Концепции и методология стратегического менеджмента (на примере ООО «Евроимпорт»)

ВведениеАктуальность исследования обусловлена тем, что на современном этапе, в период экономического спада, низкой покупательной способности населения важнейшей задачей для всех предприятий является - выжить на современном рынке, сохранить предприятие, его фонды и средства, суметь работать на этом рынке. Поэтому умение правильно организовать коммерческую деятельность - одна из важнейших целей современного предприятия. Грамотно организованная коммерческая деятельность позволяет предприятию найти свой рынок сбыта товаров, правильно оценить и установить конкурентов и участвовать в конкурентной борьбе. Актуальность темы исследования связана с тем, что значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.  Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Формирование стратегии — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Объект исследования – ООО «Евроимпорт». Предмет исследования – стратегия предприятия. Цель исследования – разработка стратегии развития предприятия. Задачи исследования:- изучить концепции современного стратегического менеджмента;- дать общую характеристика ООО «ООО «Евроимпорт»; - провести стратегический анализ; - разработать стратегию развития предприятия.         Глава 1. Основные понятия и концепции современного стратегического менеджмента1.1 Сущность, предпосылки и этапы развития стратегического менеджментаСтратегический менеджмент можно определить как совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие состояния организации меняющихся условий во внешней бизнес-среде. Стратегический менеджмент призван обеспечить жизнеспособность (конкурентоспособность) организации в достаточно длительной перспективе. Связующим звеном между тем что организация хочет достичь - её общими целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей в рынке, является стратегия. Стратегию можно рассматривать в качестве эффективной концепции бизнеса, реализация которой приведет к достижению фирмой реального конкурентного преимущества над соперниками, способного сохраняться длительное время. Стратегия — это средство, с помощью которого изменяются взаимоотношения организации с её контрагентами (участниками конкретного рынка), и за счет которого организация получает конкурентное преимущества.Выбор определенной стратегии развития организации и принятие стратегических решений не являются чем-то принципиально новым в практике хозяйствования. Во все времена хороший руководитель должен был мыслить действовать в соответствии с внутренними переменами в организации и изменениями, происходящими во внешней бизнес-среде, проходя необходимые действия и преобразования. Вместе с тем стечение целого ряда обстоятельств и предпосылок способствовало появлению в 50-70-х гг. XX столетия систематического стратегического менеджмента. Систематический менеджмент считается продуктом развития в первую очередь американской экономики. Потребность в систематическом менеджменте возникла прежде всего у крупных корпораций. Предпосылками возникновения следует считать: во-первых, достижения всеми типами рынков фазы насыщения и прекращения их роста; во-вторых, ужесточение конкуренции и снижение прибыльности фирм; в-третьих, массовое появление на внутренних рынках компаний иностранных конкурентов; в-четвертых, высокие темпы развития новых технологий и появление новых технологических и коммерческих возможностей (вызванных технологическими переворотами, в том числе и в старых отраслях). В результате организация, стремящая в этих условиях к постоянному развитию, оказалась перед сложным выбором из большого числа альтернативных бизнес-стратегий, оценка эффективности которых приобрела решающее значение.Эволюция теорий стратегического менеджмента включает в себя четыре этапа: ранняя стадия – внутренние аспекты функционирования фирмыНа раннем этапе формирования стратегического менеджмента во главу угла ставились внутренние аспекты функционирования фирмы. Одним из первых исследователей стратегий выступал И. Ансофф, обращающий внимание, прежде всего, на лучшую практику ведения бизнеса. Сторонники этого направления утверждали, что успех бизнеса компании является функцией ее внутренних ресурсов. На следующей стадии развития стратегического менеджмента внимание было переключено на экономику организации отрасли. (Начиная с 1970-х годов), то есть на внешние по отношении к фирме факторы. Третья стадия эволюции теории стратегического менеджмента отражает возврат к проблеме изучения внутренних характеристик организации с учетом ее конкурентного положения в рынке. К этому этапу фирмы пришли в середине 90-х годов прошлого века. Последний этап в теории стратегического менеджмента начала в конце 90-х годов XX века и связан с реализацией ресурсного подхода. При этом в центре ресурсного подхода находятся фундаментальные вопросы о формировании и поддержании конкурентного преимущества организации.Современный стратегический менеджмент призван решать три взаимосвязанные задачи:1. Управление стратегией на уровне рынка. Она включает в себя разработку, реализацию и уточнение стратегий, обеспечивающих организации конкурентные преимущества.2. Управление организацией, означающее учет внутренних перемен организации и определение ее действий на рынке и направленности этих действий. Подобный подход позволяет организации адекватно реагировать на изменения окружающей бизнес-среды.3. Реализация стратегического менеджмента: взаимодействие между стратегией, то есть тем, что организация делает на рынке и организационными процессами, протекающими в самой организации.1.2 Управление стратегией на уровне рынкаСовременные стратегии всегда должны отвечать требованиям рынка. Эти требования диктуются изменениями, происходящими в конкурентной среде, в которой функционирует организация. Основными изменениями в настоящее время следует считать:– быстрые изменения условий внешней экономической среды;– постоянное расширение предлагаемых товаров (включая услуги);– взаимозависимость и комбинирование отдельных технологий (технологическая интеграция);– расширение «границ» конкуренции (замена модели «пяти сил» конкурентной борьбы М. Портера моделью чистой ценности);– «отмирание» старых способов ведения бизнеса и быстрый рост профессионализма;– почти мгновенное устаревание информации.В этих условиях стратегия, используемая организацией, быстро становится типовой. Возникает потребность в новых подходах к стратегическому планированию.В современных условиях можно выделить три основные формы стратегий - инновационную стратегию, стратегию обновления и стратегию постепенного совершенствования.Инновационная стратегия связана с созданием новых поколений продуктов или услуг на основе «прорывных» технологий. Ее реализация обеспечивает организации значительное конкурентное преимущество перед соперниками.Стратегия обновления связана с изменениями текущей стратегии организации, с модификацией целей ее деятельности, выпуском новых товаров, введением новых форм взаимоотношений с потребителями и т.п. Данная стратегия обеспечивает новые возможности на основе использования организацией уже имеющихся активов.Стратегия постепенного совершенствования предполагает незначительные изменения в объемах деятельности организации, его целях, используемых процессах и т.д. Девизом организации, выбравшей эту стратегию, может быть: «Улучшай то, что ты уже делаешь!»1.3 Концепция стратегии.Любая стратегия всегда связана с созданием и реализацией изменений и предполагает безусловную ориентацию на будущее, а не на прошлое или настоящее. Ориентация на будущее означает понимание, в чем экономика в будущем будет отличаться от настоящего, какие новые товары могут появиться в будущем, какие новые технологии могут быть внедрены, как иначе смогут на рынке действовать конкуренты. Стратегия должна отразить, как организация может определить конкурентов, то есть, как действовать оперативнее, масштабнее и мудрее их.Выделяют пять вариантов понимания стратегии:175831528765500308229040005это план или ориентир развития, или дорога из настоящего в будущее00это план или ориентир развития, или дорога из настоящего в будущееэто план или ориентир развития, или дорога из настоящего в будущееэто план или ориентир развития, или дорога из настоящего в будущееright198120это принцип поведения или следование некой модели поведения.00это принцип поведения или следование некой модели поведения.это принцип поведения или следование некой модели поведения.это принцип поведения или следование некой модели поведения.1777365139064001777365306705003429011430Стратегия 00Стратегия right30480это позиция, расположение определенных товаров на конкурентных рынках00это позиция, расположение определенных товаров на конкурентных рынкахСтратегия Стратегия это позиция, расположение определенных товаров на конкурентных рынкахэто позиция, расположение определенных товаров на конкурентных рынках1767840476250017678407620000right246380это перспектива, основной способ действия организации00это перспектива, основной способ действия организацииэто перспектива, основной способ действия организацииэто перспектива, основной способ действия организацииright154940это ловкий прием, особый «маневр» с целью перехитрить соперника или конкурента00это ловкий прием, особый «маневр» с целью перехитрить соперника или конкурентаэто ловкий прием, особый «маневр» с целью перехитрить соперника или конкурентаэто ловкий прием, особый «маневр» с целью перехитрить соперника или конкурентаРисунок 1 – Определения стратегии.Эволюция школ стратегий объединяет десять известных школ: школу дизайна, школу планирования, школу позицирования, школу предпринимательства, когнитивную школу, школу обучения, школу власти, школу культуры, школу внешней среды, школу конфигурации.1. Школа дизайна. Основная идея школы дизайна согласованность внутренних и внешних возможностей организации, использование ее конкурентных преимуществ, анализ ССВУ (сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз). Девиз этой школы - «установление соответствия». Стратегия рассматривается представителями этой школы как продуманный процесс сознательного мышления.2. Школа планирования. Рассматривает формирование стратегии как формальный процесс. Наибольшее влияние на становление и развитие этой школы оказал Игорь Ансофф, изложив ее основные положения в книге «Корпоративная стратегия», изданной в 1965 году.3. Школа позицирования. Эта школа утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий, которые могут дать желаемые результаты, то есть ключевых стратегий. Значительный вклад в развитие этой школы внес М. Портер своей книгой «Конкурентная стратегия», вышедшей в 1980 году.4. Школа предпринимательства. Изучает стратегию как процесс предвидения, возникающий в сознании руководителя организации (руководитель воспринимается как лидер).5. Когнитивная школа. Сторонники этой школы анализируют стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека. По мнению представителей этой школы, стратегии зарождаются как перспективы в форме концепций, карт, схем, которые предполагают получение информации из окружающей среды.6. Школа обучения. Эта школа основывается на описаниях внешней среды организации. Лучшим «учеником» в организации должен быть ее руководитель. Процесс обучения должен носить развивающийся характер. Стратегические же инициативы осуществляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения.7. Школа власти. Трактует процесс формирования стратегии как открытую борьбу за влияние, делая особый акцент на важности использования властных и политических методов. Термином власть представители этой школы обозначают влияния, выходящие за пределы чистой экономики (включая экономическую власть).8. Школа культуры. Рассматривает построение стратегии как коллективный процесс, называя источником формирования стратегии общественную силу культуры. Организационная культура у представителей этой школы ассоциируется с коллективным познанием.9. Школа внешней среды. Подходит к построению стратегии как реактивного процесса. Данная школа стремится сбалансировать общее представление о формировании стратегии с учетом изменений внешней окружающей среды, мнений руководства и состоянием самой организации.10. Школа конфигурации. Эта школа готова к всеобщему примирению всех других школ, полагая, что за конфигурацией (изменением состояния организации) должна последовать трансформация (переход организации в новое состояние).