Планирование численности персонала предприятия

СОДЕРЖАНИЕ
TOC \o "1-3" \h \z \uВВЕДЕНИЕ PAGEREF _Toc83066313 \h 31.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ PAGEREF _Toc83066314 \h 61.1.ПЕРСОНАЛ, КАК РЕСУРС ПРЕДПРИЯТИЯ, ЕГО ЗНАЧИМОСТЬ PAGEREF _Toc83066315 \h 61.2.АНАЛИЗ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА. СПОСОБЫ ОТСЛЕЖИВАНИЯ ДВИЖЕНИЯ КАДРОВ PAGEREF _Toc83066316 \h 101.3.ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ. МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА PAGEREF _Toc83066317 \h 142.АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ» PAGEREF _Toc83066318 \h 232.1.ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ PAGEREF _Toc83066319 \h 232.2.АНАЛИЗ КАДРОВОГО СОСТАВА ОРГАНИЗАЦИИ PAGEREF _Toc83066320 \h 362.3.ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ НЕОБХОДИМОЙ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА PAGEREF _Toc83066321 \h 443.ВЫЯВЛЕНИЕ ПРЧИН НЕСООТВЕТСТВИЯ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА И НЕОБХОДИМОЙ. МЕТОДЫ РЕШЕНИЯ PAGEREF _Toc83066322 \h 49ЗАКЛЮЧЕНИЕ PAGEREF _Toc83066323 \h 55СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ PAGEREF _Toc83066324 \h 57ПРИЛОЖЕНИЕ 1 PAGEREF _Toc83066325 \h 60

ВВЕДЕНИЕАктуальность темы исследования. Современное комплектования предприятия кадрами и реализация долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики невозможны без четкого кадрового планирования. Планирование можно рассматривать в двух аспектах. В широком смысле - это деятельность по разработке политики и стратегии предприятия и средств их реализации; в узком - это деятельность по составлению официальных документов - планов.
Кадровое планирование направлено как на решение проблем предприятия, так и на удовлетворение интересов и потребностей работающих. Для предприятия важно иметь в нужное время и в нужном месте, в определенном количестве и соответствующей квалификации персонал, а работникам - нормальные условия труда, стабильность занятости и справедливость оплаты.
Специфика кадрового планирования, как и формирование соответствующих стратегий, заключается в наличии двух подходов: самостоятельного для предприятий, продуктом деятельности которых является персонал, и подчиненного производственным, инвестиционным, финансовым, коммерческим и другим планам -для других.
Человеческие ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Научно-технический прогресс и связанное с ним резкое увеличение доли наукоемких технологий обусловливает рост требований к профессиональным, социально-психологическим качествам и культурному уровню работника. К человеческим ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными человеческими ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.
На результативность деятельности предприятия определяющее влияние оказывает экономический аспект в управления персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологии, организаций производства и труда), эффективное использование персонала во времени, по квалификации, уровню образования т.д.
Все сказанное определяет достаточно высокую степень как общественной, так и практической значимости рассматриваемого направления в планировании персонала на производстве.
Об актуальности темы свидетельствует, в частности, тот факт, что результаты производственно-хозяйственной деятельности, выполнение бизнес-плана, динамика выполнения плана производства во многом определяются степенью использования человеческих ресурсов. Кроме того, интенсификация общественного производства, повышение его экономической эффективности и качества продукции предполагают максимальное развитие хозяйственной инициативы трудовых коллективов предприятий.
Объектом курсовой работы является организация ГАУЗ СО «Городская Станция Скорой Медицинской Помощи г. Каменск-Уральский».
Предмет исследования — численный персонал организации.
Цель работы — разработка мероприятий по совершенствованию планирования численности персонала.
Для достижения цели курсовой работы в процессе ее выполнения необходимо решить ряд задач:
Рассмотреть теоретические аспекты планирования потребности в кадрах.
Провести общий анализ деятельности предприятия.
Проанализировать, на примере конкретного предприятия, эффективность планирования потребности в кадрах.
Разработать рекомендации по повышению эффективности работы в области кадровой политики предприятия.
Структура анализа использования человеческих ресурсов в целом определяет ход работы по его изучению. Исходя из этого, проведем планирование численности персонала на основе:
анализа численности и движения рабочей силы;
анализа использования рабочего времени;
анализа выполнения плана повышения производительности труда;
анализ эффективности использования человеческих ресурсов.
Источниками информации для анализа служат план по труду, статистическая отчетность "Отчет по труду", данные табельного учета и отдела кадров.
Методологической основой работы являются исследования различных авторов, посвященные подходам к понятию человеческих ресурсов и анализу планирования и обеспеченности ими предприятия.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИПЕРСОНАЛ, КАК РЕСУРС ПРЕДПРИЯТИЯ, ЕГО ЗНАЧИМОСТЬТрудовой потенциал предприятия может быть охарактеризован следующими понятиями: «человеческие ресурсы предприятия», «персонал предприятия», «кадры предприятия».
Человеческие ресурсы предприятия – это потенциальная рабочая сила, представляющая часть человеческих ресурсов страны. Персонал – это весь личный состав работающих по найму, постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Кадры предприятия – это основной (штатный, постоянный) квалифицированный состав работников предприятия [10].
Персонал предприятия – понятие, обозначающее совокупность физических лиц, которые состоят с предприятием как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма [22].
Персонал (от лат. personalis – личный) – это личный состав предприятия, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев [11].
То есть речь идет об определенной совокупности работников, которая характеризуется структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям осуществления производственного процесса и нормативно-правовым требованиям.
Персонал предприятия подразделяется на производственный персонал и непроизводственный. Производственный персонал составляет основную часть человеческих ресурсов предприятия и занят в производстве процессе и его обслуживании. Или, в соответствии с Общероссийским классификатором, действующим с 1 января 1996 года, персонал делится на две группы: рабочие и служащие [25].
В группе служащих выделяют следующие категории работников: руководители, специалисты, служащие. Руководители – это работники, занимающие должности руководителей предприятия, служб, отделов и т. п. Специалисты – это работники, занятые инженерно-техническими, экономическими работами и т. п. Служащие – это работники, осуществляющие документооборот, учет и контроль, делопроизводство и т.п. [22]. Для лучшего понимания, изобразим схематически (рисунок 1).
166388691053персонал
персонал
8121642806700350435328045800
-63581915рабочие
0рабочие
3546475103082служащие
0служащие

4334298118957499046512784734029651278471324398770472899881280
2818765214842Руководители (предприятия, служб, отделов)
00Руководители (предприятия, служб, отделов)
4554009206375Служащие (осуществляют документооборот, учет, контроль)
00Служащие (осуществляют документооборот, учет, контроль)
1036320189230Вспомогательные (обслуживают оборудование, рабочие места)
00Вспомогательные (обслуживают оборудование, рабочие места)
-614468180975Основные (заняты непосредственно в производстве)
00Основные (заняты непосредственно в производстве)

3652308263949Специалисты (инженерно-технические, эконмисты)
0Специалисты (инженерно-технические, эконмисты)

Рисунок 1 – Общероссийский классификатор персонала
Основные характеристики персонала предприятия – численность и структура [5].
1)численность персонала предприятия зависит от характера, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом работников, которые официально работают на предприятии в данный момент;
2)структура персонала предприятия – совокупность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков и категорий [7].
Структура персонала по категориям может быть представлена следующей схемой (рисунок 2).
238252030836Половозрастная
0Половозрастная

295148019113500
411226031432514325603143250451866092075По стажу
0По стажу
26416092075По уровню образования
00По уровню образования
181991092075персонал
0персонал

35979101238252029460123825
331216079375Квалификационная
00Квалификационная
139446085725Профессиональная
00Профессиональная

Рисунок 2 – Структура персонала по категориям
Половозрастная структура персонала предприятия – это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки; 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.
Структура персонала по уровню образования характеризует выделение работников, имеющих высшее образование, незаконченное высшее, среднее специальное, среднее общее.
Структура персонала по стажу может рассматриваться по общему трудовому стажу и стажу работы на данном предприятии.
Профессиональная структура персонала предприятия – это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, рабочих), обладающих теоретическими и практическими навыками, приобретенными в результате обучения и опыта работы в данной области.
Квалификационная структура персонала – это соотношение работников различного уровня квалификации (степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих определяется разрядом или классом, а для специалистов – категорией, разрядом или классом [22].
Кроме представленной выше, структура персонала предприятия может быть рассмотрена и по другим признакам.
Организационная структура – это состав и соподчиненность должностных лиц в соответствии с организационной структурой предприятия.
Функциональная структура отражает функциональное разделение труда в сфере управления предприятием и соотношение отдельных групп персонала в зависимости от выполняемых ими конкретных функций управления (управление персоналом, финансами, ремонтом и т.д.).
Штатная структура отражает состав персонала в соответствии со штатным расписанием предприятия, которая предусматривает разграничение прав и ответственности и выражается в системе должностей, в порядке их прохождения [11].
Анализ структуры персонала должен осуществляться систематически в целях своевременного принятия решений руководителем предприятия и кадровой службой по се совершенствованию и соответствию решаемым управленческим и производственным задачам [10].

