных товаров непосредственно через основной зал, отдел доставки что составляет розничный товарооборот, оптовый товарооборот отсутствует. Динамика реализации ресторанных услуг ООО «Красная папка» представлена в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Динамика реализации услуг ООО «Красная папка» в 2018-2020 гг.
Вид услуг (тыс. руб.) 2018 г. 2019 г. 2020 г. Отклонение
Сумма Уд. вес% Сумма Уд. вес% Сумма Уд. вес% 2019 г. от
2018 г. 2020 г. от
2019 г.
+; - % +; - %
Услуги предприятия 8243,54 35,6 9344,55 36,7 10278,86 36,9 1101,02 13,4 934,31 10
Услуги бара 5001,7 21,6 5525,25 21,7 6072,61 21,8 523,56 10,5 547,35 9,91
Услуги развлекательного характера 5117,48 22,1 6518,27 25,6 7186,85 25,8 1400,8 27,4 668,58 10,3
Услуги кейтринга 4793,29 20,7 4073,92 16 4317,68 15,5 -719,37 -15 243,8 5,98
Итого 23156 100 25462 100 27856 100 2306 9,96 2394 9,4
По данным представленным в таблице 2.2 можно судить о том, что динамика реализации ресторанных услуг в течение анализируемого периода увеличились с 23156 тыс. руб. до 27856 тыс. руб., это свидетельствует о том, что ООО «Красная папка» старается увеличить свои объемы.
Также увеличились услуги бара с 21,6% до 21,8% и услуги развлекательного характера с 22,1% до 25,8%. Это связано с тем, что ООО «Красная папка» расширило свою винную карту. Теперь в виной карте представлены французские, итальянские, немецкие, австралийские, аргентинские и чилийские вина, а также десерты.
Наименьший удельный вес составляют услуги кейтринга, и их удельный вес снизился с 20,7% до 15,5%. Это связано с тем, что другие заведения начали предоставлять такие же виды услуг.
рыночные исследования и разработки
В 2010-2013 годах жители России отдавали предпочтение полуфабрикатам из магазина. Начиная с 2014 года приоритеты изменились. Все чаще россияне обращаются к услуге доставки готовой еды. Спустя еще 7 лет (в 2021 г.) бизнес идея по организации службы доставки остается актуальной и популярной. В зависимости от выбранного направления нужен будет бизнес-план доставки еды на дом, обедов в офис, продуктов или правильного питания.
Заказы совершаются с помощью звонка или путем заполнения бланка на сайте компании.
предпродажное и послепродажное обслуживание
Бренд «Сушкоф» стремится отличаться от конкурентов не только кухней, но и отличным качеством обслуживания. В выборе стратегии для каждого заведения определяются свои стандарты и методы работы. В фаст-фудах главное – быстрота и стандартизированность обслуживания, а для ООО «Красная папка» люкс важна каждая мелочь в технике. Что приемлемо для молодежного кафе, то недопустимо для данного ресторана. По многим исследованиям, жалобы посетителей по различным поводам, имеющих отношение к обслуживанию, составляет невнимательностью обслуживающего персонала и около 60%. В них часто встречаются недовольства скоростью обслуживания и т.п. Однако, гости могут никак не реагировать на хорошее обслуживание, поскольку они вправе ожидать, что блюда и напитки будут хорошего качества, поданы вовремя и с соблюдением этикета подачи блюд. Однако, в тех случаях, когда допускаются ошибки, это сразу замечается и вызывает недовольство кафе и его работниками.
Был проведен выборочный опрос заказчиков об уровне качества обслуживания и качества приготовляемых блюд и доставленных ООО «Красная папка». Результаты, составленные на основе ответов заказчиков представлены на рис. 2.2.

Рисунок 2.2 – Структура ответов заказчиков» ООО «Красная папка» по оценке качества услуг
Из проведенного анализа видно, что 63% заказчиков оценили качество услуг как соответствующее цене и ожиданиям, только 14% оценили качество предоставленных услуг, как ниже ожидаемого. По результатам опроса можно сделать вывод о том, что качество услуг находится на хорошем уровне и удовлетворяет большинство заказчиков продуктов питания от бренда «Сушкоф».
Обслуживать иные рынки, которые не обслуживаются конкурентами, – пока такая задача не стоит перед ООО «Красная папка». Предприятие четко фокусируется на заданных целях и задачах своей деятельности, и этого вполне достаточно при нынешней пандемиологической ситуации в стране и в мире.
организация рекламы.
Выбор объемов рекламных объявлений продиктован макетами газет (реклама не должна «теряться») и экономической целесообразностью (большой объем – неоправданные затраты).
Периодичность размещения материалов диктуется тем, что эффект достигается повторением объявления не менее 3-4 раз в месяц. Предложения по размещению в ряде изданий не прямой рекламы, а специальных статей (паблисити) объясняется особо доверительным к таким материалам отношением со стороны читателей (беспристрастность, нерекламный характер и пр.).
Реклама компании «Сушкоф» формата takeaway осуществляется через:
Delivery Club – крупнейший сервис доставки еды в России, запущенный в 2009 году. Изначально работал в формате маркетплейса, объединяя рестораны с собственными курьерами. С 2016 г. Delivery Club доставляет готовые блюда из более чем 20000 ресторанов в 38 городах России. В число ресторанов работающий со службой доставки Delivery Club входит компания «Сушкоф»;
социальные сети (уже созданы страницы компании «Сушкоф» в социальных сетях ВКонтакте, Инстаграм, fb.);
размещение информации о местонахождении в программе «2gis»;
гибкая система бонусов. На первый заказ еды в Delivery Club действует скидка 25% – просто используйте промокод DA25 при оформлении);
реклама бренда «Сушкоф» на упаковочной таре (размещение логотипов и информации на стаканчиках и салфетках).
2.4.2. Анализ производства (операций)- может ли организация производить товары и услуги по более низким ценам, чем конкуренты? Если нет, то почему?
ООО «Красная папка» продает качественные блюда, но существуют товары-заменители. Таким образом, компания не может повышать цены, т.к. потребители могут переключиться на более дешевые аналоги. Тем не менее оригинальная продукция превосходит по качеству заменители, и многие потребители отдают предпочтение именно данной продукции.
- какой доступ она имеет к новым материалам, зависит ли от единственного поставщика или у нее есть выбор?
Предприятие имеет постоянных поставщиков через дистрибьюторскую сеть, представленную во всех районах Екатеринбурга. Большую часть в региональных продажах товаров и продуктов для кафе и ресторанов занимают торговые представительства. Принимая это во внимание компанию «Сушкоф», компания продолжает сотрудничать со всеми крупными сетями, присутствующими на региональном рынке. «Сушкоф» в основном работает на полуфабрикатах и частично на сырье.
При составлении договоров с поставщиками «Сушкоф» руководствуется законами и иными законодательными актами РФ. При намерении заключить контракт следует четко знать, какие цели необходимо достичь при его реализации, и уточнить наиболее важные моменты, связанные с его оформлением, подписанием и исполнением.