Перечисленные школы в свою очередь можно разделить на три группы (учитывая, что все школы охватывают один и тот же период времени - с 1960 по 1995 годы). Первые три школы имеют предписывающий характер - их приверженцев скорее интересует, как должны формироваться стратегии, а не как они в действительности разрабатываются.Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты формирования стратегии. Их сторонников интересует не столько предписания идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий.В последней группе всего одна школа - школа конфигурации. Ее представители стремятся объединить разрозненные элементы процесса построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру организации и её окружение в отдельные стадии развития стратегии, составляющие её жизненный цикл.Различают 3 уровня иерархий стратегии – корпоративную, деловую и функциональную.Корпоративная (портфельная) стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление роста организации. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель продуктов или услуг, производимых организацией.Корпоративная стратегия предполагает:распределение отдельных видов ресурсов между бизнес - единицами организации;принятие решений о диверсификации производства с целью получения синергического эффекта;изменение структуры организации.Деловая стратегия (бизнес - стратегия) разрабатывается на уровне бизнес-единиц организации. Эта стратегия призвана показать, как организация будет конкурировать на конкретном товарном рынке. Для организации с одним видом деятельности деловая стратегия будет совпадать с корпоративной.Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами организации на основе корпоративной и деловой стратегии.Эти три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру.Глава 2. Аналитический раздел. Стратегический анализ деятельности компании 2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Евроимпорт» ООО «Евроимпорт» создано на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации и Федерального закона Российской Федерации от 08 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».  Полное фирменное наименование Общества на русском языке:  Общество с ограниченной ответственностью «Евроимпорт». Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке:  ООО «Евроимпорт». Отраслевая принадлежность предприятия – торговля. Компания ООО «Евроимпорт» занимается реализацией посуды. Приготовление, подача или хранение пищи – основные функции посуды, которые могут выполнять посудные изделия любой стоимости и любого производителя. Бренд в данном случае не играет никакой роли. Важно, чтобы материал, из которого изготовлена посуда, справлялся с возложенной на него нагрузкой. Например, хлеб во время обеда с одинаковым успехом может быть положен на керамические, стеклянные, фарфоровые, бумажные или пластиковые тарелки и это никоим образом не повлияет на его свойства.В состав групп товаров компании входят: - Посуда столовая и кухонная из фарфора; - посуда столовая, кухонная и прочие хозяйственные изделия из керамики; - посуда столовая и кухонная и изделия для домашнего убранства и стекла; - посуда столовая, приборы, прочие предметы домашнего обихода из пластмассы; - изделия столовые, кухонные и другие для бытовых нужд и их части из черного металла. На рисунках 2 и 3 представлена структура товарооборота компании в 2019 г. и в 2020г. Проведенный анализ показал, что существенно структура товарооборота не меняется на протяжении трех лет. Наибольший удельный вес в составе товарооборота приходится на посуду столовую и кухонную из фарфора. Доля которой в 2019 году составляла в продажах предприятия 34,5%, к концу 2020 года выросла до 37,4%. Второе место по размеру доли в товарообороте предприятия занимает реализация посуды столовой, кухонной и прочих хозяйственных изделий из керамики. На долю данной группы приходится 25,5% товарооборота предприятия в 2018 году и 23,3% товарооборота в 2020 году.   Рисунок 2 – Структура товарооборота в 2019 году Рисунок 3 – Структура товарооборота в 2020 году На протяжении трех лет компания активно развивалась. Так выручка от реализации продукции предприятия в 2019 году по сравнению с 2019 годом увеличилась с 778 829 тыс. руб. до 850 864 тыс. руб. или на 72 035 тыс. руб. что составляет 9,24%, Положительным фактором в работе предприятия является отсутствие в составе оборотных средств дебиторской задолженности со сроком реализации более года. Вся дебиторская задолженность предприятия является краткосрочной и связана со спецификой формирования договорных обязательств компании Организационная структура данного предприятия линейная и представлена на рисунке 4. Оперативное руководство административно-хозяйственной, коммерческой деятельностью осуществляется через аппарат управления в лице Президента, который организует всю работу, координирует и контролирует деятельность внутренних звеньев организации.  Собственникам фирмы, информация предоставляется по требованию или запросу самого собственника. Президенту предприятия подчинятся:   Рисунок 4 - Организационная структура управления ООО «Евроимпорт»- Вице-президент. Административно-хозяйственный комплекс и блок управление по сопровождению бизнеса; - Первый Вице-президент. Административно-хозяйственный комплекс и блок управление по сопровождению бизнеса; - Заместитель президента по персоналу и документообороту; - Вице-президент. Производственный комплекс; - Вице-президент. Финансово-юридический комплекс. Первый Вице-президент. Административно-хозяйственный комплекс и блок управление по сопровождению бизнеса подчиняются управление по маркетингу и рекламе. Вице-президент. Финансово-юридический комплекс подчиняются начальник управления бюджетирования и финансового анализа, начальник контрактной службы заказчика. Финансовый аппарат предприятия отвечает за коммерческую и общехозяйственную деятельность.  Деятельность финансовой службы подчинена главной цели — обеспечению финансовой стабильности предприятия, созданию устойчивых предпосылок для экономического роста и получения прибыли. Основные показатели деятельности компании за три последних года представлены в таблице 1.Таблица 1 - Анализ эффективности деятельности торгового предприятия Показатели 2019 г.2020 г.ОтклонениеабсолютноеОтносительноеОбъем товарооборота, тыс. руб. 778 829850 86472 0359.24Сумма издержек обращения, тыс. руб. 615 370670 753553839.00Прибыль от реализации163 459180 11116 65210.19Сумма чистой прибыли, тыс. руб. 130 767144 0891332210.19Объем товарооборота, приходящийся на 1 руб. текущих расходов, тыс. руб. 1.261.270,010.79Рентабельность текущих расходов 21.2521.480.231.1 Проведенный анализ показал, что эффективность работы предприятия повышается в 2020 году по сравнению с 2019 годом. Так, объем товарооборота предприятия вырос на 9.24%, а объем товарооборота, приходящегося на 1 рубль текущих расходов, повысился на 0.79%. При этом рентабельность текущих расходов имеет положительную динамику роста с 21,25% до 21,48%. 2.2. Анализ действующих видения, миссии, целей и стратегий организацииВидение компании: занять лидирующие позиции на российском рынке оптовой торговли посудой. Миссия организации: «Мы всегда стараемся идти в ногу со временем и призываем вас»Стратегия компании: расширение рыночного сегмента, занятие лидирующих позиций на российском рынке оптовой торговли посудой.Цели рассматриваемой организации и необходимые для их достижения задачи рассмотрены в таблице 2. Таблица 2 - Цели и задачи компании ООО «Евроимпорт» Цели: Задачи: Повышение прибыльности бизнеса обеспечение максимальной вовлеченности персонала к участию в развитии компании; увеличение объемов продаж компании; поиск резервов экономии затрат предприятия; совершенствование системы мотивации персонала; Достижение и сохранение устойчивого положения на рынке востребованность на рынке; стабильное получение прибыли; занять и сохранить свою рыночную нишу; использование всех возможных каналов продвижения на рынке; увеличение емкости рынка компании; использование стратегического подхода в деятельности компании Выпуск новых видов продуктов под брендом компании ООО «Евроимпорт» вывод на рынок новых торговых марок анализ рынка и выявление наиболее приоритетных направлений развития.  Таким образом, цели компании согласованы с ее задачами и направлены на расширение рыночного сегмента компании. Представим дерево целей (рисунок 5)1167765209551Расширение рыночного сегмента компании00Расширение рыночного сегмента компанииРасширение рыночного сегмента компанииРасширение рыночного сегмента компании30346655715000501586545720008820166477000862965552450021012155715Достижение и сохранение устойчивого положения на рынке 00Достижение и сохранение устойчивого положения на рынке right5715Выпуск новых видов продуктов00Выпуск новых видов продуктовleft5715Повышение прибыльности бизнеса 00Повышение прибыльности бизнеса Достижение и сохранение устойчивого положения на рынке Достижение и сохранение устойчивого положения на рынке Выпуск новых видов продуктовВыпуск новых видов продуктовПовышение прибыльности бизнеса Повышение прибыльности бизнеса 1644016495300044253163048000right9525вывод на рынок новых торговых марок 00вывод на рынок новых торговых марок 32727909525стабильное получение прибылистабильное получение прибыли19678659525востребованность на рынкевостребованность на рынкеleft19050обеспечение максимальной вовлеченности персонала к участию в развитии компании00обеспечение максимальной вовлеченности персонала к участию в развитии компаниивывод на рынок новых торговых марок вывод на рынок новых торговых марок стабильное получение прибылистабильное получение прибыливостребованность на рынкевостребованность на рынкеобеспечение максимальной вовлеченности персонала к участию в развитии компанииобеспечение максимальной вовлеченности персонала к участию в развитии компании14916151885960028822651695450044253152667000right196215анализ рынка и выявление наиболее приоритетных направлений развития00анализ рынка и