Метод кураторства и наставничества в период испытательного срока.

СОДЕРЖАНИЕ TOC \o "1-3" \h \z \u ВВЕДЕНИЕ PAGEREF _Toc85483993 \h 2РАЗДЕЛ 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ НАСТАВНИЧЕСТВА И КУРАТОРСТВА ВО ВРЕМЯ ПРОХОЖДЕНИЯ ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА PAGEREF _Toc85483994 \h 41.1Развитие персонала и его сущность PAGEREF _Toc85483995 \h 41.2Сущность и понятие наставничества и кураторства как метода развития и адаптации персонала PAGEREF _Toc85483996 \h 8РАЗДЕЛ 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА И КУРАТОРСКАЯ В ПАО «СБЕРБАНК» PAGEREF _Toc85483997 \h 172.1 Краткая характеристика и кадровый состав ПАО «Сбербанк» PAGEREF _Toc85483998 \h 172.2 Система развития и адаптации персонала в ПАО «Сбербанк» PAGEREF _Toc85483999 \h 22РАЗДЕЛ 3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА И КУРАТОРСТВА В ПАО «СБЕРБАНК» PAGEREF _Toc85484000 \h 303.1 Мероприятия, направленные на развитие системы наставничества и кураторства в ПАО «Сбербанк» PAGEREF _Toc85484001 \h 303.2 Обоснование социально-экономической эффективности предлагаемых рекомендаций PAGEREF _Toc85484002 \h 33ЗАКЛЮЧЕНИЕ PAGEREF _Toc85484003 \h 36СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ PAGEREF _Toc85484004 \h 39ВВЕДЕНИЕВ течение всей трудовой деятельности работник должен проходить подготовку и повышение квалификации, так как сегодня человек является главной производственной силой любого предприятия. Доступность такого развития должна быть для всех желающих, поскольку оно позволяет повысить эффективность работы, улучшить управление и моральный климат на предприятии, облегчает делегирование полномочий. Игнорирование развития ведет к тому, что увеличивается текучесть кадров, происходит отставание производства от тех, в которых уделяется большое внимание развитию персонала. На сегодняшний день предприятия нуждаются в работниках, которые могут в оптимальные сроки освоить и решить возникшую новую проблему. Управление развитием персонала является приоритетной задачей кадровых служб, ответственных за координацию данной деятельности и ее результаты. На сегодняшний день высококвалифицированные работники особенно ценятся работодателями. Для выбранной для исследования организации это является важным фактором, так как у нее есть не только собственные специалисты для обучения новых работников, но и происходит дополнительное обучение в учебных заведениях соответствующего профиля. Каждое предприятие должно обеспечить возможность своим работникам для планирования карьеры. При этом при вступлении на испытательный срок в компанию, человек должен иметь возможность развивать свои навыки и умения, быстро адаптироваться к трудовой деятельности. При этом помогает быстро адаптироваться на рабочем месте именно система наставничества и кураторства.Объектом исследования является использование методов наставничества и кураторства на испытательном сроке. Предметом исследования выступают особенности формирования системы наставничества и кураторства на испытательном сроке в ПАО «Сбербанк».Целью курсовой работы выступает исследование процесса наставничества и кураторства на испытательном сроке в выбранной организации. На основании поставленной цели сформированы задачи исследования: - определить сущность и особенности развития персонала в организации, а также рассмотреть сущность наставничества в качестве одного из методов развития и адаптации персонала;- исследовать деятельность ПАО «Сбербанк»;- на примере организации рассмотреть специфику наставничества и кураторства на испытательном сроке;- сформировать мероприятия по улучшению системы наставничества и кураторства на испытательном сроке в ПАО «Сбербанк».В ходе работы были применены следующие методы исследования: анализ, синтез, обобщение, логический метод.РАЗДЕЛ 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ НАСТАВНИЧЕСТВА И КУРАТОРСТВА ВО ВРЕМЯ ПРОХОЖДЕНИЯ ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКАРазвитие персонала и его сущностьИсследование современных производственных процессов позволяет сделать вывод о том, что многие предприятия стали понимать, что повышение производительности труда зависит от управления трудовым потенциалом. Понятие «развитие персонала» на сегодняшний день имеет различные трактовки, поскольку за годы исследований была наработана обширная научная база по данному вопросу. Например, Егоршин А.П. под развитием персонала понимает «сложный и непрерывный процесс комплексного развития личности сотрудников организации с целью повышения эффективности их труда» [3, с. 166]. По мнению Шлендера, развития персонала представляет собой систему мер, «направленных на поддержку персонала, способного к обучению, распространению знаний и передового опыта, подготовке квалифицированных молодых сотрудников, а также информированию управленческого персонала о важности развития сотрудников и снижения текучести кадров» [11, с. 126].По мнению Весниной Р.В., развитие персонала – это «комплекс организационно-экономических мероприятий в области образования работников, повышения квалификации и профессиональной компетентности работников, мотивации к творчеству и др.»[2, с. 461]. Рассмотренные определения недостаточно отражают сущность понятия «развитие персонала». Объединив их все в одно определение, можно сказать о том, что развитие персонала – это комплекс мер, включающий в себя обучение и карьерное развитие способных сотрудников, а также создание эффективной системы карьерного роста и улучшения работы персонала. Помимо этого развитие персонала представляет собой непрерывный процесс, так как требования рынка зачастую меняются и следование им является залогом эффективности системы развития персонала. Исследование производственных процессов отечественных предприятий позволяет сделать вывод о том, что развитие персонала должно включать в себя следующие мероприятия:- профессиональное обучение и повышение квалификации сотрудников;- ротация в производстве;- делегирование производственным органам полномочий;- проектирование карьеры сотрудников внутри предприятия. Обобщающая форма развития персонала включает