АНАЛИЗ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА. СПОСОБЫ ОТСЛЕЖИВАНИЯ ДВИЖЕНИЯ КАДРОВДля принятия решения о рационализации кадрового состава необходимо обладать информацией о состоянии производственных кадров (человеческих ресурсов предприятия). Количественная характеристика персонала предприятия включает расчет следующих показателей: списочная, явочная, среднесписочная численность работников.
Списочная численность работников – это все наемные работники, проработавшие по трудовому договору хотя бы один день в отчетном периоде, а также работавшие собственники предприятий, получившие на этом предприятии зарплату. Списочная численность работников всегда приводится на определенную дату. В ней учитывают как фактически работающих на данный день, так и отсутствующих на работе по каким-либо причинам:
находящиеся в служебных командировках, отпусках очередных и по беременности и родам;
не вышедшие на работу в связи с выполнением общественных и государственных обязанностей и по болезни, а также с разрешения администрации;
совершившие прогулы;
получившие отпуска для сдачи экзаменов и учебы в образовательных учреждениях;
Работников, принятых в организацию по внешнему совместительству, в организации не учитывают [23].
Явочная численность работников – это численность работников предприятия, фактически работавших на определенную дату и явившихся на работу. Разница между списочной и явочной численностью характеризует количество целодневных простоев. Явочная численность – это минимальная численность работников, необходимая для обеспечения безостановочного производственного процесса [23].
Среднесписочная численность работников – число работников за определенный период времени (месяц, квартал, год), вышедшее на работу для выполнения производственных заданий. Для месяца, например, ее рассчитывают путем суммирования списочной численности за каждый день, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней [25].
Плановая численность персонала. Определяется факторами производительности труда и спецификой организации на рынке. Этот показатель для компании приближен к реальности (по сравнению с нормативной численностью) в текущих условиях и в настоящее время [23].
Нормативная численность. Идеальный показатель, продиктованный тем, каковы в данной отрасли нормы труда и какой объем работ потребуется для достижения целей предприятия [23].
Важнейшей характеристикой состояния персонала предприятия является его динамика: работники поступают на работу, увольняются, уходят в отпуск, на учебу, на пенсию, в армию. Движение персонала предприятия учитывается таким показателем, как оборот кадров.
Для оценки динамики движения персонала на предприятии используют ряд показателей:
коэффициент выбытия кадров
Квыб=РувЧс×100, (1)
где Рув – работники, уволенные по всем причинам за определенный период
Чс – среднесписочная численность.
коэффициент текучести кадров
Ктек=Рув'Чс×100, (2)
где Рув’ – число уволенных за период за прогулы, по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины.
коэффициент приема кадров
Кпк=РпрЧс×100, (3)
где Рпр – число принятых на работу за данный период [4].
О стабильности кадров на предприятии можно судить исходя из следующего расчета:
Кс = 100 + Кпк – Квыб (4)
Высокий уровень нестабильности кадров на предприятии объясняться либо особенностями производственно-хозяйственной деятельности и бизнеса, либо неудачной кадровой политикой предприятия [14].
При анализе численности и движения рабочих, кроме того, что устанавливается показатель абсолютного отклонения по численности рабочих, определяется также относительное отклонение численности рабочих от планового показателя и предыдущего отчетного периода в связи с изменением объема выпускаемой продукции, для чего исчисляются следующие показатели:
коэффициент изменения объема продукции, определяемый путем деления фактического выпуска продукции на плановый выпуск продукции;
плановая численность персонала, скорректированная на коэффициент изменения выпуска продукции;
разница между фактической численностью персонала и плановой, скорректированной на коэффициент изменения выпуска продукции [8].
При планировании численности персонала следует учитывать, что ее недостаток приводит к отступлению от установленной технологии и непроизводительным выплатам, а излишек – к недогрузке рабочих и использованию рабочей силы не по прямому назначению и снижению производительности труда.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ. МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛАДолгое время в управлении персоналом экономически развитых стран ориентировались в основном на текущие потребности организации: работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала не было связано с большими финансовыми потерями. Изменения условий деятельности организаций выдвинули требование ориентироваться при формировании ресурсов (в том числе и человеческих) не только на текущие потребности, но и на длительные перспективы.
На сегодняшний день практически во всех странах отказываются от принципа "перекачки рабочей силы", основанного на привлечении необходимой рабочей силы и вытеснении излишних или более не нужных в данный момент работников, вследствие растущих требований к качеству работников, их готовности брать на себя ответственность.
Если раньше считалось, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сегодня превалирует другое мнение: планирование необходимо и во времена безработицы, поскольку квалифицированных работников все же нелегко найти; кроме того, следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях.
На предприятии важно определить потребность в персонале, т. е. рассчитать количество работников соответствующей квалификации, необходимых для выполнения предприятием своей функции, решения поставленных перед предприятием задач.
Планирование численности персонала должно решать следующие проблемы:
нехватка рабочих рук на производстве и в административном составе;
недостаточный уровень квалификации и неспособность ставить и выполнять новые задачи для развития бизнеса [6].
Планирование персонала должно быть интегрировано в общий процесс планирования в организации и согласовано со следующими его сферами:
планирование сбыта;
планирование снабжения (обеспечение сырьем, материалами, привлеченными услугами);
планирование капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;
финансовое планирование;
организационное планирование (планирование оргструктуры и структуры разделения труда в организации) [13].
Планирование численности и состава персонала предприятия проходит через следующие этапы:
Этап 1. Анализ нынешнего состава сотрудников. В этот момент крайне важно выяснить, соответствуют ли работники тем требованиям, которые предъявляет занимаемая должность.
Этап 2. Оценка текущей и долгосрочной потребности в найме новых сотрудников [14].
Для этого нужно учесть:
виды работ на предприятии;
особенности рынка и отрасли;
объем производства и других активностей в компании;
управленческие задачи;
финансовые возможности фирмы.
В условиях плановой системы хозяйствования численность промышленно-производственного персонала была одним из показателей, контролируемых вышестоящим органом (отраслевым министерством). Однако этот опыт расчетов в большей мере относился к предприятиям, функционирование которого было относительно стабильным на протяжении продолжительного периода. В условиях рыночной экономики планирование развития персонала, определение объемов профессионального обучения работников осуществляется предприятием самостоятельно [12].
В зависимости от используемых исходных данных применяются следующие методы планирования численности персонала:
По нормам выработки. Нормой выработки считается некоторый объем работ (например, определенное число готовых товаров), который бригада или отдельный сотрудник при достаточной квалификации должны успевать выполнять в имеющихся организационно-технических условиях за единицу рабочего времени. Норма выработки – обратная норме времени величина.
По нормам численности персонала предприятия. Основу этого расчета составляет установленное количество сотрудников определенного квалификационного состава, которое требуется для решения конкретных управленческих или производственных задач в имеющихся организационно-технических условиях. Основным недостатком при использовании этого норматива является не особенно высокая точность показателей. Это объясняется тем, что определение норм численности персонала на предприятии учитывает только типовые объемы и составы работ для сотрудников данной профессиональной категории. Чем сильнее реальный рабочий процесс отклоняется от типового, тем ниже точность расчета. Нормы численности обычно представляют в формате расчетных зависимостей.
По нормам времени. Нормой времени считается объем рабочего времени, затрачиваемого на выполнение единицы производственного процесса отдельным сотрудником или бригадой в текущих организационных и технических условиях при наличии необходимой квалификации. Чем меньше процент работ, неохваченных нормой времени и не учтенных оценочным методом, тем выше точность и меньше погрешность в расчетах численности персонала предприятия.
По нормам обслуживания. В этом расчете основой служит предполагаемое число производственных объектов (например, рабочих мест, станков, голов скота), которые группа сотрудников или отдельный работник успевают обслужить в течение определенного времени и при наличии необходимого профессионального уровня в технических условиях предприятия. Данная норма является практически той же самой нормой выработки, только для сотрудников, выполняющих функции обслуживания [24].
Зачастую при расчетах численности персонала предприятия (как штатной, так и нормативной) результаты получаются дробными и требуют округления. В реальности принято использовать штатные единицы не менее четверти ставки. Полученные показатели применяются в качестве аргументов для тех или иных управленческих решений в области кадровой политики.
Также необходимая численность определяется имеющимся объемом работ (так называемая «экспертиза фактических трудозатрат»). Загруженность персонала также зависит от имеющегося объема работ. Поэтому, чтобы определить необходимую численность, достаточно знать фактическую загруженность персонала. Если она выше определенного порога, то работников не хватает (они работают «на износ») и штаты нужно расширять. Если ниже, то работников слишком много и нужно проводить сокращение [25]. Смысл этой идеи изображен на рисунке 3.

