Теоретические аспекты портфельного анализа

ВВЕДЕНИЕАктуальность темы исследования. С переходом на новый этап развития российской экономики у руководителей фирм появился целый ряд вопросов, связанных с управлением предприятия. В системе рыночных отношений в эпоху глобализации бизнес-проектов, важный фактор успеха — выбор подходящей стратегии развития предприятия.Современный рынок требует основательного изменения походов к управлению, перехода на самостоятельное планирование путей и способов развития. Те компании, которые вовремя успели подстроиться под современные условия внешней экономической среды, сделали кадровую, финансовую, инвестиционную политику гибче, оказались более устойчивы к изменениям рынка, а значит, конкурентоспособней.В стратегическом менеджменте довольно часто используется портфельный анализ, одной из функций которого является — выбор направлений развития и инвестирования средств. На основе портфельного анализа принимаются решения по принятию дальнейшей стратегии развития компании. Умелое пользование выгодами портфельного анализа помогает руководителю создавать в долгосрочной перспективе конкурентоспособную организацию в условиях жесткой конкуренции. На основе портфельного анализа вырабатывается такая долгосрочная стратегия, которая делает предприятие гибким и адаптивным к окружающим изменениям рынка. С помощью портфельного анализа возможно разделить деятельность предприятия по различным направлениям по «кейсам» («briefcase» в переводе с английского «портфель), что позволяет увидеть стратегию развития предприятия на большой промежуток времени вперёд, возможные направления изменений компании, на этой основе возможность спрогнозировать выгодное финансирование тех или иных проектов возрастает.На основе изученной актуальности темы данной работы можем отметить то, что целью данной работы является комплексное исследование роли портфельного анализа деятельности предприятия при формировании стратегии развития и совершенствования компании на примере групп компаний ООО "ИСК"В соответствии с поставленной целью работы можем выделить следующие задачи исследования:изучение и анализ сущности и составляющих портфельного анализа деятельности компании;рассмотрениеосновныхаспектовматрицыпортфельногоанализа деятельности предприятия;представлениекраткойхарактеристики ООО «Стройальянс» и стратегического анализа среды исследуемой организации;осуществление SWOT-анализа функционирования ООО «Стройальянс»;представлениерекомендацийпоформированиюстратегического портфеля современной компании на примере ООО «Стройальянс»;Объектом исследования курсовой работы является ООО «Стройальянс».Предметомисследованияявляетсясовокупность отношений, направленныхнаформированиеэффективнойстратегииразвития ООО «Стройальянс» на основе данных портфельного анализа.Информационная база исследования: нормативно-правовые документы, финансовая и управленческая отчетность предприятия, учебная литература, периодические издания, официальные источники Интернет.При написании курсовой работы были использованы следующие методы исследования: метод наблюдения, метод анализа, графический метод, методика сравнения, метод индукции и дедукции и многие иные современные методики. Использование данных методов исследования позволило обеспечить логичность проделанной работы и сформулировать научные выводы по проблеме исследования.Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗАСодержание и инструменты проведения портфельного анализаПортфельный анализ (portfolio analysis) – это анализ в стратегическом менеджменте, который направлен на исследование СЕО-единиц для выстраивания правильной маркетинговой политики, в которой важную роль играет наиболее прибыльное распределение инвестиций среди проектов одной компании.Место портфельного анализа в разработке новой бизнес-модели можно проследить на рисунке 1.1260611103405Рис.1. Место маркетингового плана в разработке новой бизнес-моделиИз рисунка 1 мы видим, что первое, что влияет на функционирование бизнес-модели, это изменение приоритетов потребителей. После анализа динамики изменения приоритетов потребителей происходит стратегический анализ бизнеса. Данный анализ должен ответить на вопросы актуальности планируемого продукта, выборе лучшей нишевой категории, разработки концепции предприятия, разработки плана о выведении продукта на рынок.Методы и модели портфельного анализа (рис.2) представлены широкой группой. От выбора определенного метода и модели портфельного анализа зависят следующие этапы стратегического бизнес-планирования.1109980547370Рис.2. Методы портфельного анализаРассмотрим методы портфельного анализа, представленные на рисунке 2, подробнее.Метод двухмерных матриц (например, матрица Бостонской консультативной группы, отдельно представленная на рисунке 3) - наиболее применимый в портфельном анализе. При таком методе сравниваются категории бизнес-единиц на двухмерном графике по следующим характеристикам:Динамика роста продаж.Позиция конкурентов относительного исследуемого бизнеса.Этап жизненного цикла продукта.Свободная доля на исследуемом рынке.Привлекательность отрасли.1911373102067Рис.3. Матрица измерения относительной доли на рынкеДвухмерные матрицы подразделяются по назначению:Фиксирующие значение внутренних факторов.Фиксирующие значение внешних факторов. Выделяют несколько моделей портфельного анализа.Матрица Бостонской консультационной группы – одна из самых известных моделей портфельного анализа, построенная на исследовании динамики роста рынка и доли компании на этом рынке.Матрица выделяет четыре группы бизнес-единиц в зависимости от возможности их реинвестирования с получением наибольшей прибыли. Существует следующие типы бизнес-единиц согласно матрице Бостонской консультационной группы:Звёзды – компании, в которые можно инвестировать с целью увеличения доли рынка. Когда высокие темпы развития рынка совпадают с высокими темпами развития доли компании на рынке.Трудные дети – отрасли производства, динамика развития которых не достигает уровня развития доли рынка. В такие отрасли тоже рекомендуется инвестировать или деинвестировать и закрывать отрасль.Дойные коровы – компании, которые имеют устоявшуюся долю на рынке, которые характеризуется низкой динамикой развития или наоборот, характеризуется завершением жизненного цикла. Такие отрасли не нуждаются в дополнительном, в сверхинвестировании, и, наоборот, призваны для перераспределения прибыли из этой отрасли в отрасли, которые нуждаются в дополнительном инвестировании.Собаки характеризуются низкими темпами развития доли на рынке с низкими темпами развития. Бостонская консультативная группа рекомендует закрывать данные отрасли или технически приспосабливать под обслуживание других ниш.Позиционирование полного спектра информационной продукции и услуг компании на матрице БКГ позволяет сформулировать основные стратегии, которых должны придерживаться бизнес-единицы.Так же известна другая модель портфельного анализа, матрица Мак Кинзи. Матрица Мак Кинзи изучает бизнес-портфель по позициям привлекательности отрасли и конкурентоспособности предприятия в перспективе. Такую матрицу можно назвать трехмерной, так как она строится на трёхмерном графике, что делает её более привлекательной по сравнению с матрицей портфельного анализа Бостонской консультационной группы.Если модели БКГ и Мак Кинзи исследуют модель рынка в краткосрочной перспективе, то модель «ADL/LC» исследует отрасль на протяжении всей её жизни.Модель «ADL/LC» основана на гипотезе о том, что каждый бизнес имеет свой жизненный цикл, то есть такой цикл, в котором есть момент создания, развития и роста, пика роста, спада роста и завершения (конца) (Рис.4).1124585398145Рис. 4. Модель «ADL/LC»Таким образом, анализ портфеля в разные стадии жизни бизнес-единицы должен осуществляться согласно особенностям определенной стадии. График бизнес-портфеля строится в координатных осях «стадия жизненного цикла продукта — относительное положение на рынке (конкурентная позиция бизнеса)».Согласно модели, относительное положение бизнеса на рынке может быть ведущим, сильным, заметным, прочным, слабым. Таким образом, получается матрица 4х5 (рис. 4). Процедура выбора стратегических решений складывается из трех шагов.Портфельный анализ стал широко популярным во второй половине XX века. Первый послевоенный скачок производства в Европе и США, высокие темпы роста экономики привели к образованию крупных фирм, так называемых холдингов, занимавших сразу несколько различных товарных ниш. К середине 1960-х гг. рост покупательской способности замедлился, и уже не все занимаемые ниши приносили желаемую прибыль. Изменение экономических, социальных и политических условий привело к неравномерности рынка.Для обеспечения конкурентоспособности компании у топ-менеджеров появилась потребность в пересмотре деятельности предприятия, требовалось разделить всё производство согласно выбранным нишам и проанализировать каждое на рентабельность. Таким образом и появился портфельный анализ, ставший необходимым для выработки успешной стратегии на дальнейшее время.СЕБ — стратегическая единица бизнеса, которая подвергается портфельному анализу, может быть товаром или группой товаров, или даже отдельным направлением производства. [10, c.34].У каждой СЕБ свой жизненный цикл, характеризующийся долей спроса и определенной технологией. Как только спрос падает, а технология устаревает, стратегический менеджер с помощью портфельного анализа должен проанализировать рентабельность данной единицы и сделать стратегический выбор: оставить данную единицу или сменить уже другой более новой. Если перспектива у данного направления деятельности положительная, то его продвигают дальше, если нет, то создаётся новая концепция товара.Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа [10, c.34].С помощью портфельного анализа руководство компании оценивает свою деятельность по отраслям с целью выявить наиболее перспективные направления для вложения капитала и завершить нецелесообразное финансирование неэффективных проектов. [10, c.35]. Важным фактором при выборе является привлекательность рынка и частная конкурентоспособность данного предприятия в каждой нише. Портфельный анализ проходит по следующей схеме:Разделение хозяйственной деятельности предприятия на СЕБ, выбор организационного уровня для проверки кейса;Определение уровня рентабельности каждой СЕБ в отдельности в настоящее время и в будущем. Анализ рентабельности происходит по следующим направлениям:Привлекательность отрасли;Конкурентная позиция;Возможности и угрозы фирме;Ресурсы и квалификация кадров.Построение и анализ матрицы стратегического планирования. Определение выгодного портфеля и желаемой позиции на рынке;Разработка стратегии каждой СЕБ и объединение бизнес-единиц в схожие подгруппы.Портфельный анализ производится с помощью матриц портфельного анализа, при этом матрица — это инструмент для принятия решения, а не само решение, её главная функция — прозрачно показать состояние бизнес-портфеля.