Стратегический менеджмент в консалтинге

ВведениеКонсалтинг можно определить, как сферу деятельности, целью которой является оказание профессиональных консультаций квалифицированными профессионалами руководителям и управленцам по широкому кругу вопросов из различных сфер. Очевидно, что число потенциальных клиентов для консалтинговых компаний ограничено совокупным количеством стабильно функционирующих фирм.Российский рынок консалтинговых услуг относительно молод, он появился сравнительно недавно – около 30 лет назад с переходом к рыночной экономике. За это время рынок консалтинговых услуг качественно изменился, ужесточилась конкурентная среда с приходом крупных иностранных компаний. Проблема конкурентоспособности консалтинговых компаний, работающих на российском рынке в условиях углубляющейся глобализации мировой экономики и прихода иностранных фирм в сектор деловых, становится одной из ключевых. Для успешной конкуренции в современных условиях ведения бизнеса консалтинговая фирма параллельно с основной деятельностью должна анализировать информацию о конкурентах и оценивать собственные конкурентные преимущества, определяющие ее конкурентоспособность. Последние годы на фоне бурного развития рынка предпринимается множество попыток определить конкурентоспособность консалтинговых фирм, их место среди других участников, с чем связана растущая популярность рейтингов и различных методов исследования конкурентоспособности. Последние преимущественно строятся на анализе материальных активов, что приводит к недостаточной полноте и адекватности их конкурентных позиций. В условиях нестабильности сегодняшней экономики спрос на услуги консалтинговых фирм становится более избирательным. Представители бизнеса предъявляют более высокие требования к консалтинговым фирмам и, выбирая определенную из них, обращают внимание на ее место среди конкурентов. Современные руководители осознают, что использование профессиональных консультантов в кризисный период зачастую бывает необходимо, так как результатом сотрудничества может стать экономия как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде. Все вышесказанное и обуславливает актуальность темы исследования: «Учет отраслевых особенностей в стратегическом менеджменте (Стратегический менеджмент в консалтинговой фирме)»Цель исследования – разработка путей совершенствования существующих методов стратегического управления, применяемых в консалтинговых компаниях на примере ООО «БизнесИнформНалог».Согласно поставленной цели, основными задачами работы являются:Определить сущность стратегического управленияРассмотреть особенности стратегического управления в консалтингеДать характеристику предприятиюПроанализировать миссию, видение, стратегию предприятия и его стратегический потенциалПровести анализ рынка и конкурентоспособности фирмыПровести функциональный и портфельный анализРазработать рекомендации по совершенствованию стратегического управления конкурентоспособностью консалтинговых фирм на примере ООО «БизнесИнформНалог»Объект исследования – консалтинговая фирма ООО «БизнесИнформНалог».Предмет исследования – особенности стратегии консалтинговых фирм на примере ООО «БизнесИнформНалог».Глава 1. Теоретические основы стратегического менеджмента в консалтинговой фирмеОсновные подходы к определению стратегического менеджментаСтратегический менеджмент в целом представляет собой научно-обоснованный синтез процессов стратегического анализа, прогнозирования, планирования и реализации стратегических целей и стратегических задач. Важнейшее назначение стратегического менеджмента – обеспечить в долгосрочном периоде устойчивость развития и высокую конкурентоспособность сложных социально-экономических систем на основе мотивации персонала, инноваций, роста и эффективного использования экономического и человеческого потенциалов, противостояния внешним угрозам, достижения устойчивых конкурентных преимуществ. Стратегический менеджмент является основным средством определения главных направлений, ключевых результатов, способов их достижения сложных социально-экономических систем различного уровня в долгосрочном периоде развития. (Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент. М.: Проспект, 2011. – С. 15)Не существует единого подхода к определению сущности стратегического менеджмента в связи с его сложностью и многоплановостью. Целесообразно ознакомится с рядом определений, которые характеризуют его различные черты. Эти определения можно сгруппировать по разным направлениям.