Стратегическое планирование и стратегический менеджмент (на примере ООО «Мебелькомплект»)

Введение ……………………………………..…………………………………...4Глава 1. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент……...6Эволюция систем общефирменного управления…………………….….61.2. Сравнительная характеристика и отличия стратегического планирования и стратегического менеджмента………………………………………………..11Глава 2. Аналитический раздел. Стратегический анализ деятельности компании …………………………………...……………………………………162.1. Общая характеристика предприятия ……………………………………...162.2. Анализ действующих видения, миссии, целей и стратегий организации………………………………………………………………...…….182.3. Анализ стратегического потенциала ……………………………………...202.4. Отраслевой и региональный анализ ………………………………………262.5. Анализ конкуренции и конкурентоспособности ………………………....302.6. Анализ функциональных стратегий……………………………………….362.7. Портфельный анализ. Стратегии диверсификации и интеграции ……....41Глава 3. Проектный раздел. Управление реализацией стратегии ………..….443.1. Обоснование и формулировка стратегии организации ……………….....443.2. План реализации стратегии …………………………………………..……453.3. Оценка эффекта и эффективности реализации стратегии ……..………...47Заключение ……………………………….……………………………………..50Список литературы ……………………………………………………………...62ВведениеАктуальность исследования. Мировая и отечественная практика показывают, что стратегическое управление дает возможность снизить влияние неопределенности на деятельность предприятия, повысить его способность противостоять непредвиденным ситуациям и определить приоритетные направления деятельности. В наше время в экономических исследованиях используются различные разработки, посвященные проблематике стратегических управленческих решений как инструмента формирования стратегической цели функционирования и управления предприятием.В современных рыночных условиях, характеризующихся высокой конкуренцией, быстрым изменением технологий производства, возрастает необходимость повышения мобильности предприятий, гибкого реагирования на требования рынка, принятия грамотных оперативных и стратегических маркетинговых решений. Эффективность деятельности любого предприятия, возможности его дальнейшего роста и развития во многом обусловлены правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать имеющийся ресурсный потенциал. На сегодняшний день стратегия является основным ориентиром в управлении предприятием, который пронизывает всю его деятельность и направлен на обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ, путем повышения конкурентоспособности продукции; создание условий для экономического роста, его интенсификации, а значит - и получение прибыли.Цель данного исследования - разработать стратегию развития предприятия.В соответствие с заданной целью необходимо решить ряд следующих задач:Рассмотреть теоретические и методологические аспекты разработки стратегических управленческих решений развития предприятия;Провести анализ и оценить стратегии развития ООО «Мебелькомплект»;Разработать стратегические управленческие решения развития предприятия ООО «Мебелькомплект» и оценить их эффективность.Объектом исследования является ООО «Мебелькомплект».Предметом исследования - стратегия развития предприятия ООО «Мебелькомплект».В работе были использованы следующие методы: абстрактно-логический; метод синтеза; метод анализа; конструктивный метод.Глава 1. Стратегическое планирование и стратегический менеджментЭволюция систем общефирменного управленияЭволюционный подход к менеджменту, который долгое время игнорировался традиционной наукой, и, как следствие, был мало известен практикам и исследователям, имеет отчетливо европейское происхождение. В 70-х годах (уже прошлого столетия) голландский исследователь и консультант Бернард Ливехуд разработал и описал концепцию органического эволюционного развития предприятия, в основе которой лежит утверждение о том, что человек и организация развиваются по одним и тем же законам, имеющим биологическую основу.Эволюционный подход условно может быть разделен на два направления: теоретическое и прикладное. Для первого направления центральным является процесс индивидуализации и в нем рассматриваются стадии развития человеческих организаций во времени. Второе направление ставит во главу угла процесс ассоциирования и рассматривает синергические взаимоотношения между различными организациями в пространстве. Как раз сейчас наступает время, когда концепция «развивающейся организации» Бернарда Ливехуда особенно актуальна и может быть применена. «С помощью научного менеджмента Питера Дракера мы исследовали и испробовали рациональные принципы менеджмента. Позже Том Питерс помог нам вернуться назад к «первичным» истокам - человеку. Теперь настал черед эволюционной теории менеджмента показать, на что она способна».Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.Актуальность стратегического планирования и управления материальными потоками всегда являлась существенной стороной хозяйственной деятельности. Однако лишь сравнительно недавно оно приобрело положение одной из наиболее важных функций экономической жизни. Основная причина - переход от рынка продавца к рынку покупателя, вызвавший необходимость гибкого реагирования производственных и торговых систем на быстро изменяющиеся приоритеты потребителя. Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.Долгосрочное планирование. В 1950-х - начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования. Стержневая идея метода - составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель - прогноз сбыта - базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами.Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998. стр. 26Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предложение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно, в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстаполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятии на динамику рынка и поведение конкурентов.Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкурентных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятий на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.И. Ансофф (Ansoff) рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением. Фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и т.д.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства.Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:- для быстрой реакции на изменение внешней среды важно участвовать в их создании;- изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне.Эволюция систем общефирменного управления показана в таблице 1.1, составленной по данным И. Ансоффа (Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.)Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы управления были ориентированы на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего. С этой точки зрения И. Ансофф дает следующую классификацию систем управления.Таблица 1 - Сравнительные характеристики систем управленияПараметрыБюджетированиеДолгосрочное планированиеСтратегическое планированиеСтратегический менеджментДопущенияПрошлое повторяетсяТенденции сохраняются - экстраполяцияНовые явления/ тенденции предсказуемыЧастичная предсказуемость по слабым сигналамТип измененийМедленнее реакции фирмыСравним с реакцией фирмыБыстрее реакции фирмыПроцессЦиклическийРеальное времяОснова управленияКонтроль отклонений комплексное управлениеПредвидение роста, основ и возможностейИзменение стратегическихУчет развития рынка и внешней средыАкцент в управленииСтабильность/ реактивностьПредвидениеИсследованиеТворчествоПериодс 1900-х гг.с 1950-х гг.с 1970-х гг.с 1990-х гг.Управление на основе контроля исполнения (постфактум).Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции тенденций прошлого.Управление на основе предвидения изменений. Темп изменений ускорился, однако представляется возможным предвидеть шансы и опасности внешнего окружения и учесть их при разработке стратегического плана.Управление на основе гибких экстренных изменений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно предусмотреть.1.2. Сравнительная характеристика и отличия стратегического планирования и стратегического менеджментаУправление на основе предвидения изменений или «стратегическое планирование» позволяет вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Этот подход основывается на выявлении тенденций не только экономического развития корпораций, но и внешней среды. Стратегическое планирование опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы во внешней среде с учетом тенденций на их изменения.