Портфельный анализ деятельности современной компании направлен на решение следующих проблем:согласование бизнес-стратегии либо стратегии хозяйственных подразделений современной компании. Портфельный анализ в данном случае должен обеспечить равновесие между направлениями, которые подготавливают будущее предприятия;распределение финансово-экономических и кадровых ресурсов компании между всеми структурными подразделениями;проведение анализа портфельного баланса деятельности компании;чёткое установление и реализация исполнительных задач;проведениереструктуризациифункционирования компании, которая включаетв себя такие элементы,как: поглощение, слияние, ликвидация, а также многие иные действия по изменению управленческой структуры компании, сокращению либо расширению отраслей ее деятельности. Ключевыми преимуществами портфельного анализа современной компании в условиях рыночной экономики является возможность осуществлять логическое структурирование деятельности, при этом наглядно отражать стратегические проблемы компании.Практически во всех матрицах портфельного анализа организации по одной оси определяется оценка перспектив развития отрасли в целом, при этом по другой оси – оценка уровня конкурентоспособности всех структурных подразделений предприятия.Помимо преимуществ, портфельный анализ деятельности компании имеет свои «минусы», к числу которых можно отнести использование данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее развитие. Различие методик портфельного анализа заключается в подходах к осуществлению оценки конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка в целом.Стратегии анализируются по наличию рынков уже состоявшихся и новых, а также исследуются по характеристикам и объёму выпускаемых продуктов и возможности внедрения новых продуктов.Игорь Ансофф на практике разделил портфельный анализ на четыре основные компонента:Вектор роста. Определяет возможный охват и направление будущей сферы деятельности предприятия. Основы вектора роста — продукт и расширение рынка.Конкурентные преимущества. Чаще всего выделяют следующие: минимизация затрат, уникальность торгового предложения и ранний выход на рынок.Синергизм. Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности, часто называют эффектом «2+2=5» [15,c.4].Кроме того, существует матрица Ансофа (Рис.5), включающая исследования сразу нескольких стратегий: Стратегия развития рынка.Стратегия развития продукта.Стратегия освоения новых рынков.Стратегия диверсификация.Стратегическая гибкость всего портфеля показывает, насколько быстро и качественно предприятие при изменении условий рынка сможет перепрофилироваться в смежные отрасли.И. Ансофф указывает на то, что компоненты портфельного анализа могут быть обратно зависимы друг другу. То есть развитие одного фактора может ослабить другие. Например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма[1, c145].Рис.5. Матрица АнсоффаОдним из инструментов портфельного анализа является цепочка ценностей. Это стоимостной показатель, определяющий среднюю цену, которую потребитель готов уплатить за предложенный товар или услугу, исследуемые в рамках портфельного анализа.Принцип создания цепочки ценности по М.Портеру можно охарактеризовать как, поэтапный разбор процесса создания ценности товара для покупателя (Рис.6).Рис.6.Стандартная цепочка ценностей М. ПортераИз рисунка 6 видно, что цепочка ценностей состоит из двух главных частей:Основные виды деятельности и связанные с ними издержки.Вспомогательные виды деятельности и связанные с ними издержки.Цепочка ценностей М. Портера помогает понять слабые места в производстве планируемой отрасли, выявление их- первый этап к исправлению.Благодаря данному инструменту в портфельном анализе можно понять главные конкурентные преимущества бизнес-портфеля.Альтернативное представление цепочки ценностей, представленное со стороны компании, рассмотрим на рисунке 7.Рис.7. Альтернативное представление цепочки ценностей М. ПортераХарактерная особенность цепочки ценности, что при портфельном анализе с помощью такого инструмента невозможно исследовать отрасль поверхностно. Модель функционирует только в случае подробного исследования по частям, сферам, которые затрагивает производство.Такими сферами производства для исследования принято считать следующие:Первичные.Вторичные. К первичным относят:Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия.Возможность минимизировать расходы технического обслуживания, при этом повышая качество производства даёт ещё одно конкурентное преимущество компании.Рекламная и маркетинговая политика.Рекламная и маркетинговая политика – один из ключевых факторов продвижения продукта или услуги на рынке и удержания бизнеса на плаву.Обслуживание.Перед тем как выбирать качество и уровень обслуживания важно соотнести возможности удовлетворить все потребности целевой аудитории при желаемом уровне качества и стоимости продукта или услуги и выбрать наиболее оптимальный.Закупочная деятельность.Насколько выбранные каналы поставок отвечают заявленным требованиям, насколько возможно их улучшить или найти новые.Технический прогресс.Человеческий фактор.Инфраструктура производства.Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с правительством, управление качеством и т.д.Таким образом, всовременнойлитературеизвестно несколько вариантов оценки конкурентоспособности СЕБ и их рентабельности на рынке:Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ) «Дженерал Электрик – Мак Кинзи» или «экран бизнеса»; Матрица Томпсона и Стрикленда; Матрица Хоффера-Шенделя.1.2. Матрицы портфельного анализаПортфельная матрица— это таблица, по осям которой размещены пограничные значения главных, независимых друг от друга факторов.Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадратозначает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций.Среди руководителей компаний распространена матрица Бостонской консультационной группы (Boston Consulting Group - БКГ), по-другому матрица «рост - доля рынка», названная в честь основных показателей (Рис.8).БКГ удобна для сопоставления различных СЕБ одной фирмы. В неё включены такие показатели, определяющие конкурентоспособность единицы:доля рынка компании, принадлежащая фирме (по горизонтали); темпы роста доли рынка (по вертикали). [2, c.78].Согласно матрице БКГ СЕБ можно подразделить на четыре вида, к каждому соответствует своя стратегия:«Звезды». Компания-лидер на рынке, занимающая его основную часть и имеющая высокую положительную динамику. Для «звезды» характерны большая прибыль и большой запрос финансовых ресурсов для стратегического развития, конкурентные преимущества в сравнении с остальными компаниями в условиях прогрессирующего рынка. Стратегические решения для поддержания и наращивания объема товарооборота: снижение цены, агрессивная рекламная политика, небольшой ребрендинг продукции, выход на новые рынки. По мере того, как развитие отрасли замедляется, "Звезда" превращается в "Дойную корову";Рис.8. Матрица Бостонской консультационной группы«Дойные коровы» - занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или медленно сокращающейся отрасли. Бизнес-единица уже имеет постоянных потребителей, которых конкурентам переманить сложно. В этом случае есть избыток капитала, так как «Дойная корова» даёт больше прибыли, чем запрашивает на поддержание доли в нише, сбыт относительно стабилен. Финансовый избыток "Дойных коров" расходуется на поддержание, как правило, "Вопросительных знаков";«Вопросительные знаки». Для них характерна небольшая доля на рынке в молодой быстрорастущей отрасли, в которой у конкурентов большая доля. Для продвижения единицы требуются значительные капиталовложения. Руководители проводят анализ рентабельности и решают, увеличивать ли расходы на продвижение, находить другие каналы сбыта, менять характеристики и качество, проводить другую ценовую политику продукта, либо вообще уйти с этого рынка. У «Вопросительных знаков» есть ещё шанс вырасти в «Дойную корову».«Бедные псы» имеют маленькую долю на рынке в сокращающейся отрасли. Для данной СЕБ характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Стратегические решения: найти выход на специализированный рынок, снизить издержки обслуживания или уйти с рынка. «Бедных псов» считаю нерентабельными и чаще всего закрывают.Следующая модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой таблицу 3Х3 со следующими показателями: «привлекательность рынка» (неподконтрольный компании фактор) и «позиция в конкуренции».По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице "Дженерал Электрик – МакКинзи" располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные, согласно рисунку 9. В матрице три области стратегических позиций:Победители.Характеризуютсявысокой привлекательностью рынка и преимуществ компании в нём;Проигравшие. Обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям;Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в "победителей", либо сокращаться – становиться "проигравшими" [2,c.88]. Позиция в конкуренцииРис.9. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»166687510344150Выбор стратегии по матрице А.Томпсона и А.Стрикленда, на осях которой представлены динамика роста рынка продукции и конкурентная позиция предприятия (Рис.10).Рис.10. Матрица Томпсона и СтриклендаПредприятие оценивает возможности ростаотраслии свою конкурентно позицию в ней. На основе полученныхданных СЕБ позиционируются на матрице и выбирается стратегия для каждой СЕБ. Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения.Матрица SPACЕ, что изображена на рисунке имеет четыре группы факторов: внутренние (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и внешние (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий), каждый из них имеет свой набор критериев, указанных в таблице 1, по которым эксперт ставит оценку от 0 до 6.Таблица 1 - Критерии факторов матрицы SPACEФакторы матрицы SPACEФинансоваяустойчивостьКонкурентноепреимуществоУстойчивость отраслиСтабильностьвнешних условийКритерииПрибыль вложенияДоля рынкаЗадействование производственных мощностейТехнологические измененияФинансовая зависимостьликвидностьКачество продукцииПроизводительностьТемпы инфляцииНеобходимый/имеющийся капиталЖизненный цикл продуктаПотенциал ростаИзменчивость спросаПоток средствЦиклзамены продуктаПотенциал прибылиДиапазонцен конкурирующих продуктовЛегкость ухода с рынкаЛояльность покупателейФинансовая стабильностьПрепятствиядл доступа на рынокРиск предприятияИспользование мощностейконкурентамиУровень технологииДавление конкурентовВертикальная интеграцияСтепень использования ресурсовЦеновая эластичность спросаИнтенсивностькапиталаЛегкостьдоступана рынокОценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат. На рисунке 11 видно, что в результате получится четырехугольник.