Стратегический менеджмент с позиции процессного подхода. В Оксфордском словаре бизнеса стратегический менеджмент определяется в виде формулировки единого комплекса стратегических планов фирмой для достижения целей бизнеса и ряда процессов, включающих постановку целей, выбор направлений развития, выбор модели роста, выбор стратегии конкуренции, функциональную ответственность подразделений. (Collins Dictionary of Business. Sec. Ed. Harper Collins Publishers, 1995. p. 75)А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд рассматривают стратегический менеджмент как процесс решения основных задач:Формирование стратегического видения будущего компании;Постановка целей;Разработка стратегии;Реализация стратегии;Оценка результатов и корректировка стратегического видения. (Томпсон, А. А., Стрикленд, А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М., СПб.: Виллиамс, 2005.- 35 С.)Стратегический менеджмент с позиции акцента на формулировку и реализации стратегии. И. Ансофф определил стратегический менеджмент как формулировку стратегии, развитие деловых способностей компании, управление внедрением стратегий и развитием способностей. (Ансофф, И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2003. – С. 414)Стратегический менеджмент, определяемый на основе комплексного подхода, который объединяет различные аспекты управления развитием организации, включая формулировку стратегии, распределение ресурсов и другие процессы. И. Ансофф указывает, что наиболее комплексный подход к проблеме обеспечивает стратегическое управление, которое получает распространение в настоящее время. Оно включает в себя две взаимодополняющие системы: анализ и выбор стратегических позиций и управление в реальном масштабе времени системы. (Ансофф, И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2003. – С. 160) О.С. Виханский определяет стратегический менеджмент как управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая своих целей. (Виханский, О. С. Стратегическое управление. М.: Экономист, 2005. – С. 105) В рамках данного исследования будет изучаться стратегический менеджмент фирмы. Стратегический менеджмент фирмы — это наука и практика разработки и реализации на основе системного подхода главных целей и направления развития фирмы, стратегий и стратегических планов организации, обеспечивающих конкурентоспособность и устойчивость развития, экономическую эффективность, инновационное превосходство в долгосрочном периоде. (Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент. М.: Проспект, 2011. – С. 18)Одной из основных задач управления фирмами, возникшей в последние годы, в связи с ростом влияния персонала на результаты работы фирмы, является обеспечения роста человеческого капитала фирмы. Человеческий капитал представляет собой синтез квалификации, опыта, знаний, трудовой активности персонала, и достигаемых за счет этого роста конечных результатов рыночной деятельности, увеличения ценности создаваемых продуктов и услуг, прибыли и отдачи инвестированного в развитие фирмы капитала. Стратегический менеджмент включает в себя конкурентную стратегию, хотя на практике многие ставят знак равенства между стратегическим менеджментом и конкурентной стратегией. Конкурентная стратегия – это комплексный план действий компании на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют увеличению или удержанию предприятием своего положения на рынке относительно конкурентов. Отразим этапы конкурентной стратегии в общем виде на рисунке 1. Рисунок 1 - Этапы конкурентной стратегииКонсалтинг как вид бизнесаКак вид бизнеса консалтинг представляет собой услуги профессионального консультирования по широкому кругу вопросов экономической, финансовой, юридической и многих других сфер хозяйственной деятельности.Первая в мире консалтинговая компания появилась в 1914 году. Она представляла собой службу бизнес-исследований. К началу 1930 годов сложилось понимание, что дальнейшее развитие бизнеса невозможно без четкого стратегического планирования, в том числе в областях маркетинга и кадровой политики. Консалтинговыми услугами, наряду с представителями крупного частного бизнеса, заинтересовались государственные предприятия и представители военно-промышленного комплекса. Безусловно, это дало мощный импульс активному развитию рынка консалтинговых услуг.В развитых странах консалтинговые услуги давно стали неотъемлемой частью функционирования всей бизнес-системы. Рынок консалтинговых услуг вполне сопоставим с другими сферами бизнеса по объемам финансирования и масштабам прибыли. Участие профессиональных консультантов в разрешении различных бизнес-задач происходит на постоянной основе.