Рисунок 3 – Концепция метода «экспертиза фактических трудозатрат» [25]
Чтобы получить адекватные результаты, измерение фактической загруженности должно проводиться в течение представительного периода времени, оценка загруженности персонала должна делаться не чаще, например, одного раза в месяц или в квартал [25].
Не стоит забывать, что к определению численности различных категорий работников нельзя подходить с одной и той же меркой. Для каждой категории имеются свои методы расчета численности.
Так, в практике часто используют методологию планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность основных рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:
Чпл=Чб×IqIw, (5)
где Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;
Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде;
Iw - индекс роста производительности труда [20].
Численность производственных рабочих может быть определена в планируемом периоде несколькими различными методами. Численность рабочих-сдельщиков определяется на основе данных о трудоемкости выпускаемой продукции, коэффициенте выполнения норм и плановом фонде времени на одного рабочего по формуле:
Рс=ТФ×qn, (6)
где Рс – число рабочих-сдельщиков определенной профессии и квалификации;
Т – общая трудоемкость определенного вида работ в данном периоде, ч
Ф – годовой плановый фонд времени одного рабочего, ч;
qn – коэффициент выполнения рабочими норм выработки [19].
Численность производственных рабочих (Рр) может быть также определена с помощью более укрупненного расчета на основе данных об объеме продукции и нормах выработки по формуле:
Рр=ВВн, (7)
где В – планируемый объем выпуска продукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения;
Вн – норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения [20].
Численность вспомогательных рабочих (Рв) выявляется по методике расчета численности большинства категорий вспомогательных рабочих, используя следующую формулу:
Рв=n×C×Kcc, (8)
где n – число рабочих мест вспомогательных рабочих;
С – количество рабочих смен;
Ксс – коэффициент списочного состава [19].
На предприятиях (в цехах) с непрерывным процессом производства (аппаратные и другие процессоры) численность персонала (Роб), занятого обслуживанием оборудования (машин, аппаратов), а также наладкой, ремонтом и другими подобными работами, определяется с учетом действующего парка оборудования и норм обслуживания по формуле:
Роб=n×C×KccНо, (9)
где n – число единиц обслуживаемого оборудования;
С – количество смен;
Но – норма обслуживания в течение смены (количество единиц оборудования на одного рабочего);
Ксс – коэффициент списочного состава [9].
Численность специалистов, служащих и технических исполнителей (Рсп) определяется на основе утвержденного по предприятию штатного расписания, в котором устанавливается количество работников по каждой из этих групп в соответствии с действующими нормативами. По этим категориям работников, поддающимся нормированию, требуемая численность на плановый период может быть определена по формуле:
Рсп=tn×NФэ, (10)
где tn – норма времени на выполнение определенной операции единицы работы, ч;
N – общий объем данного вида работ (операций), подлежащих выполнению в данный период, в соответствующих единицах;
Фэ – плановый (эффективный) фонд времени одного рабочего этой категории за данный период, ч. [20].
Существуют и другие методы определения оптимальной численности персонала предприятия:
Численность основных производственных работников.
Хронометраж. Для замеров используют секундомер и засекают, сколько времени занимает каждый следующий этап рабочего процесса. Затем все полученные значения суммируются. Метод хронометража применяют в основном менеджеры производства, экономисты и нормировщики. Но при необходимости этим способом могут пользоваться любые работники. Основным недостатком метода является его трудоемкость и длительность, особенно при высокой численности персонала предприятия. Например, среднее время производства какой-либо детали можно вычислить только после 30 замеров, во время которых работу выполняют разные рабочие. При этом точность измерений будет недостаточно высокой. И в первую очередь потому, что скорость работы снижается у людей, которые знают, что сейчас за ними наблюдают. Другой минус хронометража – отсутствие гибкости. Если необходимо высчитать скорость производства однотипных деталей, имеющих незначительные различия, то сделать это можно будет только посредством замеров для каждой такой детали [6].
Сравнение с компаниями-конкурентами. Оптимизация численности персонала на предприятии осуществляется еще и при помощи сравнения количества работников у вас и у ваших конкурентов, которые пользуются теми же производственными процессами. Это очень быстрый метод, но он принесет свои плоды только в том случае, если вы владеете полноценной информацией о работе конкурирующих компаний. Сравнение также помогает понять, где вы находитесь на рынке с точки зрения численности персонала предприятия и эффективности бизнеса [13].
Микроэлементное планирование. В основе данного способа лежит гипотеза о том, что любую рабочую операцию можно свести к некоторому количеству элементарных относительно простых действий, а время, затрачиваемое на эти действия, уже известно. Тогда для расчета временного норматива потребуется только сумма результатов замеров. А на основании этих данных можно будет и провести оптимизацию численности персонала на предприятии. Нормирование при помощи микроэлементов операций подходит только для тех видов работ, которые выполняются вручную и состоят из повторяющихся действий. Чтобы применить метод, понадобится экономист или сотрудник производства, который прошел специальное обучение (неделя теории, две недели доведения навыков до автоматизма). Подготовка пилотного проекта планирования займет пару месяцев [6].
Численность вспомогательного персонала.
Метод факторного нормирования. Является довольно точным, но очень трудоемким. Для этого метода важно определение ключевых факторов для каждого процесса и операции на производстве. Таких факторов, как правило, больше одного. Степень влияния факторов на численность персонала предприятия определяется следующим образом: весь рабочий процесс дробится на составляющие элементы, каждый из которых должен зависеть от одного фактора и не более. Результаты факторного нормирования сравниваются с подобными результатами в сопоставимых подразделениях компании, чтобы определять отстающих сотрудников и передовиков производства [19].
Итак, было изучено множество способов определения потребности в персонале. Нашла разнообразные методы планирования необходимой численности персонала, исходя из его структуры и назначения. Теперь, приобретя необходимые знания и навыки, и, выбрав наиболее подходящие, можно провести анализ имеющегося персонала выбранной организации, оценить сложившуюся картину, и произвести расчет и планирование требуемой численности персонала.

АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ»ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИПолное название предприятия: Государственное Автономное Учреждение Здравоохранения Свердловской Области «Городская Станция Скорой Медицинской Помощи». Функционирует с марта 1995 года.
Место нахождения: Свердловская область, город Каменск-Уральский, улица Рябова, 18.
Учредитель: Свердловская область.
Руководитель: главный врач Флоринский Александр Игоревич.
Предприятие предоставляет услуги:
оказание первичной доврачебной медико-санитарной помощи в амбулаторных условиях;
оказание скорой медицинской помощи вне медицинской организации;
оказание скорой медицинской помощи в амбулаторных условиях;
проведение предрейсовых, послерейсовых медицинских осмотров [18].
Станция скорой помощи обслуживает население города Каменска-Уральского (население 168 тысяч человек), а также Каменского Городского Округа, общее число обслуживаемого населения за 2020 год составляет 196751 человек [16].
Цели ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ»:
Доступное и качественное оказание медицинской помощи населению города Каменска-Уральского и Каменского района.
Развитие и внедрение новых медицинских и информационных технологий.
Обеспечение реализации Территориальной программы государственных гарантий бесплатного оказания гражданам медицинской помощи в Свердловской области
Задачи ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ»:
1) Организационные:
Иметь показатели рекламационных случаев ниже средне областных.
Обеспечить эффективную экономическую деятельность ГССМП.
2) Медицинские:
Соблюдение утвержденных порядков и стандартов оказания медицинской помощи.
Постоянное повышение профессионального уровня работников.
Соблюдение Кодекса медицинского работника.
3) Материально-технические:
Обеспечить качественное и эффективное использование финансовых средств из всех источников финансирования.
Обеспечить эффективную эксплуатацию оборудования в ГССМП.
Совершенствовать работу специалистов контрактной службы для организации эффективной работы по закупкам для исполнения ФЗ №44.
Модернизация материально-технической базы ГССМП.
Категорийность Станции скорой помощи определяется по количеству обслуженных вызовов. Наша Станция имеет II категорию (число выполненных вызовов от 50 до 75 тысяч), т.к. количество вызовов 71348 [16]. Гараж Станции насчитывает 24 автомобиля Скорой Медицинской помощи, из них на линию ежедневно выходит 17-18 автомобилей [18].
Общая списочная численность персонала скорой помощи: 236 человек [15]. Организационная структура организации ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Организационная структура организации ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ» [25]
Свидетельство о государственной регистрации учреждения № 365 от 28.03.1995г. Учредитель: Свердловская область Функции и полномочия учредителя: Министерство здравоохранения Свердловской области. В таблице 2 рассмотрены расходы ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ» на выполнение государственного (муниципального) задания за 2019–2020 года.
Таблица 1 – Расходы ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ» на выполнение государственного (муниципального) задания за 2019–2020 гг. [26, 27]
Наименование показателя Утверждено лимитов бюджетных ассигнований, тыс. руб. Темп роста, % Исполнено, тыс. руб. Темп роста, %
2019 год 2020 год 2019 год 2020 год Государственные и муниципальные программы – итого 89 076 76 903,25 86,33 88 702,41 76 033,05 85,72
Из данной таблицы 1 видно, что на 2019 год ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ» утверждено финансирование государственных и муниципальных программ в сумме 89 076 тыс. руб., 2020 год – бюджетных ассигнований в сумме 76 903,25 тыс. руб., что на 12 173,75 тыс. руб. меньше, чем в 2019 году. Исполнено по состоянию на 01.01. 2020 года – 76 033,05 тыс. руб., что на 12 670,36 тыс. руб. меньше, чем утверждено.
Таким образом, можно сделать вывод, что финансирование в 2020 году уменьшилось на 13,66%. ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ» производит расходы на содержание государственного органа и социальные выплаты населению по законам социальной направленности за счет средств областного бюджета. В таблице 2 отражены расходы на содержание государственного органа. К одному из расходов по содержанию органа государственной власти относятся расходы по заработной плате.
Таблица 2 – Расходы ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ» по содержанию органа государственной власти за 2019–2020 гг. [26, 27]
Наименование показателя Утверждено лимитов бюджетных ассигнований, руб. Абсолютные отклонения, руб. Темп роста, % Исполнено, руб. Абсолютные отклонения, руб. Темп роста, %
2019 год 2020 год 2019 год 2020 год Расходы по содержанию органов государственной власти субъекта Российской Федерации, всего 20 775 334 23 691 342 2 916 008 114,04 20 775 165,75 23 686 842,53 2 911 676,78 114,02
фонд оплаты труда государственных (муниципальных) органов 14 389 780 16 219 152 1 829 372 112,71 14 389 780 16 219 151,78 1 829 371,78 112,71
иные выплаты персоналу государственных (муниципальных) органов, за исключением фонда оплаты труда 4 390 19 440 15 050 442,82 4 389,03 19 440 15 050,97 442,92
взносы по обязательному социальному страхованию на выплаты денежного содержания и иные выплаты работникам государственных (муниципальных) органов 4 611 058 4 833 393 222 335 104,82 4 611 058 4 833 307 222 249 104,82
Из таблицы 2 видно, что лимитов бюджетных ассигнований по содержанию органа государственной власти выделено в 2019 году в размере 20 775 334 руб., в 2020 году 23 691 342 руб., что на 14,04% больше. Исполнено бюджетных средств в 2018 году на сумму 20 775 165 руб., что на 2 911 676 руб. меньше, чем в 2020 году. Из данных таблицы можно сделать вывод, что увеличение расходов в 2020 году произошло за счет индексации заработной платы служащих.
В 2020 году взносы по обязательному социальному страхованию на выплаты денежного содержания работникам государственных (муниципальных) органов увеличились на 222 335 руб. Это связано с увеличением заработной платы. По данной статье расходов отражаются расходы по уплате страховых взносов, пособия по временной нетрудоспособности, пособие по беременности и родам, единовременное пособие женщинам, вставшим на учет в медицинских учреждениях в ранние сроки беременности, единовременное пособие при рождении ребенка и ежемесячное пособие по уходу за ребенком до достижения им возраста полутора лет и др.
К расходам по содержанию органов государственной власти относятся и иные выплаты персоналу государственных (муниципальных) органов – это пособие на ребенка до 3–х лет, командировочные расходы на прохождение курсов по повышению квалификации служащих. Данные расходы в 2020 году увеличились по сравнению с 2019 годом на 15 050 руб. Это связано с увеличением количества сотрудников, прошедших курсы повышения квалификации.
ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ» помимо расходов на содержание государственного органа производит социальные выплаты населению по законам социальной направленности за счет средств областного бюджета, которые отражены в таблице 3.
Таблица 3 – Расходы ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ» по законам социальной направленности за 2019–2020 гг.
Наименование показателя Утверждено лимитов бюджетных ассигнований, руб. Абсолютные отклонения, руб. Темп роста, % Исполнено, руб. Абсолютные отклонения, руб. Темп роста, %
2019 год 2020 год 2019 год 2020 год Социальное обеспечение 63 217 480,56 49 553 806,78 –13663673,78 78,39 62 900 431,87 48 751 439,55 –14148992,32 77,51
Реализация мер социальной поддержки отдельных категорий граждан 3 175 945 3 180 980 5 035 100,16 3 175 945 3 117 785 –58 160 98,17
обеспечение мер социальной поддержки ветеранов труда, всего 3 066 140 3 080 400 14 260 100,47 3 066 140 3 017 850 – 48 290 98,43
обеспечение мер социальной поддержки тружеников тыла, всего 47 125 32 300 –14 825 68,54 47 125 31 655 –15 470 67,17
обеспечение мер социальной поддержки реабилитированных лиц и лиц, признанных пострадавшими от политических репрессий, всего 62 680 68 280 5 600 108,93 62 680 68 280 5 600 108,93
Компенсация части родительской платы за содержание ребенка в образовательных организациях, реализующих основную общеобразовательную программу дошкольного образования 16 930 000 13 049,47 –16 916 50,53 0,08 16 688 268,64 13 049,47 16 675 219,17 0,08
Содержание ребенка в семье опекуна и приемной семье, а также вознаграждение, причитающееся приемному родителю 26 509 694 28 734 431 2 224 737 108,39 26 504 323,02 28 254 623,52 1 750 300,50 106,60
По данным таблицы 3 на социальное обеспечение в 2019 году было выделено 63 217 480,56 руб., что по сравнению с 2020 годом на 13 663 673,78 руб. больше. Исполнено в 2020 году на 14 148 992,32 руб. меньше, чем в 2019 году. К данной категории выплат относится возмещение расходов организации, осуществляющие перевозку граждан многодетным семьям, возмещение по реализации средств по областному материнскому капиталу, возмещение компенсации за коммунальные услуги детям–сиротам, оставшихся без попечения, возмещение платы на погребение. Снижение кассового расхода на социальное обслуживание связано с уменьшением количества обратившихся граждан за социальными выплатами. Размер областного материнского капитала в 2019 году составил 126 405 руб., в 2020 году –131 461 руб.
В 2019 году утверждено лимитов бюджетных ассигнований по реализации областного материнского капитала в размере 16 432 518 руб., в 2020 году – 16 206 395 руб., что на 226 123 руб. меньше, чем в 2019 году. В 2019 году сумма выплат по реализации областного материнского капитала составила 16 306 113, в 2020 году 16 184 835 руб. Все выплаты осуществляются на основании заявления владельца сертификата.
Еще одна из выплат, производимая ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ» – это компенсация части родительской платы за содержание ребенка в образовательных организациях, реализующих основную общеобразовательную программу дошкольного образования, в эту сумму также входит оплата банковских услуг за обработку реестров перечисления денежных средств в банк.
Исследуем динамику расходов бюджетного учреждения ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ» за 2019 год. Данный анализ приведен в таблице 4.
Таблица 4 – Анализ расходов полноты использования средств бюджетного учреждения ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ» за 2019 г. [27]
Наименование показателя Утверждено с уточнениями на 2019 г., руб. Кассовый расход за 2019 г.,
руб. % исполнения лимитов бюджетных обязательств
Оплата труда служащих 14 389 780 14 389 780 100
Начисления на оплату труда 4 611 058 4 611 058 100
Услуги связи 240 035 240 035 100
Коммунальные услуги 435 760 435 760 100
Услуги по содержанию имущества 358 324 358 324 100
Прочие услуги 423 769 423 756,35 100
Уплата налогов, сборов и иных платежей 13 129 13 129 100
Увеличение стоимости основных средств 59 00 59 000 100
Увеличение стоимости материных запасов 240 089 239 934,37 99,94
Итого: 20 770 944 20 770 776,72 99,99
Из данной таблицы видно, что в 2019 году реализация бюджетных средств составила практически по всем статьям расходов 100%. Исключением стала статья расходов «увеличение стоимости материальных запасов». По данной статье незначительное отклонения составили 0,06%.
Общая сумма расходов ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ» в 2019 году утверждена в рамере 20 770 776,72 руб. Исполнено средств на 99,99%, что показывает, что бюджетные средства используются по назначению и в пределах выделенных бюджетных ассигнований. Динамика расходов бюджетного учреждения ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ» за 2020 год приведена в таблице 5.
Таблица 5 – Анализ расходов полноты использования средств бюджетного учреждения ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ» за 2020 г. [27]
Наименование показателя Утверждено с уточнениями на 2020 г., руб. Кассовый расход за 2020 г., руб. % исполнения лимитов бюджетных обязательств
Оплата труда служащих 1 6 219 152 16 219 151,78 100