Рис.11. Матрица SPACEСостояние хозяйственной деятельности может иметь разное направление развития, к каждому соответствует свой набор стратегических механизмов.1. Агрессивное. Для него характерны: развивающаяся отрасль с неопределенностью экономической обстановки. У предприятия есть конкурентные преимущества и потенциал развития на этом рынке, но нужен капитал, при этом риск невелик. Типичные стратегические решения: расширение производства, увеличение количества каналов сбыта, пересмотр ценовой политики, рекламное продвижение.2. Конкурентное. Конкурентные преимущества в прогрессирующей отрасли рынка с нестабильной обстановкой. Нужны значительные капитальные вложения для увеличения доли компании на рынке, при этом есть угрозы потери финансирования. Стратегические решения: поиск финансовых ресурсов, развитие сбытовых сетей.3. Консервативное. СЕБ занимает среднюю долю на зрелом рынке, имеет свои конкурентные преимущества. Стратегические решения направлены на сохранение уже имеющейся доли на рынке: снижение себестоимости при повышении качества товара, упрощение производства и выход на более перспективные рынки.4. Оборонительное. Характерна для малоспособной к конкуренции СЕБ среди других компаний на привлекательной отрасли рынка при недостатке финансирования. Стратегия: минерализация потерь, уход с рынка.Матрица Хофера-Шенделя включает в себя принципы стратегического планирования:Отделение целеполагания от стратегического планирования;Разделение процесса стратегического планирования между двумя уровнями: бизнес-уровнем и корпоративным;Включение социального и политического анализа в процесс стратегического планирования;Обязательное планирование нежелательных ситуаций;Исключение стадий бюджетного планирования и плана разработки конкретных мероприятий из процесса стратегического планирования [2, c.104].В структуре модели по оси У отображаются стадии развития рынка. Может рассматриваться до 5 основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение.На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на 3 категории: сильная, средняя, слабая. Первоначальная модель включала четвертую категорию "худшая или вытесняемая". Однако, так как очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования.1379219681486В зависимости от положения вида бизнеса выводится стратегия по факторам, описанным на рисунке 12.Pис. 12. Модель Хофеpа–ШенделяСтратегия увеличения доли на рынке. Цель – значительное и постоянное увеличение доли компании на рынке. Для этого нужны большие капиталовложения. Чтобы не отставать (идти в ногу), нужно будет увеличивать объем продаж по крайней мере в соответствии с темпами роста рынка, что может составить 50% или больше. Если конкурентоспособность вида бизнеса средняя или слабая, а необходимо добиться высокой конкурентоспособности, то увеличение должно быть порядка 100–150% или более [2, c.105]. Значительное увеличение доли на рынке обычно завершается горизонтальными слияниями или развитием уникальных конкурентных преимуществ.Стратегия роста. Цель – сохранение конкурентных преимуществ в условиях прогрессирующего рынка. Требует больших капиталовложений, но меньше, чем в отраслевом уровне. Существует риск нерентабельного вложения ресурсов. [23, c.45].Стратегия увеличения прибыли характерна на зрелой стадии эволюции рынка, когда главной целью становится не рост доли компании на рынке, а увеличение прибыли. Объём инвестиций сохраняется таким же при доведении прибыли до максимума. Достигается путем квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов благодаря снижению производственных расходов. Прибыль может быть реинвестирована в тот же вид бизнеса только в том случае, если лидер данной отрасли стал пассивным или сама отрасль находится на грани технологического прорыва.Целью стратегии концентрации рынка и сокращения активов является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка.При худшем положении на рынке при его развитии используются стратегии раскрутки. Цель стратегий раскрутки – как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции капитала и ресурсов, в других случаях бизнес оказывается способным к самофинансированию.При плохом положении на рынке и отсутствии перспектив роста используются стратегии ликвидации и отказа. Целью является получение как можно больше денежной наличности в процессе ухода (постепенного или стремительного) из бизнеса.По итогам изучения нескольких матриц портфельного анализа можно сделать вывод о том, что все они используются по определенным принципам – это распределение деятельности фирмы по конкретным сегментам и сравнение стратегической ценности различных направлений. Требованиями ко всем матрицам являются тщательное сегментирование рынка и наличие системы сбора стратегической информации, ее достоверность. Преимуществами использования матриц является то, что они позволяют сбалансировать направления деятельности, прибыльные в краткосрочной и долгосрочной перспективе; обращают внимание как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы.ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИОбщая характеристика предприятия ООО «Стройальянс»Группа компаний ООО «Стройальянс» была создана в сентябре 2003 г. как строительно-монтажное предприятие. Со временем холдинг перешел на полноценное инженерно-техническое самообеспечение, которое позволяет наиболее эффективно работать и в него входят: комплексные участки монтажников и наладчиков, высококвалифицированный проектный отдел компании, отдел телемеханики, а также автоматизации и технического облуживания оборудования и другие. Подобная инженерно-техническая база помогает системе управления компании эффективно и быстро решать любую коммерческую и техническую задачу по обеспечению эффективности функционирования в целом.В последующие годы к строительно-монтажной СЕБ присовокупили промышленно-гражданское строительство, включающее: завод железобетонных изделий, автобаза, управление механизации ООО «Бетондеталь», а также общестроительные работы: подготовительные и земляные работы; монтаж и установка монтаж железобетонных конструкций; устройство легких ограждающих конструкций; внутренняя отделка помещений под ключ; устройство полов и санитарно-технические работы, а также обслуживание по гарантии.Общестроительные работы проводились на территории нескольких областей.Организационно-управленческая структура строительной компании ООО «Стройальянс» соответствует требованиям рынка и специфике услуг компании. В ее основу заложен функционально-матричный способ управления производством, что позволяет эффективно координировать работу подразделений. Выделим факторы, обеспечивающие перспективы развития компании:наличие лицензий на широкий спектр строительно-монтажных и пусконаладочных работ, широкий территориальный охват деятельности предприятия, наличие большого опыта строительно-монтажных работ, гарантийное и послегарантийное обслуживания объектов, устоявшиеся отношения с ПАО «Газпром» ПАО «Корпорация ТРАНССТРОЙ», проводимые работы сертифицированы, возможность работ с использованием сведений, составляющих государственную тайну (подряды с МО РФ), высококвалифицированные кадры.2.2. Анализ видения, миссии, целей и стратегииВидение компании (представленное на ее сайте):«Мы постоянно улучшаем качество услуг. Мы развиваемся и совершенствуемся. Строим уникальные, интересные и главное нужные объекты. Мы постоянно увеличиваем выручку, прибыль и географию присутствия.Ценность — наши клиенты:Мы в срок выполняем взятые на себя обязательства, и мы честны с нашими клиентами, поскольку именно их доверие является нашим наиболее ценным достижением. Мы предлагаем наиболее современные технологии и представляем услуг, которые удовлетворяют постоянно возрастающим потребностям наших клиентов. Мы работаем для наших клиентов, соблюдая высокий уровень деловой этики и эффективного взаимодействия.Ценность – наши сотрудники:Мы стремимся развивать наших сотрудников, поддерживаем инициативу и даем возможность проявлять профессиональные и личностные качестваЦенность – общество:Мы вносим вклад в развитие нашей страны.Мы улучшаем жизнь общества.Мы работаем во благо будущего страны.Мы и есть страна».Миссия организации исходя из официального сайта компании:«Мы строим здания и сооружения для общества, для бизнеса и для семьи, создаем комфортные условия для проживания и коммерческой деятельности, обеспечивая экономическое развитие России, компании и благополучие ее сотрудников.Мы строим нужные правильные осмысленные здания и сооружения, где люди воплощают в жизнь любые собственные мечты. Мы организовываем пространство вокруг нас. Мы строим города. Мы строим историю. Мы строим новое общество. Мы строим лучшее будущее».Стратегия компании. Долгосрочные цели развития:увеличение объемов строительства и выход на новые рынкиобеспечение европейского качества строительства и выпускаемой продукциисоздание принципиально новых производствБлижайшие цели развития:освоение новых направлений деятельности организация производстваПостроим дерево целей (рис. 13)1253490213360увеличение объемов строительства и выход на новые рынки00увеличение объемов строительства и выход на новые рынкиувеличение объемов строительства и выход на новые рынкиувеличение объемов строительства и выход на новые рынки1215389228600003587114228601008191524765освоение новых направлений деятельности 00освоение новых направлений деятельности 34823405715обеспечение европейского качества строительства и выпускаемой продукции00обеспечение европейского качества строительства и выпускаемой продукцииосвоение новых направлений деятельности освоение новых направлений деятельности обеспечение европейского качества строительства и выпускаемой продукцииобеспечение европейского качества строительства и выпускаемой продукции467296519050000123443914287500right150495проведение организационных мероприятий, способных обеспечить сдачу возводимого объекта в четко оговоренные сроки с минимальных финансовыми, материальными и трудовыми затратами. 00проведение организационных мероприятий, способных обеспечить сдачу возводимого объекта в четко оговоренные сроки с минимальных финансовыми, материальными и трудовыми затратами. 