- существуют ли механизмы контроля над входящими материалами и выходящими продуктами?
К ключевым проблемам в антикризисном управлении ООО «Красная папка» относятся слабый финансовый контроль.
насколько эффективно спроектирована система производства: сравнить спрос на продукцию, услуги; производственную мощность и критический объем продаж?
Структура потенциальных потребителей позволяет обеспечить устойчивый спрос на продукты компании «Сушкоф». Кроме того, растущие потребности экономики сегмента общественного питания повлекли за собой рост новых контрактов с поставщиками и заказчиками работ (услуг) ООО «Красная папка».
В отрасли большое количество организаций; рынок развивается средними темпами, но всегда есть спрос на услуги общественного питания.
2.4.3. Обследование персонала организациикакова компетентность и подготовка высшего руководства?
Эффективное руководство предполагает высокую профессиональную компетентность, востребует определенные личностные качества и ресурсы.
Проведя оценку руководителя ООО «Красная папка», можно сделать следующие выводы.
Руководителя ООО «Красная папка» отличает достаточный высокий уровень управленческой деятельности, высокий профессионализм, а также критичное отношение к себе. У руководителя ООО «Красная папка» наибольшая рассогласованность наблюдается по морально-этическим и волевым качествам. Самооценка руководителя подтверждается и результатами тестирования подчиненных. В целом, результаты исследования говорят о том, что руководитель ООО «Красная папка» готов развиваться как личность и как руководитель.
У руководителя ООО «Красная папка» наиболее ярко выражен авторитарный стиль управления, что находит свое выражение в высокой централизации руководства, принятии решений единолично. Без его инициативы и его согласия ни одна процедура не сможет быть проведена, не может быть принято никакое решение. Получается, что все бизнес-процессы компании сводятся к нему.
имеется ли в организации эффективная система вознаграждения?
Успешная деятельность предприятия в управлении конкурентоспособностью зависит еще и от стимулирования и мотивации труда работников. Управление персоналом и контроль являются одним из условий конкурентоспособности ООО «Красная папка».
В основу денежного вознаграждения персонала положена гибкая система оплаты труда. Система мотивации учитывает не только коллективные интересы (престиж ООО «Красная папка», повышение конкурентоспособности, решение социальных проблем), но и личные интересы работников.
Для расчета оплаты сотрудникам за эффективную работу определяются показатели эффективности труда, а также устанавливается значимость каждого из них. Для этого выбирается два показателя, что позволяет сотрудникам сфокусироваться на наиболее важных задачах. Сумма вознаграждения сотрудников зависит от следующих показателей:
объема выработки – выручка от производства,
влияния на контрагентов – оценка лояльности клиентов посредством получения отзывов о работе сотрудников ООО «Красная папка», процент заключенных новых договоров с заказчиками и т.п.
имелись ли в организации потери ведущих специалистов? Если так, то почему?
Потери ведущих специалистов в организации е было.
можно ли улучшить работу, привлекая рядовых работников к участию в управлении?
Улучшить работу сотрудников, привлекая рядовых работников к участию в управлении, можно, например, назначение «ведущего» или «старшего» менеджера, который своими успехами показал свою высокую производительность. Решения, затрагивающие персонал, в частности, работников ООО «Красная папка», должны ориентироваться на экономические и на социальные цели. Поэтому в основу положена двойная связь целей, называемых экономической и социальной эффективностью.
2.4.4. Характеристика культуры организации, представление об организационных ценностях, об участии работающих в принятии решений. Характеристика имиджа организацииПо результатам проведенных исследований для предприятия ООО «Красная папка» можно предложить стратегию развития – совершенствование на рынке, которая характеризуется занятием выгодной рыночной позиции.
Вместе с тем, одним их основных признаков, по которому выделяют стратегии, по общепризнанному мнению – это организационные уровни управления.
Стратегию ООО «Красная папка» рекомендуется разрабатывать на 6-ти уровнях управления, которые представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Уровни формирования стратегии предприятия
Уровень Должности, ответственные за разработку Содержание разработки
Выбор стратегии ценообразования Генеральный директор ООО «Красная папка»
Руководитель отдела продаж услуг Ценовой паритет, сложившийся на рынке для кафе и ресторанов различных сегментов.
Оригинальность концептуального решения планируемой деятельности кафе.
Источники поступления продуктов в ресторан – в первую очередь интересует их закупочная цена
Ориентация на прямого корпоративного клиента Руководитель отдела продаж услуг
Руководители подразделдений ООО «Красная папка» Важно ориентировать на прямого корпоративного клиента.
Обеспечение оперативного реагирования на изменение условий внешней среды
Отличие от конкурентов Генеральный директор ООО «Красная папка»
Руководитель отдела продаж услуг Планирование деятельности направленной на получение конкурентных преимуществ.
В выборе стратегии для каждого заведения определяются свои стандарты и методы работы
Оперативная работа Руководители подразделдений ООО «Красная папка» В отслеживании каждого бизнес-процесса проявляется профессионализм персонала.
Персоналу важно пройти дополнительное обучение (повышение квалификации).
В силу снижения текучести кадров – увеличить заработную плату труда работников
Рекламная стратегия Генеральный директор ООО «Красная папка»
Руководитель отдела продаж услуг Выбор объемов рекламных объявлений продиктован макетами газет (реклама не должна «теряться») и экономической целесообразностью (большой объем – неоправданные затраты)
Деловая стратегия или стратегия зон хозяйствования Генеральный директор ООО «Красная папка»
Руководитель отдела продаж услуг Выбор стратегических зон хозяйствования.
Выбор приоритетов инвестирования и создание программы эффективного управления ресурсами.
Хорошим решением для предприятия общественного питания может стать обращение в консалтинговую компанию, которая специализируется на антикризисном управлении предприятием общественного питания.
Общая стратегия должна проявляться в оперативной работе заведения и для этого следует вести постоянный контроль
По существу, стратегия – это набор законов для принятия решений, которыми ООО «Красная папка» может руководствуется в своей деятельности.
Также одним из важных этапов формирования стратегии развития ООО «Красная папка» является оценка стратегического планирования бренда «Сушкоф».
Чтобы вывести новую бизнес-идею бренда «Сушкоф», нужно проделать много работы: планировать, исследовать, придумывать, внедрять, реализовывать. Но результат зачастую оправдывает все физические и материальные затраты.
2.4.5. Краткий анализ экономической ситуации в отрасли, тенденций развития и состояния рынка продукции или услуг, платежеспособный спрос на товары или услуги, предоставляемые предприятием. Основные потребители продукции на внутреннем и внешнем рынках
Направление деятельности рынка общественного питания за последние 5 лет с 2016 года, схематично представлен на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Динамика роста сегмента общественного питания, перешедшего на «формат доставки» в Екатеринбурге за последние 5 лет (2016-2020 гг.)