Продолжение таблицы 5
Начисления на оплату труда 4 822 307 4 822 307 100
Услуги связи 231 835 231 648 99,92
Коммунальные услуги 446 815 446 785,34 99,99
Услуги по содержанию имущества 357 000 356 811,42 99,95
Прочие услуги 486 602 486 601,34 100
Уплата налогов, сборов и иных платежей 29 581 29 581 100
Увеличение стоимости основных средств 799 810 795 802,65 99,50
Увеличение стоимости материных запасов 267 714 267 714 100
Итого: 23 660 816 23 656 402,53 99,98
Анализ таблицы 5 за 2020 год показывает, что в 2020 году освоение бюджетных средств не по всем статьям на 100%. К данным статьям относятся – услуги связи, коммунальные услуги, услуги по содержанию имущества, увеличение стоимости основных средств. Отклонения незначительные от 0,01% до 0,5 %. Это может быть связано с изменением в тарифах на какую–либо услугу, цены товара, услуги и т. д.
Общая сумма расходов ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ» в 2020 году утверждена в размере 23 656 402,53 руб. Исполнено средств на 99,98%, что показывает, что бюджетные средства используются по назначению и в пределах выделенных бюджетных ассигнований.
В таблице 6 проведем сводный анализ расходов ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ», связанных с осуществелением государственных функций за 2019–2020 года.
Таблица 6 – Сводная таблица расходов ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ» по государственным функциям за 2019 – 2020 гг., руб. [26, 27]
Наименование показателя Кассовый расход
за 2019 г., руб. Кассовый расход за 2020 г., руб. Абсолютные отклонения
Оплата труда служащих 14 389 780 16 219 151,78 1 829 371,78
Начисления на оплату труда 4 611 058 4 822 307 211 249
Услуги связи 240 035 231 648 –8 387
Коммунальные услуги 435 760 446 785,34 11 025,34
Услуги по содержанию имущества 358 324 356 811,42 – 1512,58
Прочие услуги 423 769 486 601,34 62 844,99
Уплата налогов, сборов и иных платежей 13 129 29 581 16 452
Увеличение стоимости основных средств 59 000 795 802,65 736 802,65
Увеличение стоимости материных запасов 240 089 267 714 27 779,63
Итого: 20 770 944 23 656 402,53 2 885 625,81
Если сравнить кассовое исполнение бюджетных средст на содержание ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ» 2019 и 2020 года, то видно, что расходы в 2020 году увеличились на 2 885 625,81 руб. Увеличение расходов в 2020 году произошло по статьям расхода:
– оплата труда служащих в сумме 1 829 371,78 руб. Увеличение в связи с индексацией заработной платы;
– начисления на оплату труда в сумме 211 249 руб. Увеличение в связи с индексацией заработной платы;
– коммунальные услуги в сумме 11 025,34 руб. Увеличение расходов произошло за счет повышения тарифов на оказываемые услуги, объема потребляемых услуг;
– прочие услуги в сумме 62 844,99 руб. В данные услуги включается приобретение программных обеспечений (1С предприятие, антивируса и т.д.), обучение сотрудников, проведение медицинского осмотра, проведение специальной оценки условий труда и т.д. Увлечение расходов произошло за счет повышения цен на услуги;
– уплата налогов, сборов и иных платежей. По данной статье расходов производится уплата земельного налога. Земельный участок был зарегистрирован в апреле 2019, следовательно налог на землю был уплачен за фактический период времени;
– увеличение стоимости основных средств. По данной статье расходов был приобретен автомобиль;
– увеличение стоимости материальных запасов в сумме 27 779,63 руб. По данной статье расходов учитываются горюче–смазочные материалы (ГСМ), канцелярские и хозяйственные товары. Повышение расходов произошло за счет увеличения потребления колличества вышеперечисленных материалов и товаров. Уменьшение расходов произошло по статье «расходов услуги связи» (на 8 387 руб.) и услуги по содержанию имущества (на 1 512,58 руб.) за счет снижения тарифов и объема потребляемых услуг.
Согласно проведенному исследованию, было выявлено, что:
1) все расходы, которые отражены в бухгалтерском учете по мере их возникновения согласно первичным учетным документам, независимо от момента их оплаты – это расходы бюджетного учреждения;
2) бюджетные учреждения имеют право расходовать бюджетные средства на оплату труда работников бюджетных учреждений; командировочные и другие выплаты в соответствии с законодательством РФ; оплату поставок товаров, выполнения работ, оказания услуг для государственных (муниципальных) нужд; уплату налогов, сборов и иных обязательных платежей;
3) уточненная сумма сметных назначений на 2019 год составляет 20 770 944 руб., а кассовые расходы за этот же период составили 20 770 776,72 руб. Таким образом, можно сделать вывод, что на конец года учреждение недоиспользовало 167,28 руб., что составляет всего 0,01 %. На 2020 год утверждено лимитов в сумме 23 660 816руб., а исполнено 23 656 402,53 руб., в связи этим остаток образовался в сумме 4 413,47 руб., что составит 0,02%.
Тенденция соотношения выделенных бюджетных ассигнований и кассовых расходов бюджетного учреждения ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ» за 2019–2020 гг. представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Динамика соотношение выделенных бюджетных ассигнований и кассовых расходов ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ» за 2019–2020 гг., руб. [26, 27]
Учреждение заинтересовано в том, чтобы использовать всю сумму бюджетных средств, поскольку неиспользованная сумма перечисляется в доход бюджета Красноярского края. Объемы государственных заданий ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ» выполняет в полной мере.

АНАЛИЗ КАДРОВОГО СОСТАВА ОРГАНИЗАЦИИРабота Скорой Помощи в целом регламентируется Министерством Здравоохранения Российской Федерации. Согласно приказу МЗ РФ от 20.06.2013г. №388н норматив составляет 1 бригада скорой помощи на каждые 10000 обслуживаемого населения [2]. Численность населения города Каменска-Уральского около 160000. Станция скорой помощи оказывает помощь населению не только города, но и Каменского Городского Округа, т.е. всего численность обслуживаемого прикрепленного населения в 2020 году 196751 человек [15]. Рассмотрим обеспеченность медицинскими кадрами, в том числе на 10000 населения за последние 4 года. Для удобства создадим таблицу 7.
Таблица 7 – Обеспеченность медицинскими кадрами [15]
Показатель 2017 год 2018 год 2019 год 2020 год
Всего человек На 10000 населения Всего человек На 10000 населения Всего человек На 10000 населения Всего человек На 10000 населения
Врачи 8 0,4 8 0,4 9 0,45 8 0,4
Средний мед. персонал 109 5,4 106 5,2 115 5,7 119 5,9
В том числе: фельдшеры 101 - 94 - 93 - 98 -
Медсестры 5 - 12 - 22 - 19 -

Исходя из данных представленных в таблице 7 был построен график динамики и структуры медицинских кадров, данные представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 - Динамика и структура медицинских кадров ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ» за 2017 - 2020 гг.
Исходя из данных рисунка 6 можно отметить, что наибольшую долю в структуре медицинских кадров ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ» занимает средний медицинский персонал, в 2020 году их численность достигла 119 человек, за исследуемый период их количество увеличилось на 10 человек или 9,17%. Общее количество персонала за исследуемый период увеличилась на 19,6% или 24 человека, при этом.
Списочная численность сотрудников станции скорой помощи 236 человек. Исходя из того, что работа организации состоит в оказании медицинских услуг, к производственному персоналу были отнесены сотрудники, участвующие в оказании медицинской помощи прямо или опосредованно, это:
врачи – 8 человек;
средний медицинский персонал (фельдшеры выездных бригад, медсестры выездных бригад, фельдшеры и медсестры по приему и передаче вызовов (диспетчера), фельдшеры и медсестры амбулаторных кабинетов, медицинские статисты – 119 человек;
водители машин скорой помощи – 75 человек.
Далее все данные будут приведены по медицинскому персоналу, т.к. именно он имеет основное значение на предприятии, и укомплектованность медицинскими работниками наиболее низкая и вызывает много вопросов.
Подойдем к вопросу с другой стороны и изучим обеспеченность кадрами с точки зрения штатного расписания, а также рассчитаем коэффициент совместительства за 2019 год. Используем таблицу 8:
Таблица 8 – Показатели укомплектованности кадрами и коэффициенты совместительства [16]
Количество штатных должностей Количество занятых должностей Число физических лиц Укомплектованность штатных должностей физическими лицами, % Укомплектованность штатных должностей занятыми должностями, % Коэффициент совместительства
Врачи 10,5 7,25 8 76 69 1,3
Средний мед. персонал в целом 166,25 158,25 119 71,6 95 1,4
Фельдшеры выездных бригад 133 130,5 98 73 98 1,35
Медсестры 31,25 25,75 19 60 82 1,6
Мед. работники по приему вызовов 17,5 14,25 12 68,6 81,5 1,45
Мед. статисты 2 2 2 100 100 1
Водители 89,25 85,25 75 84 95,5 1,2
Работа по совместительству – это работа, по другой должности или на этой же должности в свободное от основной работы (от основной ставки) время. Совместительство может быть внутренним (в этой же организации) либо внешним (в сторонней организации). Возможность и правила совместительства регламентируются Трудовым Кодексом, Постановлением Правительства РФ от 12 ноября 2002 г. № 813, а также Постановлением Минтруда РФ от 30.06.2003 № 41 [1].
Для того чтобы отслеживать совместительство и не допустить превышение его норм используется коэффициент совместительства. Также этот показатель позволяет оценить нехватку кадров и уровень загруженности имеющегося персонала.
Рассчитывается этот коэффициент очень просто: необходимо количество штатных должностей разделить на количество физических лиц.
Нормальным считается показатель, не превышающий 1,4. В этом случае уровень совместительства довольно высокий, но никаких экстренных мер по изменению ситуации руководству принимать не требуется [17].
Если же значение полученного показателя превышает 1,5, то это говорит о неудовлетворительной обстановке. В этом случае наблюдается сразу несколько отрицательных последствий:
высокая загрузка персонала;
недостаточный уровень оплаты труда работников;
возможное снижение качества работы [21].
В моем случае, как видно из таблицы 2, этот показатель превышен только у медицинских сестер. У медработников по приему вызовов он близится к критической отметке. Совместительство остальных сотрудников (врачи, фельдшеры, водители) является допустимым.
С помощью таблицы 9 проанализируем половозрастной состав сотрудников организации на конец 2020 года.
Таблица 9 – Структура производственного персонала по полу и возрасту [16]
Пол Всего Число полных лет на конец отчетного года
До 36 36-45 46-50 51-55 56-59 60-64 65 и более
Врачи М 7 - - - 1 2 2 2
Ж 1 - - - 1
Средний мед. персонал М 41 22 12 4 2 1 Ж 78 30 19 11 7 5 5 1
Водители М 75 3 11 31 12 8 7 3
Ж - - - - - - - -
Обобщим и проведем небольшие расчеты. Врачей из 8 человек 7 пенсионного возраста, это 87,5%. Среднего мед. персонала из 119 человек 21 человек пенсионного возраста, это 17,6%. Для сравнения возьмем подобную статистику за 2019 год: врачей пенсионного возраста было 44%, среднего мед. персонала 8,6%. Подобная информация приводит к неутешительным выводам: персонал стремительно «стареет», что не может не отражаться на качестве работы.
Также, используя имеющуюся у меня информацию, можно изучить квалификационную структуру медицинского персонала.
Из 127 человек медицинского персонала вообще:
41 сотрудник имеет высшую квалификационную категорию;
5 сотрудников имеет I квалификационную категорию;
2 сотрудника имеют II квалификационную категорию.
Для водителей квалификация представлена классом. Итак, из 75 водителей:
48 человек является водителем 1 класса;
22 человека имеют 2 класс;
5 человек считаются водителем 3 класса [15].
Выясним движения кадров, также используя таблицы 4.1 – 4.4 (приложение 1).
Используя эти таблицы и формулы, представленные в главе 1.2 моей работы, рассчитаем движение кадров (выбытие, прием), а также определим стабильность кадров за 2020 год.
Для начала найдем среднесписочную численность (Чс). Для этого суммируем списочную численность за каждый день, включая праздничные и выходные дни, и делим эту сумму на число календарных дней [14]. Таким образом были посчитана среднесписочная численность своего предприятия за месяц, получилось: Чс=29,6. Чтобы узнать среднесписочную численность за больший период, нужно найденное число умножить на количество месяцев за искомый период, например за год: Чс×12=355,2.
Таким образом найдем среднесписочную численность по отдельным категориям сотрудников за 5 лет:
Чс врачей = 2,9×12×5 = 174.
Чс среднего медперсонала = 32,03×12×5 = 1922.
Чс водителей = 26,3×12×5 = 1580.
Используя формулу (1), узнаем коэффициент выбытия кадров:
Квыб=РувЧс×100=6355,2×100≈1,7%