В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного - его вариативность, разработка альтернативных версий развития будущего фирмы.Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней.Главным различием между долгосрочным (его иногда называют корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего.В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями.В системах стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.Долгосрочное планирование отвечает потребностям фирмы в тех случаях, когда будущее выводится из прошлого с помощью экстраполяции. Долгосрочное планирование позволяет успешно решать задачи при средних уровнях нестабильности. При уровне нестабильности, когда будущие задачи уже не связаны с прежними, возникает необходимость в стратегическом планировании.Стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров и/или новых технологий.Стратегическое планирование - управление планами, а стратегический менеджмент - управление результатами. Стратегическое планирование - аналитический процесс, а стратегический менеджмент - организационный. В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос «что делать?», стратегический менеджмент - на вопросы «как?» и «кто это будет делать?». Стратегический менеджмент состоит из: формулирования стратегий; развития деловых способностей компании; управления внедрением стратегий и развитием способностей. В стратегическом планировании во главу угла ставится анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики компании. Основная цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции компании на динамику рынка и поведение конкурентов. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль.Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:- информационное наполнение. В стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;- появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов- реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная - реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени; в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;- стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.Для стратегического планирования характерна тенденция «от прошлого - через настоящее - к будущему».Для стратегического менеджмента - тенденция «от будущего - к настоящему и наоборот».Таким образом, эволюцию систем управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.Глава 2. Аналитический раздел. Стратегический анализ деятельности компании2.1. Общая характеристика предприятияОбщество с Ограниченной Ответственностью «МебельКомплект» находится по адресу Красноярский край, город Красноярск, улица Академика Вавилова, 1 строение 10.Основной вид деятельности - производство мебели.История фабрики начинается в 1998 году с выпуска фасадов MDF в пленке ПВХ для корпусной мебели. В настоящее время продукция фабрики хорошо известна на российском рынке. Продукция представлена в крупнейших городах России и стран СНГ: Москва и Самара, Красноярск и Новосибирск, Владивосток и Южно-Сахалинск и др.На Всероссийский рынок продукция фабрики «Мебелькомплект» вышла 2004 году. Этому способствовало несколько факторов: высокий спрос на рынке на качественную и недорогую мебельную продукцию; выгодные условия сотрудничества для партнеров-продавцов нашей продукции; гармоничное сочетание традиций и инноваций мебельного производства; широкий спектр предлагаемой продукции: мебель для кухни, гостиной, спальной и прихожей комнат; многовариантность стилистических решений - от неоклассики до постмодерна; использование высококачественных материалов, комплектующих и фурнитуры, обеспечивающих удобство и долговечность выпускаемой мебели.Сегодня компания «Мебелькомплект» — это успешно развивающееся предприятие со своим неповторимым стилем и колоритом. Компания «Мебелькомплект» заботится не только о комфорте и удобстве, но и о безопасности своих потребителей. Вся мебель производится из экологически чистых материалов и комплектующих, безопасных для окружающей среды и здоровья людей.Далее проведем анализ технико-экономических показателей ООО «Мебелькомплект» за период 2017-2019 гг. (таблица 2).Таблица 2 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Мебелькомплект» за 2018-20120 гг.Наименование показателейГодыТемпы роста, %201820192020201920201. Выручка от продаж, тыс. руб.92 657108 654112 164117,26103,232.Численность персонала, чел.1821861891001003.Выручка на одного работающего, тыс. руб.509584593114,74101,594.Фонд оплаты труда, тыс. руб.436805356858968112,27112,365.Среднемесячная заработная плата, руб.202426109,86110,586.Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.28324531286,57127,357.Себестоимость продаж, тыс. руб.86 27989 65596 433103,91107,568.Фондоотдача, руб.5716067282,5541,949.Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.6 37818 99915 731297,8882,8010.Рентабельность продаж, %.5,5016,2012,70294,5578,40Анализируя данные таблицы 2, можно отметить, что на предприятии выручка от продаж с каждым годом увеличивается, но также и себестоимость продаж, причины: рост курса рубля, снижение доходов населения, конкуренция. Годовая выручка за 2020 год составила 112 164 тыс. руб. В течение анализируемого периода (2017-2019 гг.) годовая выручка выросла (на 19 507 тыс. руб.). Показатель рентабельности за период 2018-2020 гг. имеет положительное значение, поскольку предприятием получена как прибыль от продаж, так и в целом прибыль от финансово-хозяйственной деятельности за данный период. Прибыль от продаж в анализируемом периоде составляет 12,7% от полученной выручки. При этом имеет место положительная динамика рентабельности продаж по сравнению с данным показателем за 2018 год (+7,2%). Рентабельность, рассчитанная как отношение прибыли до налогообложения и процентных расходов к выручке организации, за период с 01.01.2019 по 31.12.2019 составила 12,6%. Это значит, что в каждом рубле выручки организации содержалось 12,6 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.2.2. Анализ действующих видения, миссии, целей и стратегий организацииРазработка стратегии организации и управления предприятием ООО «Мебелькомплект» осуществляется генеральным директором.Руководство ООО «Мебелькомплект» сформулировало миссию своей организации следующим образом - добиться и поддерживать наивысшую удовлетворённость потребителя качеством товаров и услуг при приемлемой для покупателя цене, и развития потенциала не только каждого работника, но и организации в целом.Миссия ООО «Мебелькомплект» - предоставление на рынок качественных товаров, отвечающей потребностям покупателя.Миссия ООО «Мебелькомплект» определяет главные принципы работы:ответственность и честность;нацеленность на долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами; обеспечение надежности в поставках продукции; соблюдение деловой этики; комплексное и качественное обслуживание клиентов; предоставление сопутствующих услуг; формирование новых каналов продаж; создание системы обучения и постоянное повышение квалификации сотрудников.Цель ООО «Мебелькомплект» занять лидирующие позиции в своем сегменте, закрепить репутацию надежной, солидной, профессиональной и динамично развивающейся компании. Дерево целее организации представлено на рисунке 1.Другими целями ООО «Мебелькомплект» являются:построение эффективного бизнеса, способного сделать доступными для потребителей высококачественный и недорогой товар, обеспечив при этом сервис высокого уровня; предоставить сотрудникам возможность профессиональной самореализации и роста; обеспечить условия для создания и увеличения стоимости предприятия.Учитывая ситуацию на рынке производства мебельной продукции, был разработан план развития компании на период с 2021 по 2023 год. В процессе разработки стратегии управления были определены основные направления развития: расширить спектр продаваемых товаров и предоставления услуг.С учетом выше представленных направлений необходимо разработать проект стратегического развития ООО «Мебелькомплект», которая позволит повысить эффективность предприятия.Можно сделать вывод, что целью ООО «Мебелькомплект» является построение эффективного бизнеса, по продажи мебельных товаров, обеспечив при этом сервис высокого уровня; предоставить сотрудникам возможность профессиональной самореализации и роста; обеспечить условия для создания и увеличения стоимости компании. Оценка внешней среды показала, что уРисунок 1 – Дерево целей ООО «Мебелькомплект»данной компании есть все возможности для удержания лидирующих позиций, которые нужно обязательно использовать для привлечения новых клиентов.2.3. Анализ стратегического потенциалаК компонентам внешней среды, оказывающим влияние на эффективность и устойчивость функционирования предприятия, относятся те, на которые предприятие не может воздействовать, которыми оно не управляет.