Как видно из рисунка 2.3, в 2016-2017 гг. сегмент общественного питания в Екатеринбурге был на невысоком уровне, люди, как и раньше, охотно заказывали еду через службы доставки, но кафе и рестораны были открыты круглосуточно и всегда заполнены более чем на 50%.
Наибольшее потрясение испытал сегмент общественного питания в Екатеринбурге (как и во всем мире) в период пандемии COVID-19, с начала 2019 г по настоящее время.
Из-за возросшего числа заражённых короновирусной инфекций, и ежедневно повышающейся смертностью людей из-за инфекции, вся сфера услуг, в т.ч. и организации общественного питания, были закрыты на несколько месяцев. А, мероприятия, имеющие отношение к проведению именно в данных заведениях, перенесены на 2021, и более, год.
2.4.6. Поставщики: их количество, перечислить основных поставщиков, качество и регулярность поставок, цены и другие условияСреди продуктов, которыми пользуется «Сушкоф» для приготовления блюд, самые лучшие от таких партнеров, как компании «Мираторг» и «Маруссия», где «Сушкоф» закупает свежее охлажденное мясо и овощи. Специи, соуса и продукты питания «Сушкоф» заказывает у одних из лучших компаний, специализирующихся на изготовлении качественных ингредиентов для азиатской и других кухонь мира:
компания «Еврофуд Хорека» является поставщиком продуктов питания и сопутствующих товаров в сегмент HoReCa. Компания предоставляет профессиональные консультации по использованию поставляемой продукции, знакомит с новинками рынка, информирует о специальных акциях и программах от производителей. Осуществляет дистрибуцию продуктов для европейской, японской, азиатской, мексиканской кухонь;
компания «Азия-Продукт» на протяжении многих лет работает на рынке в сегменте высококачественных продуктов для японской и другой популярной азиатской кухни. Ассортимент компании: соусы для суши, шашлыка, рыбы, курицы, овощей, соусы для тушения мяса, мисо-супы, приправы для риса, популярные приправы для суши, (васаби, имбирь, сушенная морская капуста), японский зеленый чай, кофе, лапша быстрого приготовления, японские сладости;
торговая компания «Dimarco-trade» Компания предлагает широкий ассортимент бакалейной группы и продуктов для кондитерского и хлебобулочного производства (сливочные сыры, шоколад, сиропы, красители, джемы, различный декор из шоколада и т.д.), мясо, мясо птицы, морепродукты, рыба, растительные масла, различные специи, сыры.
2.4.7. Основные конкуренты, их конкурентные преимущества; возможность появления новых конкурентов, барьеры на пути выхода на рынки и возможности изменения сложившейся ситуацииПостроим карту стратегических групп конкурентов по двум параметрам – объем выручки и число брендов.
Ближайшим конкурентом согласно карте, является компания «Провизия», у которой выше объемы выручки, но большее число брендов в сегменте ассортимента.
1960245158115Провизия
00Провизия
320103564135Momo Chicken
00Momo Chicken
758190-1085850025Кол-во брендов
430276067310Сушкоф
00Сушкоф

15
10
76454030924500
0100200
объем выручки, тыс. руб.
Рисунок 2.4 – Карта стратегических групп конкурентов
Ежегодно конкуренция на ресторанном рынке ужесточается. Несмотря на то что ресторанный рынок очень рискованный, количество новых игроков регулярно увеличивается. Соответственно, привлечь клиентов становиться все сложнее. Выходом в данной ситуации является повышение конкурентоспособности ООО «Красная папка».
В данном случае у заказчиков нет непосредственной возможности влиять на уровень цен ООО «Красная папка», но из-за большого количества фирм в сфере общественного питания, компания не может устанавливать цены выше рыночных т.к. заказчики откажутся от заказов и сотрудничества. Силы покупателей высоки т.к. они имеют возможность выбора из многих вариантов.

2.4.8. Акционеры: назвать основных акционеров, доля так называемых внешних акционеров, их интересы, приоритеты и ожиданияАкционеры-учредители в ООО «Красная папка» (в только внутренние):
Белоусов Виталий Алексеевич (33,33%; 5 тыс. руб.);
Сергиенко Владимир Иванович (33,33%; 5 тыс. руб.);
Твердов Евгений Владимирович (33,33%; 5 тыс. руб.).
Данные учредители (они же владельцы компании) работают над результатом и финансируют проект.
По уровню влияния это «первичные стеклохейдеры», т.е. ближний круг, который активно влияет на деятельность организации либо выполнение проекта – владельцы, в т.ч. команда проекта.
Карта заинтересованных сторон, которая уже была представлена в настоящей работе, помогает своевременно выявить угрозы со стороны окружения. Она показывает возможности влияния на стейкхолдеров и то, насколько сильно каждый из них воздействует на проект, какой уровень поддержки или противодействия оказывает.
2.4.9. Краткая характеристика внешних факторов: состояние политики, экономики, НТП, международного окружения, рынка рабочей силы, социального положения населенияВ качестве модели, наиболее полно отражающей воздействие внешней среды на отрасль, был выбран метод PEST(STEP)-анализа, который структурирует воздействие факторов внешней среды на ООО «Красная папка» по четырем основным направлениям, представленным в табл. 2.4.

Таблица 2.4
PEST (STEP)-анализ ООО «Красная папка»
Политика P Экономика E
Непостоянство государственной политики в деятельности в бизнесе не позволяет эффективно управлять предприятием на основе лишь ранее накопленного опыта и традиционных методов менеджмента.
Изменение налогового законодательства может оказать непредсказуемое влияние на предприятие
Концепция развития сферы общественного питания (принятие на федеральном уровне концепции развития предприятий в данной сфере в России стимулировало появление региональных концепций развития предприятий в сфере общественного питания, что демонстрирует желание власти развивать данную инфраструктуру российских регионов) Непрозрачность рынка доставки продуктов питания (отсутствие достоверных статистических данных о логистических потоках в организации, и ценах на услуги по доставке продуктов питания, затрудняют оценку реальной потребности в данном виде работ (услуг) среди населения, и не дают возможности точно рассчитать объем инвестиций и срок окупаемости проектов).
Развитие транспортной инфраструктуры Екатеринбурге и области. Решение транспортных проблем, а именно, строительство развязок позволит разгрузить транспортную магистраль прилегающих регионов и городов к Екатеринбурге, и облегчить перемещение курьеров в самые дальние районы города и области.
Увеличение предложений по оказанию услуг доставки продуктов питания
Нехватка квалифицированных кадров для сферы общественного питания
Рост уровня доходов населения может способствовать повышению объемов продаж продуктов питания, но, в тоже время, может вызвать повышение уровня конкуренции в сфере общественного питания региона
Социальная диспропорция населения, снижение доходов населения - Появление новых предприятий в данной сфере с более современным оборудованием и новыми предложениями увеличивает конкурентоспособность и прибыльность таких предприятий
-Отсутствие необходимого количества площадок для проведения для формата рекламных мероприятий предприятий в данной сфере
В дополнение по влиянию внешнего окружения, можно отметить, что качество поставок определяется долей заказов, выполненных в соответствии с уровнем заказа потребителя. «Сушкоф» имеет постоянных поставщиков товаров – это различные производители безалкогольной продукции, продуктов питания, расположенных в г. Екатеринбурге и области.