его образование, реализуемое в рамках единой образовательной системы организации и ориентированное на системное обучение. Данные мероприятия положительно воздействуют на повышение уровня квалификации и производительности труда работников всех уровней, что позволяет удовлетворить личную потребность каждого работника в повышении профессиональных навыков, а также потребность организации в целом в квалифицированных работниках. Еще одним важным аспектом развития персонала выступает профессиональное развитие сотрудников. Оно может быть связано с процессом целенаправленного обучения работников на выполнение новых производственных функций, на вертикальное перемещение на новые должности или на решение новых производственных задач. Считается, что для изменений структуры бизнеса в целях повышения производительности труда наиболее оптимальным является привлечение экспертов – консультантов. При этом следует использовать одновременно несколько подходов. Экономический подход предполагает упорядочение, управление и производство составляющих производственного процесса. Иными словами, данный подход основан на оптимизации и проектировании бизнес-процессов, которые уже существуют на предприятии. При этом такой подход лишь частично удовлетворяет потребности в повышении производительности труда, так как не несет в себе конкретный механизм организационных изменений. Наиболее перспективным в плане оптимизации решения поставленных задач можно считать социально-психологический подход. При помощи данного подхода производится эффективное регулирование культурных условий предприятия. В результате их реализации повышение производительности труда становится более реальным. Также следует учитывать и то, что эффективным способом повышения производительности труда в рамках данного подхода выступает непосредственная работа с персоналом предприятия. Работать уже со сложившимся коллективом гораздо сложнее, чем производить модернизацию оборудования, его замену, или вкладывать финансовые средства в улучшение производства. При этом следует помнить, что любые изменения в производстве связаны с персоналом, который либо их инициирует, либо непосредственно в них участвует. Также нельзя забывать и о том, что любое производство всегда имеет возможность развиваться, поскольку является частью структуры предприятия. Развитие при этом может быть как революционное, так и эволюционное. Основной целью таких изменений выступает содействие развитию предприятия, расширению производства, его выживанию в современных экономических условиях при помощи роста производительности труда. Эксперты считают, что развитие представляет собой наиболее важную характеристику для производства наравне с политическими, экономическими и социальными закономерностями, проявляющимися в структуре организации. Формирование эффективной системы развития предприятия на базе развития его сотрудников, которая бы соответствовала современным постоянно изменчивым условиям, позволяет выявить элементы организационной культуры в качестве объекта управленческой деятельности. Р. Лайкертом была разработана структура идеальной управленческой организации на предприятии, использование которой позволяет решить проблему развития персонала в рамках повышения производительности труда. В качестве основных показателей он выделил доверительный стиль управления, формирование положительной производственной мотивации персонала, коммуникационные потоки, а также принятые на всех уровнях и выполняемые всеми сотрудниками решения, цель организации, сформулированная в ходе групповой беседы, и контрольные функции сотрудников компании. Лайкерт также сформулировал принцип поддержания отношений в рамках организации, который требует от руководства обеспечения того, чтобы изменения в конкретной организационной структуре были представлены как дополнительные и были направлены на развитие личного достоинства и значимости персонала организации. При этом важно помнить, что организационное развитие не выступает в роли самоцели. В данном случае важны не изменения как таковые, а важны их последствия и результат, который будет достигнут при помощи них. Определяясь с путем и методами повышения производительности труда, руководство стремится получить результаты, которые подлежат учету и оценке с точки зрения понесенных затрат и полученной прибыли. Иными словами, руководство ориентируется на эффективное воздействие на уровень функционирования предприятия в целом. Изменение основных показателей деятельности предприятия вызывает изменения в технологии решения производственных задач. В связи с этим не столь методологические, сколько фундаментальные изменения вызывают реальное развитие предприятия, при этом повышая производительность труда.Сущность и понятие наставничества и кураторства как метода развития и адаптации персоналаНаставничество – это неформальный процесс обмена знаниями, социальным опытом и психологическая поддержка, получаемая обучаемым в работе, карьере и профессиональном развитии. Личности наставника играет ключевую роль в успешном или наоборот, деструктивном эффекте данного метода развития персонала. Наставник должен не только иметь соответствующие навыки, знания или опыт, но и уметь правильно и своевременно донести их до обучаемого сотрудника. Отсюда следует, что далеко не каждый человек способен исполнить роль наставника. Помимо отличного владения профессиональными навыками наставники должны обладать целым рядом личностных качеств, из которых в первую очередь следует отметить чувство ответственности, целеустремлённость, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приёмами коммуникации и высокую самоорганизацию. Немаловажной для наставника является способность увлечь и заинтересовать своего подопечного. Это в значительной мере повышает мотивацию сотрудника и эффективность процесса обучения. В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник — это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании. Функции наставника представлены на рисунке 1.Рисунок 1 – Функции наставникаНаставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, — является ее представителем для сотрудника.Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры, да и субъективности в отношениях при этом больше. Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, представленных на рисунке 2. Рисунок 2 - Качества, которыми должен обладать наставник:Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов.Важнейшими вопросами для компании являются 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к своим обязанностям. Поэтому мы говорим о системе наставничества — комплексе мер, которые компания обязана предпринять, чтобы обеспечить качественную подготовку наставников и в определенной степени гарантировать эффективность их работы.В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе. В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным? Практика показывает, что «в идеале» количество подопечных не должно быть больше пяти-шести.Безусловно, формирование культуры наставничества — процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. На первых порах возможны негативные реакции — непонимание, недоверие, ирония.В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.Новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников — от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения… Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственно — он должен:Рисунок 3 - Роль наставника в процессе адаптацииВ обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока — то есть получает первую формальную обратную связь.Практика показывает, что сотрудники ждут обратной связи и разочаровываются, когда не получают ее. Если в компании нет института наставничества, либо наставники не оценивают прохождение испытательного срока, крайне важно, чтобы новичок все же получил обратную связь. Ее может предоставить ответственный сотрудник отдела персонала или (что лучше) непосредственный руководитель. В идеале обратную связь нужно предоставить в письменном виде, ну а если добавить еще и слова благодарности, для сотрудника они станут мощным «мотиватором» к дальнейшим успехам.Рисунок 4 - Схема взаимоотношений «наставник — наставляемый»Управление эффективностью деятельности. Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности. Они описаны на рисунке 5.Рисунок 5 – Процесс управления эффективностью наставничестваВ течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года. Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;отслеживать его привлечение к различным проектам (как клиентским, так и внутренним);ходатайствовать о привлечении сотрудника к работе на разных участках для получения разнообразного опыта.В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости — ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании.Следует сказать, несмотря на столь широкий спектр деятельности наставника, ответственность за собственное профессиональное и карьерное развитие несет сам сотрудник. Наставник помогает подшефному разобраться во внутренних процессах и выполнить все требования, предъявляемые к нему, — но проявление активности ожидается и со стороны подопечного. Сотрудник сам должен инициировать встречи с наставником, тщательно к ним готовиться, озвучивать волнующие его вопросы, активно искать обратную связь, воспринимать и учитывать конструктивную критику. Таким образом, сотрудник помогает своему наставнику помогать ему.Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:1) целенаправленные — для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании;2) более общие, в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например: обзоры удовлетворенности и вовлеченности (для получения общей картины), «оценка 360 градусов» (для получения индивидуальной информации по каждому наставнику).В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:успешность адаптации нового сотрудника в компании;эффективное выполнение подопечным своих профессиональных обязанностей;очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т. п.Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества».На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) — премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:внимание руководства к проблемам наставников;публичное признание значимости работы наставников для компании;использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.РАЗДЕЛ 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА И КУРАТОРСКАЯ В ПАО «СБЕРБАНК»2.1 Краткая характеристика и кадровый состав ПАО «Сбербанк»Полное фирменное наименование банка: Публичное акционерное общество «Сбербанк России». Сокращенное фирменное наименование Банка: ПАО «Сбербанк России».Сегодня ПАО «Сбербанк России» как один из участников рынка занимает лидирующую позицию в российской банковской сфере.ПАО «Сбербанк России» осуществляет следующие основные виды деятельности: привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок); размещение привлеченных средств от своего имени и за свой счет; кредитование юридических и физических лиц; открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц; осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам; инкассирование денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и осуществление кассового обслуживания физических и юридических лиц; покупка и продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах; привлечение во вклады и размещать драгоценные металлы; выдача банковских гарантий; осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).Основой бизнеса Сбербанка является привлечение средств частных клиентов и обеспечение их сохранности, немаловажным также является развитие взаимовыгодных отношений с вкладчиками - это является залогом стабильности и успешной работы. Сбербанк оказывает, практически, максимальное количество услуг для розничных клиентов. Это как традиционные депозиты, так и различные виды кредитования, денежные переводы, банковское страхование, брокерские услуги и конечно, эквайринг банковских карт [1].В команду Сбербанка сегодня входят более 260 тыс. сотрудников высокой квалификации, которые работают над совершенствованием банковских услуг и превращением Сбербанка в компанию, обеспечивающую продукты и услуги мирового уровня, а также лучший сервис.