Проведем анализ внешней среды предприятия ООО «Мебелькомплект» (таблица 3).Таблица 3 - PEST-анализ ООО «Мебелькомплект»Описание фатораВлияние фактораЭкспертная оценкаСредняя оценкаОценка влияния12345Политические фактрыПолитика налогообложения3543544,212,6Санкционная политика страны3554544,613,8Программы Правительства РФ1211231,81,8Политическая стабильность2333222,65,2Государственное регулирование отрасли1211121,41,4Экономические факторыУровень платежеспособности3553554,613,8Курсы основных валют3555444,613,8Уровень развития предпринимательства2454444,28,4Темпы роста экономики3555555,015Социально-культурные фактыИзменение уровня и стиля жизни1312211,81,8Отношение качеству3545454,613,8Повышение культуры продаж и сервиса2344544,08Технологические факторыРасходы на исследования и разработки3453523,811,4Внедрение новых технологий3455454,613,8Доступ к технологиям2545254,28,4ОБЩИЙ ИТОГ3556,0Теперь проведем оценку анализа и определим их удельный вес в таблице 4.Таблица 4 - Оценка PEST-анализа ООО «Мебелькомплект»ПОЛИТИЧЕСКИЕЭКОНОМИЧЕСКИЕФакторВесФакторВесСанкционная политика страны13,8Темпы роста экономики15Политика налогообложения12,6Курсы основных валют13,8Политическая стабильность5,2Уровень платежеспособности13,8Программы Правительства РФ1,8Уровень развития предпринимательства8,4Государственное регулирование отрасли1,4СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫЕТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕФакторВесФакторВесОтношение качеству13,8Внедрение новых технологий13,8Повышение культуры продаж и сервиса8Расходы на исследования и разработки11,4Изменение уровня и стиля жизни1,8Доступ к новейшим технологиям8,4Представим выводы PEST-анализа (таблица 5).Таблица 5 - Выводы PEST-анализа ООО «Мебелькомплект»ПолитическиеВероятностьВлияниеДействияСанкционная политика страныВысокая, 1-2 годаВысокие цены на зарубежное сырье, таможенные барьерыПоиск поставщиков сырья на отечественном рынке без снижения качества.Политика налогообложенияВысокая, 2-3 годаВыдавливание "серых" схемПолный переход на работу "в чистую".Политическая стабильностьСредняя, 1-2 годаВзрывоопасная внешняя ситуация на западе, охлаждение отношений с ЕвропойЖдатьПрограммы Правительства РФНизкая, 2-3 годаВ последнее время активная разработка и внедрение государственных программИскать возможность получить поддержку правительстваГосударственное регулирование отраслиНизкая, 5-7 годаРазработка законов регулирования отраслиОтслеживать и заранее реагировать на измененияЭкономическиеТемпы роста экономикиВысокая, 1-2 годаРост или спад экономики сильно влияет на продажиЧуткая к изменениям структура организацииКурсы основных валютВысокая, 1 годКурс валюты влияет на себестоимость сырьяОтказываться от зарубежного сырьяУровень платежеспособностиВысокая, 1-2 годаУровень платежеспособности влияет на объемы продажСнижать издержки, снижать ценуУровень развития предпринимательстваСредняя, 1-2 годаРост предпринимательской активности положительно отражается на предприятиеРазвивать производство и быть готовым к расширениюСоциально-культурныеОтношение качествуВысокая, 1-2 годаНепонимание многих покупателей что качественный продукт стоит дорожеДоносить до покупателя политику качества организацииПовышение культуры продаж и сервисаСредняя, 1-2 годаКачество сервиса обеспечивает лояльность покупателяПовышать уровень сервисаИзменение уровня и стиля жизниНизкая, 2-3 годаУровень и стиль жизни диктует изменения в товареПредлагать широкий ассортимент продукцииТехнологическиеВнедрение новых технологийВысокая, 1-2 годаБыстрое изменение технологий производстваОтслеживать и быть готовым для внедренияРасходы на исследования и разработкиВысокая, 1-2 годаВысокие расходы на исследования тормозят развитиеПоиск и покупка новых разработокДоступ к новейшим технологиямСредняя, 1-2 годаВысокие барьеры доступа к технологиям ограничивают возможности развития предприятияИскать, перекупать, промышленный шпионажДля того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, применяется SWOT-анализ. Экспресс анализ проводился с руководителями ООО «Мебелькомплект». Им были выделены следующие показатели внутренних и внешних преимуществ компании:1. Производство качественной услуги и товара, под качеством понимается материал, срок эксплуатации.2. 45 дней - средний срок изготовления и поставки индивидуальных заказов (у конкурентов от 1 до 2 месяцев).3. Зарекомендовавший себя бренд.4. Репутация на рынке с 2004 г.5. Большой склад. Возможности создания запасов.6. Идеальное сочетание цена\качество.7. Обучение персонала.8. Быстрая работа с рекламациями.9. Предоставление бесплатных рекламных и сопроводительных материалов высокого качества.10. Анализ и мониторинг продаж.11. Индивидуальный подход к клиенту.Далее мы убрали те качества, которые не важны потребителю.1. Производство качественного товара. Под качеством понимается материал, срок эксплуатации.2. 45 дней - средний срок поставки (у конкурентов от 1 до 2 месяцев).3. Репутация на рынке с 2004 г.4. Быстрая работа с рекламациями.5. Индивидуальный подход к клиенту.Из получившегося списка, убрали то, что есть у конкурентов или этот показатель не ярко выражен.- Производство качественного товара. Под качеством понимается материал, срок эксплуатации.- Быстрая работа с рекламациями.- 45 дней - средний срок поставки (у конкурентов от 1 до 2 месяцев).В итоге мы получили три показателя компании - производство качественной услуги и товара, (под качеством понимается материал, срок эксплуатации), быстрая работа с рекламациями, 45 дней - средний срок поставки (у конкурентов от 1 до 2 месяцев). Эти качества являются уникальным торговым предложением на рынке и которые следует учитывать при разработке стратегии ООО «Мебелькомплект». Их следует усиливать и развивать.SWOT-анализ ООО «Мебелькомплект» представлен в таблице 6.Таблица 6 - SWOT-анализ ООО «Мебелькомплект»Сильные стороны (S):-высокая квалификация мастеров;-долгосрочное присутствие на рынке;-разумная ценовая политика;-хорошая репутация;-предоставление скидок на второй товар.Слабые стороны (W):-неэстетический вид складов и офиса (требует ремонта);-отсутствие маркетолога, пассивная рекламная компания;-длительность доставки мебельных комплектующих.Возможности (O):- расширения спектра предлагаемых товаров;-расширение района обслуживания клиентов;СИВ:-увеличение потока клиентов за счет изменения времени на выездные заказы;-обучение персонала привлечет в организацию новые кадры;-открытие филиалов, расширение ассортимента, внедрение новых форм привлекут новых клиентов, тем самым улучшая финансовое положение предприятия.СЛВ:-нанять специалиста по маркетингу для изучения рынка, разработки рекламной компании;-получение электронно-цифровой подписи даст возможность увеличения потока клиентов со стороны государственных, бюджетных учреждений, тем самым повысить конкурентоспособность.Угрозы (T):-нестабильная экономическая ситуация;-увеличение налоговых ставок;-появление новых конкурентов;-повышение цен на комплектующие и запасные части.СИУ:-увеличение запаса финансовых ресурсов;-долгосрочное присутствие на рынке, стабильные цены, высокая квалификация мастеров, система скидок являются немаловажным фактором в конкурентной борьбе;-поиск новых поставщиков для производства мебели;-расширение склада запасов;СЛУ:-потеря клиентов из-за длительности доставки и повышения цен, тем самым сократится прибыль;-появление новых мебельных компаний ведет к ослаблению интереса к организации;-неэстетический вид ведет к ухудшению репутации.На основе проведенного SWOT-анализа можно сделать некоторые выводы:ООО «Мебелькомплект» за время существования имеет растущий статус и узнаваемость. Для этого в течение длительного периода последовательно создавались мощности, формировались коллектив и традиции, готовились квалифицированные кадры - в совокупности создавалась инфраструктура по производству высококачественной и эксклюзивной мебели. Это позволило сформировать положительный имидж у потребителей.