Работу вспомогательных и дополнительных служб предприятия осуществляют службы снабжения по закупке продуктов. В компании «Сушкоф» разрабатывают типовые заказы на продукты, которые им требуются на постоянной основе. Они посылают их поставщикам вместе с запросом о ценах и в ответ получают образцы для оценки продукта. Сравнив образцы, присланные разными фирмами, он может выбрать в поставщики ту, которая лучше удовлетворяет его требованиям.
Среди внешних опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде, следует отметить, что на сегодняшний день у организации ООО «Красная папка» серьёзных соперников в г. Екатеринбурге много. Но для работы и развития, конкуренты ООО «Красная папка» не мешают, а только заставляют более разборчиво относиться к развитию стратегии на предприятии, более плодотворно развивать маркетинговые исследования, осуществлять внедрение нового оборудования и проводить модернизацию старого, внедрять новые бизнес-идеи, и совершенствовать работы (услуги) предприятия под брендом «Сушкоф» в целом, которая строго выдерживает сроки оказания услуг. В связи с этим, данная угроза является одной из самых существенных для предприятия. Рынок является довольно перспективным.
2.4.10. SWOT-анализИспользуя рассмотренные методы анализа внешней и внутренней среды предприятия, заполняется таблица SWOT-анализа. В таблице 2.5 представлены при этом возможные стратегии развития компании.
Таблица 2.5
SWOT-анализ ООО «Красная папка»
Возможности Угрозы
Страхование возможных убытков и потерь;
Расширение базы клиентов (заказчиков);
Расширение рынка сбыта;
Увеличение сети поставщиков Возможность невыплаты дебиторских задолженностей;
Нестабильность налогового и законодательства в индустрии общественного питания;
Высокая конкуренция в данном сегменте услуг;
Появление новых конкурентов.
Кризис в период пандемии COVID-19, с начала 2019 г.
Сильные стороны Высокое качество работ (услуг);
Ассортиментное меню приготовленных и предлагаемых блюд от бренда «Сушкоф»;
Гибкая система скидок;
Внимательное отношение к потребностям клиентов (комплексное обслуживание, адресное выполнение заказов) Расширение рынка сбыта – за счет высокого качества, скидок, широкого ассортимента, отношения к заказчикам.
Расширение сети поставщиков – чтобы улучшить качество услуг, расширить ассортимент.
С начала 2019 г по настоящее время привел к тому, что на первый план вышли демократичные форматы: службы доставки, магазины суши, суши бары с невысокими ценами.
Работу заведения можно перевести на постоянный формат «доставки» Появление новых конкурентов может быть затруднено из-за высокого качества, скидок, широкого ассортимента, отношения к клиентам.
Дебиторская задолженность может быть устранена индивидуальным подходом к клиентам (взаимозачет, оплата поставок и т.д.)
Угрозу изменения в налоговой и таможенной политике можно снизить за счет высокого качества (а значит, положительного имиджа), широкого ассортимента
Слабые стороны Отсутствие контроля в финансовых потоках;
Не конкурентная заработная плата работников предприятия.
Высокая текучесть кадров.
Низкая квалификация кадрового состава Вопросы финансового контроля и качества управленческого процесса могут быть решены через финансовые вливания, которые появятся с расширением рынка сбыта, а также сети поставщиков (снижение затрат).
Перечисленные возможности потребуют изменений в подходе к кадровым вопросам.
Страхование от убытков и потерь способствует уверенности руководства в решении проблемных мест.
Важной мерой является также повышение квалификации персонала Появление новых конкурентов может быть преодолено за счет усиления финансового контроля и качества управленческого процесса и формировании кадровой политики, что в совокупности делает бизнес успешно управляемым
Устранение дебиторской задолженности произойдет за счет усиления финансового контроля, а также кадровой политики (люди работают с людьми: ушел человек – нет связи, внимания, контроля за дебиторской и т.д.).
К ключевым проблемам в антикризисном управлении ООО «Красная папка» относятся слабый финансовый контроль, не конкурентная заработная плата работников предприятия, и как следствие, – высокая текучесть кадров. Поэтому, необходимо принять стратегические управленческие решения, направленные на преодоления назревающих кризисов.
По проведённому SWOT-анализу можно сделать вывод, что предприятие не является убыточным предприятием, но на его текущее состояние может усугубить экономическая ситуация в стране, сложившаяся в период пандемии в 2020-2021 гг., поэтому необходима разработка мер и предложений по преодолению состоявшегося кризиса. Наибольшее потрясение испытал сегмент общественного питания в Екатеринбурге (как и во всем мире) в период пандемии COVID-19, с начала 2019 г по настоящее время. В связи с этим, в период пандемии на первый план вышли демократичные форматы: службы доставки, магазины суши, суши бары с невысокими ценами. Вместе с тем, работа заведений в «формате доставки» в 2020 году возросла на 97%.
Портфельный анализ.
Во-первых, необходимо исключить из меню нерентабельные блюда, по возможности заменив их аналогами с менее дорогостоящими компонентами. Затем следует пересмотреть поставщиков. Отечественные производители сейчас активно занимаются импортозамещением, и есть надежда, что в ближайшее время ситуация на рынке общественного питания стабилизируется. Еще одна мера антикризисного управления – оптимизация способа доставки. По возможности следует отказаться от неудобного способа доставки. Как вариант, можно предложить перейти к закупкам на рынках.
Важно также изучить вопросы, связанные с арендной платой, ведь в основном кафе и рестораны, а также цеха по производству (приготовлению) блюд, размещаются в арендованных помещениях. В 2020 г. предприятия общественного питания столкнулись с ростом цен на арендную плату. Об этом свидетельствует рост доли расходов на арендную плату в общих расходах предприятий. Так, в 2014 году доля расходов на арендную плату составляла всего 2,7%, в 2016 г. – 6,9 %, в 2018 г. 7,9%, а в 2020 г. уже 8,1%. Интересно обратиться к опыту зарубежных стран. Так, например, в Великобритании в кризисный период арендодатели снижают стоимость аренды или вообще перестают брать плату за помещения для сохранения спроса на свою недвижимость. В России такого не происходит. Как правило, собственники, наоборот, повышают арендную плату и стараются закрепить ее в валюте.
Важной мерой является также повышение квалификации персонала. Опыт кризисов 1998, 2015 и 2020 годов показал, что во время кризиса на предприятии остаются только самые стойкие, так как происходит сокращение персонала и оставшимся работникам приходится брать на себя гораздо больше обязанностей. Важно отметить, что трудности предприятия не должны отразиться на цене блюд или хотя бы нужно постараться избежать резкого скачка цен, так как покупательная способность населения снижена и высока вероятность потери клиентов.