выявление наиболее приоритетных направлений развитияанализ рынка и выявление наиболее приоритетных направлений развитияанализ рынка и выявление наиболее приоритетных направлений развития145351526860400left11430увеличение объемов продаж компании00увеличение объемов продаж компании445389122098100199644011430занять и сохранить свою рыночную нишу0занять и сохранить свою рыночную нишу329184011430увеличение емкости рынка компанииувеличение емкости рынка компанииувеличение объемов продаж компанииувеличение объемов продаж компаниизанять и сохранить свою рыночную нишузанять и сохранить свою рыночную нишуувеличение емкости рынка компанииувеличение емкости рынка компании291084016192500left170180поиск резервов экономии затрат предприятия00поиск резервов экономии затрат предприятияпоиск резервов экономии затрат предприятияпоиск резервов экономии затрат предприятия145351517780000332994013970использование всех возможных каналов продвижения на рынке; 0использование всех возможных каналов продвижения на рынке; 203454052070использование стратегического подхода в деятельности компании 0использование стратегического подхода в деятельности компании использование всех возможных каналов продвижения на рынке; использование всех возможных каналов продвижения на рынке; использование стратегического подхода в деятельности компании использование стратегического подхода в деятельности компании left194945совершенствование системы мотивации персонала00совершенствование системы мотивации персоналасовершенствование системы мотивации персоналасовершенствование системы мотивации персонала149161519367500293941516509900Рисунок 5 - Дерево целей ООО «Евроимпорт»Компания «Евроимпорт» является дистрибутором более 30 брендов и развивает направление под собственной торговой маркой «Терралино». Поставки осуществляются из стран Европы, Китая и юго-восточной Азии. ООО «Евроимпорт» имеет более 700 постоянных оптовых покупателей и розничных сетей. Поэтапно развиваясь, компания намерена занять лидирующие позиции на российском рынке оптовой торговли. Главное в работе ООО «Евроимпорт» - соответствовать потребностям рынка, быть не просто чувствительными к его сигналам, а генерировать новые сигналы для развития рынка. В своей деятельности ООО «Евроимпорт»: - укрепляет репутацию надежной компании, в любых обстоятельствах; - предлагает товары и услуги только высокого качества, точно в срок, с доставкой в указанное клиентом место; - развивает деятельность компании в интересах потребителя. 2.3. Анализ стратегического потенциалаФирма и ее поставщики, маркетинговые посредники, клиентура, конкуренты и контактные аудитории функционируют в рамках более обширной макросреды сил, которые либо открывают новые возможности, либо грозят фирме новыми опасностями. Эти силы представляют собой те самые «не поддающиеся контролю» факторы, за которыми фирма должна внимательно следить и на которые должна реагировать.  Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.  Любая организация испытывает давление внешней среды и учитывает состояние внутренних ресурсов.  Неожиданные изменения во внешней среде, требуют оперативных действий компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности. Для этого необходима постоянная диагностика как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды.  Во внешней среде постоянно протекают процессы изменений, что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться.  Внешняя среда оказывает значительное влияние на положение фирмы на рынке. Инструментом, позволяющим оценить влияние внешней среды на ООО «Евроимпорт», является PEST-анализ. PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST – анализ проводится для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы (табл.3). Таблица 3 - PEST-анализ предприятия № Факторы Знаквлия-ния+/–Кач.оценкаБальнаяоценкаВесфак-тораВесфак-тораВажн.фак-тора1 Социальные факторы Наличие квалифицированных трудовых ресурсов +сущест.440,050,22 Увеличение численности людей, покупающих зарубежные товары известных брендов +сущест.530,030,153 Повышение общего уровня покупательной способности +сильн.860,070,564 Потребительские вкусы общества +сущест.550,060,35 Уровень доходов населения. –значит.560,07-0,356 Технологические ф-ры Развитие, внедрение современных   технологий в продажах посуды +значит.750,060.427 Потребность в компьютерных технологиях +значит.640,050,38 Появление новых услуг заменителей –значит.860,07–0,569 Экономические ф-ры Снижение процентной ставки, позволяющей получить кредит на более выгодных условиях +слаб.340,050,1510 Высокие налоги –сущест.440,05–0,211 Стабилизация в отрасли +сущест.540,050,2512 Рост благосостояния населения +сущест460,060,2413 Увеличение цен на товары народного потребления, включая посуду –существ660,070,4214 Уровень и темп инфляции –значит.660,07–0,4215 Политико-правовые Изменения в действующем законодательстве +значит.660,07–0,4216  Правительственная стабильность –сущест.550,070,317 Ужесточение госконтроля за деятельностью предпринимателей и штрафные санкции +слаб.340,05–0,15Политический аспект – это вопрос о регулировании деятельности организации со стороны государства Анализ экономического аспекта позволяет понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства. Социальный аспект в большей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения, этим определяется возможный спрос на товары, реализуемые предприятие ООО «Евроимпорт» в стратегической перспективе. Исходя из проведенного анализа, можно сделать следующие выводы: Внешние показатели оказывают очень сильное влияние на деятельность ООО «Евроимпорт». При всем развитии технологий, они оказывают наименьшее влияние на рынке продаж ТНП (товаров народного потребления). ООО «Евроимпорт» должно по максимуму использовать появляющиеся возможности внешней среды. Влияние социальных факторов так же очень сильно, так как ООО «Евроимпорт» работает на рынке товаров конечного потребления, то зависимость от клиентов, от их социальных ориентиров, традиций, образцов для подражания очень значительно. Финансовое состояние внешней среды так же оказывает существенное влияние на ООО «Евроимпорт», так как при успешном финансовом развитии страны клиенты приобретают большее количество товаров, население готово тратить деньги на повышение качества приобретаемых товаров, следовательно можно предположить, что будут востребованы товары импортного (европейского) производства. Предприниматели работают в специфической сфере, где сильно влияние политических факторов, контроля со стороны государственных органов и международных организаций. Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary — EFAS). Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы: 1. В первой колонке указываются 5—10 возможностей и такое же число угроз. 2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием. 3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «пять» — выдающийся, «четыре» — выше среднего, «три» — средний, «два» — ниже среднего, «единица» — незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор. 4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия (таблица 4). Таблица 4 - Резюме анализа внешних стратегических факторов Внешние стратегические факторы Вес Оценка  Взвешенная оценка Возможности    Повышение уровня жизни 0,05 3 0,15 Изменение законодательства в сфере продаж импортных товаров  0,1 2 0,2 Повышение платежеспособности клиентов 0,1 2 0,2 Рост численности среднего класса 0,05 2 0,1 Новое оборудование 0,1 3 0,3 Повышение квалификации персонала 0,15 4 0,6 Появление новых рекламоносителей  0,05 3 0,15 Угрозы    Увеличение ставки страховых взносов с фонда оплаты труда 0,2 4 0,8 Последствия финансового кризиса 0,05 2 0,1 Ужесточение поставок импортных товаров 0,15 5 0,75 Суммарная оценка 1,0  3,35 Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.  В данном случае оценка 3,35 показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне. Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке существует SWOT – анализ. Для проведения этого анализа необходимо: - определить основные направления развития предприятия; - взвесить силы и оценить рыночную ситуацию; - поставить перед предприятием цели, учитывая его реальное положение.  Далее заполняется матрица SWOT - анализа в которой заполняются графы: сильные стороны, рыночные возможности, слабые стороны и рыночные угрозы. Для выявления возможностей и угроз ООО «Евроимпорт» проведем SWOT-анализ. На основании полученных данных можно построить таблицу 5, в которой сильные стороны являются своеобразным активом ООО «Евроимпорт» в конкурентной борьбе и противопоставляются слабым сторонам - пассивам.  Возможности, существующие на рынке, во многом определяют стратегию развития ООО «Евроимпорт» и являются противовесом угрозам, исходящим от факторов внешней среды. Именно SWOT – анализ позволяет увидеть стратегические направления организации. SWOT-анализ проводится для того, чтобы получить ясную оценку сил в предприятия и ситуации на рынке. SWOT - анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы. Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны вашего предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет вам определить, какие шаги могут быть предприняты для развития вашего предприятия, а также какие проблемы вам необходимо срочно решить (табл.5). Таблица 5 - SWOT – анализ ООО «Евроимпорт»Возможности (O): Угрозы (T):  - увеличение доли рынка за счет диверсификации бизнеса (дополнительные услуги, новые бренды);  - расширения сбыта и привлечение новых клиентов путем разработки маркетинговых стратегий;  - поиск новых технических возможностей и возможность расширения ассортимента предлагаемых сопутствующих услуг;  -повышение платежеспособности потребителей;   - развитие информационных технологий  - увеличение конкуренции на рынке продаж ТНП и возможность появления новых конкурентов;   - изменение рынка в связи с санкциями по отношению к России;  - неблагоприятные изменения курсов иностранных валют или торговой политики нашего правительства;  - увеличение цен по аренде;  - изменение потребностей и вкусов потребителей; - ужесточение требований правительства к поставкам из-за рубежа Сильные стороны (S): Слабые стороны (W):  - доступные цены и широкий ассортимент товаров;  - установлены взаимовыгодные связи с поставщиками;  - установлены стабильные связи с импортерами;  - наличие опытного и квалифицированного персонала;  - большой опыт работы ведущих специалистов фирмы на рынке    - небольшие размеры компании по сравнению с конкурентами;  - отсутствие четкой маркетинговой стратегии, слабое внимание к разработке рекламной кампании;  - трудности в квалифицированной замене руководителей;   - плохая мотивация персонала;  - слабое предоставление дополнительных услуг (отсутствие программ по развитию); - не вводятся новые предложения по основным направлениям бизнеса, т.