Таким образом:1. Главной угрозой для ООО «Мебелькомплект» считается — это конкуренция за клиентов.2. Основные возможности — это поиск новых клиентов за счёт партнерских программ, поиск новых источников покупки сырья и развитие сервиса.3. Основные сильные стороны — это поддерживать высокий уровень сервиса и планирование производственного плана, на основании результата предыдущего года.4. Основные слабые стороны — это рост себестоимости, мотивация сотрудников.2.4. Отраслевой и региональный анализМебельная отрасль: итоги 2020 годаПродажи мебели в России в 2020 году остались на уровне 2019 года и составили 539,6 млрд рублей. На долю мебели отечественного производства в общем объеме продаж пришлось 57,9%, или 312,4 млрд рублей, на долю импортной — 42,1%, или 227,2 млрд рублей. Такие данные приводит Ассоциация предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности.2020 год российский мебельный рынок закончил симоволическим снижением: в 2019 году было продано мебели на 541,5 млрд рублей, а в 2020 — на 539,6 млрд, то есть меньше на 0,4%. Причем объем производства мебели в России в 2020 году, несмотря на пандемию и жесткие ограничительные меры, в том числе запрет на офлайн-торговлю с конца марта до середины июня, вырос по сравнению с 2019 годом на 6,8%, до 226,3 млрд рублей. Основной объем продукции мебельные предприятия выпустили во втором полугодии, после снятия локдауна и разрешения на работу мебельных магазинов и салонов. Если в январе-июне российские мебельщики выпустили продукции на 89,6 млрд рублей, то в июле-декабре объем производства составил 136,7 млрд рублей.При этом 2020 год ознаменовался рекордным падением продаж импортной мебели. Хуже зарубежная мебель продавалась лишь в далеком 2000 году — ее доля была 38%, в последующие же годы доля импорта не опускалась ниже 47%.«Взрывной рост объемов производства мебели начался в июне, после открытия специализированных офлайн-магазинов. Он был спровоцирован как отложенным спросом, так и сменой паттернов потребительского поведения. Люди, запертые по домам на несколько месяцев, оценили значение удобной эргономичной мебели для жизни и после снятия запрета на работу мебельных магазинов стали менять старые диваны и кресла на новые, более современные и качественные. Еще одним драйвером роста спроса на мебель стала невозможность туристических поездок: деньги, которые раньше были бы потрачены на путешествия, люди вложили в обновление интерьеров и обстановки квартир, домов и дач», — говорит президент АМДПР Александр Шестаков.Однако снижение доходов населения и, как следствие, сокращение платежеспособного спроса привели к тому, что средний чек покупки сократился на 15–20%. Объем производства мебели в натуральном исчислении в 2020 году вырос на 15,2% по сравнению с 2019 годом. «Впервые за последние несколько лет рост рынка в товарном исчислении в 2,5 раза превысил индекс роста в финансовом выражении. Это означает, что люди стали больше покупать, но преимущественно дешевую мебель», — поясняет Александр Шестаков.Производство мебели по регионамНаибольший вклад в работу мебельной промышленности в 2020 году внесли предприятия Центрального федерального округа: на их долю пришлось 36,4% всей произведенной в стране мебели, что на 1,3% меньше, чем годом ранее, и Приволжского федерального округа (29,3%, +2,2%). Существенно, почти в 3 раза, до 0,7%, сократилась доля Москвы, что связано с выводом промышленных производств за пределы городской черты. В Санкт-Петербурге объемы выпуска мебельной продукции уменьшились незначительно: предприятия Северной столицы произвели 2,3% всей российской мебели, что сопоставимо с показателем 2019 года.Структура выпускаемой мебелиВ структуре выпускаемой продукции серьезных изменений в 2020 году не произошло. Как и в прошлые периоды, наибольшей популярностью в пандемийный год пользовалась мягкая и кухонная мебель: на долю этих сегментов пришлось 20% и 17% от общего объема производства соответственно. Несколько сократился объем выпуска бытовой корпусной мебели — с 28,5% в 2019 году до 25% в 2020 году, зато на 2%, до 5%, увеличилась доля производства мебели для сидения.Экспорт мебелиЭкспорт мебели из России в прошлом году составил $437,6 млн, что на 1,4% больше, чем в 2019 году, или 31,5 млрд в рублевом выражении (+12,9%). В 2017 году рост экспорта составил 25%, в 2018 году — 27%, в 2019 году — 16% (все - в долларовом выражении).Статистика по выпуску материалов для производства мебели: плиты и фанераПо оценке АМДПР, деревообрабатывающая промышленность 2020 год закончила, успешно учитывая сложившиеся обстоятельства. Объемы выпуска фанеры, по оперативным данным ассоциации, выросли по сравнению с 2019 годом на 7%, до 4,018 млн м3. Производители древесных плит за счет ударной работы во втором полугодии смогли частично наверстать потери, понесенные в первой половине года из-за спада в мебельной промышленности. Так, объемы выпуска древесно-стружечных плит по итогам 2020 года уменьшились на 1,4%, до 9,85 млн м3, древесноволокнистых плит — на 5,8%, до 642,5 млн м3. Между тем даже такое незначительное сокращение стало причиной «плитного кризиса» в мебельной промышленности осенью 2020 года, когда производители мебели столкнулись с серьезным дефицитом сырья и, как следствие, с его резким удорожанием.Мебельная отрасль: прогноз на будущее«В целом же, учитывая все обстоятельства, связанные с пандемией, резким падением курса рубля и дефицитом плитного сырья, 2020 год мебельная отрасль завершила по наилучшему сценарию из возможных. Объемы производства выросли, спрос на мебель восстановился, подавляющее большинство предприятий избежало банкротства. Принятые в 2020 году меры государственной поддержки мебельной промышленности, особенно решение о квотировании закупок мебельной продукции крупными компаниями и корпорациями с госучастием, дают надежду на рост и развитие отрасли в 2021 году и далее», — резюмирует Александр Шестаков.По прогнозу АМДПР, такого ажиотажного спроса на мебель, как во второй половине 2020 года, уже не ожидается: покупательная способность населения сократилась. Кроме того, на рынке сложились объективные предпосылки для небольшого, в пределах 5–7%, роста цен: в 2020 году серьезно, на 15–20%, подорожали импортные комплектующие, а мебельные предприятия в кризис практически исчерпали запас внутренних ресурсов, который позволял им сдерживать рост цен в последние несколько лет. В целом, считает Александр Шестаков, в 2021 году российский мебельный рынок вырастет в пределах докризисных значений, на 10–12%, и одним из драйверов роста станет сотрудничество со строительной отраслью в части вывода на рынок полностью готового жилья с отделкой и меблировкой.2.5. Анализ конкуренции и конкурентоспособностиОценка степени конкуренции по М. Портеру включает анализ:Действующие конкурентов;Товаров-заменителейНовых конкурентов;Поставщиков;Покупателей.1) В настоящее время действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей мебельюТаким образом, мебельных производителей можно подразделить:по принципу географического местоположения на:- отечественных;- стран СНГ (Белоруссия);- зарубежных (Италия, Испания, Польша, Чехия, Китай);в зависимости от используемого сырья:- производящие мебель из натурального дерева;- использующие ДСП, МДФ и искусственные материалы.в зависимости от производимой продукции:- узкоспециализированные на одном виде продукции;- производители большого разнообразного ассортимента.Лидеры (отечественные производители мебели):1. Шатура2. Электрогорскмебель3. Мебель Черноземья4. МИАСС-Мебель5. КатюшаТемпы роста китайского импорта довольно высоки. Китайские производители весьма темпераментно рвутся на региональный мебельный рынок. Как и в других секторах, прежде всего, они «берут» за счет низких цен.Спрос на мебельную продукцию до 2019г. рос быстрыми темпами. Конкуренция на мебельном рынке России профессиональная и очень жесткая. В конкурентной борьбе выиграет та компания, которая сумеет сделать заказчику предложение, от которого тот не сможет отказаться.Проблема только в том, что для победы вовсе недостаточно просто предложить покупателю раскрученный брэнд, который у всех на слуху. Необходимо обеспечить индивидуальный подход и высокий уровень сервиса. Обойдя нескольких производителей, покупатель совсем не обязательно остановит свой выбор на той компании, которая может похвастаться наибольшим объемом продаж или самым известным брэндом, а на той, которая при подходящем соотношении цены и качества сможет выполнить все его пожелания.2) Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость переключения покупателя». Способность покупателей диктовать свои условия в компании выражается как:- продажа продукции отдельными частями, (а не целыми комплектами) по желанию заказчика;- осуществление доставки и монтажа;- предоставление товарного кредита.3) Для новых конкурентов остается все меньше и меньше места на мебельном рынке, а скоро дверь и вовсе закроется. В отрасли высоки входные барьеры (нужен солидный капитал). Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для ООО «Мебелькомплект». Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры» отрасли стремятся к объединению в концерны и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:- экономию средств при крупномасштабных поставках;- создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;- объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.4) Поставщики исходных для изготовления продукции материалов, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.В настоящее время на рынке представлено большое количество производителей и поставщиков сырья и материалов для мебельного производства, что позволяет производителям мебели сделать выгодный контракт на поставку сырья и материалов.5) Структуру потребительского рынка мебели в России составляют все семьи, имеющие собственное жилье и стремящиеся приобрести добротную и надежную мебель;- 1/3 часть покупателей мебели - предпочитают продукцию импортного производства;- 2/3 покупателей мебели - приобретают мебель отечественного производства, ориентируясь на ее относительную дешевизну.При этом более половины всех покупателей мебели предпочитают приобретать не гарнитуры целиком, а комплектовать набор по своему вкусу и в соответствии с площадью помещений. Главным преимуществом мебели фабрики ООО «Мебелькомплект» является ее модульность - комплект элементов, выполненных в одном стиле, позволяющий «набрать» из нужных покупателю позиций индивидуальную кухню, гостиную, спальню, прихожую и детскую.В целом в мебельной отрасли в связи с большим количеством фабрик, покупатели легко могут найти альтернативный вариант покупки. Таким образом, на основании проведенного исследования наиболее значимыми из рассмотренных пяти сил для предприятия ООО «Мебелькомплект» являются: потребители (около 50 %), соперничество между имеющимися конкурентами (35 %), угроза появления новых конкурентов, угроза появления товаров и услуг-заменителей, и поставщики оказывают наименьшее влияние (по 5%) .Данная оценка была получена экспертным путем: сотрудникам управления ООО «Мебелькомплект» было предложено оценить степень влияния указанных пяти сил путем распределения среди них 100 баллов. Итоговые цифры получили путем вычисления средней арифметической по каждому параметру и округления полученных цифр.Рассмотренные пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могу диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил, для того чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли.Определение ключевых факторов успеха (КФУ) предприятия.КФУ следует считать тот или иной показатель производственной или коммерческой деятельности предприятия, который может быть успешно применен им в укреплении своей конкурентной позиции.Последовательность разработки1. Определяется 5-10 наиболее важных для предприятия в рассматриваемой ситуации КФУ. Каждому фактору присваивается определенный показатель его весомости (на основе экспертных оценок). Исходя из значимости каждого фактора, сумма весов по всем выделенным КФУ равняется 1;2. Позиции каждого конкурента по отдельному КФУ оценивается также экспертным путем, исходя из десятибалльной шкалы оценки, где 1-самая слабая позиция, десятибалльная сильная;3. Определяется общая оценка конкурентоспособности путем суммирования взвешенных рейтингов оценок (произведение весомости каждой позиции на её оценку в баллах для каждого конкурента).Экспертная оценка весомости КФУ и значимость каждого фактора проводилась с помощью сотрудника отдела маркетинга мебельной фабрики «Эванти».Определение ключевых факторов успеха - выявление общих для всех предприятий отрасли переменных, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Ключевые факторы успеха важны для поддержания высоких темпов роста и удержания лидирующих позиций в бизнесе, основывающихся на таких факторов успеха, как представленные в таблице 7. Вес фактора (его значимость) определялся экспертным путем с условием, что сумма всех весов должна составлять 1. Оценка от 1 до 5 показывает состояние данного фактора на анализируемом предприятии.Таблица 7 - Оценка ключевых факторов успеха ООО «Мебелькомплект»ФакторВесОценкаИтогоЭффективная логистика закупок и распределения заказов0,341,2Четкие бизнес-процессы и наличие стандартных форматов0,240,8Эффективное управление процессами и персоналом0,230,6Наличие эффективной комплексной автоматизированной информационной системы обслуживания0,230,6Управление брэндом и корпоративной культурой0,130,3ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА13,5Таким образом, из 5 возможных баллов, ООО «Мебелькомплект» оцениваются в 3,5 балла, что показывает достаточно высокую его привлекательность.Оценка внешней среды, подразделяемая на два поля: возможностей и угроз, в более наглядной форме представлена в таблице 8, построенной на основе анализа 5 сил конкуренции М. Портера. На данном этапе вводятся критерии, по которым будут составляться списки с характеристиками среды.Оценка внешней среды показала, что у данной компании есть все возможности для удержания лидирующих позиций, которые нужно обязательно использовать для привлечения новых клиентов. Но не следует забывать об угрозах, которые необходимо своевременно выявлять и реагировать на них, используя все свои возможности для их устранения.Таблица 8 - Оценка внешней среды ООО «Мебелькомплект»Факторы средыВозможностиУгрозыКонкурентыПовышение качества предоставляемых товаровПриверженность клиентов конкурентуПокупателиУдержание постоянных клиентов с помощью стимулирования сбытаСнижение количества заказовПоставщикиЗаключение постоянных договоровПовышение цен и снижение качества поставляемых товаровСоперничество между существующими конкурентамиПересмотр своих стратегий и выбор той, которую трудно скопироватьСнижение прибыли в связи с затратами на рекламу и совершенствованием сайтовПоявления субститутовПоиск новых сегментов рынкаПоявление «потолка цен»2.6. Анализ функциональных стратегийАнализ функциональных стратегий позволил выделить следующие специфические цели по областям деятельности (таблица 9).Таблица 9 - Специфические цели по областям деятельностиФункциональная областьСпецифическая цельмаркетингВыйти на первое место по продаже продукции мебели на региональном рынкепроизводствоДостичь наивысшей производительности труда при производстве продукцииинновацииПоддерживать конкурентоспособность и инновационность выпускаемой продукциифинансыСохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсовперсоналОбеспечивать условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышение уровня удовлетворенности и заинтересованности в работеВ ООО «Мебелькомплект» разрабатываются следующие планы: развития (инновационный), продаж (план сбыта), финансовый план, план материально-технического обеспечения, план капитальных вложений (план инвестиций), план технического перевооружения и др.В целом долгосрочное, текущее и оперативное планирование взаимосвязаны и представляют собой систему планирования, которая объединяет в комплекс весь механизм управления ООО «Мебелькомплект» в таблице 10.Таблица 10 - Организационно-иерархическая схема соподчиненности и кооперации планирования ООО «Мебелькомплект»Периодичность планаФорма заказаСтруктура показателей планированияОтветственные исполнители планаОперативно - календарныйЗаказы потребителейПодетально-натуральные нормы и нормативыотделы: финансовыйТекущийПреимущественно заказы потребителейНатуральные - по видам, стоимостные - подробно, нормы и нормативы, трудовые - подробноотделы: финансовыйСреднесрочныйЗаказы потребителей, прогнозыУкрупненные, стоимостные, натуральные, трудовые, нормы и нормативыотделы: финансовыйДолгосрочныйВ основном прогнозы, частично заказыОбъемы финансирования,ДОХОДотделы: финансовыйСтратегическийПрогнозыВажнейшие виды продукции, объемы финансирования, эффективностьОтделы: маркетинга, финансовыйДля достижения поставленных стратегических целей в ООО «Мебелькомплект» применяется такой инструмент, как бизнес-планирование.Бизнес-планирование в ООО «Мебелькомплект» - основополагающая часть всего планирования в организации, начиная от постановки стратегических целей и заканчивая планированием и контролем исполнения квартальных месячных и декадных бюджетов.Данная процедура включает разработку и ежеквартальную корректировку бизнес-плана, который корректирует вариант реализации выбранной стратегии и играет роль инструмента среднесрочного планирования, ежеквартального контроля и оценки результатов достижения целевых установок.