Таким образом, в качестве первоочередных мер антикризисного управления на предприятии общественного питания можно выделить оптимизацию служб доставки, отказ от дорогих поставщиков и переориентация на новых, обновление меню и замена нерентабельных блюд, необходимость договориться о снижении аренды и перевод ее в рубли, а также полный пересмотр других своих затрат. Для предприятий общественного питания внедрение антикризисного управления является очень важным направлением. Чтобы обеспечить успешное развитие предприятия, важно своевременно диагностировать болезнь и немедленно приступить к ее лечению с помощью антикризисного управления кафе. Чем раньше кризисная ситуация будет обнаружена на предприятии, тем более эффективными будут меры по ее преодолению.2.5. Структура управления организациейОрганизационная структура предприятия ООО «Красная папка» представлена в Приложении 2. Структура управления предприятием представляет совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции.
Штат работников предприятия ООО «Красная папка» на конец 2020 г. составил 22 чел. вместе с директором службы общественного питания и генеральным директором.
Проанализируем качественный состав персонала предприятия ООО «Красная папка» за 2018-2020 гг. Динамика и структура персонала предприятия ООО «Красная папка» представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6
Динамика и структура персонала предприятия ООО «Красная папка» в 2018-2020 гг.
Показатели 2018 2019 2020 Отклонение
Кол-во Уд. вес,% Кол-во Уд. вес,% Кол-во Уд. вес,% 2019 /2018 2020 /2019
+; - % +; - %
Руководители 2 9,52 2 9,09 2 9,09 - - - -
Специалисты 3 14,29 4 18,18 4 18,18 +1 33,3 - -
Обслуживающий персонал 13 61,9 13 59,09 13 59,09 - - - -
Младший обслуживающий персонал 3 14,29 3 13,64 3 13,64 - - - -
ИТОГО 21 100 22 100 22 100 +1 4,7 - -
Расчеты, приведенные в таблице 2.6, можно судить о том, что динамика персонала в 2019 г. по сравнению с 2018 г. увеличилась на 1 чел. На это повлияло увеличение персонала по категории специалисты на 1 чел. В 2020 г. в динамике и структуре персонала предприятия ООО «Красная папка» не произошло ни каких изменений.
Далее проведем анализ показателей движения кадрового состава предприятия ООО «Красная папка» в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Динамика движения персонала ООО «Красная папка» в 2018-2020 гг.
Показатели 2018 2019 2020 Отклонение
2019 /2018 2020 /2019
+; - % +; - %
Среднесписочная численность персонала, чел. 21 22 22 1 4,76 - -
Количество принятых работников, чел. 4 5 6 1 25 1 20,00
Количество уволенных по всем причинам, чел. 2 3 4 1 50 1 33,33
Уволено по собственному желанию и по решению администрации, чел. 1 2 3 1 100 1 50
Коэффициент принятия 0,19 0,23 0,27 0,04  - 0,04  -
Коэффициент выбытия 0,10 0,14 0,18 0,04  - 0,04  -
Коэффициент текучести 0,05 0,09 0,14 0,04  - 0,05  -
Коэффициент постоянства кадров 0,95 0,91 0,86 -0,04  - -0,05  -
По данным представленным в таблице 2.7 можно судить о том, что на предприятии происходит движение персонала, о чем свидетельствует коэффициент постоянства кадров, он снижается. О чем свидетельствует коэффициент текучести кадров, который в 2020 г. по сравнению с 2019 г. увеличился на 0,05 пункта, а в 2019 г. по сравнению с 2018 г. на 0,04 пункта. Коэффициент текучести выше нормативного значения (4-5%).
Оценка эффективности структуры:
ЭО.С.У = ПР / ЗУ,
где ЭО.С.У – эффективность организационной структуры управления, руб. / руб.;
ПР – прибыль от реализации продукции, услуг, тыс. руб.;
ЗУ – затраты на управление организацией, тыс. руб.;
11259/ (52+58) = 11259/102,35 = 0,9.
Таким образом, коэффициент эффективности оргструктуры составил 0,9.
Данное значение попадает в интервал по шкале от 1 до 10, что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.
Также подчеркнем, что наилучшая структура – та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации.
2.6. Позиция основных видов продукции на рынке. Матрица БКГВ центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены компанией. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.
Она включает 9 квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по двум параметрам: привлекательность стратегической бизнес-единицы (таблица 5); позиция в конкуренции (таблица 2.8).
Матрица McKinsey имеет размерность 3 x 3. В матрице McKinsey выделяются три области стратегических позиций:
область победителей;
область проигравших;
средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Таблица 2.8
Конкурентоспособность компании по продуктам
Факторы Вес Провизия Momo Chicken Сушкоф Элегия Три толстяка «Левел МСК» Мастерская вкусной еды
Рынок 30% 72 48 44 36 30 32 46
Текущая доля на рынке 20% 80 40 40 30 30 20 40
Репутация компании 20% 70 50 50 50 50 50 50
Эффективность ценовой политики 20% 50 50 40 40 30 30 50
Эффективность методов продвижения 20% 80 50 50 30 20 30 40
Мощность дистрибьюторской сети 20% 80 50 40 30 20 30 50
Конкуренция 30% 55 48 48 40 38 33 45
Качество продукта/услуги 25% 50 50 50 50 40 30 40
Конкурентоспособность компании 25% 50 50 50 40 50 30 50
Рост доли на рынке 25% 80 50 50 30 30 40 50
Отсутствие слабых сторон 25% 40 40 40 40 30 30 40
Финансы 20% 68 48 45 48 40 40 43
Рентабельность продаж 25% 90 50 50 50 40 40 40
Возможности финансирования 25% 50 50 50 50 50 40 50
Стоимость рабочей силы 25% 80 40 40 40 40 40 40
Операционная деятельность 25% 50 50 40 50 30 40 40
Технологии и организация 20% 50 48 44 46 32 42 46
Наличие мощностей и ресурсов 20% 80 50 40 40 20 40 40
Организационная готовность 20% 40 50 40 50 30 40 40
Экономия на масштабах 20% 30 40 40 40 30 40 50
Заинтересованность сотрудников 20% 50 50 50 50 50 50 50
Гибкость и возможность адаптации 20% 50 50 50 50 30 40 50
Таблица 2.9
Привлекательность рынка по продуктам
Факторы Вес Провизия Momo Chicken Сушкоф Элегия Три толстяка «Левел МСК» Мастерская вкусной еды
Рынок 30% 75 79 70 62 64 26 25
Размер рынка 20% 80 80 70 70 65 30 30
Рост рынка 20% 75 80 80 30 60 10 10
Наличие неудовлетворенного спроса 20% 70 85 60 60 60 20 40
Чувствительность к цене 20% 80 75 75 80 65 40 20
Диверсифицированность рынка 15% 75 80 70 65 65 30 20
Сезонные колебания продаж 15% 70 75 65 70 70 30 30
Конкуренция 20% 73 75 70 60 70 15 25
Доступность заменяющих продуктов 50% 75 80 70 70 75 20 20
Уровень конкуренции 50% 70 70 70 50 65 10 30
Финансы и экономика 20% 75 76 70 74 68 23 20
Прибыльность продукта 25% 70 85 70 70 70 10 10
Возможность экономии на масштабе 25% 85 70 70 80 65 10 40
Барьеры вхождения на рынок 25% 75 80 70 75 65 40 10
Доступность кадров 25% 70 70 70 70 70 30 20
Технологии 20% 84 84 75 76 80 55 55
Сложность производства 25% 80 75 75 80 80 50 50
Юридическая защита прав 25% 90 90 90 90 90 90 90
Требования к оборудованию 25% 90 90 70 65 80 50 50
Дифференцирование 25% 75 80 65 70 70 30 30
Социальные и политические факторы 10% 61 61 61 61 61 43 43
Зависимость от состояния экономики 40% 70 70 70 70 70 70 70
Зависимость от изменений законодательства 30% 40 40 40 40 40 40 40
Влияние нерыночных методов продвижения 30% 70 70 70 70 70 10 10
Таблица 2.10
Модель GE/McKinsey
Название продукта Продажи Конкурентоспособность Привлекательность рынка
Провизия 986,66 62 75
Momo Chicken 701,756 48 77
Сушкоф 605,426 45 70
Элегия 354,511 42 67
Три толстяка 352,065 35 69
«Левел МСК» 115,489 36 31
Мастерская вкусной еды 21,889 45 32
Матрица McKinsey по работам (услугам) бренда «Сушкоф» представлена на рисунке 2.5.