е. не уделяется внимание диверсификации Поле «Сила и возможность» (SO)Поле «Сила и угроза» (ST)  Направление деятельности: -Необходимо расширить рынок сбыта    за счет открытия новых направлений деятельности (продажи товаров новых брендов)  -Одновременно увеличить объем продаж и число клиентов, используя высокую квалификацию и опыт работы сотрудников, репутацию у клиентов Направление деятельности:  -Снизить возможность спада продаж из-за потери клиентов путем поиска новых направлений развития бизнеса, хорошего обслуживания и активной рекламной деятельности. Поле «Слабость и возможность» (WO)Поле «Слабость и угрозы» (WT)Направление деятельности: Проведение тренингов по продажам, повышающих личную заинтересованность. Внедрение новых информационных технологий на предприятии, которые через некоторое время окупятся экономией ресурсов, облегчат работу персонала и помогут лучше удовлетворить потребности клиентов. Направление деятельности: Создание рабочей группы, занимающуюся маркетинговыми исследованиям. Разработка маркетиноговой стратегии, которая позволит уменьшить влияние основных конкурентов. Проведение SWOT-анализа позволяет сделать следующие выводы: Качество продаваемых компанией ООО «Евроимпорт» товаров находится на очень высоком уровне, так что в случае повышения требований потребителей или государства к качеству и их разнообразию, это не сможет повлиять на работу ООО «Евроимпорт». ООО «Евроимпорт» обладает рядом сильных сторон, дающих возможность освоения нового рынка; Система управления фирмой и персоналом направлена на создание благоприятного имиджа ООО «Евроимпорт» и противодействию, усиливающимся требованиям трудового законодательства; Имидж предприятия является сильной стороной ООО «Евроимпорт», это позволяет утверждать, что в случае появления новых групп потребителей велика вероятность, что они пойдут именно в рассматриваемую компанию; Угрозу прихода конкурентов ООО «Евроимпорт»может уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития бренда, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию; Низкое участие в проведении рекламной кампании повлияет на позицию ООО «Евроимпорт» в случае появления новых конкурентов или роста их агрессивности; Слабая изученность своего потребителя не позволяет предоставлять дополнительные услуги, которые будут способствовать повышению спроса; Устойчивое финансовое положение способствует легкой замене поставщика и противодействию влиянию валютных курсов и инфляции, дает возможность расширять границы своей деятельности; Система льготного обслуживания, организация работы с клиентами также направлены на увеличение спроса, появление постоянных клиентов, может использоваться как элементы рекламы; Маркетинговые исследования проводятся не регулярно и плохого качества, что ведет за собой неясность в потребностях потребителей и не позволяет сформировать эффективное товарное предложение. ООО «Евроимпорт» необходимо принять меры по устранению слабостей работы в конкурентной борьбе. Определить способы противодействия угрозам, исходящим из внешней среды. Активнее использовать преимущества, которые дают возможность дальнейшего развития и противостояния усиливающейся конкурентной борьбе. 2.4. Отраслевой и региональный анализСовременные тенденции на посудном рынке можно классифицировать по целям приобретения посуды: 1. Прямое назначение. Продолжается уход от советской тенденции, когда сервиз доставали только по праздникам. Фамильные сервизы остаются у родителей, бабушек и дедушек. Молодежь в меньшей мере склонна к покупке посуды наборами; для нее посуда является, прежде всего, функциональным предметом, а не семейной реликвией. Сегодня посуда покупается молодыми людьми в большинстве случаев для ее непосредственного использования, а не для создания «предмета наследования». 2. Часть интерьера и декора – не главная, но важная задача посуды, о которой люди задумываются после того, как у них уже появилась посуда, выполняющая свои основные функции. На первый план выходит эстетическая сторона – дизайн, цвет, форма и размер. Часто посуда подбирается под стиль кухни или столовой, а также с учетом предпочтений покупателя. Потребители, для которых важно соответствие посуды интерьеру квартиры или дома, в большинстве своем готовы потратить существенно больше времени на поиск нужных им сервиза, чайной пары или тарелок, чем те, для кого стилистическое совпадение не важно. По данным Ассоциации компаний интернет-торговли, в 2019 году на товары для дома, включая посуду, приходилось 2% оборота российских интернет-магазинов и 3% оборота трансграничной интернет-торговли (зарубежные интернет-магазины). Как видно, посуда как товар более популярна среди покупателей зарубежных интернет-магазинов, нежели российских. При этом на рынок трансграничной торговли приходится уже 33% всей интернет-торговли; этот показатель с каждым годом растет (для сравнения – 8% 2019 году). AliExpress, Ebay и другие лидеры мировой интернет-торговли уже составляют серьезную конкуренцию российским интернет-магазинам. Это связано в том числе с возможностью приобрести по доступным ценам уникальные ассортиментные позиции, не представленные в России. В целом же интернет-магазины позволяют, не выходя из дома, выбрать посуду нужного размера, формы, цвета и т.п. 3. Удобство и функциональность – эта характеристика посуды становится все более актуальной, что во многом связано с растущим темпом жизни большинства людей (особенно в крупных городах) и желанием тратить на приготовление пищи как можно меньше времени.  4. Домашняя кулинария. У значительной части потребителей растет спрос на посуду, позволяющую готовить дома блюда различных национальных кухонь, а также совершенствовать свое кулинарное мастерство. Так, до сих пор очень популярны наборы для приготовления суши – их можно приобрести практически во всех гипермаркетах, интернет-магазинах, специализированных магазинах посуды и непосредственно в японских ресторанах. Еще один пример – качественные ножи различной функциональности. 5. Подарок. Дарить посуду принято с незапамятных времен. В наши дни для этого предоставляются широкие возможности за счет представленного в рознице ассортимента, заказа посуды в интернет-магазинах (в том числе за рубежом) и кастомизированного предложения как производителей, так и розничных точек (например, кружка с именем, пожеланием и фотографией того, кому она будет дариться). 6. Стихийная покупка. Нередко посуда становится подарком не только друзьям, коллегам и знакомым, но и самому себе – как результат спонтанной покупки «для настроения» во время шопинга или целенаправленного поиска другого товара (косвенно это тоже цель, только быстрореализуемая). Наиболее часто такой тренд проявляется в отношении кружек, которые сейчас модно иметь в большом количестве и  дома, и на работе (например, кружки с емкостью для печенья), а также бокалов для пива, виски, коньяка и вина. 7. Детская посуда. Рост рынка посуды для детей связан, прежде всего, с ростом рождаемости и растущим разнообразием предложения со стороны производителей (например, не только универсальные тарелки, но и тарелки для мальчиков и девочек). 8. Сувенир на память. Это продолжение «стихийного» тренда, только в сегменте сувенирной продукции. Кружки до сих остаются одним из наиболее востребованных видов сувенирной (в качестве подарков для партнеров) и промопродукции (подарок за покупку). По данным Ассоциации коммуникационных агентств России (АКАР), на такую посуду (прежде всего, чайные и кофейные кружки и сервизы, пивные кружки, бокалы и рюмки) приходится около 7% российского рынка сувенирной продукции. Это четвертая по популярности сувенирная группа после полиграфии, предметов одежды, письменных принадлежностей и компьютерных аксессуаров. По указанным выше причинам в структуре производства стеклянной посуды продолжает расти доля посуды для напитков. За последние 5 лет доля этой группы выросла почти на 4%. 9. Посуда как символ – чаще всего в этом случае посуда покупается «по поводу», в качестве напоминания о каком-то событии (например, годовщина свадьбы), привозится на память (в частности, из зарубежных поездок) и т.п. 10. Объект коллекционирования – сегодня это малораспространенная цель приобретения посуды, проявляющаяся чаще всего в виде создания коллекций антикварной посуды и коллекционирования, прежде всего, кружек или тарелок. Реализованную коллекцию или ее часть можно наблюдать в виде части декора кухни, столовой или гостиной в виде специально выделенных полок или создания композиции на стене. 11. Отражение статуса – в этом случае на первый план выходит стоимость и бренд посуды, позволяющие подчеркнуть уровень дохода владельца и его возможности. 12. Продолжается интеграция понятий «интерьер», «декор» и «посуда». Использование посуды в качестве кашпо для цветов – один из модных трендов последних лет, в соответствии с которым кружки, чайники, миски и другие виды посуды используются для посадки цветов в квартирах, загородных домах и на дачах. 13. Инновационность – в этом случае посуда для владельца является отражением его причастности к передовым тенденциями на рынке посуды и моды. Например, стильные стеклянные банки с ручками в качестве посуды для коктейлей, кружки с двойным дном и френч-прессы популярны в России уже несколько лет. Потребители часто приобретают эти позиции в зарубежных магазинах, так как они появляются в них значительно раньше, чем на российском рынке. 14. Соответствие выбранному стилю жизни. Интерес к рынку посуды подогревает также и мода на разные национальные кухни, блюда и напитки. Волна интереса к термокружкам поддерживается ростом популярности кофе навынос и в целом моды на кофе, а увеличивающаяся популярность правильного питания и здорового образа жизни стимулирует рост продаж разнообразных ланч-боксов. 15. Связь с прошлым. Посуда из дерева, все чаще встречающаяся в HoReCa, теперь появляется и дома. Для жителей России этот тренд не только ассоциируется с натуральностью, но и делает ассоциативную отсылку к историческим корням и временам, когда люди ели из деревянной посуды деревянными ложками. 16. Яркие цвета, поднимающие настроение, радующие глаз и формирующие цветовые акценты, и «пятна», а в случае использования посуды на работе или на ходу – привлекающие внимание к владельцу, уже не первый год на пике моды на рынке посуды. Например, яркие термокружки, термосы и другая посуда Fissman, а также широкий ассортимент, предлагаемый IKEA. В некоторой мере это дань набирающей популярность цветотерапии в борьбе со стрессами. 17. Этнические и восточные мотивы, которые все активнее проявляются в мире моды под влиянием происходящих в мире геополитических изменений, к которым мода всегда была очень чувствительна, снова обосновались и на рынке посуды. Восточный стиль всегда считался богатым и насыщенным, позволяя прикоснуться к восточным сказкам и колориту, а марокканский стиль все глубже проникает в российские интерьеры и оформление кухни. 18. Мода на ретро-стиль, винтаж, гранж и «пыльные» оттенки сохраняется уже не первый год. К ним в 2016- 2017 годах добавился тренд «чем хуже, тем лучше» (умышленное состаривание вещей и одежды, товары с изъянами и т.п.), отражающий также обстановку в мире (в одежде даже появился стиль «беженка»). ООО «Евроимпорт» — крупная оптовая фирма, является импортером посуды и работает на всей территории Российской Федерации. В России почти 40% рынка посуды занимает "металл", т.