81915171450создание принципиально новых производств00создание принципиально новых производствпроведение организационных мероприятий, способных обеспечить сдачу возводимого объекта в четко оговоренные сроки с минимальных финансовыми, материальными и трудовыми затратами. проведение организационных мероприятий, способных обеспечить сдачу возводимого объекта в четко оговоренные сроки с минимальных финансовыми, материальными и трудовыми затратами. создание принципиально новых производствсоздание принципиально новых производств14154142228850052006519431000164401521336100299656423050500376808924003000499681524955500453008924955500422529027305Внедрить прогрессивную схему производства00Внедрить прогрессивную схему производства508254036829Применять для выполнения различных работ специализированную технику и оборудование0Применять для выполнения различных работ специализированную технику и оборудование34251908254повысить уровень автоматизации производства00повысить уровень автоматизации производства26917668255внедрить поточную организацию строительства00внедрить поточную организацию строительства18821418255выход производств на проектную мощность00выход производств на проектную мощность11296658255организация производства00организация производства914408255эффективное использование всех ресурсов предприятий компании для дальнейшего развития00эффективное использование всех ресурсов предприятий компании для дальнейшего развитияВнедрить прогрессивную схему производстваВнедрить прогрессивную схему производстваПрименять для выполнения различных работ специализированную технику и оборудованиеПрименять для выполнения различных работ специализированную технику и оборудованиеповысить уровень автоматизации производстваповысить уровень автоматизации производствавнедрить поточную организацию строительствавнедрить поточную организацию строительствавыход производств на проектную мощностьвыход производств на проектную мощностьорганизация производстваорганизация производстваэффективное использование всех ресурсов предприятий компании для дальнейшего развитияэффективное использование всех ресурсов предприятий компании для дальнейшего развитияРис. 13 - Дерево целейПринципы развития и управленияточное позиционирование бизнес-единиц по видам деятельностиконцентрация функций стратегического планирования в головной компанииделегирование функций оперативного планирования в структурные единицывыход работающих производств на проектную мощностьэффективное использование всех ресурсов предприятий компании для дальнейшего развития. Тактические цели организации.Основной целью организации строительства является проведение организационных мероприятий, способных обеспечить сдачу возводимого объекта в четко оговоренные сроки с минимальных финансовыми, материальными и трудовыми затратами. Для того, чтобы достичь поставленной цели, следует выполнить ряд условий:Внедрить поточную организацию строительства, где все отдельные потоки объединены в единую сеть и завязаны между собой по производительности;Максимально повысить уровень автоматизации всех без исключения производственных процессов;Применять для выполнения различных работ специализированную технику и оборудование;Внедрить прогрессивную схему производства;Обеспечить высокое качество работ согласно принятым стандартам качества.Для достижения поставленных целей у компании имеются:Инновационные и научные разработки;Анализ новейших решений в сфере производства;Организационные и управленческие задачи;Привлечение специализированной техники и оборудования;Использование технологических методов и процессов строительства.Добиться минимальных затрат на организацию строительства можно только в том случае, если имеется мощная научная база, позволяющая постоянно совершенствовать рабочий процесс, внедрять современные технологии и материалы, уменьшать материалоемкость конструкций и так далее. Анализ действующей стратегии. В настоящий момент ООО «Стройальянс» имеет стратегию ограниченного роста. Это связано с тем, что:некоторые структурные подразделения компании не задействованы или работают не в полную силу; наблюдается отсутствие ясных стратегических направлений развития бизнеса;нет опыта работы с кредитами (т.е. компания работает только на собственных денежных средствах);отсутствие маркетинговых подходов в управлении;отсутствиенапредприятии информационной системы принятия управленческих решений. Вместе с тем есть перспективы развития компании, поскольку в настоящее время компания ООО «Стройальянс» может предложить своим потребителям следующий спектр работ и услуг: Разработка инженерных проектов строительства зданий и сооружений и их комплексов.Разработка необходимой проектной документации.Осуществление специальных и общестроительных работПроведениеработыпоустройствунаружныхкоммуникацийи необходимых инженерных сетейОсуществление работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования в целом.Проведениеработ,связанныхсмонтажомипуско-наладкой технологического оборудования компании.Осуществление гарантийногои послегарантийноготехнического обслуживания различных объектов.Строительство производственных и жилых помещений, а также дорог;Оказание услуг гостиничного комплекса;Предоставление в аренду жилых и производственных помещений, а также техники;Оказание транспортных услуг по доставке продукции;Осуществление монтажа, прокладки, а также капитального ремонта магистральных водопроводов, газо-нефтепроводов, различных теплотрасс и их инженерных коммуникаций.Компании, входящие в структуру ООО «Стройальянс» работают во многих городах Российской Федерации и имеют достаточно устоявшиеся отношения с поставщиками продукции и ее заказчиками.2.3. Анализ стратегического потенциалаПод стратегическим потенциалом фирмы понимается комплексная характеристика внутренних ситуационных факторов исходя из имеющихся ресурсов и возможностей по их использованию с учетом взаимодействия с внешним, прежде всего конкурентным, окружением. Таким образом, стратегический потенциал определяет потенциальную максимальную конкурентоспособность фирмы в долгосрочной перспективе.Оценка стратегического положения компании данным методом производится по 4 группам факторов:Стабильности обстановки (усл. обозн. ES).Промышленного потенциала (усл. обозн. IS).Конкурентных преимуществ (усл. обозн. CA).Финансового потенциала (усл. обозн. FS).Рассмотрим 4 группы факторов применительно к ООО «Стройальянс» (таблицы 2-5)Таблица 2 - Факторы стабильности обстановки (внешние условия бизнеса)ПоказательОценка1Уровень инфляцииНизкий4Высокий 2Технологические измененияМало4Много 3Уровень занятостиНизкая3Высокая4Диапазон цен конкурирующих продуктовМалый3Большой5Ограничения для вхождения на рынокМало5Много6Давление конкурентовСлабое3СильноеСумма22Среднее3.66Таблица 3 - Факторы конкурентных преимуществ (оценка конкурентного статуса)ПоказательОценка1Доля рынкаМалое3Большое 2Качество продукцииНизкий4Высокий3Стадия жизненного цикла продуктаНачальная3Конечная4Цикл замены продуктаФиксированный4Сменяемый5Лояльность покупателейСлабая2Сильная6Технологическое know-howМалое3Большое7Степень вертикальной интеграцииНизкая2ВысокаяСумма21Среднее3Таблица 4 - Факторы привлекательности (силы) отраслиПоказательОценка1Потенциал ростаНизкий3Высокий2Потенциал прибылиНизкий3Высокий3Финансовая стабильностьНизкий3Высокий4Уровень технологииПростая 5Сложная5Степень использования ресурсовНеэффективная3Эффективная6КапиталоинтенсивностьМалое4Большое7Легкость вхождения на рынокЛегко 5Сложно 8Производительность, использование ресурсовНизкая3ВысокаяСумма29Среднее3.625Таблица 5 - Факторы привлекательности (силы) отраслиПоказательОценка1Прибыль на вложенияНизкий3Высокий2Финансовая зависимостьНесбалансированная3Сбалансированная3ЛиквидностьНесбалансированная3Несбалансированная4Необходимый имеющийся капиталМалый 5Большой5Поток платежей в пользу фирмыМалый2Большой6Легкость ухода с рынкаМалое2Большое7Риск предприятияБольшой2Малый8Оборачиваемость запасовМедленная2БыстраяСумма22Среднее 2.75Проанализируем экспертные оценки и построим матрицу стратегического положения и оценки действий (рис.14)Рис. 14 - Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE анализа)В рамках SPACE анализа выделяют 4 стратегических состояния (агрессивное, конкурентное, консервативное, оборонительное), каждому из которых соответствует та либо иная стратегия.Выводы: прямая максимально отдалена от центра в четверти IS – ES, следовательно, состояние конкурентное (competitive status).Конкурентное (competitive status). Характерно для сравнительно нестабильных отраслей (рынков), где компания получает конкурентные преимущества. Критичным фактором являются угрозы, вызывающие потерю финансирования. Поэтому основные задачи компании, решающие эту проблему, касаются поиска финансовых ресурсов и «раскручивания» сбытовых сетей.Для оценки направлений развития компании необходимо осуществить ее стратегический анализ, включающий в себя анализ макроокружения предприятия, его непосредственного окружения, а также внутренней среды.Анализ макроокружения с помощью метода PEST (SТЕР)-анализа, представленного в таблице 6, выявляет политические, экономические, социальные и технологические аспекты внешней среды компании.Таблица 6 - PEST – анализ ООО «Стройальянс»ПолитикаЭкономика1.Ужесточение государственной политики в области противопожарной безопасности в связи с событиями в г. Кемерово1.Экономическая ситуация в РФ после кризиса начинает стабилизироваться.2.Начало государственной программы (проекта) "Безопасный город".2.Темпыинфляциипо прогнозу Министерства экономического развития составят 43.Смена муниципальной и республиканской власти3.Курс рубля к доллару составляет 63,02 рубя. Наблюдается снижение курса доллара с начала 2018 г.СоциумТехнология1. Произошло изменение в базовых ценностях в связи с экономическим кризисом: для человека менее важным аспектом стала престижность работы, многие неработавшие ранее женщины стараются устроиться на работу1.Появление новых доступных технологий2. Снижение уровня жизни всех слоев населения2. Появление новых материалов3. Меняется отношение к работе, люди становятся более ответственными, так как боятся потерять работу3.Широкоераспространение автоматизации работОсуществив анализ деятельности ООО «Стройальянс» по методике PEST-анализа, можем выделить следующие «положительные» направления в развитии элементов макроокружения, а именно: ужесточение государственной политики в сфере пожарной безопасности объектов, поскольку это увеличит количество заказчиков компании; появление возможности на получение тендера на строительство жилых и промышленных помещений, что позволит увеличить государственное финансирование; снижение уровня значимости официальной заработной платы с одновременным повышением уровня ответственности сотрудников компании.К «отрицательным» факторам в развитии элементов макроокружения ООО «Стройальянс» можно отнести: повышение издержек компании на ее основные затраты; уменьшение количества населения, которое вызовет значительное снижение уровня спроса на жилые помещения (квартиры), снижение уровня жизни в целом по стране.Для эффективности своего развития система менеджмента компании ООО «Стройальянс» должна эффективно оценивать в каких городах, из тех, в которых она работает, негативные факторы в развитии элементов макроокружения выражены сильнее, а в каких – меньше.Проанализируем сильные и слабые стороны деятельности предприятия с помощью матрицы SWOT-анализа, представленной в таблице 7.Таблица 7 - Расширенная SWOT-матрица для ООО «Стройальянс»ВНУТРЕННЯЯ СРЕДАПоложительные факторыНегативные факторыСильные стороны (внутренний потенциал) (S)Слабые стороны (внутренние недостатки) (W)1.Наличие лицензий на широкий спектр строительно-монтажных и пусконаладочных работ; 2.