-240030382905
Рисунок 2.5 – Матрица GE/McKinsey
Проанализировав матрицу McKinsey можно сделать следующие выводы:
организации «Левел МСК» и «Мастерская вкусной еды» в Екатеринбурге находятся в «проигравших» и это означает постепенный уход из бизнеса. В этом случае рекомендуется постепенно продавать активы, но на мой взгляд, это нужно сделать только с «Левел», а в «Мастерская вкусной еды» вложить средства, так как это относительно новый игрок на рынке по доставке еды и продуктов питания, и вполне реально, что в будущем организация принесет прибыль.
относительно других организаций, представленных в анализе, а именно Провизия, Momo Chicken, Сушкоф, Элегия и Три толстяка, то они сосредоточены приблизительно в одном квадрате, который отражает «победителей». В случае, когда продукция находится в данном квадрате, рекомендуется сделать упор на данные заведения, так как существует вероятность потерять своих позиции. Что касается бизнеса в индустрии питания и доставки продуктов, такое действительно может быть. Поэтому, и рекомендуется инвестировать всевозможные ресурсы эти компании, чтобы удержать такую позицию на рынке сферы услуг общественного питания.
2.7. Рекомендации по совершенствованию системы управленияВ качестве основных рекомендаций по совершенствованию системы управления, отмечено, что это конкурентное преимущество предприятия общественного питания, которое несет в себе инновационные элементы, которые необходимо внести в деятельность ООО «Красная папка» при совершенствовании деятельности.
По нашему мнению, для исследуемого предприятия, при поддержании конкурентных преимуществ следует обращать тщательное внимание на следующие элементы:
уровень обслуживания клиентов;
квалификация персонала;
лояльность цен на продукцию;
наличие четкой системы маркетинговых коммуникационных миксов.
Выбор стратегии ценообразования.
Для выбора стратегии ценообразования следует применять технологию формирования цен, которая довольно проста, но все равно требует расчета и анализа. Надо учитывать несколько важных факторов:
ценовой паритет, сложившийся на рынке для кафе и ресторанов различных сегментов.
оригинальность концептуального решения планируемой деятельности кафе.
источники поступления продуктов в ресторан – в первую очередь интересует их закупочная цена.
Для ООО «Красная папка» целесообразно выбрать стратегию «Низкие цены – быстрое продвижение», которая будет направлена на потенциально большой рынок, неосведомлённого потребителя. Низкие цены способствуют продвижению на рынок. Цены устанавливаются ниже обычных при следующих обстоятельствах: при отсутствии высоких входных барьеров для быстрого восприятия товара, для завоевания большей доли рынка. Постоянные затраты снизятся с расширением рынка, но конкуренция может стать сильной. В условиях высокой конкуренции и большой концентрации предприятий в сфере общественного питания, ООО «Красная папка» должно снизить цену на услуги, что привлечет клиентов, которые хотели бы воспользоваться качественными услугами общественного питания, но не могут себе позволить оплатить услуги по доставке еды и продуктов на дом.
Суть данной стратегии в том, что если ООО «Красная папка» собирается работать на прямого клиента и его безукоризненный имидж ему это позволят, то ценовая политика должна быть построена в основном на нижнем пороге дисконта 20%. То есть, стандартные 10-20% комиссионных для туроператоров, которые включают именно ООО «Красная папка» в калькуляцию стоимости блюда, например, и программа лояльности к клиентам в виде дисконтных карт и особого подхода к постоянным клиентам. Пройдет довольно не много времени до того момента, когда кафе завладеет большим количеством корпоративных и постоянных клиентов. Плюсы данной стратегии состоят в том, что корпоративные и постоянные клиенты меньше всего подвержены сезонности и другим отрицательным направлениям. Удержать постоянного клиента в 4 раза дешевле, чем найти нового.
Ориентация на прямого корпоративного клиента.
Обычно единую стратегию для ООО «Красная папка» во многим определяет то, на какого клиента ориентируется заведение, ее месторасположение и уровень сервиса.
Итак, важно ориентировать на прямого корпоративного клиента. Для этого необходимо изучить цены конкурентов, учесть месторасположения ООО «Красная папка», уровень сервиса, уровень приготовления и подачи блюд. Стоимость блюд должна быть на уровне, который доступен будет посетителю среднего класса и конкурентоспособна среди близ расположенных кафе и ресторанов.
У ООО «Красная папка» должен быть высококачественный, удобный и раскрученный сайт, который удобен в чтении, или нахождении нужной информации для любого пользователя. По желанию администрации на сайте можно создать вкладку отзывы наших гостей, что хорошо помогает привлечь посетителей в случае появления многочисленных благодарственных положительных отзывов. Кроме того, в интернете, также должно быть много позитивных отзывов о бренде «Сушкоф».
Отличие от конкурентов.
Бренд «Сушкоф» стремится отличаться от конкурентов не только кухней, но и отличным качеством обслуживания. В выборе стратегии для каждого заведения определяются свои стандарты и методы работы. В фаст-фудах главное – быстрота и стандартизированность обслуживания, а для ООО «Красная папка» люкс важна каждая мелочь в технике. Что приемлемо для молодежного кафе, то недопустимо для элитного ресторана. По многим исследованиям, жалобы посетителей по различным поводам, имеющих отношение к обслуживанию, составляет невнимательностью обслуживающего персонала и около 60%. В них часто встречаются недовольства скоростью обслуживания и т.п. Однако, гости могут никак не реагировать на хорошее обслуживание, поскольку они вправе ожидать, что блюда и напитки будут хорошего качества, поданы вовремя и с соблюдением этикета подачи блюд. Однако, в тех случаях, когда допускаются ошибки, это сразу замечается и вызывает недовольство кафе и его работниками.