е. металлическая утварь. здесь стоит отметить, что металл — это не обязательно старомодные алюминиевые кружки или железные кастрюли. В современном мире настолько развиты технологии, что различные предмет изготавливаются не из одного металла, а из нескольких сплавов, вобрав тем самым только лучшие свойства каждого входящего в них компонента. Второе место по доле рынка, а это порядка 30%, занимает фарфор. Всевозможные фарфоровые чашки, кружки, тарелки и прочее очень популярно в нашей стране. Имеется собственное производство данного вида посуды и в нашей стране, однако основной объем — это импорт. Порядка 20% занимает спрос на посуду из стекла. Основной товар — это кружки, стаканы, рюмки, бутылки, банки.  Ну и в завершении отметим посуду из пластика. Это около 10% рынка. Однако, спрос на нее растет год от года, так как меняется стиль жизни людей. Население стало более мобильным и занятым, а это порождает у оптовиков спрос на пластиковые контейнеры для транспортировки еды, а также на одноразовую пластиковую посуду, из которой питается огромная армия вечно занятых людей. 2.5. Анализ конкуренции и конкурентоспособностиДля оценки микроокружения отрасли предлагается использовать модель анализа пяти конкурентных сил (в соответствии с рисунком 6). 232981594615Угроза со стороны товаров-заменителей00Угроза со стороны товаров-заменителейУгроза со стороны товаров-заменителейУгроза со стороны товаров-заменителейcenter444500center297180Угроза появления нового конкурента00Угроза появления нового конкурентаУгроза появления нового конкурентаУгроза появления нового конкурента4244340104775Влияние поставщиков00Влияние поставщиков339090209550Влияние покупателей00Влияние покупателейВлияние поставщиковВлияние поставщиковВлияние покупателейВлияние покупателей373951564770016910051314450center1352550center112395Конкуренция в отрасли00Конкуренция в отраслиКонкуренция в отраслиКонкуренция в отраслиРисунок 6 - Анализ пяти конкурентных сил Портера1)Уровень конкуренции в отрасли. Оценка конкурентов выглядит следующим образом (в соответствии с рисунком 7). При разработке конкурентоспособной продукции товаропроизводители должны ориентироваться на оценку всех рыночных факторов, основанную на исследовании потребностей покупателей, требований рынка. Производитель должен определить характеристики прогнозируемой потребности как можно точнее для того, чтобы сделать свою продукцию конкурентоспособной. Рисунок 7 - Модель Портера для анализа конкурентовОценивая конкурентов, можем сделать вывод, что конкурентоспособность фирмы обеспечивается высоким качеством товаров при сравнительно низких ценах по сравнению с ценами конкурентов. 2)Угроза появления новых конкурентов (потенциальные участники) Степень влияния оценивается как низкая, так как рынок характеризуется большими издержками входа в отрасль. Существующие участники сделают все, чтобы новым конкурентам вход на рынок был не по карману.  Отношения с клиентами, более выгодные предложения и налаженные каналы сбыта помогут существующим компаниям в этом.   Итак, угроза появления новых конкурентов естественно существует, но пока на рынке нет серьезных новичков.   3)Угроза появления товаров или услуг-заменителей  В данном случае речь идет об услугах-заменителях. На данный момент заменителей в полном смысле данного понятия в отрасли нет, поэтому степень влияния можно оценить как низкую. 4) Рыночная власть поставщиков. Предприятие ООО «Евроимпорт» на рынке давно, поэтому у нее сложились хорошие отношения с поставщиками.  Несмотря на многолетние контракты, поставщики ужесточают условия своей работы, требуя роста объема продаж. Все это объясняет высокую рыночную власть поставщиков. 5) Рыночная власть потребителей При высоком уровне конкуренции, естественно, клиент становится более придирчив к обслуживанию и разборчив в продукте. Он сейчас выбирает лучших из лучших. Очень часто фирме приходится идти на поводу у клиента, находить какие-либо компромиссы ради хороших отношений. Таким образом, степень влияния потребителей можно оценить как высокую. Таким образом, одна из наибольших сил влияния – это уровень конкуренции в отрасли. Также значимой силой влияния микроокружения является рыночная власть поставщиков. В условиях финансового кризиса, кардинально меняются условия работы поставщиков, что не позволяет обеспечить необходимый товарный запас на складе, приводит к потерям продаж.  При анализе конкурентов был проведен сравнительный анализ. Оценка деятельности проводилась экспертами, в качестве которых выступили работники ООО «Евроимпорт»: коммерческий директор, маркетолог, менеджеры по сбыту. Первоначально проведен расчет коэффициента значимости конкурентного преимущества в табл.6. Таблица 6 - Расчет коэффициента значимости конкурентного преимущества Характеристика конкурирующей продукции Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Эксперт 4 Эксперт 5 Итого Коэффициент значимости конкурентного преимущества Цена 5 4,3 4,5 5 4 22,8 0,19 Качество товаров 4 2,8 5 3,7 4,9 20,4 0,17 Соотношение «цена-качество» продукции 3,2 3,8 4,2 3,8 4,2 19,2 0,16 Широта ассортимента 4 4,5 2,9 3,2 3,4 18 0,15 Сроки поставки покупателям 2,8 1,8 2,5 2,3 2,6 12 0,1 Стабильность заказов 2,2 2,1 1,8 1,5 2 9,6 0,08 Наличие брендовых товаров 1,5 2,2 2 1,6 2,3 9,6 0,08 Наличие рекламного обеспечения 1,2 1,5 1,9 2,1 1,7 8,4 0,07 Итого: 23,9 23 24,8 23,2 25,1 120 1 Показатели конкурентоспособности компании представлены в таблице 7. Таблица 7 - Единичные показатели конкурентоспособности компании ООО «Евроимпорт» Характеристика конкурирующей продукции ККоэффициент значимости конкурентного преимущества «МегаТорг» (К1) «ТоргИмпорт» (К2) Прочие конкуренты (К3) «Евроимпорт» (К4)  Экспертная оценка конкурентного преимущества Экспертная оценка конкурентного преимущества с учетом коэффициента значимости Экспертная оценка конкурентного преимущества Экспертная оценка конкурентного преимущества с учетом коэффициента значимости Экспертная оценка конкурентного преимущества Экспертная оценка конкурентного преимущества с учетом коэффициента значимости Экспертная оценка конкурентного преимущества Экспертная оценка конкурентного преимущества с учетом коэффициента значимости Цена 0,19 0,8 0,152 0,8 0,152 1 0,19 0,6 0,114 Качество товаров 0,17 0,7 0,119 1 0,17 0,5 0,085 1 0,17 Соотношение «цена-качество» продукции 0,16 0,8 0,128 0,6 0,096 0,5 0,08 0,6 0,096 Широта ассортимента 0,15 1 0,15 0,5 0,075 0,5 0,075 0,8 0,12 Сроки поставки покупателям 0,1 0,6 0,06 1 0,1 0,4 0,04 1 0,1 Стабильность заказов 0,08 0,5 0,04 0,8 0,064 0,8 0,064 0,8 0,064 Наличие брендовых товаров 0,08 0,6 0,048 0,2 0,016 0,2 0,016 0,1 0,008 Наличие рекламного обеспечения 0,07 0,6 0,042 0,3 0,021 0,3 0,021 0,1 0,007 Итого: 1,0 0,739 0,694 0,571 0,679 Рассмотрим расчет комплексной групповой оценки конкурентоспособности ООО «Евроимпорт»: К1 = 0,19 х 0,8 + 0,17 х 0,7 + 0,16 х 0,8 + 0,15 х 1 + 0,1 х 0,6 + 0,08 х 0,5 + 0,08 х 0,6 + 0,07 х 0,6 = 0,739 К2 = 0,19 х 0,8 + 0,17 х 1,0 + 0,16 х 0,6 + 0,15 х 0,5 + 0,1 х 1,0 + 0,08 х 08 + 0,08 х 0,2 + 0,07 х 0,3 = 0,694 К3 = 0,19 х 1,0 + 0,17 х 0,5 + 0,16 х 0,5 + 0,15 х 0,4 + 0,1 х 0,4 + 0,08 х 0,8 + 0,08 х 0,2 + 0,07 х 0,3 = 0,571 К4 = 0,19 х 0,6 + 0,17 х 1,0 + 0,16 х 0,6 + 0,15 х 0,8 + 0,1 х 1,0 + 0,08 х 0,8 + 0,08 х 0,1 + 0,07 х 0,1 = 0,679 Рассчитываем резервы повышения конкурентоспособности упаковочных материалов компании ООО «Евроимпорт»: Ркп = (1 - 0,679 / 1) х 100 = 32,1%. Исследуемая компания ООО «Евроимпорт» имеет резервы повышения конкурентоспособности в размере 32,1%. Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Евроимпорт» как предприятие не обладает превосходством перед конкурентами по некоторым характеристикам конкурентных преимуществ. Имея сходный профессионально-квалификационный уровень персонала с предприятиями-конкурентами, ООО «Евроимпорт» уступает им в системе менеджмента, эффективности маркетинговой деятельности. Комплексная групповая оценка конкурентных преимуществ ООО «Евроимпорт» (0,679) и конкурента «МегаТорг» (0,739), а также «ТоргИмпорт» (0,694) показала, что предприятие ООО «Евроимпорт» имеет резервы формирования конкурентных преимуществ, которые составляют 32,1%. В связи с этим для обеспечения собственного превосходства на рынке ООО «Евроимпорт» необходимо внедрять систему менеджмента, ориентированную на достижение конкурентоспособности, повышать эффективность маркетинговой деятельности,  пересмотреть цены на продукцию и предложить более низкую, так как имеет налаженные связи с поставщиками, а это в свою очередь даёт ряд преимуществ, т.е. скорректировать цены с учётом  некоторых показателей (транспортных расходов, качества товара, сезонных скидок и т. д.). Также проведенный анализ говорит о низкой рекламной активности ООО «Евроимпорт», который не уделяют этому направлению должного внимания. Более обобщенное представление о типе конкурентного преимущества можно получить, если воспользоваться концепцией ключевой компетенции, предложенной Г. Хэмелом и К. Прахаладом. Ключевая компетенция — это особый навык или технология, создающая уникальную ценность для потребителя.  Особые свойства компании в значительной степени выражены в коллективном знании ее сотрудников и процедурах, определяющих характер их взаимодействия. Ключевые компетенции можно рассматривать как первопричину конкурентного преимущества фирмы. Ключевые компетенции – это значимые для Компании виды деятельности, в которых компания достигла высокой эффективности. Они позволяют получить прочную конкурентную позицию на рынке. Ключевые компетенции могут быть связаны со следующими качествами Компании: - технологическими; - производственными; - сбытовыми; - маркетинговыми; - управленческими. Список ключевых компетенций устанавливается экспертами – знатоками производства и рынка. Обсуждается высшим руководством компании и утверждается её Правлением.  Далее эксперты оценивают силу развития этих ключевых компетенций у Компании и её конкурентов. Как правило, это делается по 10-и балльной шкале (1 – полное отсутствие и неразвитость компетенции. 10 – максимально сильная компетенция). Оценки компетенций суммируются и получаем значение конкурентной силы компании с оценками слабостей и сильных сторон конкурентной позиции Компании по отношению к её конкурентам.  Проведем оценку конкурентоспособности ООО «Евроимпорт» в сравнении с основным конкурентом. Результаты представлены в табл.8. Таблица 8 - Ключевые компетенции ООО «Евроимпорт» и его конкурентовГруппа ключевых компетенций Ключевые компетенции Оценки значения ключевых компетенций (в бал. и в %) ООО «Евроимпорт» «МегаТорг» «ТоргИмпорт» 1.Технологические Возможность изменения технологии продаж 6 8 4 Овладения инновационными технологиями 8 8 7 Доступность информации о новейших технологиях 5 4 5 Уровень освоения персоналом технологических новшеств 8 9 8 Всего по группе, баллы 27 29 24 Проценты, % 16,36 16,57 16,78 2.