Рынок консалтинговых услуг в России преодолел пока сравнительно короткий путь развития. Первые профессиональные консультанты появились у нас в начале 90-х годов, одновременно с переходом к рыночной экономике. По мере эволюционного развития российского бизнеса существенные изменения претерпевал и рынок консалтинговых услуг. Сейчас его с полным правом можно назвать профессиональным и конкурентоспособным, а структура услуг, которые предоставляют российские компании, практически не имеет отличий от зарубежных аналогов.Потребность в услугах профессиональных консультантов в той или иной мере возникает у большинства участников российского бизнеса. Нестабильность валютных курсов, скачки биржевых котировок на сырье, регулярные изменения в законодательстве, а также непростая внешнеполитическая обстановка, безусловно, серьезно влияют на развитие бизнеса и требуют всестороннего анализа ситуации, который лучше доверить профессионалам.Кроме того, любая компания периодически может сталкиваться с проблемами внутреннего характера, связанными, например, с взаимоотношениями в коллективе, с приходом нового руководства, с изменением привычных деловых партнеров. Взглянуть на ситуацию непредвзято также поможет независимый консультант.Нередко консалтинговые услуги становятся востребованными при желании увеличить темпы роста компании и при необходимости оптимизации издержек. Консалтинг используется и в PR, когда, например, результаты аудиторской проверки становятся достоянием общественности и влияют на создание положительного образа компании. Большинство экспертов, говоря об основных видах консалтинговых услуг, выделяют общее управление и администрирование, IT-консалтинг, финансовый, юридический, налоговый, маркетинговый и производственный консалтинг, оценочную деятельность и HR-консалтинг.Компании, работающие в сфере консалтинга, успешно применяют комбинацию различных форм и методов. Помимо консультаций, специалисты проводят аудит, занимаются бухгалтерским обслуживанием, инвестиционным банкированием, тренингами, рекрутментом, инжинирингом, используют все профессиональные методики, которые позволяют сделать бизнес более эффективным.По информации рейтингового агентства RAEX («Эксперт-РА»), наиболее востребованными на 2020 год были услуги IT-консалтинга (рис. 2). Рисунок 2 - Российский консалтинг. Структура выручки участников рэнкинга по итогам 2020 года, %Источник: данные рейтингового агентства «ЭКСПЕРТ РА»Доходы от этого вида консалтинга составили большую часть суммарной выручки членов рэнкинга — 64%. Второе место с большим отрывом от лидера принадлежит финансовому управлению, оценке и стоимостному консультированию (16%). Третью позицию заняли налоговый и юридический консалтинг (8%). Далее идут стратегическое планирование, маркетинг и PR (5%). На долю консалтинга в области производства товаров и услуг пришлось 4% выручки, а HR-консалтинг заработал 2% суммарной выручки, прочие консалтинговые услуги – 1% [4].IT-консалтинг объединяет две сферы деятельности: управленческое консультирование и системную интеграцию. Безоговорочным лидером в двух номинациях стала компания «ЛАНИТ». В области управленческого консультирования отличились также «Группа Борлас» и «Консист Бизнес Групп». В число наиболее успешных системных интеграторов также вошли «КРОК», «Техносерв» и «Ай-Теко».Финансовым управлением называется анализ деятельности предприятия, который не требует аудиторской проверки, он строится на административных и бухгалтерских документах. Лидирующие позиции здесь занимают «Интеркомп», SCHNEIDER GROUP и TMF Group.Учитывая сложность нынешней экономической ситуации, важно четко представлять себе стоимость активов, кредитоспособность и инвестиционную привлекательность компании. Поэтому оценка и стоимостное консультирование приобретают столь большое значение для принятия стратегических решений. Лидерами этой сферы являются консалтинговые компании «Центр независимой экспертизы собственности», «Нексиа Си Ай Эс» и «АФК Аудит».Налоговый консалтинг востребован среди предприятий любого уровня — от крупных корпораций до индивидуальных предпринимателей. Крупнейшими представителями налогового консалтинга на данный момент являются «Объединенные консультанты ФДП», «Уральский союз» и ЮК «Васильев. Солянко и партнеры».