Аналогично:
Квыб врачей = 0,57%;
Квыб ср. медперсонала = 4,99%;
Квыб водителей = 1,01%.
С помощью формулы (2) посчитаем коэффициент текучести кадров:
Ктек=Рув'Чс×100=6355,2×100≈1,7Ктек врачей = 0,57%;
Ктек ср. медперсонала = 4,99%;
Ктек водителей = 1,01%.
Для расчета коэффициента приема кадров применим формулу (3):
Кпк=РпрЧс×100=13355,2×100≈3,66Кпк врачей = 1,72%;
Кпк ср. медперсонала = 3,69%;
Кпк водителей = 0,7%.
Итак, теперь у нас есть все данные для расчета стабильности кадров по формуле (4):
Кс=100+Кпк-Квыб=100+3,66-1,7=101,96В норме этот коэффициент должен быть близок к 100. В нашем случае, отклонение очень мало, а значит, кадровый состав стабилен в организации.
Объединим полученные данные в таблицу 10.
Таблица 10 – Текучесть кадров организации «ГССМП г. Каменск-Уральский» за последние 5 лет
Должность Выбыло всего за 5 лет Принято всего за 5 лет Чс Квыб, % Кпк, % Ктек, %
Врачи 1 3 174 0,57 1,72 0,57
Средний медперсонал 46 71 1922 4,99 3,69 4,99
Водители 16 11 1580 1,01 0,7 1,01
Значение показателя текучести в пределах 5% в год является нормальным. Данная текучесть приравнивается к числу естественных процессов, ведущих к стабильному обновлению персонала.
Превышение отметки в 5% — это уже излишняя текучесть, связанная с дополнительными экономическими затратами, возникновением ряда трудностей и риском срыва большинства производственных процессов.
В моем случае, был получен показатель близкий к 5% только по отношению к среднему медперсоналу. Т.е. текучесть среднего медперсонала является излишней и требует углубленного изучения и скорейшего решения этой проблемы.
Показатели же среди врачей и водителей удовлетворительны.
Итак, выяснив численность, половозрастную и квалификационную структуру, проведя необходимые расчеты и анализ численности персонала моей организации, имеется возможность приступить ко второму этапу планирования: оценке текущей и долгосрочной потребности в найме новых сотрудников.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ НЕОБХОДИМОЙ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛАПроведя исследования с использованием предоставленных мне документов, а также методической литературы, была выяснена численность персонала, определила структуру и стабильность кадров.
Теперь, используя полученные знания, а также формулы и методы из главы 1.3 было определено потребность в персонале исследуемой организации. Для начала используем самое простое: исходя из штатного расписания и возрастной структуры персонала, можно вычислить потребность в персонале с учетом выхода сотрудников на пенсию, и занести полученные данные в таблицу 11:
Таблица 11 – Потребность в сотрудниках с учетом возможного выхода на пенсию на 2021 год
Потребность в специалистах по штатному расписанию Сотрудники пенсионного возраста Абсолютная потребность в специалистах
Врачи 2 4 6
Средний мед. персонал 47 11 58
Водители 25 10 35
Итого, абсолютная потребность в медперсонале на 2021 год: 64 человека; водителей: 35 человек.
Т.к. организации здравоохранения имеют свою специфику работы, то общепринятые расчеты не всегда подходят для планирования чего-либо, в том числе, и планирования численности персонала. Поэтому было принято решение сделать это методом «по нормам обслуживания», который основан на том, что предполагаемое число производственных объектов (например, рабочих мест, станков, голов скота), которые группа сотрудников или отдельный работник успевают обслужить в течение определенного времени и при наличии необходимого профессионального уровня в технических условиях предприятия.
Итак, ранее было указано, что количество необходимых работников регламентируется Министерством Здравоохранения РФ и рассчитывается исходя из численности обслуживаемого населения [2]. Численность населения города Каменска-Уральского около 160000. Станция скорой помощи оказывает помощь населению не только города, но и Каменского Городского Округа, т.е. всего численность обслуживаемого прикрепленного населения в 2020 году 196751 человек [15].
196751÷10000≈19,6.
Значит, бригад на смене должно быть не меньше 19. В том же приказе даны рекомендации по составу бригад: не менее двух медицинских работников (врач+фельдшер, врач+медсестра, фельдшер+фельдшер, фельдшер+медсестра) [2]. 19×2=38 человек на смене.
График медицинских работников сменный, подразумевает работу «сутки через трое» либо «день, ночь, отсыпной, выходной». И то, и другое обеспечивается 4 сменами. Т.е. 38×4=144 человека в месяц необходимо для работы выездных бригад.
Но работа обеспечивается еще и диспетчерами: 3 человека на смене, график, как и у выездных бригад, соответственно получаем 12 диспетчеров; а также медицинскими работниками амбулаторных кабинетов 2 человек в смене, следовательно 8 человек; и 2 статиста, работающих ежедневно.
Итого получаем: 144+12+8+2=166 человек медицинского персонала необходимо для бесперебойного, полноценного функционирования Станции скорой помощи, что соответствует норме штатного расписания.
Попробуем подойти к вопросу с другой стороны, а именно, с точки зрения фактической загруженности персонала. Как говорилось ранее, предприятие предоставляет услуги по оказанию медико-санитарной помощи населению. Каждая услуга фиксируется в виде вызова. Т.е. продукцию предприятия мы представим в вызовах. Станция скорой помощи, в среднем, обслуживает 250-300 вызовов в сутки (в будние дни около 250 вызовов, в выходные – 300), выведем средний показатель:
250×5будних дней+300×2(выходные)7(дней в неделе)=264,29264,29/19 бригад≈14 вызовов на бригаду.
По нормативам, с учетом «доезда» бригады на вызов, осмотра и лечения больного, и возможной его госпитализации, на вызов затрачивается примерно 1,5 часа.
14×1,5=21 час. Как мы помним, этот расчет ведется на суточную смену. Т.е. 19 бригад вполне справляются с имеющимся количеством вызовов. Но, напомню, в нашей организации укомплектованность бригад неполная (1 человек, вместо положенных двух), и, хоть количество вызовов является адекватным, то качество обслуживания этих вызовов остается под вопросом.
Эпидемиологическая ситуация в прошлом году внесла свои коррективы в работу всех медицинских служб, а особенно в работу Скорой Помощи, которая является первичным звеном в обслуживании больных с любыми заболеваниями, в том числе, инфекционными. Так, в период с середины октября по конец декабря количество вызовов составляло более 600 за сутки, что уже выходит за рамки возможного обслуживания, а значит, вызовы обслуживались с задержками. К тому же большое количество персонала находилось на больничных, таким образом на смену заступало 13-14 бригад, укомплектованных только одним медработником. Задержки вызовов в тот период составляли больше 6 часов, возросло количество «отказов» (т.е. по прошествии времени больному стало лучше, либо вызывающий решил самостоятельно добраться до больницы, и отказались от вызова бригады), а также жалоб. Т.е. станция не справлялась с объемом работы.
Но, в связи с тем, что волна заболеваний короновирусной инфекцией пошла на спад, количество вызовов снизилось до привычной средней цифры. Этот факт подчеркивает специфику планирования в организациях здравоохранения. Т.е. прогнозирование как таковое затруднительно. Нам остается только использование стандартов, исходящих из приказов Минздрава, и штатного расписания.
Таким образом на основании проведенного анализ можно выделить следующие проблемы в планировании численности персонала:
1) Потребность в специалистах по штатному расписанию, абсолютная потребность в медперсонале составляет 64 человека, потребность в водителях: 35 человек;
2) На текучесть кадров оказывает влияние физическая и психологическая напряженность работы «Скорой помощи».
2) Проблем приспособления будущего персонала;
3) Проблем распределения будущего персонала.
Проблем приспособления имеет две стороны. Во-первых, речь идет о приспособлении труда к человеку, т.е. об организации рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, новом распределении рабочих заданий, технологических изменениях, способствующих улучшению условий труда. Во-вторых, имеется в виду приспособление человека к труду, что находит конкретное выражение в мероприятиях по повышению квалификации или переквалификации работников.
Основная задача расстановки кадров заключается в решение проблемы распределения, т.е. наиболее оптимальном размещении персонала в зависимости от выполняемой работы. При решение этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны , установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.
Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без недостаточной чрезмерной загруженности.