Производственные Уровень качества продукции 10 9 7 Возможности пополнения персонала квалифицированной рабочей силой 7 7 5 Производительность труда 9 9 9 Надёжность поставщиков 9 8 5 Всего по группе, баллы 35 33 26 Проценты, % 21,21 18,86 18,18 3. Сбытовые Широта доступа к торговым точкам  8 8 7 Скорость доставки товаров заказчику 10 9 5 Развитость сбытовой сети 9 10 6 Наличие собственных магазинов розничной торговли 1 3 2 Доступный и хорошо организованный сервис 6 5 5 Всего по группе, баллы 34 35 25 Проценты, % 20,61 20,00 17,48 4. Маркетинговые Разнообразие видов продукции и брендов 6 9 6 Навыки клиентоориентированности продавцов 7 6 5 Гарантии качества для покупателей 10 10 7 Осознание себя как лидера 6 8 8 Узнаваемость и лояльность отношения к Компании 7 7 6 Способность создавать эффективную рекламу 8 9 4  Всего по группе, баллы 44 49 36  Проценты, % 26,67 28,00 25,17 5. Управленческие Способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий 5 6 8 Опыт и слаженность деятельности управленческой команды 8 8 9 Эффективность корпоративной культуры 7 7 6 Способность к быстрому изменению продуктовой линейки и продвижению новой продукции 5 8 9  Всего по группе, баллы 25 29 32  Проценты, % 15,15 16,57 22,38 Итоговая оценка конкурентоспособности 165 175 143 В процентах, % 100,00 100,00 100,00 Таким образом, ООО «Евроимпорт» уступает ООО «МегаТорг», которое имеет более высокий конкурентный потенциал.  ООО «Евроимпорт» отстает от конкурентов по следующим позициям: - возможность изменения технологии продаж; - уровень освоения персоналом технических новшеств; - развитость сбытовой сети; - разнообразие видов продукции и брендов; - осознание себя как лидера; - способность руководства реагировать на изменения рыночных условий. Отставание от конкурентов по этим компетенциям опасно и несет в себе угрозы потери рынка продаж. Основные конкурентные преимущества ООО «Евроимпорт» связаны с реализацией сбытовых и маркетинговых компетенций. На их долю приходится 26,67% конкурентных преимуществ. Остальные компетенции находятся или на уровне с конкурентами, или ниже. Особенно это заметно в группе управленческих компетенций. На их долю в Компании приходится всего 15,15% конкурентных преимуществ, в то время как у конкурента – по 22,38%. 2.6. Анализ функциональных стратегийАнализ стратегии управления персоналомСтратегия управления персоналом основана на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.Главная характеристика стратегии управления персоналом — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Поэтому сегодняшняя стратегия управления персоналом это стратегия динамического роста.Черты кадровой управленческой стратегии таковы:отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;беспристрастное и справедливое вознаграждение;оценка по четко оговоренным критериям;акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.Наличие таких документов, как штатное расписание, положение о подразделениях и должностные инструкции, упорядочивает взаимоотношения с работодателем и может служить хорошим средством разрешения возможных конфликтных ситуаций. Однако юридический статус таких документов Трудовым Кодексом РФ либо Федеральными Законами не установлен.  Анализ маркетинговой стратегииЦель работы маркетинговой службы предприятия – руководство разработкой и координацией маркетинговых, рекламных и PR-кампаний фирмы, способствующих достижению кардинальных планов фирмы по получению прибыли, завоеванию и удержанию рынков.  Основные направления деятельности:  1. Руководство разработкой стратегических и детальных маркетинговых планов компании по всем направлениям маркетинговой деятельности:  - увеличение объемов продаж на существующих рынках;  - расширение сегментов потребления и завоевание новых рынков;  - вывод на рынок новых продуктов;  - эксклюзивные виды маркетинга, применяемые на данном предприятии.  2. Координация и контроль за выполнением плана маркетинговых мероприятий.  3. Определение необходимости проведения маркетинговых исследований.  4. Подготовка к согласованию с руководством бюджетов на проведение работ.  5. Экономичное распределение и контроль за использованием финансовых средств.  6. Утверждение целей, задач и программ исследований.  7. Утверждение выбора исследовательских, креативных, рекламных и других сторонних организаций для проведения необходимых работ.  8. Анализ результатов, полученных в ходе исследования, разработка на их основе предложений о необходимых маркетинговых мероприятиях.  9. Руководство рекламными кампаниями и программами продвижения товаров и услуг, проводимыми фирмой.  10. Разработка стандартов отчетов по проведению маркетинговых и рекламных кампаний.  11. Оперативный контроль за ежедневной работой отдела маркетинга.  12. Оперативная связь с отделом сбыта и производственным отделом предприятия.  13. Разработка раздела «Маркетинг», при подготовке бизнес-плана компании. Реализация стратегии осуществляется путем планирования и проведения маркетинговых кампаний фирмы.  Основные направления деятельности:  1. Разработка стратегических и детальных маркетинговых планов компании по всем направлениям маркетинговой деятельности.  2. Выполнение плана маркетинговых мероприятий.  3. Определение бюджета маркетинговых кампаний.  4. Анализ групп потенциальных потребителей для разработки мероприятий, способствующих расширению рынка сбыта.  5. Прогноз колебаний спроса и предложения на рынке.  6. Изучение перспективных рынков сбыта.  7. Наблюдение, анализ и оперативный прогноз изменений рынка конкурентов.  8. Обоснование необходимости проведения маркетинговых исследований.  9. Обеспечение подготовки и проведения конкурса среди сторонних организаций по реализации маркетинговых программ.  10. Подготовка и заключение договоров со сторонними организациями.  11. Анализ эффективности проведения маркетинговых мероприятий.  12. Подготовка отчетов о ходе проведения и результатах маркетинговой кампании. Деятельность Управления по маркетингу и рекламе на предприятии регулируется положением. Оно состоит из следующих частей:  I. Общие положения  II. Цели и задачи Управления III. Организационная структура Управления  IV. Функции подразделений Управления. V. Права  VI. Ответственность  Анализ финансовой стратегииСтратегия финансовой службы подчинена главной цели — стабильности предприятия, созданию устойчивых предпосылок для экономического роста, обеспечению финансового роста и получения прибыли. Основное содержание финансовой работы заключается в: - обеспечении финансовыми ресурсами хозяйственной деятельности; - организации взаимоотношений с финансово-кредитной системой и другими хозяйствующими субъектами; - сохранении и рациональном использовании основного и оборотного капитала; - обеспечении своевременности платежей по обязательствам предприятия в бюджет, банки, поставщикам и работникам. Иными словами, сущность финансовой работы состоит в обеспечении кругооборота основного и оборотного капитала и поддержании финансовых отношений, сопутствующих коммерческой деятельности; - финансовом планировании; - оперативной работе; - контрольно-аналитической работе. В области оперативной работы финансовая служба решает многочисленные задачи, основными из которых являются следующие: - обеспечение в установленные сроки платежей в бюджет, выплат процентов по краткосрочным и долгосрочным ссудам банков, выдачи заработной платы работникам и других кассовых операций, оплата счетов поставщиков за отгруженные товарно-материальные ценности, услуги и работу; - обеспечение финансирования затрат плана; - оформление кредитов в соответствии с договорами; - ведение ежедневного оперативного учета: реализации продукции, прибыли от реализации, других показателей финансового плана; - составление сведений о поступлении средств и справок о ходе выполнения показателей финансового плана и финансового состояния. Большое значение на предприятии уделяется контрольно-аналитической работе, так как ее эффективность во многом определяет результат финансовой деятельности. Финансовые службы осуществляют постоянный контроль за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов, планов по прибыли и рентабельности, следят за использованием по назначению собственного и заемного капитала, за целевым использованием банковского кредита. В осуществлении контрольно-аналитической работы большую помощь оказывает бухгалтерия, совместно с которой проверяется правильность составления смет, расчет окупаемости капитальных вложений, анализируются все виды отчетности, контролируется соблюдение финансовой и плановой дисциплины. Финансовая служба является частью единого механизма управления хозяйственной деятельностью, и поэтому она тесно связана с другими службами предприятия. 2.7. Портфельный анализ. Стратегии диверсификации и интеграцииСогласно определенным стратегическом видении и  миссии, стратегической целью организации является разработка стратегических решений в области продвижения брендов посуды, импортируемой предприятием ООО «Евро импорт». Виды продукции компании: 1. Посуда столовая из керамики; 2. Кухонные и прочие хозяйственные изделия из керамики;3. Столовый фарфор;4. Кухонный фарфор.5. Посуда столовая-стекло;6. Посуда столовая, кухонные приборы, пластмасса.7. Посуда черный металл;8. Изделия бытовые из черного металла.Расчет матрицы БКГ представлен в таблице 9.Таблица 9 - Расчет матрицы БКГ (в тыс. руб.)Вид продукцииОбъем продаж в сопоставимых ценахЕмкость рынкаОбъем продаж конкурентаДоля рынка в 2020 году20192020организацияконкурент 1420745479043415 9 23510432041000393011 9 31110121036907043319 41210134039106103416 51692945090340 6 6 7428539111290019103015 8120169816953544120Для выбора стратегической позиции на основе уже имеющихся данных необходимо построить матрицу Бостонской консалтинговой группы (рисунок 8). Посуда столовая и кухонная из фарфора – Сегмент «Дойные коровы». Сюда входят объекты-лидеры, но работающие при слишком высоком уровне предложения. Данный сегмент посуды находится на пике своего развития, однако темпы роста не прослеживаются. Также они занимают большую часть рынка Посуда столовая, кухонная и прочие хозяйственные изделия из керамики – сегмент «Звезды». Это наиболее успешные объекты, для них характерен высокий темп роста и уровень продаж. Именно они забирают больше всего инвестиций и денежных средств. В категории «Звезд» находиться долго нельзя и рано или поздно объекты попадают в категорию «Дойных коров». Темпы роста159130915881358008238760131191077142938514928854578351207135Трудные дети8877826135148336022692785473710115689601464310226060473710Звезды2211127698414516106006117221071818555161988514897101400810680085Собаки665510356851413510400493091056578533124523513944601197610451485Дойные коровы4433  Доля рынкаРисунок 8 - Матрица выбора стратегической позиции Бостонской консалтинговой группы (БКГ)Посуда столовая и кухонная и изделия для домашнего убранства и стекла, посуда столовая, приборы, прочие предметы домашнего обихода из пластмассы – сегмент «Собаки». Эта категория наиболее бесперспективной посуды, у которой нет возможности выйти на другой уровень. Для нее характерны низкий уровень продаж и прибыли. Изделия столовые, кухонные и другие для бытовых нужд и их части из черного металла – сегмент «Трудные дети». Это объекты, работающие в условиях быстрого развития, но не занимающие большие доли продаж. Указанный сегмент посуды нуждается в инвестициях для повышения прибыли. Товары преимущественно новые и находятся на стадии внедрения.