Основой эффективного планирования ООО «Мебелькомплект» является непрерывность планирования, т.е. взаимосвязь стратегического, средне - и краткосрочного планирования, анализа и контроля над исполнением запланированного.Взаимоувязка и взаимная корректировка при расхождении планов различных служб ООО «Мебелькомплект» оперативно осуществляются на протяжении всего периода разработки и выполнения долгосрочного плана. Полное совмещение планов, а также методов учета и контроля, применяемых руководством компании и бухгалтерией, достигается, как правило, лишь на завершающем этапе.Производство. Возможность роста производительности труда зависит от состава трудовых ресурсов предприятия:основной персонал — это сотрудники, непосредственно приносящие прибыль;обслуживающий персонал обеспечивает функционирование всех бизнес-процессов;управленческий персонал.Для этого проведем анализ кадрового состава ООО «Мебелькомплект», который включает в себя содержательно следующие аспекты:Представим структуру персонала ООО «Мебелькомплект» по категориям занятых работников в таблице 11.Таблица 11 - Структура персонала «Мебелькомплект»ПерсоналКоличество работников2018г.2019г.2020г.чел.%чел%чел%Управленческий персонал84,484.384,2Основной персонал13574.313974.714174.6Обслуживающий персонал3921,43921.04021.2Всего:182100186100189100Среднесписочная численность на предприятии за отчетный период составляет 189 чел. На основе данной таблице можно прийти к выводу о стабильном развитии персонала в компании. Руководящий состав не меняется, количество рабочих медленно, но растет.Рассмотрим рост производительности труда (таблица 12)Таблица 12 - Рост производительности трудаНаименование показателейГодыТемпы роста, %201820192020201920201. Выручка от продаж, тыс. руб.92 657108 654112 164117,26103,232.Численность персонала, чел.182186189102.2101.63.Выручка на одного работающего, тыс. руб.509584593114,74101,59При росте выручки от реализации происходит рост производительности труда, однако темпы роста производительности труда замедлились, необходим дополнительный анализ нормативов рабочего времени.Персонал.Материальное стимулирование занимает основное в системе общей мотивации, так как является основным источником удовлетворения иерархии потребностей. Заработная плата важна для всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте.На предприятии, помимо заработной платы, используется компенсационная система. Понятие компенсационной системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. Для расчета базовых окладов и разработки всей компенсационной системы в целом все сотрудники компании были разделены на категории.Уровень дохода сотрудника зависит непосредственно от значимости его работы для компании.В компании используется система надбавок. Надбавка за руководство, не описанное в должностной инструкции, например наставничество. Такая выплата позволяет стимулировать инициативность. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию. Такое возможно, если все сотрудники работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов отдела продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается его выплата, распределяется между остальными.Финансовая политика ООО «Мебелькомплект» — это совокупность обеспечивающих выполнение его стоимостных целей и задач (максимизация ценности предприятия, максимизация рентабельности капитала, максимизация прибыли при приемлемом уровне ликвидности и др.) Анализ финансовых показателей представлен в таблице 13.Таблица 13 - Анализ финансовых показателейНаименование показателейГодыТемпы роста, %201820192020201920201. Выручка от продаж, тыс. руб.92 657108 654112 164117,26103,232.Себестоимость продаж, тыс. руб.86 27989 65596 433103,91107,563.Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.6 37818 99915 731297,8882,804.Рентабельность продаж, %.5,5016,2012,70294,5578,40В 2020г. выручка от продаж выросла, но выросла и себестоимость продаж, причем более быстрыми темпами. Из-за этого валовая прибыль и рентабельность продаж снизились. Это произошло из-за роста цен на основные материалы. Необходимо проанализировать возможность смены поставщиков.2.7. Портфельный анализ. Стратегии диверсификации и интеграцииМатрица БКГ (BCG Matrix) – инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке.Метод предполагает формирование в системе координат матрицы, на сетке которой наносятся позиции продукции. Расчётные данные для построения матрицы БКГ представлены в таблице 14.Таблица 14 - Расчётные данные для построения матрицы БКГ№Наименование продукцииОбъем реализацииЕмкость рынка в2019 гРеализовано конкурентом 2019г201920201Кресла86228700112222242222Диваны173221940086222114223Столы1142294007822283224Парты9222760048822145225Тумбы110226000117222100226Шкафы-купе7822810081222140227Комоды622280003922245228Журнальные столы4922540014422289229Кровати452229001082227622Расчёт показателей для построения матрицы БКГ проведен в таблице 15.Таблица 15 - Расчёт показателей для построения матрицы БКГПоказатели123456789Темп роста1,011,120,820,820,541,041,291,10,64Доля рынка «Мебель-комплект», %7,7522,512,0215,575,129,972,044,732,68Доля рынка конкурента, %21,5813,2510,6429,748,5517,2611,537,817,04Относительная доля предприятия0,361,701,130,520,600,580,180,610,38Доля в общем объеме продаж, %11,5225,6912,4510,077,9510,7310,67,153,84Общий объем производства75500Построим матрицу БКГ (рисунок 2).Рисунок 2 - Матрица БКГАнализируя матрицу БКГ можно сделать следующие выводы. Положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию: - для «звезд» (товар 2) - сохранение лидерства и сохранение конкурентных позиций, при замедлении темпов роста рынка товар 2 перейдет в группу товаров «коровы», при этом относительная доля рынка останется высокой; - для « собак » можно предложить следующую стратегию – для товаров 4 и 5 можно отыскать возможности для дифференциации и завоевать с их помощью сильную позицию в какой-нибудь рыночной нише, продукт можно использовать как объект агрессивной ценовой политики против очень крупного конкурента, поскольку для него реакция на изменения будет стоить очень больших денег, а вот для товара 9 необходим уход с рынка; - для группы «кошки» следующая стратегия – для всей группы обязательным является увеличение относительной доли рынка, для этого необходимо инвестирование и селективное развитие, эти товары уже имеют точку опоры на растущем рынке, но если их рыночную долю нельзя увеличить, они превратятся в «собак», для завоевания их доли на рынке необходимо затратить определенные ресурсы, что требует смелости от руководства, потому что товары не имеют больших продаж, в конечном итоге продукты можно продать фирме, у которой имеется лучшая позиция для их размещения на рынке; - для «коровы» (товар 3) - получение максимальной прибыли. Товар, обладающий высокой долей на рынке с низким ростом, является прибыльным и служит источником наличных денег. Прибыль от реализации этого товара может быть использована для поддержки других товаров, находящихся в фазе развития. Стратегия должна состоять в том, чтобы управлять достаточно консервативно и умеренно, но при этом хорошо защищаться от действий конкурентов. Положение в матрице позволяет оценить денежные потребности и потенциал рентабельности. Прибыль в принципе является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т. е. степенью зрелости базового рынка Глава 3. Проектный раздел. Управление реализацией стратегии3.1. Обоснование и формулировка стратегии организацииИсходя из проведённого комплексного анализа внешней и внутренней среды предприятия ООО «Мебелькомплект», определения сильных и слабых сторон можно сделать вывод, что предприятию необходимо применить стратегию концентрированного роста предприятия, направленную увеличения ассортимента продаваемых товаров, на расширение сферы предлагаемых услуг, освоение новых территорий с внедрением Интернет-продаж. Это позволит привлечь новых клиентов и увеличить сбыт. Лидер рынка в случае, если он выбирает стратегию концентрированного роста, может пытаться реализовать её следующими способами:- расширить общий рынок товара за счёт привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования товара либо же интенсификации потребления товара;- расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста фирмы.Проблемы, возникающие из соотношения полей матрицы (сильные стороны - возможности, слабые стороны - возможности, сильные стороны - угрозы, слабые стороны - угрозы) представлены в таблице 16.Таблица 16 - Формулировка и ранг проблем.