Важными структурными подразделениями Сбербанка России являются территориальные банки, в настоящее время их насчитывается 14. Основным структурным элементом системы банка выступают отделения, которые имеют операционные отделы, филиалы, обслуживающие клиентов. В состав внутренних структурных подразделений включены 11790 дополнительных офисов и 3624 операционных касс вне кассового узла, кроме того операционных офисов 641.Кадровая политика - это элемент сферы управления предприятием. Она направлена на формирование сплоченной, ответственной, высококвалифицированной команды. Компания уделяет большое внимание человеческому фактору, так как хорошо обученный и мотивированный сотрудник оказывает положительное влияние на состояние предприятия. Штат компании считается богатым. Человеческие ресурсы важны для предприятия, потому что они определяют его успех. Основными направлениями кадровой политики являются обеспечение филиалов компании высококвалифицированными кадрами, обеспечение системы мотивации персонала, организация работы по повышению квалификации сотрудников.Проанализируем состав и структуру персонала ПАО «Сбербанк»в таблице 1.Таблица 1 - Состав и структура персонала предприятияКатегории персонала2018 год2019 год2020 годЧел.%Чел.%Чел.%Среднесписочная численность работников, всего242 130100,00242 316100,00249 434100,00В том числе      - руководители20 1308,3119 2057,9321 3438,56- специалисты207 35085,64209 00186,25215 45686,38- служащие14 6506,0514 1105,8212 6355,07По данным таблицы 1 мы видим, что численность работников в 2018 году составляла 242 130 человек, а к 2020 году она увеличилась до 249 434 человек. При этом основную долю занимают специалисты (в 2018 г. – 85,64%, в 2019 г. – 86,25%, в 2020 г. – 86,38%).При этом численность руководителей в 2018 году составляла 20 130 чел. (8,31% от общей численности), а уже в 2020 году – 21 343 человек (8,56% от общей численности). Рост численности руководителей наблюдается на протяжении всего периода.Численность служащих в 2018 году составляла 14 650 чел. (6,05% от общей численности), в 2019 году наблюдается рост до 14 110 чел. (5,82% от общей численности), а в 2020 году снижение до 12 635 чел. (5,07% от общей численности).Таким образом, мы видим, что увеличилось число руководителей и число рабочих, при этом произошло значительное снижение специалистов. В целом среднесписочная численность увеличилась, что указывает на расширение кадрового ресурса ПАО «Сбербанк».Рассмотрим состав и структуру персонала по уровню образования в таблице 2.Таблица 2 - Состав и структура персонала по образованиюУровень образования2018 год2019 год2020 годЧел.%Чел.%Чел.%Высшее184 45576,18182 07675,14197 02878,99Среднее профессиональное37 84515,6340 37016,6641 60616,68Среднее19 8308,1919 8708,210 8004,33Всего 242 130100242 316100249 434100По данным таблицы 3 мы видим, что основную долю в составе персонала составляет персонал с высшим образованием (в 2018 г. – 76,18%, в 2019 г. – 75,14%, в 2020 г. – 78,99%). При этом численность персонала с высшим образованием в 2018 году составляла 184 455 чел., затем в 2019 сократилась до 182 076 чел., а в 2020 году выросла до 197 028 чел. Персонал со средним профессиональным образованием занимает второе место в структуре (в 2018 г. – 15,63%, в 2019 г. – 16,66%, в 2020 г. – 16,68%). Удельный вес данной категории персонала при этом за анализируемый период увеличился.Персонал со средним образованием занимает третье место в структуре (в 2018 г. – 8,19%, в 2019 г. – 8,2%, в 2020 г. – 4,33%). Удельный вес данной категории персонала при этом за анализируемый период значительно сократился, как и численность данной категории персонала.В таблице 3 рассмотрим гендерный и возрастной состав работников ПАО «Сбербанк».Таблица 3 - Гендерный и возрастной состав работниковПоказатели2018 год2019 год2020 годЧел.%Чел.%Чел.%Мужчин144 81859,81142 26458,71143 82457,66От 16 до 2536 87615,2333 10013,6637 36514,98От 25 до 4071 81629,6670 19928,9769 81727,99От 40 до 6033 07513,6635 54814,6734 14813,69От 60 и старше3 0511,263 4171,412 4941Женщин97 31240,19100 05241,29105 61042,34От 16 до 2527 43311,3326 63110,9929 75711,93От 25 до 4059 70924,6663 80226,3368 19527,34От 40 до 557 7973,227 2212,985 2882,12От 55 и старше2 3730,982 3990,992 3700,95По полу в составе персонала преобладают мужчины (в 2018 г. – 59,81%, в 2019 г. – 58,71%, в 2020 г. – 57,66%). При этом их доля постепенно сокращается. В составе по возрасту среди мужчин преобладает персонал в возрасте от 25 до 40 лет (в 2018 г. – 29,66%, в 2019 г. – 28,97%, в 2020 г. – 27,99%), а также данная возрастная категория преобладает среди женского пола (в 2018 г. – 24,66%, в 2019 г. – 26,33%, в 2020 г. – 27,34%).Таким образом, можно сделать вывод, что среди персонала ПАО «Сбербанк» преобладает мужской пол в возрасте от 25 до 40 лет.В таблице 4 рассмотрим показатели движения персонала ПАО «Сбербанк».Таблица 4 - Показатели движения персонала предприятия Показатели2018 год2019 год2020 годКоэффициент оборота рабочей силы по приему0,060,030,06Коэффициент оборота рабочей силы по выбытию0,010,040,01Коэффициент текучести кадров0,010,040,01Коэффициент стабильности кадров 0,990,960,99Коэффициент оборота по приему – показывает, что на конец года принятые в течение данного периода работники составляют 6% в 2018 году от среднесписочной численности, в 2019 году данный показатель сократился до 3%, а в 2020 году вновь вырос до 6% . Коэффициент оборота по увольнению показывает, что на конец года выбывшие работники составляют 1% от среднесписочной численности в 2018 году, в 2019 году данный показатель вырос до 4%, а в 2020 году вновь снизился до 1% .