Как видим, две группы товаров относится к категории «Собаки». Стратегическое решение – уменьшить долю указанных товаров в товарном ассортименте компании. Глава 3. Проектный раздел. Управление реализацией стратегии3.1. Обоснование и формулировка стратегии организацииДля разработки итоговых стратегических указаний / решений необходимо составить итоговую матрицу разрывов, включающую конкретные параметры организации. Матрица разрывов (таблица 10), включает описание внешних и внутренних характеристик организации по трем составляющим: — видению, миссии и целям. Содержание параметров организации берется из соответствующих предыдущих подразделов курсовой работы.  Параметры организации оцениваются по 10-ти балльной шкале относительно существующего положения и желаемого состояния организации. Оценки соединяются линией, формируя профиль организации. Таблица 10 - Матрица разрывов Наименование среды Философия бизнеса Параметры организации Оценка существующего и желаемого состояния организации Величина разрыва  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Внешняя характеристика Видение  Компания ООО «ЕвроИмпорт» занимает крепкую конкурентную позицию на рынке продаж импортированной посуды         х х 1  Развитая сбытовая сеть        х   х 3 Миссия  Удовлетворение потребностей в качественной посуде         х х 1 Предлагать инновационные виды посуды и кухонной утвари потребителям        х  х 2 Цели Увеличить объемы продаж   на 15%         х х 1  Увеличить долю рынка до 35% за счет изменения технологий продаж       х   х 3  Стать лидером рынка Тюмени и региона в целом        х  х 2 Внутренняя характеристика Видение  Узнаваемость и лояльность отношения к Компании       х   х 3 Высокие уровень освоения персоналом технических новшеств      х    х 4 Руководство быстро реагирует на изменение рыночных условий         х х 1 Способность создавать эффективную рекламу       х   х 3 Миссия Опыт и слаженность деятельности управленческой команды         х х 1 Способность к быстрому изменению продуктовой линейки и продвижению новой продукции       х   х 3 Цели Повысить продуктивность работы компании на 10%         х х 1 Повысить количество клиентов компании  на 5%        х  х 2 Повысить производительность труда на 12%        х  х 2 Оптимизировать организационную структура предприятия         х х 1 Таким образом, наибольшие разрывы наблюдаются в продвижении компании. - возможность изменения технологии продаж; - уровень освоения персоналом технических новшеств; - развитость сбытовой сети; - способность создавать эффективную рекламу. Отставание от конкурентов по этим компетенциям опасно и несет в себе угрозы потери рынка продаж. Основные конкурентные преимущества ООО «Евроимпорт» связаны с реализацией сбытовых и маркетинговых компетенций.   Далее предложим обоснования и пояснения по принятому стратегическому видении (таблица 11)Таблица 11 - Матрица стратегического видения организации Период времени Взгляд Оценка параметров организации Описание состояния организации (настоящее, будущее) Настоящее Вид со стороны Пять сил конкуренции; Типовые стратегии; Возможности и угрозы; Входящие ресурсы; Выпускаемая продукция   Высокие конкурентные позиции компании, закрепление за своим рыночным сегментов, значительные объемы продаж Вид изнутри Сильные стороны; Проблемы организации; Ключевые компетенции; Управление персоналом; Ориентация организации  Сильный менеджмент, квалифицированные кадры, слабый маркетинг Будущее Вид со стороны Пять сил конкуренции; Типовые стратегии; Возможности и угрозы; Входящие ресурсы; Выпускаемая продукция   Лидер продаж импортированной посуды высокого качества Вид изнутри Сильные стороны; Проблемы организации; Ключевые компетенции; Управление персоналом; Ориентация организации   Развития маркетинга, благодаря успешной маркетинговой кампании по продвижению укрепление конкурентных преимуществ 3.2. План реализации стратегииРассмотрим один из проектов организации. Для продвижения торговой марки посуды «RIESS» были предложен следующий план действий. Стальная эмалированная посуда «RIESS» производится в Австрии с 1550 года на старейшем в Европе производстве. Вся продукция производится на самом совершенном оборудовании с применением новейших технологий. В производстве используются давние уникальные традиции ручного производства на самом высоком техническом уровне. Безупречное качество и разнообразный ассортимент продукции хорошо известны во всем мире.Эмалированная посуда «RIESS» представляет собой эксклюзивную коллекцию стальной посуды, покрытую толстым слоем стекловидной эмали. В процессе производства компоненты эмалированного покрытия и сталь, нагреваясь до температуры +850С, частично проникают друг в друга, образуя новый композиционный материал с уникальными свойствами. Эмалированное покрытие очень прочное, обладает высокой ударопрочностью и устойчивостью к царапинам. С помощью столовых и кухонных приборов можно смело пользоваться посудой, не опасаясь её испортить. При постоянном уходе эмалированное покрытие выглядит зеркально блестящим, обладает высочайшей устойчивостью к ультрафиолетовому излучению. Благодаря этому, яркость всех оттенков эмалированного покрытия останется неизменной на протяжении многих десятилетий. Специальная конструкция дна и стенок эмалированной посуды «RIESS» равномерно и быстро распределяет тепловую энергию, а также медленно остывает, что позволяет сохранять энергоэффективную температуру приготовления пищи, по сравнению с другими видами посуды. Эмалированное покрытие производится из экологичного природного сырья, что гарантирует отсутствие химических реакций и сохраняет вкус пищи при приготовлении. Эмалированная посуда «RIESS» является идеальной для использования людьми, страдающими всеми видами аллергии. В табл. 12 проведем оценку бренда. Таблица 12 - Восприятие покупателями посуды бренда «RIESS»  Существующее восприятие сегментов  Позитивное Нейтральное  Негативное  ++ + +/- - -- Осведомленность о марке    INCLUDEPICTURE "https://c1-word-edit-15.cdn.office.net/we/s/161422141022_resources/1049/progress.gif" \* MERGEFORMATINET Х   Имидж продукта   INCLUDEPICTURE "https://c1-word-edit-15.cdn.office.net/we/s/161422141022_resources/1049/progress.gif" \* MERGEFORMATINET  Х   Качество продукта   INCLUDEPICTURE "https://c1-word-edit-15.cdn.office.net/we/s/161422141022_resources/1049/progress.gif" \* MERGEFORMATINET Х    Послепродажное обслуживание   INCLUDEPICTURE "https://c1-word-edit-15.cdn.office.net/we/s/161422141022_resources/1049/progress.gif" \* MERGEFORMATINET  Х   Ценность получаемого продукта   INCLUDEPICTURE "https://c1-word-edit-15.cdn.office.net/we/s/161422141022_resources/1049/progress.gif" \* MERGEFORMATINET Х    Характеристика продукта   INCLUDEPICTURE "https://c1-word-edit-15.cdn.office.net/we/s/161422141022_resources/1049/progress.gif" \* MERGEFORMATINET  Х   Безопасность продукта   INCLUDEPICTURE "https://c1-word-edit-15.cdn.office.net/we/s/161422141022_resources/1049/progress.gif" \* MERGEFORMATINET Х    Ассортимент   Х    Скорость доставки  Х    По результатам оценки бренда «RIESS» разработаем действия по ее продвижению на рынке в табл.13. Таблица 13 - Необходимые действия по продвижению посуды «RIESS» Значимость  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Задача           Создать осведомленность о марке    INCLUDEPICTURE "https://c1-word-edit-15.cdn.office.net/we/s/161422141022_resources/1049/progress.gif" \* MERGEFORMATINET Х        Построить образ марки     INCLUDEPICTURE "https://c1-word-edit-15.cdn.office.net/we/s/161422141022_resources/1049/progress.gif" \* MERGEFORMATINET Х       Создать осведомленность о продукте      INCLUDEPICTURE "https://c1-word-edit-15.cdn.office.net/we/s/161422141022_resources/1049/progress.gif" \* MERGEFORMATINET Х      Построить образ продукта      INCLUDEPICTURE "https://c1-word-edit-15.cdn.office.net/we/s/161422141022_resources/1049/progress.gif" \* MERGEFORMATINET Х      Позиционировать по отношению к конкуренту        INCLUDEPICTURE "https://c1-word-edit-15.cdn.office.net/we/s/161422141022_resources/1049/progress.gif" \* MERGEFORMATINET  Х   Репозициониовать по отношению к конкуренту     INCLUDEPICTURE "https://c1-word-edit-15.cdn.office.net/we/s/161422141022_resources/1049/progress.gif" \* MERGEFORMATINET    Х    Создать первичный спрос на продукт     INCLUDEPICTURE "https://c1-word-edit-15.cdn.office.net/we/s/161422141022_resources/1049/progress.gif" \* MERGEFORMATINET Х       Повлиять на ОЦП     Х      Создать объем продаж       INCLUDEPICTURE "https://c1-word-edit-15.cdn.office.net/we/s/161422141022_resources/1049/progress.gif" \* MERGEFORMATINET   Х   Реклама послепродажного обслуживания       INCLUDEPICTURE "https://c1-word-edit-15.cdn.office.net/we/s/161422141022_resources/1049/progress.gif" \* MERGEFORMATINET Х     Реклама дилеров/ дистрибьюторов          INCLUDEPICTURE "https://c1-word-edit-15.cdn.office.net/we/s/161422141022_resources/1049/progress.gif" \* MERGEFORMATINET Х  Реклама кредитов покупателям         Х  Повлиять на процесс принятия решения о покупке         Х  Процесс продвижения посуды «RIESS» можно разделить на следующие элементы: 1. Создание и управление профилем в основных социальных сетях. При этом не нужно создавать профиль в абсолютно всех сетях, достаточно использовать самые популярные.  2. Создание страницы в Википедии. Почти все страницы Википедии доминируют сейчас в поисковой выдаче. Необходимо создать страницу в Wikipedia о компании и бренде посуды «RIESS» и поместите в нее внешние ссылки на позитивные отзывы.  3. Воспользоваться медиа сервисами и создать канал, например на YouTube или воспользоваться фото сервисом Flickr.    4. Активно участвовать на форумах и блогах в социальных сетях. Если компания активно участвует на форумах и блогах, то у нее есть возможность высказать свою точку зрения, в случае возникновения негативных комментариев. 