Широкийтерриториальный охват деятельности предприятия;Наличие большого опыта строительно-монтажных работ;Гарантийное и послегарантийное обслуживание объектов;Географически диверсифицированный портфель постоянных заказчиков;Устоявшиеся отношения с ПАО "Газпром", ПАО "Инжиниринговая корпорация ТРАНССТРОЙ".Проводимые работы сертифицированы по ГОСТ Р ИСО 9001-2011Возможность работ с использованием сведений, составляющих государственную тайну1.Отсутствие ясных стратегических направлений развития бизнесаНет опыта работы с кредитами (т.е. компания работает только на собственных денежныхсредствах)Отсутствие маркетинговых подходов в управлении Отсутствиенапредприятии информационнойсистемы принятияуправленческих решенийНизкая коммуникативная ВНЕШНЯЯПотенциальные возможности (O)Имеющиеся угрозы (T)Участиевпроектах ПАО «Газпром» Выход на новые рынки сбыта, в том числе и на международные рынки3. Укрепление взаимоотношенийс партнерами.1.Снижение объемов заказов со стороны крупных партнеров2.Снижение количества квалифицированных кадров (по рабочим специальностям)3. Повышение налогового бремениОсуществив SWOT-анализ деятельности компании ООО «Стройальянс» можем отметить то, что рассматриваемая компании имеет определенные конкурентные преимущества в промышленном строительстве, кроме того, у холдинга есть потенциал для выхода на международные рынки сбыта, благодаря содействие постоянных заказчиков2.4. Отраслевой и региональный анализУчитывая работу нашей фирмы в разных регионах страны, ниже представим анализ строительной отрасли в 2020-2021гг. по различным регионам РФ.Ряд показателей строительной отрасли в 2020 г. продемонстрировал разнонаправленную динамику в различных регионах России. Так, в объеме выполненных строительных работ наибольшая доля пришлась на Центральный федеральный округ (28,7% от суммарного объема по России), в том числе на Москву (11,5%) и Московскую область (7,1%). Кроме того, существенный объем строительства отмечался в Приволжском (15,4%) и Уральском федеральных округах (15,2%). По сравнению с аналогичным периодом прошлого года в структуре производства строительных работ, распределенных по субъектам Российской Федерации, сократилась доля Северо-Западного федерального округа (с 13,1% до 11,3%), Северо-Кавказского федерального округа (с 4,8% до 4,7%), Приволжского федерального округа (с 16,6% до 15,4%) и Сибирского федерального округа (с 10% до 8,5%). Одновременно было отмечено увеличение доли в суммарном объеме строительных работ Центрального федерального округа (с 26,6% до 28,7%), Южного федерального округа (с 7,5% до 7,7%), Уральского федерального округа (с 14,5% до 15,2%) и Дальневосточного федерального округа (с 7,0% до 8,5%) Жилищное строительство в 2020 году продемонстрировало в целом по России отрицательную динамику по значению объемов введенных в эксплуатацию жилых зданий в сравнении с 2019 годом: по данным Росстата, в РФ в январе-декабре 2020 года в эксплуатацию ввели на 1,5% меньше жилых зданий, чем за аналогичный период прошлого года. Прирост ввода зданий в эксплуатацию был отмечен в Уральском (6,2%), Дальневосточном (2,8%) и Сибирском (2,6%) федеральных округах. Незначительное снижение объемов жилищного строительства по сравнению с 2019 годом было зафиксировано в Северо-Западном (–0,9%) и Северо-Кавказском (–0,9%) федеральных округах. Отрицательная динамика в объемах введенных зданий по России обусловлена снижением строительного объема введенных жилых сооружений в Южном (–1,7%), Центральном (–3,3%) и Приволжском (–4,6%) федеральных округах. По данным Росстата, средняя фактическая стоимость строительства одного кв. м жилой недвижимости в 2020 году составила 44 518 рублей без НДС, что на 4,6% выше уточненной стоимости строительства в 2019 году — 42 551 рубльОбъем выполненных строительных работ в России в 1 квартале 2021 г. составил 1565,05 млрд рублей, что на 1,99% выше значений показателя в соответствующем периоде 2020 г. в сопоставимых ценах (1534,45 млрд рублей). Наибольшая доля пришлась на Центральный федеральный округ (29,8% от суммарного объема по России), а также на Уральский федеральный округ (16,2%) и Приволжский федеральный округ (13,1%), что соответствует тенденции распределения объемов строительных работ в 2020 г. В 2020 году введено в эксплуатацию 326 тыс. зданий жилого и нежилого назначения общей площадью — 143,4 млн кв. м. Из них более 94% объектов относятся к зданиям жилого назначения (308 000 зданий).В связи с изменением кредитной ставки ипотечных программ и ростом спроса на ипотечное кредитование, во второй половине 2020 года наблюдалась положительная динамика стоимости жилой недвижимости. Кроме того, в условиях повышенной волатильности курса рубля и снижения ставок по депозитам в 2020 г. увеличилась привлекательность жилья как средства сбережения, что стало дополнительным фактором роста спроса на него. Снижение количества вводимых площадей жилой недвижимости по сравнению с предыдущим годом также способствовало росту стоимости квадратного метра. Отрицательная динамика объемов строительства связана с постепенным завершением строительства домов, начатого накануне перехода отрасли на проектное финансирование, увеличением издержек застройщиков за счет роста цен на строительные материалы и дефицитом рабочей силы (вследствие ограничений на въезд работников из-за рубежа, введенных для сдерживания пандемии COVID-19). Вклад в рост издержек вносили также произошедшее ослабление рубля и в целом повышение волатильности на мировых товарных рынках. В результате во второй половине 2020 г. ускорение роста цен на жилье продолжилось как на первичном, так и на вторичном рынке и отмечалось в большинстве регионов. При этом темпы роста цен на жилье во втором полугодии 2020 г. оставались заметно выше темпов роста потребительских цен. Существенное повышение стоимости жилья может в значительной степени нивелировать положительный эффект от снижения ипотечных ставок. Отрицательная динамика ввода площадей также отмечена в секторе нежилой недвижимости, включающей промышленные, административные, коммерческие, сельскохозяйственные здания и сооружения, строения в секторе здравоохранения и образования. Общее снижение строительного объема введенных зданий и сооружений нежилого назначения в период с января по декабрь 2020 года составило 4,8% по сравнению с аналогичным периодом в 2019 году. Общая отрицательная динамика обусловлена снижением объемов в Дальневосточном (–26,1%), Южном (–16,7%), СевероЗападном (–16,0%), Приволжском (–8,7%), Сибирском (–4,3%), Северо-Кавказском (–1,6%) федеральных округах. Положительная динамика отмечена в Уральском (7,2%) и Центральном (2,9%) федеральных округах.Что касается цен на стройматериалы, то наибольшую положительную динамику цен в период с января по март 2021 года показали строительные пески (15,3%) и пиломатериалы хвойных пород (9,0%). Менее выраженное увеличение стоимости характерно для арматурной стали (8,4%), щебня (7,0%) и товарного бетона (4,8%). Наименьшие изменения в стоимости продемонстрировал кирпич (–0,4%). 2.5. Анализ конкуренции и конкурентоспособностиПроведем анализ по модели М. Портера. Этот тип анализа устанавливает критерии для каждой действующей силы. Анализ пяти сил рынка или пяти сил Портера (рисунок 15) включают в себя:- анализ угрозы появления продуктов-заменителей; - анализ угрозы появления новых игроков;- анализ рыночной власти поставщиков;- анализ рыночной власти потребителей;- анализ уровня конкурентной борьбы.Проведем анализ пяти сил рынка или пяти сил Портера применительно к нашей компании. Модель подразумевает три категории оценки: слабая степень выраженности (1 балл), средняя (2 балла) и высокая (3 балла) (таблица 3)Товары-заменители практически не существует, следовательно мы имеем низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей (оценка 1)Рис. 15 - Пять сил ПортераДалее необходимо выяснить уровень внутриотраслевой конкуренции. Количество крупных игроков на рынке – немного, около 10 (оценка 2). Темп роста рынка замедляющийся, но растущий (оценка 2). Уровень дифференциации продукта на рынке: товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам (оценка 2). Ограничение в повышении цен: есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат (оценка 2)Общий итоговый балл составляет 8, что говорит о среднем уровне внутриотраслевой конкуренции.Далее рассмотрим угрозу входа новых игроков. Это достаточно сложный вопрос, чтобы на него можно было так легко и однозначно ответить, тем не менее попробуем:экономия на масштабе при производстве (оценка 2)сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности (оценка 2)Дифференциация продукта – по факту все возможные ниши заняты. Вероятность возникновения новой ниши очень низкая (оценка 1)Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль является высокий (оценка 1)Доступ к каналам распределения ограничен (оценка 2)Политика правительства (оценка 3)Готовность существующих игроков к снижению цен (оценка 2)Темпы роста отрасли в целом положительные и если бы не пандемия, то рост бы оставался на очень хорошем уровне (оценка 2)Общий итоговый балл составляет 15, что говорит о среднем уровне угрозы входа новых игроков. Следующий шаг – это оценка угрозы ухода потребителейДоля покупателей с большим объемом покупок (оценка 2)Склонность к переключению на товары субституты (оценка 2)Чувствительность к цене (оценка 2)Потребители не удовлетворены второстепенными характеристиками товаров (оценка 2)Общая итоговый балл составляет 8, что говорит о среднем уровне угрозы ухода клиентов. Оценка угрозы бизнеса со стороны поставщиков:Количество поставщиков (оценка 1).Ограниченность ресурсов поставщиков (оценка 1)Издержки переключения на других поставщиков (оценка 1).Приоритетность направления для поставщика (оценка 1)Общая итоговый балл составляет 4, что говорит о низком уровне влияния поставщиков.Если подвести краткий итог данного анализа, то мы получим следующую картину:низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей средний уровень внутриотраслевой конкуренции.средний уровень угрозы входа новых игроковсредний уровень угрозы ухода клиентовнизкий уровень влияния поставщиков.В соответствии с проведенным анализом по модели М. Портера предлагается проводить постоянный мониторинг предложений конкурентов. Развивать уникальность строительного продукта и повышать воспринимаемую ценность предложения. Снижать влияние ценовой конкуренции на строительные товары и услуги. Повышать уровень знания о новых технологиях в строительстве.Для осуществления эффективной оценки позиций ООО «Стройальянс» рассмотрим также таблицу 8, в которой отражена матрица анализа занимаемых компанией позиций по сравнению с ее основными конкурентами. Проанализировав деятельность компании, можем отметить то, что ближайшими и самыми крупными конкурентами ООО «Стройальянс» на строительном рынке Московской области являются ООО «СМУ Моис», «Лидер-Инвест», «Донстрой», Сapital Group, а также строительный холдинг «Стройматериалы». Анализ непосредственного окружения компании проведем, ориентируясь на них.