Коэффициент постоянства кадров показывает, что уровень постоянно работающих за год составил 99% в 2018 году, 96% в 2019 году и 99% в 2020 году. Таким образом, можно сказать о практически эффективном использовании трудовых ресурсов в ПАО «Сбербанк», но некоторые моменты требуют принятия определенных мер от руководства.2.2 Система развития и адаптации персонала в ПАО «Сбербанк»Обучение персонала является одним из приоритетных направлений кадровой политики ПАО «Сбербанк». Администрация ПАО «Сбербанк» осуществляет всевозможные меры для того, чтобы абсолютно все сотрудники данной кредитной организации в той или иной форме проходили обучение ежегодно. В банке стараются сделать непрерывное развитие неотъемлемой частью корпоративной культуры, активно вовлекая персонал в программы развития. При этом потребности каждого отдельного сотрудника в обучении определяются в ходе составления индивидуальных планов развития. На корпоративном Интернет-портале ПАО «Сбербанк» создан специальный раздел «Обучение», в котором каждый сотрудник может получить всю необходимую информацию о тех или иных учебных программах, зарегистрироваться и пройти дистанционное обучение.Сотрудники могут выбрать программы для профессионального развития, где они проходят тренинги, слушают лекции коллег и приглашенных спикеров, играют в деловые игры. Так сотрудники осваивают продукты банка, учатся лучше взаимодействовать с коллегами и клиентами. Это помогает брать больше личной ответственности, улучшает скорость и качество работы. Обучение в программах корпоративного развития ускоряет карьерный рост в Сбербанке.В ПАО «Сбербанк» функционирует корпоративный университет. Он расположен в 30 км от Москвы и работает с 2012 года. В университете обучают по программам ведущих мировых бизнес-школ. Среди преподавателей — иностранные эксперты и 260 руководителей банка.Студенты слушают лекции, участвую в бизнес-играх, разбирают кейсы Сбербанка. Они осваивают корпоративную культуру, получают новые знания в менеджменте, экономике, банковском деле, психологии. В конце обучения сдают экзамен и получают диплом о повышении квалификации (диплом — лучшее подспорье для карьерного роста).В кампус Корпоративного университета входят лекционные аудитории, комнаты для групповой работы, медиатеки. Ученики размещаются в комфортных номерах, посещают спортзал и спа-комплекс, питаются в кафе и ресторанах.Сотрудники пользуются программами дистанционного обучения. Для них в банке разработано более 200 дистанционных курсов. Можно смотреть лекции и выполнять практические задания прямо на рабочем месте или из дома.Сбербанк помогает сотрудникам изучать иностранные языки. Для этого банк работает с площадкой Cambridge English Language Assessment. Сотрудники получают доступ в онлайн-классы, где тренируют устные и письменные навыки, общаются с носителями языка и студентами из разных стран мира.Сбербанк издает лучшую деловую литературу русскоязычных и иностранных авторов. С 2009 года издано более 50 книг. Библиотека регулярно пополняется новыми изданиями. Изучение книг из корпоративной библиотеки помогает в профессиональном и карьерном развитии сотрудниковВ настоящий момент в ПАО «Сбербанк» процессы обучения делятся на два больших блока: внешний и внутренний. Внешнее обучение необходимо планировать, внутреннее – можно посещать без предварительного плана (обязательно согласовав своё отсутствие с руководителем). Система профессионального обучения работников ПАО «Сбербанк» включает: 1) внешнее обучение – обучение, которое можно купить в Учебных центрах: технические курсы, управленческие тренинги, проектное обучение. Пройти такое обучение можно в самом учебном центре по расписанию или в корпоративном формате. Корпоративный формат подразумевает обучение, которое проводит внешний тренер для группы сотрудников ПАО «Сбербанк» по программе учебного центра. Внешнее обучение всегда подразумевает оплату; 2) внутреннее обучение – обучение основано на передаче уникальных знаний и опыта, присущих только компании. Обычно такое обучение проходит в формате 2-х или 4-х часовых семинаров, и проводят его специалисты ПАО «Сбербанк».Внешнее обучение работников ПАО «Сбербанк» включает несколько направлений: - техническое и профессиональное обучение. В основном это обучение во внешних учебных центрах по вендорским продуктам или методологиям. Такие курсы и конференции принято вносить в личный план обучения, исходя из потребностей профессионального развития и развития бизнес направления; - управленческое обучение. Это тренинги по коммуникациям, основам управления и личностному развитию. Список стандартных корпоративных тренингов выложен в Quickr. Тренинги проводят профессиональные тренеры для корпоративных групп ПАО «Сбербанк». Раз в полгода составляется расписание тренингов и выкладывается в quickr. За неделю до тренинга все заинтересованные сотрудники получают информацию о том, что тренинг состоится. Сотрудник может принять в нем участие или подождать следующую дату; - проектное обучение – включает в себя пул курсов по методологии управления проектами на основании концепций PMI и IPMA. Список стандартных корпоративных тренингов выложен в quickr. Тренинги проводят профессиональные тренеры для корпоративных групп ПАО «Сбербанк». Раз в полгода составляется расписание тренингов и выкладывается в quickr. За неделю до тренинга все заинтересованные сотрудники получают информацию о том, что тренинг состоится. Сотрудник может принять в нем участие или подождать следующую дату;- английский язык подразумевает обучение в корпоративных группах два раза в неделю в нерабочее время – утром или вечером. Цикл обучения рассчитан на 4 месяца и подразумевает освоение одного уровня подготовки. Принять участие может любой сотрудник. Набор в группы происходит по окончанию каждого цикла. 50% стоимости занятий оплачивается сотрудником самостоятельно.Внутреннее обучение персонала ПАО «Сбербанк» включает: - внутренние курсы – это курсы технической направленности, которые востребованы большим числом сотрудников. Такие курсы проводятся в корпоративном формате, по возможности в корпоративных классах с привлечением внешнего или внутреннего тренера, по авторизованной или авторской программе;- семинары по обмену знаниями проходят от 2 до 4 часов, во время которых ведутся обсуждения по основным компетенциям компании, проектным процессам и автоматизированным системам. Семинары проводят эксперты и ведущие специалисты компании. Принять участие в семинаре могу все заинтересованные сотрудники, согласовав время участия со своим руководителем и руководителем текущего проекта; - практикум. Практическое занятие по внутренним корпоративным инструментам (Ариадна, Doctrix, СЭОДО и др.). Занятия проходят от 2 до 4 часов в компьютерном классе. Список семинаров будет обновляться в Quickr. Расписание занятий формируется по факту набора людей в группы.