5. Создать блог компании ООО «Евроимпорт». Хороший блог, наполненный качественным контентом - один из лучших способов от негативных комментариев. Блог должен стать краеугольным камнем компании по управлению репутацией. На него нужно сослаться в странице Wikipedia, профиле социальных сетей и видео на YouTube. Нормативное обеспечение предлагаемых действий представлено в табл. 14. Таблица 14 - Нормативное обеспечение элементов процесса Элементы декомпозиции процесса Нормативное обеспечене Критерии результативности 1 2 3 1. Создание и управление профилем в социальных сетях   1.1. Требования к созданию профиля в социальных сетях Сертификаты, нормативные документы, Госты Список требований к создаваемому профилю 1.2. Разработка профиля Сертификаты, нормативные документы Число просмотров пользователей 1.3 Составление бюджета Сертификаты, нормативные документы Исполнение бюджета 2. Создание страницы в Википедии   2.1. Требования к созданию страницы в Википедии Сертификаты, нормативные документы, Госты Список требований к создаваемому профилю 2.2. Разработка станицы Сертификаты, нормативные документы Число просмотров пользователей 2.3 Составление бюджета Сертификаты, нормативные документы Исполнение бюджета 3. Разработка и выкладка видеоролика в сетях   3.1. Анализ рынка работы Интернет-провайдеров Сертификаты, нормативные документы, Госты Договоры на печать 3.2. Поиск исполнителей Законы, Постановления Договоры на печать 3.3. Написание сценария видеоролика Законы, Постановления Договоры на печать 3.4. Подбор актеров Законы, Постановления Договоры на печать 3.5. Съемки видеоролика Сертификаты, нормативные документы, Госты Договоры на печать 3.6. Выкладка видеоролика компании в сетях Сертификаты, нормативные документы Чисто просмотров ролика 3.7. Тиражирование ролика в сетях Сертификаты, нормативные документы Чисто просмотров ролика 4. Активно участвовать на форумах и блогах в рамках отрасли   4.1. Найм специалиста по продвижению Законы, Постановления Договоры на печать 4.2. Составление должностных обязанностей специалиста по продвижению Законы, Постановления Должностная инструкция 4.3. Выделение Интренет-пространства Законы, Постановления Договоры на печать 4.4. Анализ специализированных блогов и форумов Сертификаты, нормативные документы Карта наиболее популярных блогов и форумов 4.5. Регистрация специалиста по продвижению в специализированных блогах и форумах Сертификаты, нормативные документы Подтверждение регистрации 5. Создание блога компании   5.1. Анализ рынка работы Интернет-провайдеров Сертификаты, нормативные документы, Госты Договоры на печать 5.2. Поиск исполнителей Законы, Постановления Договоры на печать 5.3. Разработка блога, его дизайн и наполнение Законы, Постановления Договоры на печать 5.4. Запуск блога Сертификаты, нормативные документы Чисто посещений 3.7. Ведение блога Сертификаты, нормативные документы Анализ эффективности создания блога  В таблице 15 представлены мероприятия по продвижению посуды «RIESS». Таблица 15 - Мероприятия по продвижению  Название задачи Начало Конец Ответственное лицо 1. Формирование группы исполнителей по разработке мероприятий продвижения марки посуды «RIESS»  01.05.2021 11.05.2021 Начальник отдела рекламы и маркетинга  2. Формирование целей и задач рекламной кампании 11.05.2021 21.05.2021 3. Проведение маркетинговых исследований по выбору наиболее эффективных средств продвижения  21.05.2021 01.08.2021 4. Выбор каналов продвижения   21.05.2021 01.07.2021 5. Разработка телевизионной рекламы 01.07.2021 01.08.2021 6. Съемка видеоролика 01.07.2021 15.08.2021 7. Проведение рекламы на телевидении 01.09.2021 01.10.2021 8. Разработка баннера 21.05.2021 01.07.2021 9. Запуск баннера в сети Интернет 01.05.2021 01.01.2021 10. Запуск информации о посуде марки «RIESS» в социальных сетях 21.05.2021 01.07.2021 11. Реклама на YouTube 01.07.2021 01.01.2021 12. Разработка проекта по созданию блога 21.05.2021 01.07.2021 13. Запуск информации в википедию 01.07.2021 15.07.2021 14. Подведение итогов рекламной кампании 01.10.2021 15.10.2021 15. Оценка эффективности рекламной кампании 15.10.2021 30.10.2021 Первой целью рекламной кампании по продвижению посуды «RIESS» является информирование аудитории о бренде. Следовательно, медиаплан должен быть построен таким образом, чтобы охватить как можно большую аудиторию. Вторая цель рекламной кампании связана с убеждением потенциального потребителя о высоком качестве посуды «RIESS». Третья цель предполагает выполнение некоторых действий со стороны потребителя после контакта с рекламой. 3.3. Оценка эффекта и эффективности реализации стратегииВ предыдущем параграфе был рассмотрен проект продвижения торговой марки посуды «RIESS».Для продвижения торговой марки посуды «RIESS» были предложены следующие действия. 1. Создание и управление профилем в основных социальных сетях. При этом не нужно создавать профиль в абсолютно всех сетях, достаточно использовать самые популярные.  2. Создание страницы в Википедии. Почти все страницы Википедии доминируют сейчас в поисковой выдаче. Необходимо создать страницу в Wikipedia о компании и бренде посуды «RIESS» и поместите в нее внешние ссылки на позитивные отзывы.  3. Воспользоваться медиа сервисами и создать канал, например на YouTube или воспользоваться фото сервисом Flickr.    4. Активно участвовать на форумах и блогах в социальных сетях. Если компания активно участвует на форумах и блогах, то у нее есть возможность высказать свою точку зрения, в случае возникновения негативных комментариев. 5. Создать блог компании ООО «Евроимпорт». Хороший блог, наполненный качественным контентом - один из лучших способов от негативных комментариев. Блог должен стать краеугольным камнем компании по управлению репутацией. На него нужно сослаться в странице Wikipedia, профиле социальных сетей и видео на YouTube. Дата начала проекта – 1мая 2021 года. Дата окончания внедрения проекта – 30 октября 2021 года. Данные мероприятия предполагают найм специалиста по продвижению бренда. Уровень затрат на реализацию проекта включает в себя заработную плату специалиста и затраты, связанные с продвижением бренда оцениваются в 1258 руб. в год.Данные мероприятия позволят увеличить объем товарооборота на 10%.Основные показатели деятельности компании за 2020г. и план на 2021 год представлены в таблице 16.Таблица 16 - Прогноз эффективности деятельности торгового предприятия Показатели 2020 г.2021 г.(план)ОтклонениеабсолютноеОтносительноеОбъем товарооборота, тыс. руб. 850 8649359508508610.00Сумма издержек обращения, тыс. руб. 670 753724413536608.00Прибыль от реализации180 111211 5373142617.45Сумма чистой прибыли, тыс. руб. 144 0891692302514117.45Объем товарооборота, приходящийся на 1 руб. текущих расходов, тыс. руб. 1.271.290,021.57Рентабельность текущих расходов 21.4823.361.888.7 Таким образом, в результате внедрения данных мероприятий, прибыль предприятия от реализации вырастет на 31426 тыс. руб., чистая прибыль предприятия – на 25141 тыс. руб. или на 17.45%. Рентабельность увеличится на 8.7%.ЗаключениеООО «Евроимпорт» — это успешное торговое предприятие, осуществляющее реализацию импортной посудыООО «Евроимпорт» является высокорентабельным, финансово устойчивым предприятием.  Уровень рентабельности производства продукции характеризует величину прибыли, приходящейся на 1 рубль вложенных средств. Рентабельность ООО «ЕвроИмпорт» за анализируемый период составила к концу 2020 года 20,55%. Цель исследования – разработка стратегии развития предприятия. В работе были поставлены и выполнены следующие задачи исследования:- изучить концепции современного стратегического менеджмента;- дать общую характеристика ООО «ООО «Евроимпорт»; - провести стратегический анализ; - разработать стратегию развития предприятия. В первой главе Во второй главе проведен стратегический анализ деятельности компании: дана общая характеристика предприятия, проведен анализ действующих видения, миссии, целей и стратегий организации, анализ стратегического потенциала, отраслевой анализ рынка, анализ конкуренции и конкурентоспособности, анализ функциональных стратегий, портфельный анализ. В третьей главе проведена разработка, обоснование и формулировка стратегии организации, предложен план реализации стратегии, проведена оценка эффекта и эффективности реализации стратегии Для продвижения торговой марки посуды «RIESS» были предложены следующие действия. 1. Создание и управление профилем в основных социальных сетях. При этом не нужно создавать профиль в абсолютно всех сетях, достаточно использовать самые популярные.  2. Создание страницы в Википедии. Почти все страницы Википедии доминируют сейчас в поисковой выдаче. Необходимо создать страницу в Wikipedia о компании и бренде посуды «RIESS» и поместите в нее внешние ссылки на позитивные отзывы.  3. Воспользоваться медиа сервисами и создать канал, например на YouTube или воспользоваться фото сервисом Flickr.    4. Активно участвовать на форумах и блогах в социальных сетях. Если компания активно участвует на форумах и блогах, то у нее есть возможность высказать свою точку зрения, в случае возникновения негативных комментариев. 5. Создать блог компании ООО «Евроимпорт». Хороший блог, наполненный качественным контентом - один из лучших способов от негативных комментариев. Блог должен стать краеугольным камнем компании по управлению репутацией. На него нужно сослаться в странице Wikipedia, профиле социальных сетей и видео на YouTube. Дата начала проекта – 1мая 2021 года. Дата окончания внедрения проекта – 30 октября 2021 года.   Список литературыАбрамов, В. С.  Стратегический менеджмент в 2 ч. Часть 1. Сущность и содержание : учебник и практикум для вузов / В. С. Абрамов, С. В. Абрамов ; под редакцией В. С. Абрамова. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 270 с.Агафонов, В. А. Стратегический менеджмент. Модели и процедуры: монография / В.А. Агафонов. – Москва: ИНФРА-М, 2018. – 276 с.Антипатров, Ю.А. Обзор научных взглядов на разработку стратегии развития фирмы в рамках исследования экономической категории / Ю.А. Антипатров // Вопросы науки и образования. – 2018. – №19 (31). – С. 26-29.Веселков, С.Н. Стратегический менеджмент. Успешное управление бизнесом в России: Учебно-практическое пособие / С.Н. Веселков, Ю.А. Цыпкин. – М.: Юнити, 2018. – 247 c.Голубков, Е. П.  Стратегический менеджмент: учебник и практикум для вузов / Е. П. Голубков. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 290 с.Джуха, В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие / В.М. Джуха, Н.П. Жуковская, А.Н. Кокин, И.С. Штапова – КноРус, 2019 – 282с.Зуб, А. Т.  Стратегический менеджмент: учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 375 с.Курлыкова, А. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. — М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2018. — 176 с.Малюк, В. И.  Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития: учебник и практикум для вузов / В. И. Малюк. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 361 с.Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: справочное пособие / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. – Москва: ИНФРА-М, 2019. – 320 с.Попов, С. А.  Актуальный стратегический менеджмент. Видение – цели – изменения: учебно-практическое пособие / С. А. Попов. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 447 с. Портных, В.В. Стратегия бизнеса / В.В. Портных. – 4-е изд. – Москва: Дашков и К, 2021. – 274 с.Розанова, Н. М.  Конкурентные стратегии современной фирмы: учебник и практикум для вузов / Н. М. Розанова. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 343 с.Савченко, А. Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А. Б. Савченко. – Москва: РИОР : ИНФРА-М, 2020. – 228 с. Сироткин, С. А. Стратегический менеджмент: учебник / С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская. – Москва : ИНФРА-М, 2021. – 263 с. Сироткин, С. А. Стратегический менеджмент на предприятии: Учеб. пособие / С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская. – М.: ИНФРА-М; Екатеринбург: Изд-во Урал, ун-та, 2018. – 246 с.Соклакова, И.В. Стратегический анализ деятельности организации: учебное пособие для бакалавров / И.В. Соклакова, М.С. Санталова, И.Л. Сурат и др. – 2-е изд. – Москва: Дашков и К, 2021. – 242 с.Стратегический менеджмент: учебник / Н. А. Казакова, А. В. Александрова, С. А. Курашова, Н. Н. Кондрашева ; под ред. проф. Н. А. Казаковой. — Москва: ИНФРА-М, 2020. — 320 с.Тебекин, А. В.  Стратегический менеджмент: учебник для вузов / А. В. Тебекин. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 333 с.Троенко, В. О. Разработка стратегии развития организации / В. О. Троенко // Молодой ученый. – 2019. – № 41 (279). – С. 204-207.Шифрин, М. Б.  Стратегический менеджмент: учебник для вузов / М. Б. Шифрин. – 3-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 321 с.