Оперативная работа.
В отслеживании каждого бизнес-процесса проявляется профессионализм персонала. Персоналу важно пройти дополнительное обучение (повышение квалификации). В силу синения текучести кадров – увеличить заработную плату труда работников. Схема работы каждого сотрудника ООО «Красная папка» должна быть четко отлажена. В этом ключе основные обязанности администрации – организация и контроль. Так, при открытии смены необходимо распределить позиции, подготовить зал к приему гостей, проверить всю отчетную документацию. Здесь главное помнить: «есть только один шанс произвести первое хорошее впечатление» – это значит, что оценка, способная составить все впечатление гостя о трапезе в заведении, может сформироваться в течение всего нескольких минут после его прихода.
От того, удастся ли курьеру правильно выстроить систему управления в своей епархии, напрямую зависит количество заказчиков, их удовлетворенность и, в конечном итоге, – прибыльность организации ООО «Красная папка».
Рекламная стратегия.
По результатам предварительного анализа можно сказать, что хоть и большинству компания ООО «Красная папка» известна под брендом «Сушкоф», но многим из них не знаком ассортимент предлагаемых услуг, и главная причина тому (как показало исследование) отсутствие достаточного количества рекламы. Поэтому, мы рекомендуем искать новые пути предложений рекламной компании, использовать эффективный подход размещения рекламы, работать над повышением имиджа предприятия. Другими словами, подходить к этому творчески, а не с точки зрения затрат.
Выбор объемов рекламных объявлений продиктован макетами газет (реклама не должна «теряться») и экономической целесообразностью (большой объем – неоправданные затраты).
Периодичность размещения материалов диктуется тем, что эффект достигается повторением объявления не менее 3-4 раз в месяц. Предложения по размещению в ряде изданий не прямой рекламы, а специальных статей (паблисити) объясняется особо доверительным к таким материалам отношением со стороны читателей (беспристрастность, нерекламный характер и пр.).
Таким образом, совершенствование маркетинговой деятельности предприятия необходимо провести через повышение эффективности рекламной деятельности фирмы.
Деловая часть общей стратегии бренда «Сушкоф».
Вся работа ООО «Красная папка» отражается в документах, будь то единичный счет или долгосрочный бизнес-план. Соответственно, хороший администратор должен обладать определенными знаниями по делопроизводству, составлению меню, маркетингу, финансовой отчетности, юридическим аспектам деятельности. В частности, не будет лишним знание законов, в том числе «О защите прав потребителей».
Хорошим решением для предприятия общественного питания может стать обращение в консалтинговую компанию, которая специализируется на антикризисном управлении предприятием общественного питания. Привлечение внешних специалистов для решения проблем внутри предприятия весьма эффективно, так как позволяет провести независимое экспертное заключение. Эксперты, как правило, ведут переговоры непосредственно с инвестором, и доклад адресуется собственнику бизнеса. Это позволит избежать сокрытия информации в случае неэффективного хозяйствования со стороны управляющего или директора. Конечно, в ресторанном консалтинге не существует универсальных способов вывода предприятия из кризисной ситуации.
В связи с вышеизложенным, отметим, что общая стратегия должна проявляться в оперативной работе заведения и для этого следует вести постоянный контроль.

ЗаключениеООО «Красная папка» молодая, но динамично развивающаяся компания, специализация которой состоит в оказании услуг общественного питания.
Доставка еды – это самый удобный способ попробовать блюда разных кухонь мира быстро и без хлопот, ведь Сушкоф привозит заказы 24 часа 7 дней в неделю. Для доставки почти вся продукция является постоянной, т.е. не изменой, но также в ассортименте присутствуют сезонные продукты, которые в зависимости от времени год меняются.
ООО «Красная папка» молодая, но динамично развивающаяся компания, специализация которой состоит в оказании услуг общественного питания.
Но нельзя забыть о том, что успешная деятельность предприятия в управлении конкурентоспособностью зависит еще и от стимулирования и мотивации труда работников. Управление персоналом и контроль являются одним из условий конкурентоспособности ООО «Красная папка».
Исследованы способы при разработке стратегии, где все подходы к исследованию стратегии учреждения сводятся к абстрактному разбору, в сочетании с интуицией создателей, которыми, в первоначальную очередь, обязаны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию.
Рассмотрены опыты исследования стратегии известных фирм, где без тщательно сформулированной стратегии работа бренда «Сушкоф» утрачивает значение, теряет конкурентоспособность, проводит к застою и ухудшению итогов. В случае, если отсутствует стратегии, управление не может сконструировать бизнес-модель, что гарантирует доход.
Таким образом, в нынешнее время, фактически все компании осознали, что залогом долговременного и эффективного функционирования представляется не нацеленность на безотлагательную прибыль и результат, а создание успешной стратегии существования на долговременную перспективу.
На практике, чаще всего, компании используют комбинирование различных стратегий для формирования разных типов работы. Анализ положения компании необходимо, прежде всего, начать с изучения структуры сферы, в которой функционирует эта компания.
Определен анализ внешней сферы учреждения, характеризующую сущность конкурентной борьбы в той либо иной сферы.
Составлен обзор, для изучения внешней и внутренней сферы, это исследование сильных и слабых сторон, анализ ее перспектив и возможных угроз.

Список используемой литературыФедеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ (с изм. вступ. в силу с 24.02.2021). – Ст. 12 Гл. 2 // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1998. – № 12.
Базарова Т.Ю. Менеджмент: учебник / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Кнорус, 2015. – 267 c.
Жигун Л.А. Теория организации и организационная деятельность: монография тезауруса: словарь / Л.А. Жигун. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 240 с.
Илюхина Л.А. Основы кадрового прогнозирования на региональном уровне: моногр. / Симонова М.В., Илюхина Л.А., Богатырева И.В. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 77 с.
Красавина К.Е. Проектирование трудовой рациональной прогрессии на предприятии / К.Е. Красавина //Директор. – № 1. – 2018. – С. 6-20.
Павлов М.Ю. Формирование и использование творческого потенциала человека в экономике, основанной на знаниях: моногр. / Павлов М.Ю. – М.: Эконом. фак-т МГУ, 2016. – 176 с.
Литвак Б. Стратегическое управление: учебник / Б. Литвак. – М.: Юрайт, 2018. – 512 с.Резник С.Д. Менеджмент. Книга пятая. Управление человеческим потенциалом в системах высшего образования, подготовки и аттестации научных кадров : избр. статьи / С.Д. Резник. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 335 с. – (Научная мысль). – www.dx.doi.org/10.12737/19447.