Раз в полгода каждый сотрудник, совместно со своим непосредственным руководителем обсуждает план обучения, который может содержать курсы по техническому, управленческому или проектному обучению. Обучение вносится в общий план обучения по департаменту в объеме, достаточном для развития и не противоречащем производственному процессу, утверждается на уровне директора департамента. Чтобы инициировать конкретное обучение сотруднику достаточно скопировать строчку из плана и отправить её менеджеру по обучению не менее чем за три недели до желаемой даты обучения.Чтобы принять участие во внутренних семинарах, достаточно определиться с желаемой темой, согласовать время своего отсутствия с руководителем и прийти на семинар. Вносить семинары в план – не требуется.Наставничество является кадровой технологией, обеспечивающей передачу посредством планомерной работы знаний, навыков и установок от более опытного сотрудника — менее опытному. Наставничество — это образовательный процесс на рабочем месте. На семинаре будет рассмотрен процесс наставничества и менторинга в банке. В качестве показательного примера будет рассмотрен Стандарт наставничества Сбербанка. В Сбербанке с 2011 г. реализуется «Программа развития руководителей высшего звена», с 2015 года действует корпоративный стандарт наставничества. Определены основные этапы и элементы взаимодействия наставника и подопечного, методология развития подопечного в процессе наставничества.В Сбербанке действует как наставничество, так и менторство. Наставничество в Сбербанке – это процесс передачи знаний, навыков, опыта и элементов корпоративной культуры от линейного руководителя не только непосредственному подчиненному, а также регулярная деятельность каждого руководителя Банка по отношению к подчиненным. Подопечный – это подчиненный сотрудник Банка, которому необходимо развитие через передачу опыта, знаний непосредственного руководителя .ƒ Наставник – это каждый линейный руководитель Банка, который осуществляет развитие не только непосредственных подчиненных.Менторинг в Сбербанке – это процесс развития подопечного, при котором ментор - это сотрудник Банка, не являющийся непосредственным руководителем подопечного, а одного уровня с ним или выше, при этом подопечный называется менти.Ментор – это сотрудник Банка, который, который обладает глубокими знаниями, навыками и опытом в нужной области и передает их подопечному на регулярной основе. Это признанный носитель, как управленческой экспертизы, так и корпоративной культуры СбербанкаНа рисунке 6 представлены различия менторства и наставничества в ПАО «Сбербанк».Рисунок 6 - Различия менторства и наставничества в ПАО «Сбербанк»На рисунке 7 представлен процесс менторства и наставничества в ПАО «Сбербанк».Рисунок 7 - Процесс менторства и наставничества в ПАО «Сбербанк»ПАО «Сбербанк» формирует такую среду, в которой каждый сотрудник несет ответственность за свое развитие и карьеру. А банк, в свою очередь, предоставляет сотрудникам широкие возможности для обучения и развития. По результатам опроса вовлеченности сотрудников-2020 банк как работодатель на 8 % превышает ожидания сотрудников в части предоставляемых возможностей профессионального развития и обучения.ПАО «Сбербанк» развивает инструменты обучения и развития как для специалистов, так и руководителей банка. Специалисты обучаются на очных и дистанционных программах в региональных учебных центрах и в центральном аппарате. Для руководителей действуют Корпоративный университет ПАО «Сбербанк» и Виртуальная школа. В начале 2021 года для специалистов ПАО «Сбербанк» реализована возможность изучать открытые материалы, курсы и лекции спикеров в Виртуальной школе Корпоративного университета. ПАО «Сбербанк» совершенствует программы Корпоративного университета, внедряя в учебный процесс инновационные технологии виртуальной реальности, адаптивного, социального и  микрообучения.ПАО «Сбербанк» считает, что важным аспектом развития персонала является наличие прозрачной системы оценки результатов деятельности. Все сотрудники регулярно проходят оценку эффективности их работы, результаты которой влияют на карьерное продвижение сотрудника и на переменную часть заработной платы. При этом, принимая решение о повышении сотрудника, руководство стремится учитывать не только результативность работы, но также и соответствие его поведения ценностям ПАО «Сбербанк».Не менее важным фактором при взаимодействии с сотрудниками является предоставление регулярной обратной связи. По результатам опроса вовлеченности-2020 половина сотрудников получают полезную обратную связь не реже 1 раза в неделю. Руководители раз в год проходят кадровые комиссии, а топ-менеджмент обсуждает персональные результаты в рамках перфоманс-диалога с Президентом – как правило, по итогам каждого квартала.РАЗДЕЛ 3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА И КУРАТОРСТВА В ПАО «СБЕРБАНК»3.1 Мероприятия, направленные на развитие системы наставничества и кураторства в ПАО «Сбербанк»Проведенный выше анализ показал, что в условиях ПАО «Сбербанк» не уделяется как таковое внимание развитию и повышению квалификации сотрудников при помощи кураторства. На основании этого следует внедрить обучения по методу Shadowing и сформировать личные дела сотрудников, которые бы содержали данные о сотрудниках, информацию об их достижениях и пройденных обучениях. Данный метод обучения сейчас активно используется на Западе, а именно в Великобритании (его активно применяют 71% английских компаний). Дословный перевод этого термина - «быть тенью». Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала. Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» действующего руководителя. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.