Таблица 8 - Матрица анализа занимаемых компанией позиций по сравнению с ее основными конкурентами на рынке строительно-монтажных работПоказательОценка в сравнении с конкурентомхужетакжелучшеКачество жилищного строительства+Качество промышленного строительства+Качество монтажа+Соблюдение сроков строительства и монтаа+Скидки+Условия платежей+Стимулирование сбыта+Управление торговлей+Объем сбыта+Общие вопросыОбеспеченность техникой+Обеспеченность кадрами+Финансовая устойчивость+Система управления+Налаженность связей+Согласно таблице ООО «Стройальянс», находится в равных конкурентных условиях с другими крупными строительно-монтажными предприятиями Московской области, а по некоторым даже превосходит их. В отношении качества жилищного строительства ООО «Стройальянс» значительно уступает ООО «СМУ Моис», но данная отрасль деятельности у компании не основная, доля компании на этом рынке небольшая. 2.6. Анализ функциональных стратегий Организационно-управленческая структура строительной компании ООО «Стройальянс» соответствует требованиям рынка и специфике услуг компании. В ее основу заложен функционально-матричный способ управления производством, что позволяет эффективно координировать работу подразделений. Долгосрочные перспективы развития «Стройальянс» складываются из таких проектов как увеличение объемов строительства, выход на новые рынки,обеспечение европейского качества строительства и выпускаемой продукции,создание принципиально новых производств Функциональное развитие — это освоение новых направлений деятельности: организация новых технологических циклов производства строительных материалов и компонентов для их производства. Принципы функционального развития и управления предприятия — это точное позиционирование бизнес-единиц по видам деятельности, -концентрация функций стратегического планирования в головной компании -делегирование функций оперативного планирования в структурные единицы -выход работающих производств на проектную мощность -эффективное использование всех ресурсов предприятий холдинга для дальнейшего развития.Кадровая стратегия. Основным принципом кадровой стратегии ООО «Стройальянс» является четко выверенный паритет между строгим соблюдением корпоративных принципов работы и созданием благоприятных условий для развития креативных инициатив сотрудников. В компании сложился коллектив, в котором знания и опыт профессионалов, проработавших много лет в строительном секторе, сочетаются с энергией и здоровыми амбициями молодежи, что дает сплав новаторских творческих идей и гарантирует стабильность принятия правильных решений.В соответствии с основным корпоративным принципом деятельности компании работа в коллективе основана на открытости и взаимном уважении, что способствует полной реализации творческого потенциала каждого сотрудника. Налажена система наставничества. Опытные работники всегда готовы помочь молодым специалистам, поощряя проявление с их стороны инициативы и самостоятельности.В ООО «Стройальянс» развита система мотивации персонала, которая позволяет каждому сотруднику быть уверенным в карьерном росте и вознаграждении, которые соответствуют его профессиональному уровню и личному вкладу в результат работы всей компании.Существует целевая программа обучения и повышения квалификации персонала, в том числе за рубежом. Эта программа обеспечивает непрерывность обучения сотрудников в течение всего периода работы в компании, неразрывную связь карьерного роста и квалификации, использование самых современных обучающих программ, проведение семинаров и тренингов ведущими специалистами компании и представителями зарубежных предприятий-партнеров, поощрение самообразования.Корпоративная система мотивации и программа обучения одинаково действуют как в Москве, так и в филиалах по всей России, везде, где работают сотрудники компании. Основные требования, предъявляемые к соискателю – это высокий профессионализм, наличие опыта работы по специальности, ответственность, творческий подход, нацеленность на результат, лояльность.Маркетинговая и ценовая стратегияМаркетинговая и ценовая стратегия ООО «Стройальянс» – это изучение прогрессивных тенденций рынка строительных материалов и технологий, актуальных течений в архитектуре и дизайне. Компания не просто следует рыночным процессам, а старается формировать рынок, предлагая только лучшее – материалы, технологии, оборудование и услуги высоко квалифицированного персонала, что позволяет выстраивать оптимальную стратегию развития и успешно работать. Компания является непременным участником всех значимых региональных выставок. Ценовая стратегия компании обеспечивает самые выгодные условия для заказчиков и базируется на принципах «разумной достаточности» – на ценах от фирм-производителей строительных материалов и на четко выверенных в процессе многолетней практики оптимальных расценках на проектные и строительные работы. 2.7. Портфельный анализ. Стратегии диверсификации и интеграции Выявление СЗХ происходит в следующем порядке. Стратегическая зона определяется потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом. Перспективы развития СЗХ оцениваются с точки зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха. Определяющими показателями развития зоны хозяйствования являются:фаза развития (фаза жизненного цикла);размеры рынка;покупательная способность (платежеспособный спрос);существующие барьеры входа;привычки покупателей;состав конкурентов;вид и интенсивность конкуренции;основные каналы сбыта;государственное регулирование;показатели развития внешнего (экономического, социально-политического, технологического) окружения.Число СЗХ может быть большим (в зависимости от масштабов деятельности компании), но, чтобы обеспечить рациональность стратегических решений, следует отобрать достаточно узкий круг (не более 50) путем объединения близких по параметрам зон хозяйствования или путем их отсечения.Промышленно-гражданское строительство в России – это инженерные изыскания, проектирование, осуществление функций генерального заказчика и подрядчика, строительство «под ключ».После определения совокупности СЗХ, занимаемых предприятием, т.е. стратегического портфеля, необходимо провести исследования текущего состояния данной стратегической зоны хозяйствования, ее перспектив и направлений развития.Затем осуществляется непосредственный анализ стратегической позиции предприятия с помощью известных средств, таких, как:матрица BCG;матрица AD Little;матрица Shell;деловой экран McKinsey/GE;матрицы Ансоффа и ПортераОдним из самых распространенных инструментов стратегического анализа является матрица роста/доли рынка известной американской консалтинговой фирмы BCG. Матрица основана на предположении, что денежные потоки являются показателями успеха деятельности фирмы в различных стратегических зонах хозяйствования и соотносятся с занимаемой долей на соответствующем рынке и ростом данного рынкаПроведем собственно портфельный анализ путем построения аналитических таблиц по сравнению важнейших показателей СБЕ, а также портфельных матриц (БКГ – Бостонская консультационная группа), (таблица 9, 10, рис.16). Виды продукции компании: 1. Работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций;2. Работы по устройству внутренних инженерныхсистеми оборудования;3. Работыпо монтажуипусконаладке технологического оборудования;4. Разработкаразделов проектной документации, в том числе и специальных.5. Предоставление помещений в аренду;6. Перепродажа строительных материалов.7. Монтаж, прокладка и капитальный ремонт магистральных газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций;8. Транспортные услуги.9. Строительствожилых помещений;10. Услугигостиницы, автостоянки; Таблица 9 - Расчет матрицы БКГ (в тыс.руб.)Вид продукцииОбъем продаж в сопоставимых ценахЕмкость рынкаОбъем продаж конкур.Доля рынка в 2020 году20192020организацияконкурент 15107504810452169 235004300400503810109 31090121037907053117 41250148038106013816 5160280502032556 7430038501310019002914 8116069616803104118 919101290840012901515 1017908103910081022На основе вышеуказанных темпов роста рынков по направлениям деятельности компании можем построить матрицу БКГ для оценки портфеля СЕБ исследуемой компании и представим ее в виде таблицы 10 и рис.13.По данным таблицы 10 мы видим, что для большинства бизнес-единиц портфеля ООО «Стройальянс» характерны прогрессивный рост рынка, высокая долю компании в ниши (6 «звезд»). Направления приносят большие прибыли, но требуют значительных инвестиций для продвижения. Рекомендации по стратегическим решениям: пересмотр ценовой политики, разработка рекламной компании, модернизация параметров услуг, выход на новые точки сбыта.Таблица 10 - Матрица БКГ компании ООО «Стройальянс» ТемпРоста рынкаОтносительная доля рынкаВысокаяНизкаяВысокий1.Работы по устройству наружныхПредоставление помещений в аренду;Перепродажа строительных материалов.инженерныхсетейикоммуникаций;2.Работыпоустройствувнутреннихинженерныхсистемиоборудования;3.Работыпомонтажуипусконаладкетехнологическогооборудования;4.Разработкаразделовпроектной документации, в том числе иСпециальных.НизкийМонтаж,прокладкаи капитальныйремонт магистральных газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерныхкоммуникаций;Транспортные услуги.Строительствожилых помещений;Услугигостиницыавтостоянки; 3. Производство железо- .бетонных изделий;4.Строительство дорог, высоковольтных линийНамного хуже обстоит дело в отрасли жилищного строительства. Здесь ключевые факторы успеха у конкурентов, уже успешно зарекомендовавших себя на Смоленском рынке и занимающих большую долю нищи.Следует отметить то, что в ООО «Стройальянс» существует значительные недостатки в сфере жилищного строительства, на исправление которых (к примеру, повышение качества работ и формирования положительной репутации на рынке) потребуется длительный промежуток времени и достаточно крупные вложения денежных средств.При этом существует реальная угроза, что инвестиции в продвижение компании в этой отрасли могут не окупиться, так как, исходя из выводов анализа PEST, прогнозируется спад спроса на жилищное строительство. С помощью портфельного анализа руководство компании сможет решить, насколько рентабельно поддержание жилищно-строительной СЕБ. Коэффициент лидерства 18118333642360100000100002045919275722190095096358392033888484764130351987077950194383026006195755264251950051906930555346307004711259303003430570619652040044306316218846350814617100552002center10963403472383179893047013381455116100143063162554221000010000998877665533442211Рис.16 - Матрица БКГ компании ООО «Стройальянс»Таким образом, на основе всего вышесказанного можем отметить то, что рекомендациями по формированию портфеля ООО «Стройальянс» являются:Отказ руководства компании от осуществления 5 неприбыльных СЕБ при помощи их продажи, в частности: жилищное строительство, строительство дорого и высоковольтных линий, перепродажа стройматериалов, а также изготовление различных железобетонных изделий.