ВЫЯВЛЕНИЕ ПРЧИН НЕСООТВЕТСТВИЯ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА И НЕОБХОДИМОЙ. МЕТОДЫ РЕШЕНИЯБыло проведено исследование и расчет в предыдущих главах и выяснила, что имеется нехватка персонала, особенно среднего медперсонала. А, с учетом наличия сотрудников пенсионного возраста, эта нехватка лишь усиливается и выливается в то, что на данный момент абсолютная потребность в медперсонале, исходя из таблицы 6 составляет 64 человека, потребность в водителях: 35 человек.
Существующее планирование штатного расписания вполне адекватно и полностью покрывает потребности населения (как по количеству обслуживаемого населению, так и по количеству обслуживаемых вызовов).
Из таблицы 2 можно сделать вывод, что существующая нехватка кадров частично перекрывается за счет совместительства. Но подобная нагрузка на персонал не может не отражаться на качестве работы. Высокий коэффициент совместительства вследствие нехватки кадров соответственно сказывается негативно на мотивации сотрудников, вынуждая применять график «сутки через двое», что в свою очередь увеличивает нагрузку и отнимает личное время работников. Из личного опыта: такой график можно выдержать только 3 года. Организм не успевает восстановиться за 2 дня, а психологически: живешь в состоянии «от смены до смены». К тому же появляется ощущение, что есть два настроения: 1) после смены, надо отоспаться; 2) перед сменой, надо отдохнуть. В таком режиме пропадает интерес к общественной жизни, нет желания встречаться с родственниками и друзьями, нет сил и настроения на хобби, увлечения.
В таблице 5 были исследованы показатели текучести кадров. Показатель текучести – один из главных при анализе мотивированности персонала к труду. Именно по нему можно определить, что персонал (в нашем случае средний медицинский персонал) не удовлетворен условиями труда (зарплатой, графиком, другими мотивирующими условиями), т.е. нет мотивации к труду и к тому, чтобы продолжать деятельность в данной организации. На самом деле, факт давно известный, что зарплата среднего медперсонала в нашей стране далека от средней в меньшую сторону. График медработников сменный. В нашей организации сотрудникам предоставлен выбор: можно выбрать суточный режим («сутки через трое»), либо двенадцатичасовой («день, ночь, отсыпной, выходной»), но и тот и другой режим тяжело переносится организмом. К тому же, такой график предполагает нахождение на работе в выходные и праздничные дни, что особенно неудобно «семейным» сотрудникам. Для водителей подобный выбор не предусмотрен, т.к. Приказом Министерства транспорта РФ от 20.08.2004 N 15 утверждено Положение об особенностях режима рабочего времени и времени отдыха водителей автомобилей (положение разработано в соответствии со ст. 329 ТК РФ). Исходя из этого приказа рабочее время водителя не может превышать 12 часов с учетом, что общая продолжительность правления автомобилем составляет не более 9 часов [3].
На текучесть кадров также оказывает влияние физическая и психологическая напряженность работы «Скорой помощи».
Для решения этих проблем необходимо увеличить количество сотрудников, или перераспределить нагрузку занятых сотрудников. Но, к сожалению, последнее невыполнимо в условиях нашего предприятия, т.к. его работа должна быть бесперебойной, а количество вызовов не зависит от кадровой политики руководства. Набор новых сотрудников в кратчайшие сроки также затруднителен, т.к. специфика работы, график, заработная плата не является привлекательной как для молодых специалистов, так и для специалистов в возрасте. К тому же к сотрудникам предъявляются специфические требования, а именно:
диплом об оконченном медицинском образовании (высшем или среднем);
сертификат о прохождении обучения по специальности «Скорая и неотложная помощь»;
справка от психиатра и нарколога (о том, что не состоит на учете);
справка об отсутствии судимости;
допуск к работе с наркотическими и сильнодействующими веществами [21].
Специфика, сложность и физическая напряженность работы делает мужчин более предпочтительными в приеме на работу. Но это в теории. На практике же, как мы видим (из таблицы 3), количество женского персонала превышает количество мужского почти вдвое. Это происходит потому, что медицина априори не является привлекательной и престижной для мужчин, и зарплата является невысокой, если подразумевать, что мужчина является основным кормильцем семьи. Но в то же время преобладание персонала молодого возраста не может не радовать, так как молодые люди более выносливы, активны, обучаемы, амбициозны. Т.е. постоянно повышают свою квалификацию, хотят и могут узнавать и применять в работе новинки, могут совмещать должности, компенсируя нехватку кадров.
Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:
- равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
- использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация (функций исполнителей, с тем чтобы каждый рабочий ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;
- обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков
Основная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы распределения, т.е. в наиболее оптимальном размещении персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.
Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.
Проведя анализ квалификационной структуры, было выявленно следующее: на первый взгляд меньше половины сотрудников повышали квалификацию. Но, на самом деле, для присвоения категории необходимо не только проходить обучение, но иметь стаж работы не менее 5 лет для II категории, не менее 8 лет для I категории и не менее 10 лет для высшей категории. А как мы видели ранее, в коллективе достаточно много молодых сотрудников, которые со временем будут проходить обучение и, подтвердив свои знания, получат квалификационную категорию. Таким образом, квалификация работников повышается с каждым годом. Помимо получения новых знаний, подтверждение категории стимулируется еще и материально. Так, имеется надбавка к зарплате в размере:
10% от оклада за II категорию;
20% от оклада за I категорию;
30% за высшую категорию.
Итак, как мы выяснили, имеющийся персонал перекрывает нехватку сотрудников, и кадровый состав стабилен. Тем не менее, руководство постоянно разрабатывает способы привлечения новых квалифицированных сотрудников и удержания имеющихся.
Мероприятия по привлечению и закреплению медицинских кадров:
участие в «Ярмарках вакансий»;
профориентация учащихся школ;
привлечение из высших медицинских образовательных учреждений;
привлечение работников из других регионов;
headhunting персонала;
наличие дополнительных выплат (муниципальных надбавок): выплаты за стаж; выплаты за категорию; федеральная надбавка.
наличие профессиональной адаптации молодых специалистов (наставничества) в учреждении;
наличие льготного стажа;
наличие дополнительного отпуска (2 недели);
внеочередное предоставление мест в детских садах для детей сотрудников;
возможность поступления в медицинский ВУЗ по целевому контракту.
Систематизируем полученную информацию и сделанные выводы, создав таблицу 7 (приложение 3).
Для того, чтобы наглядно показать экономическую выгоду от «обучения по целевому направлению» (предложенного мной в качестве решения одной из проблем кадрового обеспечения врачами), сделаю расчет:
Итак, при обучении по целевому направлению оплата за обучение проводится за счет направившей организации. На данный момент стоимость обучения в Уральской Государственной Медицинской Академии, факультет «Лечебное дело» составляет 187000 рублей в год; длительность обучения – 6 лет, итого: 1122000 рублей заплатит организация за подготовку будущего специалиста.
По договору, заключаемому при оформлении целевого направления, после выпуска специалист обязан отработать не менее 5 лет в организации. На одного сотрудника приходится примерно 200,4 вызова в год. Проведя подсчет, мы получим, что за 5 лет новый специалист обслужит 1002 вызова. Согласно «Тарифному соглашению по обязательному медицинскому страхованию» вызов врачебной бригады оплачивается ТФОМС в размере 3063 рубля + осуществление медицинской эвакуации 1882 рубля + проведение лекарственной терапии (в зависимости от лекарства может доходить до 74731 рублей за проведение тромболизисной терапии, которая проводится от 3 до 12 за год), в среднем получим 2989 рублей. Итак, по моим подсчетам стоимость вызова 7934 рубля. За 5 лет соответственно
7934×1002=7949868 рублей.
Средняя зарплата молодого врача, не имеющего ни стажа, ни категории складывается из оклада + доплата за работу в ночное время (80% от фактически отработанного времени) + доплата за вредность труда (4%) + уральский коэффициент + стимулирующие выплаты. Считаем:
17000+5950+6800+15000=44750 рублей.
Таким образом, за год врач получит 537000 рублей, а за весь срок отработки 2685000 рублей.
Делаем вывод: затраты на обучение (1122000 рублей) и выплаченная за 5 лет зарплата (2685000 рублей) составляют 3807000 рублей, что на 4142868 рублей меньше, чем доход, который принесет этот специалист для организации. Т.е. чистая прибыль с одного врача составит 4 142 868 за 5 лет. Это не считая того, что увеличится количество сотрудников, а значит снизится нагрузка на них, а качество работы вырастет. Таким, несколько упрощенным, способом была показана рентабельность одного из предложенных методов решения кадровых проблем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕПланирование численности персонала – одна из самых важных задач управления. Использование для решения этой задачи норм по труду позволяет получить объективный и обоснованный результат [24].
Необходимая численность работников позволяет эффективно и качественно выполнять конкретную работу в заданных объемах и обеспечивает соблюдение научно обоснованного режима труда и отдыха. Фактически необходимая численность определяет оптимальное количество работников.
Целью написания данной курсовой работы было изучение теоретических аспектов планирования потребности в кадрах предприятия и практическое их применение на примере конкретной организации.
В первой главе курсовой работы была изложена сущность и экономическая природа системы планирования человеческими ресурсами на современном этапе. Приведено несколько различных мнений по поводу определения управления персоналом.
В ходе работы над второй главой курсовой была изучена организация ГАУЗ СО «ГССМП г. Каменск-Уральский». Провела анализ обеспеченности кадрами за прошедший год, текучесть персонала, стабильность кадрового состава, а также загруженность персонала. Это представляет собой первый этап планирования численности сотрудников.
Вторым этапом является оценка текущей и долгосрочной потребности в найме новых сотрудников, которая также была определена во время работы, хоть это и стало затруднительным в связи со спецификой работы организации.
Кроме всего прочего, была проведена оценка проблем в существующей кадровой ситуации, и попыталась найти возможные их решения.
Для эффективного функционирования любой организации необходимо качественное управление персоналом. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя.
Управление персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВКодекс законов о труде Российской Федерации. - М.: Проспект, 2003.
Приказ МЗ РФ от 20.06.2013г. №388н «Об утверждении Порядка оказания скорой, в том числе скорой специализированной, медицинской помощи».
Приказ Министерства транспорта РФ от 20.08.2004 N 15.
Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия, 2-е изд., дополненное: Учебно-практическое пособие [текст] / М.С. Абрютина, А.В. Грачев // - М.: Дело и сервис, 2009. - 262 с.
Агарков, А.П. Экономика и управление на предприятии / А.П. Агарков [и др.]. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 400 с.
Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации) / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. - М: Дашков и К, 2013. - 372 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 368с.
Елисеева, Т.П. Экономика и анализ деятельности предприятий / Т.П. Елисеева, М.Д. Молев, Н.Г. Трегулова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. - 480 с
Иванов П.Н. Организация, планирование и управление предприятием: Учеб. пособие/ П.Н. Иванов - Л.: ЛФЭИ, 2006.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник/ Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев - М.: "Юристъ", 2007.
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента: учебник/В.В. Травин, В.А. Дятлов - М.: "Дело", 2011.
Харитонов А. Управление производственным предприятием \\ Экономика и жизнь – 2014г., №37, сентябрь.
Шепеленко, Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие / Г. И. Шепеленко. - Ростов-на-Дону: МарТ, 2010. - 608 с.
Егоров А. «Кадровое планирование и мониторинг персонала». Финансовая газета. - 2012 - № 30.
«Отчет учреждений здравоохранения, имеющих прикрепленное население» [документ].
«Сведения о медицинской организации за 2020 год», форма №30. [документ].
«Коэффициент совместительства врачей: понятие и формула для расчета», статья [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://zakonguru.com.
Официальный сайт «Станции скорой медицинской помощи г. Каменска-Уральского» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://ku03.ru/03/.
«Планирование производства на предприятии: описание процесса, цели, задачи, факторы и этапы составления плана производственной программы», статья [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://www.cleverence.ru/articles/biznes/planirovanie-proizvodstva-na-predpriyatii.
«Планирование численности работающих в организации», лекция [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://studfile.net/preview/5357293/page:6.
«Проблема кадрового обеспечения муниципальных учреждений здравоохранения», статья [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://novainfo.ru/.
«Статистика и анализ трудовых ресурсов», лекция [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.grandars.ru.
«Численность персонала предприятия: анализ и оптимизация», статья [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://www.kom-dir.ru/article/1735-chislennost-personala.
Экономика организаций (предприятий), Электронное Учебное Пособие «Персонал предприятия», лекция [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://eos.ibi.spb.ru/umk/2_4/5/5_R2_T4.html.
Юдицкий С.И. «Управление численностью работников», статья https://www.cfin.ru/management/people/headcount_management.shtml.
Организационная структура организации ГАУЗ СО «ГССМП Г. КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://ku03.ru/03/attachments/article/21/%D0%9E%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0_%D0%93%D0%A1%D0%A1%D0%9C%D0%9F.pdf - Заголовок с экрана
Бюджетная отчетность КГБУ СО «КЦСОН «Таймырский»
Смета расходов КГБУ СО «КЦСОН «Таймырский»