№ п\пФормулировка проблемыРанг проблемы1.Систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия32.Дальнейшее совершенствование качества товаров исходя из результатов анализа требований потребителей63.Увеличение объемов реализации услуг74.Выделение новых целевых групп потребителей и освоение новых сегментов рынка55.Организация системы повышения квалификации персонала в связи с высокой интенсивностью научно-технических, экономических, конъюнктурных изменений в сфере производства товаров76.Формирование и развитие организационной культуры, закрепление единой системы ценностей на предприятии, ориентированной на мотивацию каждого сотрудника к достижению миссии организации47.Разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг68.Привлечение инвестиционного капитала для реализации новых перспективных проектов59.Активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств6Проблемы предприятия помогла выявить SWOT-матрица, построенная выше в данной работе.Таким образом, исходя из выявленных ключевых проблем в ООО «Мебелькомплект», предложим направления реализации стратегии развития для данного предприятия.C целью укрепления конкурентоспособности мы предлагаем разработать стратегию развития ООО «Мебелькомплект», которая будет включать следующие основные направления стратегии развития компании на период 2021-2023 гг.: «Программа разработки стратегии развития ООО «Мебелькомплект» на период 2021-2023 гг.» (Проект Программы будет рассмотрен в следующем параграфе).3.2. План реализации стратегииПроект Программы разработки стратегии развития ООО «Мебелькомплект» на период 2021-2023 гг. представлен в таблице 17.Характеристика проблем, на решение которых направлена целевая программа и комплекс мероприятий по совершенствованию стратегии развития компании:1. В целом отсутствие конкурентной политики организации;2. Себестоимость товаров выше, чем у основных конкурентов;4. Недостаточное владение состоянием спроса на покупаемый товар;5. Неэффективная реклама.Таблица 17 - Проект Программы разработки стратегии развития ООО «Мебелькомплект» на период 2021-2023 гг.Наименование программыПрограмма разработки стратегии развития ООО «Мебелькомплект» на период 2021-2023 гг.Основания для разработки ПрограммыПовышение уровня развития предприятияДата принятия решения о разработке проекта программыНачало 2020 г.Заказчик ПрограммыООО «Мебелькомплект»Цель и задачи программыЦель Программы: разработка стратегии развития ООО «Мебелькомплект» с целью укрепления конкурентоспособности:Задачи:- за счет планирования производства искать новых клиентов;- поиск новых источников покупки сырья;- необходимо искать отечественных поставщиков, без потери качества, что повысит конкурентоспособность организации;- необходимо развивать сервис продаж, повышать лояльность клиентов;- объемы товарооборота увеличить за счет опыта квалифицированного персонала;- улучшить качество оказания услуг за счет обновления производственных фондов;- обеспечить долгосрочные связи с поставщиками качественного сырья;- увеличить объем выполняемых услуг за счет организации эффективной коммерческой деятельности, увеличить рекламную деятельностьСроки реализации программы2021-2023 гг.Ресурсное обеспечение ПрограммыДля реализации Программы потребуются значительные финансовые ресурсы на сумму 3,3 млн. руб.Источники и объемы финансирования. Общий объем необходимых финансовых средств для реализации Программы в 2021-2023 годах составит 3,3 млн.рублей.Основной источник: текущая прибыль ООО «Мебелькомплект» и кредитные линии АО «Сбербанк»Ожидаемые результаты ПрограммыРеализованные цели в области разработки стратегии развития ООО «Мебелькомплект» на период 2021-2023 гг., которые также позволят:- улучшить планирование производства, приобрести новых клиентов;- найти новые источники покупки сырья;- найти отечественных поставщиков сырья, без потери качества, что повысит конкурентоспособность организации;- развить сервис продаж, повышение лояльности клиентов.- увеличить объем товарооборота за счет опыта квалифицированного персонала;- улучшить качества оказания услуг за счет обновления производственных фондов;- обеспечить долгосрочные связи с поставщиками качественного сырья;- увеличить объем выполняемых услуг за счет организации эффективной коммерческой деятельности, увеличить рекламную деятельность;- создать конкурентные преимущества: использование превосходства по издержкам (за счет обновления производственного фонда) как основы увеличения доли рынка за счёт получения дополнительной прибыли и ценового преимущества;- обновить производственный фонд компании ООО «Мебелькомплект»КонтрольУправление и контроль над реализацией программы возложить на руководство ООО «Мебелькомплект»Проект Программы по разработке стратегии развития ООО «Мебелькомплект» на период 2021-2023 гг.Проект Программы разработки стратегии развития ООО «Мебелькомплект» на период 2021-2023 гг.И на завершающем этапе данного исследования проведем оценку экономической эффективности предложенных мероприятий для ООО «Мебелькомплект».3.3. Оценка эффекта и эффективности реализации стратегииМероприятия Программы по реализации стратегии развития ООО «Мебелькомплект» на период 2021-2023 гг. представим в таблице 18.Таким образом, для реализации данных мероприятий в ООО «Мебелькомплект» необходимо активизировать свою деятельность. На эти мероприятия в 2021-2023 гг., годах планируется израсходовать средства на сумму около 3,3 млн., рублей.Смена поставщиков, принесет компании ежегодный доход примерно 30 млн. рублей. Каждый год, доход будет увеличиваться на 8 млн. рублей из-за увеличения производства. Есть опасения что незначительное снижение качества, приведет к оттоку клиентов. Но предварительные переговоры с потенциальными поставщиками убедили руководство компании в их порядочности.Таблица 18 - Мероприятия Программы по реализации стратегии развития ООО «Мебелькомплект» на период 2021-2023 гг.МероприятияСрокиОтветственныелицаЗатраты (руб).Финансовые и материальныересурсы1.- за счет планирования производства, искать новых клиентов;- поиск новых источников покупки сырья;- необходимо искать отечественных поставщиков сырья, без потери качества, что повысит конкурентоспособность организации;В течение2021-2023 гг.ДиректорОпределение целей - 2000 р.Реализация целей - 3 311 500 р.Прибыль2.-улучшить качество оказания услуг за счет обновления производственных фондовВ течение2021-2023 гг.Директор210000 ежегодно10% от прибылиООО «Мебелькомплект»3.- улучшение качества товаров за счет обновления производственных фондов;-обеспечение долгосрочных связей с поставщиками качественного сырья;-техническое перевооружение и внедрение новых технологий выпуска продукцииДо 1 апреля 2023Директор210000ПрибыльООО «Мебелькомплект»4.- необходимо развивать сервис продаж, повышать лояльность клиентов.- объемы товарооборота увеличить за счет опыта квалифицированного персонала;-улучшить качество оказания услуг за счет обучения персонала, проведения дополнительных тренинговДо 1 апреля 2022 годаДиректор1 100 5005.Активизировать работу со сторонними заказчиками, более четко планировать выполняемые работы по ресурсамПостоянноДиректор144000Прибыль ООО «Мебелькомплект»6.Увеличение объема выполняемых услуг за счет качества выполняемых работ, увеличение рекламной деятельностиВ течение2021-2022 гг.Директор292000ПрибыльООО «Мебелькомплект»Итого3 313 500 Обновление производственных фондов и техническое перевооружение, принесет компании примерно 7000000 рублей ежегодно, а также улучшит качество услуг, что повысит лояльность клиентов.Вкладывать деньги в обучение персонала безусловно выгодно. Сбалансированная система наставничества, обмена опытом и дополнительные тренинги принесут компании в первый год 12000000 рублей, во второй год 18000000 рублей, а в третий год уже 24000000 рублей.Работа со сторонними заказчиками, и более четкое планирование выполняемых работ, принесет компании примерно 600000 рублей ежегодно. Также позволит сократить сроки для клиентов.Увеличение рекламной деятельности высчитывается методом целевых альтернатив. В данном случае прирост от инвестиций в рекламу составляет 1600000 рублей ежегодно.В итоге планируемое изменение объема прибыли за 3 года составит 141 млн. рублей, вычтем затраты 3,3 млн. рублей и получим 137,7 млн. рублей дополнительной прибыли компании ООО «Мебелькомплект».Экономический эффект от реализации планируемых мероприятий составит 137,7 млн. руб. Затраты на мероприятия программы окупятся уже за 1 месяц, а долгосрочный эффект от нововведений очевиден.