Данную форму обучения можно использовать в процессе адаптации новых сотрудников. Например, в течение двух дней такой сотрудник становится «тенью» успешного специалиста и погружается в изучение всего процесса работы. Применяя shadoiwng можно улучшить интеграцию внутри компании и повысить согласованность действий между специалистами различных подразделений.Составим дерево целей для улучшения системы обучения в ПАО «Сбербанк». Рисунок 10– Дерево целей ПАО ГМК «Норильский никель»Проведем планирование разработки обучающего видео в виде диаграммы Ганта. Данное видео может быть показано при испытательном сроке сотруднику в целях ускорения адаптационного процесса.Таблица 5 – Диаграмма Ганта по разработке обучающего видео в ПАО «Сбербанк»Наименование работИсполнитель Недели исполнения 12345678910Анализ существующей системы обученияОтдел кадровИсследование потребности в обученииОтдел кадровВыбор методов обучения, которые будут отражены в видео Отдел кадровВыбор вопросов, которые будут рассмотрены в видеоОтдел кадровСоздание обучающего видео ИТ-отделИнформирование о внедрении проекта трудового коллектива Отдел кадровРеализация предложенной технологииСотрудники ПАО ГМК «Норильский никель»Оценка затрат на создание видеоБухгалтерская служба и Отдел кадровКорректировка и оформление регламента внедрения нового обучающего видео в систему обученияОтдел кадровУтверждение применения видео в обучающих целях на предприятииРуководительСоставим матрицу ответственности проекта разработке обучающего видео в ПАО «Сбербанк» в таблице 6. Представленная матрица позволяет более четко понять ответственность каждого отдела за работу в рамках проекта. Таблица 6 – Матрица ответственности по разработке обучающего видео в ПАО «Сбербанк»Наименование работМенеджерБухгалтерская службаИТ отделОтдел кадровАнализ существующей системы обученияИсполнительУчастникОтветственныйИсследование потребности в обученииОтветственныйВыбор методов обучения, которые будут отражены в видео Ответственный ИсполнительВыбор вопросов, которые будут рассмотрены в видеоУчастникОтветственныйСоздание обучающего видео ИсполнительОтветственныйИнформирование о внедрении проекта трудового коллектива УчастникОтветственный Реализация предложенной технологииУчастникОтветственныйОценка затрат на создание видеоКонтроллерКонтроллерКонтроллерКорректировка и оформление регламента внедрения нового обучающего видео в систему обученияИсполнительУтверждение применения видео в обучающих целях на предприятииОтветственныйИсполнительИсполнительТаким образом, предложенные предприятию методы сделают процесс обучения более интересным, увлекательным и полезным для сотрудников, будут способствовать повышению конкурентоспособности компании на рынке нефти и газа.3.2 Обоснование социально-экономической эффективности предлагаемых рекомендацийПосле предложенных мероприятий по совершенствованию коммуникаций между персоналом необходимо выяснить насколько эти методы будут эффективны. Экономическая эффективность коммуникаций включает в себя решение задач стоящих перед компанией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсовРассчитаем затраты на предложенные мероприятия в таблице 7.Произведем расчет единовременных затрат, направленных на совершенствование корпоративной культуры (табл. 7).Таблица 7 - Расчет единовременных затрат, направленных на усовершенствование процесса наставничестваНаименование ОтветственныйЗатраты1. Внедрение системы ShadowingНачальник отдела кадров100 тыс. руб.2. Создание обучающего видео и текстового документа Начальник отдела кадров По договору со специализированной организацией20 тыс. руб.Итого 120 тыс. руб.Определившись с мероприятиями и рассчитав основные статьи затрат по ним, следует определиться с источниками их финансирования. Как известно, основными источниками финансирования могут быть как собственные, так и привлеченные средства. Учитывая тот факт, что на конец анализируемого периода у компании наблюдается нераспределенный убыток ПАО «Сбербанк», то можно сделать вывод, что у организации есть потребность к использованию заемных средств.Таблица 8 – Затраты на предложенные для улучшения коммуникационных навыков у наставниковМераЕдиница измеренияСтоимость за 1 единицуКоличествоИтого, руб.Обучающие семинары руб. чел/час1500180270 000Тренинги по сплочению коллективатренинг7000 2001 400 0001 470 000По полученным данным из таблицы 8 видно что затраты на реализацию проекта составит 1 470 000 руб.Рассмотрим пункт тренинги по сплочению коллектива. Тренинг 1. Сплочение. Программа рассчитана на 40 астрономических часов. Стоимость обучения: 7000 руб. (с учетом НДС) за один тренинг-день на группу. Соответственно, стоимость обучения сотрудников обойдется ПАО «Сбербанк» в 35000 руб. В группу войдут 6 человек, позже всех пришедшие в организацию. Это позволит им легче влиться в коллектив и начать работать на высоком уровне. Сохранение их заработка обойдется компании в 14400 руб. Затраты на обучение составят 49400 руб.Тренинг 2. Искусство эффективного наставничества. Результат: повышение эффективности наставничества, ускорение адаптационного процесса. Стоимость однодневного открытого обучения: 3920 рублей с НДС. Стоимость двухдневного открытого обучения: 7850 рублей с НДС. Для ПАО «Сбербанк» целесообразно отправить на обучение 1200 сотрудников. Сотрудники отправляются на обучение с сохранением среднего заработка 4800р. В целом затраты на обучение искусству эффективных продаж обойдутся ПАО «Сбербанк» в 9 420 000 руб.Затраты на все предложенные мероприятия не будут носить характер резко растущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, дополнительные премиальные фонды – на реализацию нового социального пакета и выплаты годовой премии всем сотрудникам). Социальная эффективность заключается в повышении уровня сотрудничества между директором и работниками; снижение текучести кадров; повышении степени информированности работников о целях, стратегии организации; улучшении социально – психологического климата. Мотивация носит двухстороннюю направленность – с одной стороны удовлетворяет потребности компании, с другой – работников.ЗАКЛЮЧЕНИЕНаставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, — является ее представителем для сотрудника.Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока — то есть получает первую формальную обратную связь.Сегодня ПАО «Сбербанк России» как один из участников рынка занимает лидирующую позицию в российской банковской сфере.Основой бизнеса Сбербанка является привлечение средств частных клиентов и обеспечение их сохранности, немаловажным также является развитие взаимовыгодных отношений с вкладчиками - это является залогом стабильности и успешной работы. Администрация ПАО «Сбербанк» осуществляет всевозможные меры для того, чтобы абсолютно все сотрудники данной кредитной организации в той или иной форме проходили обучение ежегодно. В банке стараются сделать непрерывное развитие неотъемлемой частью корпоративной культуры, активно вовлекая персонал в программы развития. При этом потребности каждого отдельного сотрудника в обучении определяются в ходе составления индивидуальных планов развития. На корпоративном Интернет-портале ПАО «Сбербанк» создан специальный раздел «Обучение», в котором каждый сотрудник может получить всю необходимую информацию о тех или иных учебных программах, зарегистрироваться и пройти дистанционное обучение.Наставничество является кадровой технологией, обеспечивающей передачу посредством планомерной работы знаний, навыков и установок от более опытного сотрудника — менее опытному. Наставничество — это образовательный процесс на рабочем месте. На семинаре будет рассмотрен процесс наставничества и менторинга в банке. В качестве показательного примера будет рассмотрен Стандарт наставничества Сбербанка. В Сбербанке с 2011 г. реализуется «Программа развития руководителей высшего звена», с 2015 года действует корпоративный стандарт наставничества. Определены основные этапы и элементы взаимодействия наставника и подопечного, методология развития подопечного в процессе наставничества.Наставничество в Сбербанке – это процесс передачи знаний, навыков, опыта и элементов корпоративной культуры от линейного руководителя не только непосредственному подчиненному, а также регулярная деятельность каждого руководителя Банка по отношению к подчиненным. Менторинг в Сбербанке – это процесс развития подопечного, при котором ментор - это сотрудник Банка, не являющийся непосредственным руководителем подопечного, а одного уровня с ним или выше, при этом подопечный называется менти.ПАО «Сбербанк» формирует такую среду, в которой каждый сотрудник несет ответственность за свое развитие и карьеру. А банк, в свою очередь, предоставляет сотрудникам широкие возможности для обучения и развития. По результатам опроса вовлеченности сотрудников-2020 банк как работодатель на 8 % превышает ожидания сотрудников в части предоставляемых возможностей профессионального развития и обучения.ПАО «Сбербанк» считает, что важным аспектом развития персонала является наличие прозрачной системы оценки результатов деятельности. Все сотрудники регулярно проходят оценку эффективности их работы, результаты которой влияют на карьерное продвижение сотрудника и на переменную часть заработной платы. При этом, принимая решение о повышении сотрудника, руководство стремится учитывать не только результативность работы, но также и соответствие его поведения ценностям ПАО «Сбербанк».Проведенный выше анализ показал, что в условиях ПАО «Сбербанк» не уделяется как таковое внимание развитию и повышению квалификации сотрудников при помощи кураторства. На основании этого следует внедрить обучения по методу Shadowing и сформировать личные дела сотрудников, которые бы содержали данные о сотрудниках, информацию об их достижениях и пройденных обучениях. Затраты на все предложенные мероприятия не будут носить характер резко растущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, дополнительные премиальные фонды – на реализацию нового социального пакета и выплаты годовой премии всем сотрудникам). СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫБазаров Т.Ю.. Управление персоналом / В.Д. Бычков. – М.: Инфра-М, 2017. – 240 с. Байтасов Р.Р. Управление персоналом / Р.Р. Байтасов. – СПб.: Феникс, 2017. – 352 с. Биктяков К.С. Адаптивность системы управления персоналом / К.С. Биктяков. – М.: Спутник, 2019. – 244 с. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2019. – 96 с.Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2018. – 688 с. Волков, О. И. Экономика предприятия: учебник / О.И. Волков. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 416 с. Генкин Б.М. Управление человеческими ресурсами / Б.М. Генкин. – М.: Инфра-М, 2016. – 464 с. Дейнека А.В. Управление персоналом организации / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и Ко, 2017. – 288 с. Кибанов А.Я. Основы управление персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2019. – 448 с. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Инфра-М, 2019. – 304 с. Кибанов А.Я. Экономика управления персоналом / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И.А. Эсаулова. – М.: Инфра-М, 2017. – 432 с. Коваленко, Г. Российские предприниматели в инновационном бизнесе / Г. Коваленко, А. Пономаренко, Г. Семенцева // Российский экономический журнал. - 2019. - №4. – С. 19. Колбачев Е.Б. Управление персоналом / Е.Б. Колбачев. – М.: Феникс, 2018. – 384 с. Коноваленко В.А. Психология управления персоналом / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. – М.: Юрайт, 2015. – 480 с. Коробкина М.А. Анализ и совершенствование системы управления трудовой деятельностью персонала разных категорий / М.А. Коробкина, Ю.И. Бойко // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 246-250. Королева Л.А. Управление персоналом: практикум / Л.А. Королева ; Южно-Уральский институт управления и экономики. - Челябинск : Violitprint, 2016. - 159 с. Королева Л.А. Управление человеческими ресурсами : учеб. пособие / Л. А. Королева ; Южно-Уральский институт управления и экономики. - Челябинск : Полиграф-Мастер, 2016. - 375 с. Куприянчук Е.В. Управление персоналом / Е.В. Куприянчук. – М.: Инфра-М, 2018. – 256 с. Литвинюк А.А. Управление персоналом / А.А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2019. – 448 с.