Сайт «Сушкоф» // https://www.eda1.ru.
Стратегическое планирование [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.ibil.ru/index.php?type=review&area=1&p=articles&id=1177.

ПриложенияПриложение 1.
Бухгалтерский баланс
на 31 ДЕКАБРЯ 20 20 г. Коды
Форма по ОКУД 0710001
Дата (число, месяц, год) 2020 12 31
Организация ООО «Сушков» по ОКПО 13268017
Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 7715941168
Вид экономическойдеятельности Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания По ОКВЭД 56,10
Организационно-правовая форма/форма собственности Общество с ограниченной ответственностью Общество/частная собственность по ОКОПФ/ОКФС 47 16
Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ 384
Местонахождение (адрес) ул. Мамина-Сибиряка, 25, Екатеринбург, Свердловская обл., Россия, 620027
На 31 декабря На 31 декабря На 31 декабря
Пояснения Наименование показателя 20 20 г. 20 19 г. 20 18 г.
АКТИВ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы - - -
Результаты исследований и разработок - - -
Нематериальные поисковые активы - - -
Материальные поисковые активы - - -
Основные средства 8073 6166 5831
Доходные вложения в материальные ценности - - -
Финансовые вложения 23 23 23
Прочие внеоборотные активы - - -
Итого по разделу I 8096 6189 5854
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 10464 11643 9666
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям - - -
Дебиторская задолженность 50182 35521 56496
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) 3573 2394 8144
Денежные средства и денежные эквиваленты 4821 6745 6310
Прочие оборотные активы 67 4271 4557
Итого по разделу II 69107 60574 85173
БАЛАНС 77203 66763 91027
ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6 Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) 4 4 4
Собственные акции, выкупленные у акционеров ( - )7 ( - ) ( - )
Переоценка внеоборотных активов - - -
Добавочный капитал (без переоценки) 3686 3686 3686
Резервный капитал 1 1 1
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 44135 40102 36622
Итого по разделу III 47826 43793 40313
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства 416 336 319
Оценочные обязательства - - -
Прочие обязательства - - -
Итого по разделу IV 416 336 319
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства 1478 1366 513
Кредиторская задолженность 27483 21268 49882
Доходы будущих периодов - - -
Оценочные обязательства - - -
Прочие обязательства - - -
Итого по разделу V 28961 22634 50395
БАЛАНС 77203 66763 91027
Руководитель В.А. Белоусов (подпись) (расшифровка подписи) Отчет о прибылях и убыткахза период 1 января по 31 декабря 20 19 г. Коды
Форма № 2 по ОКУД 0710002
Дата (год, месяц, число) 2019 12 31
Организация ООО «Красная папка» по ОКПО 13268017
Идентификационный номер налогоплательщикаИНН 7715941168
Вид деятельности Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания по ОКВЭД 56,10
Организационно-правовая форма/форма собственности Общество с ограниченной ответственностью 47 Общества/частная собственность по ОКОПФ/ОКФС Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ 384
За Период с
01.01 по 31.12 За Период с 01.01 по 31.12 Пояснения Наименование показателя 20 19 г. 20 18 г.
Выручка 81601 66497
Себестоимость продаж ( 76923 ) ( 67267 )
Валовая прибыль (убыток) 4678 770
Коммерческие расходы ( 45 ) ( 40 )
Управленческие расходы ( 38 ) ( 20 )
Прибыль (убыток) от продаж 4595 (830)
Доходы от участия в других организациях - -
Проценты к получению - -
Проценты к уплате ( - ) ( - )
Прочие доходы 14343 23458
Прочие расходы ( 14585 ) ( 21986 )
Прибыль (убыток) до налогообложения 4353 642
Текущий налог на прибыль ( 871 ) ( 128 )
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы) - -
Изменение отложенных налоговых обязательств - -
Изменение отложенных налоговых активов - -
Прочее - -
Чистая прибыль (убыток) 3482 514
СПРАВОЧНО Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода Совокупный финансовый результат периода 6 3482 514
Базовая прибыль (убыток) на акцию Разводненная прибыль (убыток) на акцию Руководитель В.А. Белоусов (подпись) (расшифровка подписи) Отчет о финансовых результатах
за период 1 января по 31 декабря 20 20 г. Коды
Форма № 2 по ОКУД 0710002
Дата (год, месяц, число) 2020 12 31
Организация ООО «Красная папка» по ОКПО 13268017
Идентификационный номер налогоплательщикаИНН 7715941168
Вид деятельности Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания по ОКВЭД 56,10
Организационно-правовая форма/форма собственности Общество с ограниченной ответственностью 47 16
Общества/частная собственность по ОКОПФ/ОКФС Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ 384
За Период с
01.01 по 31.12 За Период с 01.01 по 31.12 Пояснения Наименование показателя 20 20 г. 20 19 г.
Выручка 5 127078 81601
Себестоимость продаж ( 115739 ) ( 76923 )
Валовая прибыль (убыток) 11339 4678
Коммерческие расходы ( 52 ) ( 45 )
Управленческие расходы ( 28 ) ( 38 )
Прибыль (убыток) от продаж 11259 4595
Доходы от участия в других организациях - -
Проценты к получению - -
Проценты к уплате ( - ) ( - )
Прочие доходы 15565 14343
Прочие расходы ( 14585 ) ( 14585 )
Прибыль (убыток) до налогообложения 12239 4353
Текущий налог на прибыль ( 2448 ) ( 871 )
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы) - -
Изменение отложенных налоговых обязательств - -
Изменение отложенных налоговых активов - -
Прочее - -
Чистая прибыль (убыток) 9791 3482
СПРАВОЧНО Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода Совокупный финансовый результат периода 6 4033 3482
Базовая прибыль (убыток) на акцию Разводненная прибыль (убыток) на акцию Руководитель В.А. Белоусов (подпись) (расшифровка подписи) Приложение 2.
45142153482340Кухонные работники
00Кухонные работники
45142152985135Помощники повара
00Помощники повара
45142152498725Шеф – повар
00Шеф – повар
22923503471545Официанты
00Официанты
22923502985135Бармен
00Бармен
22923502498725Старший бармен
00Старший бармен
3708403482340Уборщицы зала
00Уборщицы зала
3613152985135Официант
00Официант
3613152498725Старший официант
00Старший официант
40405051933575Заведующий производством
00Заведующий производством
20828001933575Администратор бара
00Администратор бара
-209551933575Администратор ресторана
00Администратор ресторана
21075652620009009391651797684009391641797685003098164164020500511746417976850030981641127760001136652620009004203065262000900Организационная структура управления ООО «Красная папка»
1136641712595001136653054984001136652515869004203064171259500420306530549840042030652498089001955165636905Директор службы питания
00Директор службы питания
154495531115Управляющий предприятием ООО «Красная папка»
00Управляющий предприятием ООО «Красная папка»
210756417125950021075653037204002107565252475900