Таким образом, внедрение предложенных рекомендаций позволит совершенствовать формирование и развитие конкурентных преимуществ компании, снизить затраты и будет способствовать увеличения объема товаров в ООО «Мебелькомплект» на период 2021-2023 гг., даже с учетом неблагоприятной конъюнктуры рынка. В ходе разработки стратегии концентрированного роста были разработаны и проанализированы мероприятия, позволяющие достичь данные цели. Поставленные цели являются реальными и достижимыми.ЗаключениеТаким образом, проведя исследование по заданной теме, можно сделать вывод, что сущность стратегического управления развития предприятия заключается в целеполагании, разработке стратегии по улучшению работы компании, ее развитию и создание эффективных механизмов реализации целей и задач. Стратегическое управление в своей основе опирается на человеческий ресурс, ориентирует деятельность компании на потребителя, что позволяет организации добиться преимущества перед конкурентами и выжить на рынке. Разработка стратегии развития предприятия - это процесс выработки общих целей развития предприятия на период осуществления данной стратегии. Выбор стратегии зависит от определенных условий: инфляции, конкуренции, экономической политики и иных внешних факторов. Помимо этого, необходимо учитывать внутренние факторы организации - производительность и финансовые ресурсы.Практическая часть исследования была проведена по предприятию ООО «Мебелькомплект». На предприятии выручка от продаж с каждым годом увеличивается, но также растет и себестоимость продаж, причины: рост курса рубля, снижение доходов населения, конкуренция. Годовая выручка за 2019 год составила 112 164 тыс. руб. В течение анализируемого периода (2017-2019 гг.) годовая выручка выросла (на 19 507 тыс. руб.). Целью ООО «Мебелькомплект» является построение эффективного бизнеса:по продажи мебельных товаров, обеспечив при этом сервис высокого уровня; предоставить сотрудникам возможность профессиональной самореализации и роста; обеспечить условия для создания и увеличения стоимости компании. Оценка внешней среды показала, что у данной компании есть все возможности для удержания лидирующих позиций, которые нужно обязательно использовать для привлечения новых клиентов.C целью укрепления конкурентоспособности компании была предложена и разработана «Программа по разработке стратегии развития ООО «Мебелькомплект» на период 2021-2023 гг.». Проблемы, на решение которых направлена целевая программа и комплекс мероприятий по совершенствованию стратегии развития компании: в целом отсутствие конкурентной политики организации; себестоимость товаров выше, чем у основных конкурентов; недостаточное владение состоянием спроса на оказываемые услуги; неэффективная реклама. В итоге реализованная стратегия развития ООО «Мебелькомплект» на период 2021-2023 гг., позволит: улучшить планирование производства, приобрести новых клиентов; найти новые источники покупки сырья; найти отечественных поставщиков сырья, без потери качества, что повысит конкурентоспособность организации; развить сервис продаж, повышение лояльности клиентов; увеличить объем товарооборота за счет опыта квалифицированного персонала; улучшить качества оказания услуг за счет обновления производственных фондов; обеспечить долгосрочных связей с поставщиками качественного сырья; увеличить объем производства товаров за счет организации эффективной коммерческой деятельности, увеличить рекламную деятельность; создать конкурентные преимущества: использование превосходства по издержкам (за счет обновления производственного фонда) как основы увеличения доли рынка за счёт получения дополнительной прибыли и ценового преимущества; обновить производственный фонд компании ООО «Мебелькомплект».Экономический эффект от реализации планируемых мероприятий составит 137,7 млн. руб. Затраты на мероприятия программы окупятся уже за 1 месяц, а долгосрочный эффект от нововведений очевиден. Таким образом, внедрение предложенных рекомендаций позволит совершенствовать формирование и развитие конкурентных преимуществ компании, снизить затраты и будет способствовать увеличения объема услуг на период 2021-2023 гг., даже с учетом неблагоприятной конъюнктуры рынка.Список литературы1. "Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2016 N 2-ФКЗ, от 21.07.2016 N 11-ФКЗ)2. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 16.12.20193. Гражданский кодекс Российской Федерации // СПС Консультант плюс [Электронный ресурс] // Сайт компании «Консультант Плюс» / URL: http://www.consultant.ru/online, свободный.4. Ансофар И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 2015. 201 с.5. Андреев П.А. Влияние факторов внешней и внутренней среды на экономические результаты и конкурентоспособность организаций культуры / П.А. Андреев, К.В. Лосев // Петербургский экономический журнал. 2016. № 1. С. 81-86.6. Андрианова И.Д. Влияние факторов внешней среды на принятие эффективных решений в экономике / И.Д. Андрианова // Заметки ученого. 2016. № 2 (8). С. 7-9.7. Бимбинов Ч.Б. Внешняя и внутренняя среда организации / Ч.Б. Бимбинов // Апробация. 2017. № 2 (53). С. 152-154.8. Бурыкина Н.М. Факторы внешней среды и их влияние на эффективность организации / Н.М. Бурыкина, А.А. Морозова // Современные тенденции развития науки и технологий. 2017. № 1-5. С. 27-29.9. Веприкова М.Я. Исследование внутренней среды организации в период нестабильной экономической ситуации / М.Я. Веприкова // Научно-методический электронный журнал Концепт. 2016. Т. 15. С. 1231-1235.10. Гильфанова А.Р. Влияние внешней среды на стратегию развития организации / А.Р. Гильфанова, Л.А. Тухватуллина, А.К. Фархетдинова // Студенческий вестник. 2017. № 3-2 (3). С. 42-44.11. Гаузнер Н., Иванов Н. Михина М. Стратегия развития человеческих ресурсов. - М. 2016. №9. С.30-4612. Клушина Н.П. Технологии оценки внешней и внутренней среды организации / Н.П. Клушина, Т. Мирошниченко // Символ науки. 2015. № 11-2. С. 240-245.13. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов. / А.Н. Люкшинов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. 375 с.14. Минаева Е.В. Развитие современных систем управления изменениями внутренней среды организаций / Е.В. Минаева // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2015. № 2. С. 9-12.15. Морковкин Г.А. Важность исследования внешней среды для формирования стратегии организации / Г.А. Морковскин, Ю.В. Вылгина // В сборнике: Актуальные вопросы научных исследований Сборник научных трудов по материалам IX Международной научно-практической конференции. 2017. С. 54-56.16. Нацубидзе А. С. Внедрение стратегической системы управления конкурентоспособностью в деятельность современных российских предприятий / А. С. Нацубидзе// Аудит и финансовый анализ. 2014. №1. С. 298-30217. Петров А. Основные концепты компетентностного подхода как методической катнгории / А. Петров//Alma mater. 2013. №2. С. 54 - 58.18. Патрахина Т.Н. Стратегический потенциал организации: российский и зарубежный подходы / Т.Н. Патарина // Молодой ученый.- 2015. № 6 (86). С. 442-444.19. Позубенкова Э.И. SWOT- и SNW-анализ среды организации / Э.И. Позубенкова, П.С. Позубенков // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2015. № 2 (14). С. 35-41.20. Саакян В.А. Особенности реализации стратегии предприятия в условиях динамичности внешней среды / В.А. Саакян // Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 2-1. С. 154-157.21. Саламатова А.А. Внешняя среда и её влияние на деятельность организации / А.А. Саламатова, К.А. Бестужева // В сборнике: Лучшая студенческая статья 2017 сборник статей XI Международного научно-практического конкурса: в 3 частях. 2017. С. 103-107.22. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: справоч. пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 320 с.23. Стратегический менеджмент: учебник / А.П. Егоршин, И.В. Гуськова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 290 с.24. Стефанов, Н. Мультипликационный подход и эффективность/ Н. Стефанов. М.: Прогресс, 2015. 251с.25. Сурикова Е.С. Выявление методов системы контроллинга внешней среды / Е.С. Усрикова, А.С. Филистович, Н.А. Далисова // Интерактивная наука. 2017. № 3 (13). С. 173-175.26. Формирование конкурентной среды, конкурентоспособность и стратегическое управление предприятиями, организациями и регионами: сборник статей IV Международной научно-практической конференции / МНИЦ ПГАУ. - Пенза: РИО ПГАУ, 2019. - 294 с.27. Яшин Н.С. Конкурентоспособность промышленного предприятия: методика, оценка, регулирование. - Саратов. Издательский центр СГЭА, 2017. - 285 с.