ПРИЛОЖЕНИЕ 1Текучесть кадров за 5 лет [15]
Таблица 1 – Врачебный персонал принято
Год Принято врачей После окончания университета После окончания интернатуры После окончания
ординатуры Перешли
из другой специальности Прибыли из других районов области Прибыли из других областей РФ Прибыли из других стран
2016 1 1 2017 2 2 2018 0 0 2019 0 0 2020 1 1 Таблица 2 – Врачебный персонал уволено
Год Уволено врачей Вышли на пенсию Сменили место жительства Перешли в другую специальность Перешли в организации частной формы собственности Перешли на работу в немедицинскую сферу деятельности
2016 1 1 2017 0 0 2018 0 0 2019 0 0 2020 0 0 Таблица 3 – Средний мед. персонал принято
Год Принято средних медицинских работников После окончания среднего специального учебного заведения Перешли
из другой специальности Прибыли из других районов области Прибыли из других областей РФ Прибыли из других стран
2016 11 4 5 1 2017 25 3 0 0 2018 15 8 6 0 2019 8 4 0 0 2020 12 8 3 1 Таблица 4 – Средний мед. персонал уволено
Год Уволено средних медицинских работников Вышли на пенсию Сменили место жительства Перешли в другую специальность Перешли в организации частной формы собственности Перешли на работу в немедицинскую сферу деятельности
2016 13 8 3 2 2017 9 2 2 2 2018 7 0 0 7 2019 11 2 3 1 2020 6 2 2 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Производительность труда рассчитывается по формуле (11):
q=QЧс=71170355,2≈200,4,
где Q – количество произведенной продукции или выполненной работы (в моем случае – количество вызовов в год);
Чс – среднесписочная численность работающих (мной рассчитана среднесписочная численность за 1 год), чел. [9]
Т.е., на одного сотрудника приходится примерно 200,4 вызова в год.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Проблемы человеческих ресурсов предприятия и меры по их устранению
Проблема Возможные причины Предложения по их решению Ожидаемые результаты
Нехватка персонала низкая зарплата;
тяжелая физически и психологически работа;
отсутствие престижа профессии;
отсутствие социальной и юридической защиты повышение зарплаты;
комплектация бригад в полном объеме;
повышение роли профсоюзов (социальная и юридическая защита);
повышение престижа профессии снижение оттока сотрудников;
увеличение числа новых сотрудников;
заинтересованность в получении новой должности (санитары, медсестры будут переучиваться на фельдшеров, фельдшера будут получать высшее образование)
«Старение» врачебного состава
Наличие более спокойных мест работы обучение по целевому направлению;
предоставление муниципального жилья;
наличие социальной и юридической защиты привлечение молодых специалистов на срок отработки;
привлечение иногородних специалистов
Невысокая квалификация персонала нехватка времени для обучения;
сложность сдачи квалификационного экзамена предоставление времени и ресурсов для обучения и подготовки к экзамену;
наставничество повышение уровня знаний и умений;
появление уверенности в своих силах
Снижение качества работы нехватка персонала;
повышение коэффициента совместительства;
невысокий квалификационный уровень набор персонала;
проведение обучения (лекций, мастер классов) для персонала снижение коэффициента совместительства;
снижение нагрузки;
повышение уровня знаний и умений