Проведение перепрофилирования деятельности одной из СЕБ, а именно: вместо услуг гостиничного комплекса необходимо ввести услуги по аренде помещений для офиса.Эффективное развитие семи «звезд» СЕБ при помощи рефинансирования: осуществление работ по монтажу и пуско-наладке технологического оборудования, а также по устройству коммуникаций и инженерных сетей, эффективная работа по разработке ключевых разделов проектной документации, осуществление специальных и общестроительных работы, предоставление техники, жилых и производственных помещений в аренду.Поддержание двух СЕБ, являющихся «дойными коровами» и приносящих стабильный уровень дохода, а именно: монтаж, прокладка и капитальный ремонт магистральных водопроводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций, а также транспортные услуги по доставке грузов.ГЛАВА 3. ПРОЕКТНЫЙ РАЗДЕЛ. УПРАВЛЕНИЕРЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ3.1. Обоснование и формулировка стратегии организацииВ работе был проведен портфельный анализ работы компанииООО «Стройальянс» на основе принципов матрицы Бостонской консультационной группы или матрицы БКГ.Для обеспечения стратегического развития руководство ООО «Стройальянс» обязано иметь сбалансированный портфель, в состав которого входят СЕБ, требующие дополнительных инвестиций и нацеленных на рост доли компании на рынке, а также зрелые СЕБ, которые при уже установленном среднем объеме инвестиций приносят основной доход.К первому подтипу деятельности ООО «Стройальянс» можно отнести работы, связанные с устройством наружных инженерных сетей, а также коммуникаций и работы по устройству внутренних сетей и оборудования для их использования. Для этих отраслей характерен быстрой рост рынка, спровоцированный государственной политикой в сфере противопожарной безопасности. Также монтажные работы и пуско-наладка технологического оборудования, разработка разделов проектной документации. Самые высокие темпы роста рынка (на 32,3 %) наблюдаются в сфере монтажа, прокладки и капитального ремонта магистралей, газонефтепроводное, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций.К ключевым направлениям деятельности исследуемой компании с уже установленной долей на рынке, которая приносится основную прибыль можно отнести: оказание транспортных услуг по доставке грузов; сдачу в аренду техники, жилых и производственных помещений; услуги автостоянки и гостиницы; работа по производству различных железобетонных изделий. Самые низкие темы развития рынка наблюдаются в таких сферах, как строительство дорог, жилых и производственных помещений, а также высоковольтных линий.Одним из способов решения задачи формулировки стратегии организации можно применить модель 5-п (план, прием, принцип поведения, позиция, перспектива) стратегии Г. Минцберга:План: продолжать создавать самые эффективные и простые в использовании строительные технологии. Продолжать расширять использование новых перспективных технологий в строительной отрасли. Прием: ООО «Стройальянс» часто опережает конкурентов с точки зрения инноваций таких как использование принтернро-матричного изготовления стройматериалов. Таким образом, в качестве приема уловки компания может угрожать подать в суд или предъявить иск любым конкурентам, которые копируют их технологии. Можно для этой цели выкупать технологии и патентов на изобретения.Принцип поведения: ООО «Стройальянс» реагирует на вызов конкуренции посредством инноваций, приводящих к снижению себестоимости строительных услуг.Позиция: продукты ООО «Стройальянс» позиционируются как экологически чистое производство строительных материалов, а также кратчайшее выполнение заказов по схеме полного цикла (проектирование объекта, изготовление оригинальных строительных материалов, монтаж, сертификация объекта, сдача заказчику). С этим трудно конкурировать.Перспектива: Одна из ценностей ООО «Стройальянс» создавать лучшие продукты на рынке и делать это инновационным способом. Выход на новые рынки сбыта, в том числе и на международные рынки.3.2. План реализации стратегииРеализация принятой стратегии предполагает выполнение комплекса действий, охватывающих все направления деятельности компании, взаимосвязанных по срокам, исполнителям и ресурсам. Основой такой деятельности является план реализации стратегии. В ООО «Стройальянс» по каждому направлению стратегии разрабатывается отдельный проект.Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата.Одним из инструментов, с помощью которых решаются задачи управления строительным процессом, является календарное планирование. Прежде всего, эти задачи связаны со спецификой строительно-монтажного производства, в большей степени – с координацией по времени.Проектно-производственным документом, в котором определяется последовательность и сроки выполнения СМР, а также потребность в технических, трудовых и материальных ресурсах, является календарный план-график. В графическом отображении это может быть: линейный, сетевой график в форме графа (диаграмма Ганта) или циклограмма. В конфигурации они представлены документом Календарный план. В прикладном решении планирование реализовано в разрезе объектов, документ составляется отдельно по каждому из них.Процесс календарного планирования часто производится в разрезе работ с учетом потребностей в различных ресурсах, которые могут быть одновременно задействованы на нескольких объектах. К ним можно отнести: трудовые ресурсы, строительные машины, оборудование и спецтехника. Поэтому, для более рационального распределения ресурсов, в ходе стройки на крупных объектах часто требуется использовать различные структурные уровни распределения: циклы, потоки, этапы, конструктивные элементы, технологические операции. Структура плана определяется настройкой иерархии уровней, которая задается при настройке варианта календарного графика.Календарное планирование – процесс трудоемкий, состоящий не только из планирования трудовых и материальных ресурсов, но также и технических ресурсов (машин и механизмов). Поэтому, перед началом составления плана, должны быть определены способы производства и выбраны определенные машины и механизмы. При этом рекомендуется учитывать наибольший охват механизацией основных видов работ. Для сокращения продолжительности строительства и числа занятых на объекте рабочих следует рассмотреть варианты малой механизации.Существуют компьютерные программы, позволяющие создавать проекты автоматически. Программа сама задаёт необходимые параметры, что значительно упрощает процесс создания документа. Кроме того, он сразу же готов в электронном виде, его можно разослать исполнителям и ответственным лицам. Потом его нужно просто распечатать, согласовать, заверить подписями ответственных лиц, в том числе, заказчика.План график по одному из проектов компании представлен в Приложении А.3.3. Оценка эффекта и эффективности реализации стратегииВ предыдущем параграфе описаны проекты по реализации стратегии и представлен календарный план-график по реализации конкретного проекта. В продолжение исследования конкретного проекта представим способ расчета экономической эффективности данного проекта, которая в конечном итоге отразит эффект и эффективность реализации стратегии (Приложение Б).В основе расчетов по данному методу лежит посылка о различной стоимости денег во времени. Процесс пересчета будущей стоимости денежного потока в текущую называется дисконтированием (от англ. discont - уменьшать).Ставка, по которой происходит дисконтирование, называется ставкой дисконтирования (дисконта), а множитель F=1/(1+i)t - фактором дисконтирования.Ставка дисконтирования «i» – минимальная ставка доходности по проекту.Чистый приведенный доход NPV (Net Present Value) – это абсолютная сумма эффекта от осуществления инвестиций. (1)где I0 - величина первоначальных инвестиций; Сt - денежный ноток от реализации инвестиций в момент времени t; t - шаг расчета (год, квартал, месяц и т. д.); i - ставка дисконтирования.Денежные потоки должны рассчитываться в текущих или дефлированных ценах. При прогнозировании доходов по годам необходимо, по возможности, учитывать все виды поступлений как производственного, так и непроизводственного характера, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Так, если по окончании периода реализации проекта планируется поступление средств в виде ликвидационной стоимости оборудования или высвобождения части оборотных средств, они должны быть учтены как доходы соответствующих периодов.Если проект предполагает не разовую инвестицию, а последовательное инвестирование финансовых ресурсов в течение ряда лет, то формула для расчета NPV модифицируется следующим образом: (2) INCLUDEPICTURE "https://www.openbusiness.ru/upload/presentations/040.02.gif" \* MERGEFORMATINET где I0 - величина первоначальных инвестиций; Сt - денежный ноток от реализации инвестиций в момент времени t; t - шаг расчета (год, квартал, месяц и т. д.); i - ставка дисконтирования.Оценка инвестиционного проекта по значениям NPV производится следующим образом: NPV > 0 – проект оценивается положительно; NPV < 0 – проект оценивается отрицательно; NPV = 0 – проект не приносит ни прибыли, ни убытков. Индекс доходности PI (Profitability Index) – это относительный показатель, который характеризует эффективность инвестиций; это отношение отдачи капитала к размеру вложенного капитала. Для реальных инвестиций, осуществляемых в течение нескольких лет, критерий PI имеет исключительно важное значение. Он определяется отношением суммы денежного потока, приведённого к настоящей стоимости, к сумме инвестиционных затрат: (3)где I0 - инвестиции предприятия в момент времени 0; Сt - денежный поток предприятия в момент времени t; i - ставка дисконтирования. Pk - сальдо накопленного потока.Или (4)Логика критерия PI: если PI >1 – инвестиции доходны и приемлемы в соответствии с выбранной ставкой дисконтирования; PI <1,0 – инвестиции не способны генерировать требуемую ставку отдачи и неприемлемы; PI = 0 – проект не приносит ни прибыли, ни убытков, а поэтому должен пройти дополнительный анализ. Внутренняя норма прибыли (Internal Rate of Return) используется для того, чтобы проанализировать выгоден ли проект владельцу с учетом всех его расходов и упущенных выгод. Интерпретационный смысл IRR состоит в определении максимальной ставки платы за привлекаемые источники финансирования проекта, при которой последний остаётся безубыточным. С другой стороны, значение IRR может трактоваться как нижний гарантированный уровень прибыльности инвестиционных затрат. IRR можно определить как значение ставки дисконтирования i, при которой NPV = 0. Смысл расчёта IRR сводится к тому, чтобы определить допустимый относительный уровень расходов, принятый для проекта. При выполнении инвестиционного проекта предприятие использует различные источники финансирования и за пользование финансовыми ресурсами уплачивает проценты, дивиденды, вознаграждения и т.п. и при этом несёт определенные расходы. Показатель, который характеризует уровень этих расходов называется ценой авансированного капитала СС (Capital Cost). Экономический смысл внутренней нормы рентабельности IRR заключается в том, что предприятие может принимать инвестиционные решения, когда уровень рентабельности IRR не ниже текущего значения CC. Таким образом, оценка по критерию внутренней нормы рентабельности вытекает из соотношения IRR и CC. Если IRR > CC – проект принимается; IRR < CC – проект отвергается; IRR = CC – проект не приносит ни прибыли, ни убытков. Еще один вариант интерпретации состоит в трактовке внутренней нормы прибыли как возможной нормы дисконта, при которой проект еще выгоден по критерию NPV. Решение принимается на основе сравнения IRR с нормативной рентабельностью; при этом, чем выше значения внутренней нормы рентабельности и больше разница между ее значением и выбранной ставкой дисконта, тем больший запас прочности имеет проект. Данный критерий является основным ориентиром при принятии инвестиционного решения инвестором, что вовсе не умаляет роли других критериев.Для расчета IRR с помощью таблиц дисконтирования выбираются два значения коэффициента дисконтирования i1 < i2 таким образом, чтобы в интервале (i1,i2) функция NPV = f(i) меняла свое значение с "+" на "-" или с "-" на "+".Далее применяют формулу: (5)где r1 - значение коэффициента дисконтирования, при котором f(i1) > О (f(i1) < 0),r2 - значение коэффициента дисконтирования, при котором f(i2) < 0 < f(i2) > 0). Метод определения дисконтированного срока окупаемости (Discounted Payback Period) инвестиций аналогичен методу расчёта простого срока окупаемости, однако этот метод не содержит недостатков последнего: неравноценность денежных потоков во времени подвергается учёту. Условие для определения дисконтированного срока окупаемости может быть сформулировано как нахождение момента времени, когда дисконтированный денежный поток становится равным или превышает величину инвестиций: DPB = min n, (6) при котором INCLUDEPICTURE "https://www.openbusiness.ru/upload/presentations/040.06.gif" \* MERGEFORMATINET Модифицированная внутренняя норма доходности (Modified Internal Rate of Return) позволяет устранить недостаток показателей внутренней рентабельности IRR при вероятных случаях оттока денежных средств. Сущность этого показателя состоит в определении безрисковой ставки реинвестирования, которая определяется по состоянию финансово– экономического рынка. Расчет по конкретному проекту представлен в приложении БЗАКЛЮЧЕНИЕИтак, подводя итог следует сказать о том, что корпоративный портфель современной организации представляет собой совокупность независимых стратегических единиц бизнеса, а следовательно, портфельный анализ является инструментом, при помощи которого система менеджмента компании производит оценку своей хозяйственной деятельности для вложения денежных средств в наиболее перспективные и рентабельные направления, при этом сокращая невыгодные инвестиционные проекты. Необходимо помнить о том, что при этом производится оценка относительной привлекательности рынков, а также уровня конкурентоспособности компании на каждом из этих рынков. В идеальной экономической системе, портфель предприятия должен быть сбалансирован, то есть необходимо обеспечить такое сочетание продукции, испытывающей необходимость в капиталах для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, имеющие определенные избыток средств. На сегодняшний день, ключевой целью портфельного анализа является чёткое согласование стратегий развития бизнеса, а также эффективное распределение финансвых ресурсов между стратегическими единицами бизнеса предприятия.В процессе написания курсовой работы были изучены и проанализированы такие важные модели портфельного анализа современной компании, как: матрица Томпсона и Стрикленда, матрица Space, матрица Хоффера-Шенделя, портфельная матрица Бостонской консультационной группы или матрица БКГ, «Дженерал Электрик – МакКинзи» либо «экран бизнеса компании» и другие.По итогам изучения ключевых моделей портфельного анализа современной компании можно сделать вывод о том, что все рассмотренные модели используются на основе определенные принципов, в частности, распределение деятельности компании по определенным сегментам экономической системы, а также сравнение стратегической ценности различных направления развития предприятия в целом. «Плюсами» использования рассматриваемых моделей портфельного анализа является то, что практически все они позволяют сбалансировать направления работы компании, при этом обращают внимание как на привлекательность рынка сбыта в целом, так и на конкурентный потенциал компании в частности, а также помогают определить ключевые приоритеты в распределении ресурсов современного предприятия и предлагают различные стратегии для каждого отдельного вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных, поскольку являются наглядным и понятным инструментом при постановке стратегических, оперативных и тактических целей деятельности.В работе был проведен анализ деятельности компании ООО «Стройальянс» а также рассмотрен план реализации стратегии и система оценки эффективности конкретных проектов.В настоящее время компании ООО «Стройальянс» представляет собой организацию, предлагающую большой спектр различных услуг в сфере строительства и монтажных работ. Рассматриваемое предприятие работает на рынках многих городов и имеет устойчивые отношения как с заказчиками, так и с поставщиками. За время своей деятельности компании ООО «Стройальянс» пробовала получать прибыль в различных сферах деятельности, а именно: осуществление строительства жилых домов либо промышленных объектов, оказание услуг по содержанию баз отдыха либо гостиничных комплексов, оказание транспортных услуг и организация мини-рынков, закупка с целью перепродажи материалов и сырья и другие направления. Некоторые из направлений деятельности оказались убыточными, при этом последствия от их внедрения оказывают отрицательное влияние на развитие компании по сегодняшний день.Изучив деятельность и позицию системы управления компании ООО «Стройальянс», можем отметить то, что необходимо провести изменения при поддержке всех СЕБ, к числу которых можно отнести: увеличение стоимости собственного капитала в структуре бухгалтерского баланса, совершенствование организационной структуры управления предприятием, завоевание новых, а также расширение имеющихся на сегодняшний день портфельных рынков, что повлечет за собой улучшение уровня конкурентоспособности.В качестве итога осуществления портфельного анализа компании ООО «Стройальянс» можно отметить разделение по приоритетам основных направлений ее деятельности, что в свою очередь дает чёткую и понятную картину будущей структуры рассматриваемой компании, направления ее изменений, а также предпочтений при осуществлении финансирования определенного инвестиционного проекта.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВАнсофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ. –М.: Экономика, 2017. -350c.Бизнес-планирование:Учебник/Подред.В.М.Попова и С.М.Ляпунова. – М.: ФиС. 2018. -280c.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ. 2016.-296c.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие, 2-е издание. - М.:ТЕИС, 2018.- 376c.Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. – М.: Технологическая школа бизнеса, 2014.-278 c.Друкер П Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. – М.: Издательский дом "Вильямс", 2018.-369 c.Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. – М.: Экономика, 2017.- 489c 8. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политики: Пер. с англ. –М.: Изд-во "Прогресс". 2016.-295c.Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2015.- 150c.Маркова В.Д. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА – М.Новосибирск. 2018.-290 c.. Минцберг Г., Альстрэнд Б. Лэмпбел Дж. Школы стратегий: Пер. с англ./ Под. ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб.: Изд-во "Питер", 2018.-340 c.Попов С.А. Стратегическое управление: 17-ти модульная программа для менеджеров. МодульМ.: "ИНФРА-М". 2018.- 230 c.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Пер.с англ. – М.: "Банки и биржи", "ЮНИТИ". 2018.- 443 c.Том Н. Управление изменениями/ /Проблемы теории и практики управления. 2018. №1.- C.22-26.Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие для вузов. – М.: Изд-во "ПРИОР".2018.- 390c.ФедоровН.Выборстратегииорганизационных изменений // Консультант директора 2018. №3.- C 48-52.ЧупровК.Методологическиевопросыразработкипортфеля компании // Консультант директора, 2017. №5- C10-12.Шрайэгг Г. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента // Проблемы теории практики управления. 2018г. №3.- C 32-34.Интервью со специалистом финансово-экономического отдела "Холдинг-центр" Журавлевым М.А// Проблемы теории практики управления. 2018г.№3-С.67-69.Интервью с руководителем компании "Холдинг-центр" Лядовым Е.В. // Консультант директора, 2017. №5- C10-12.Приложение АРис. 1 – План-график реализации проектаПриложение БТаблица 2 – Расчет показателей экономической эффективности реконструкции резервуарного паркаПоказательШаги расчета0123456789101 Денежные потоки от операционной деятельности           2 Выручка от реализации продукции0– « –– « –– « –– « –– « –– « –– « –– « –– « –– « –3 Эксплуатационные затраты (без учета амортизации)0– « –– « –– « –– « –– « –– « –– « –– « –– « –– « –4 Амортизация0– « –– « –– « –– « –– « –– « –– « –– « –– « –– « –5 Прибыль от продаж (с.2+с.3+с.4)01977,11977,11977,11977,11977,11977,11977,11977,11977,11977,16 Остаточная стоимость имущества 7 на начало года010909818727636545454363272181098 на конец года09818727636545454363272181090,09 Налог на имущество0-22,8-20,4-18-15,6-13,2-10,8-8,4-6-3,6-2,410 Налогооблагаемая прибыль (с.5+ с.9)01954,31956,71959,11961,51963,91966,31968,71971,11973,51974,711Налог на прибыль (с.10*0,2)0-390,9-391,3-391,8-392,3-392,8-393,3-393,7-394,2-394,7-394,912 Чистая прибыль (с.10 + с.11)01563,41565,41567,31569,21571,1157315751576,91578,81579,813 Амортизация0198,0198,0198,0198,0198,0198,0198,0198,0198,0198,014 Чистый денежный поток от операционной деятельности (с.12+с.13)01761,41763,41765,31767,21769,1177117731774,91776,81777,815 Денежные потоки от инвестиционной деятельности 16 Изменение в оборотном капитале0000000000017 Инвестиции-1090000000000018 Возмещение затрат по проекту0000000000019 Чистый денежный поток от инвестиционной деятельности (с.16+с.17+с.18)-1090000000000020 Сальдо денежного потока (с.14+с.19)-10901761,41763,41765,31767,21769,1177117731774,91776,81777,821 Коэффициент дисконтирования (Е=10%)1,00,909090,826440,751310,683010,620920,564470,513150,466500,424090,3855422 То же с учетом дисконтирования (с.20*с21)-10901601,31457,31326,31207,01098,5999,7909,8828753,5685,423 Накопленное сальдо денежного потока с учетом дисконтирования-1090511,31968,63294,94501,95600,46600,17509,98337,99091,49776,824 ЧДД9776,8          25 ВНД20%26 ИДД9,9727 Ток1