Юридический консалтинг на протяжении многих лет не теряет популярности среди заказчиков, ведь российское законодательство пребывает в режиме регулярных изменений и дополнений. Лидирующие позиции в сфере юридических консультаций занимают КСК групп, «Ховард Раша» и Коллегия Адвокатов ЮК «Хренов и партнеры».Стратегическое планирование сегодня не входит в число приоритетных услуг, однако, его заказчики — представители крупного бизнеса. Наиболее активно в данной сфере работают компании «Альянс Консалтинг Инвестмент Групп», «ЦНИИ Электроника» и «АйТи».Определенный спад интереса потребителей переживает также и консалтинг в области маркетинга и PR. Максимальную выручку в этом сегменте получили компании «ИМА консалтинг» и «Альянс Консалтинг Инвестмент Групп».Всплеск интереса возник к консалтингу в области производства товаров и услуг (рис. 3). Рисунок 3 - Российский консалтинг. Темпы роста выручки участников рэнкинга по видам услуг за 2020 год, % [6](Источник: данные рейтингового агентства «ЭКСПЕРТ РА»)Это обусловлено ориентацией на импортозамещение, которая заставляет искать альтернативных поставщиков, каналы сбыта и выстраивать новые технологические цепочки. Ведущими специалистами этого направления стали «Деловой профиль», «Альянс Консалтинг Инвестмент Групп» и «Эккона UHY». Лидеры в номинации управление персоналом — компании MOLGA Consulting («МОЛГА Консалтинг»), «Альянс Консалтинг Инвестмент Групп», и «АйТи»[5].Отметим лишь, что разделить консалтинг на виды и направления можно лишь условно. На практике большая часть компаний работает в широком консалтинговом поле и предоставляет услуги по всем или нескольким направлениям.Исходя из самой природы консалтинга, проведение оказания консалтинговых услуг определяется договором об оказании консультационных услуг. Консалтинговые услуги — понятие собирательное и допускающее массу толкований. Поэтому, составляя договор консалтинговых услуг, стоит четко прописать, какого рода услуги входят в перечень и в какой форме.Договор на оказание консалтинговых услуг, наряду с формальными данными (такими как наименование документа, место и дата составления, реквизиты сторон и подписи) обычно содержит существенные сведения: предмет договора, сроки выполнения, сумму вознаграждения и условия получения, права и обязанности сторон, зоны ответственности заказчика и исполнителя. Также договор может содержать положение о конфиденциальности и условия расторжения.Как правило, договор консалтинговых услуг в качестве приложения содержит техническое задание. Это важнейшая составляющая документа. В техническом задании стороны определяют, какие цели ставит заказчик и какими методами их будет достигать эксперт. В техническом задании дается характеристика поставленных проблем, определяется объем работы, формулируется прогнозируемый результат, перечисляются способы достижения этого результата.Чем точнее и подробнее будет составлено техническое задание, тем больше вероятность того, что ожидания клиента совпадут с решением, предложенным консультантом. Грамотно составленный договор на оказание консалтинговых услуг с приложением четко прописанного технического задания — залог успешного результата, в полной мере соответствующего запросам заказчика.На стоимость консалтинга влияет целый ряд факторов: сложность проблем, сроки их решения, специфика поставленных задач и даже местоположение клиента. Поэтому, прежде чем определить стоимость консалтинговых услуг, проводится предварительное исследование проблем клиента, определение конечной цели и доступных средств для ее достижения.Значительную часть конечной стоимости услуг составляют затраты компании на оплату интеллектуальной деятельности экспертов, консультантов и труда дополнительного персонала. Также учитываются расходы на аренду помещений, мобильную связь и интернет, расходные материалы, бухгалтерское обслуживание, рекламу, оплату налогов. Если клиент находится в другом регионе, стоимость консалтинговых услуг включает также затраты на проживание, командировочные и транспортные расходы.Суммировав все эти постоянные и проектные затраты, а также учитывая норму прибыли компании в пределах 10–15%, можно получить итоговую стоимость услуг профессионального консультирования.Мировая практика при выставлении счета за консалтинговые услуги использует один из вариантов оплаты проекта: по фиксированной стоимости, выплату процентов от прибыли, почасовую оплату, а также фиксированную сумму плюс премию по результатам работы. Каждый вариант имеет свои нюансы в определении конкурентоспособной цены, которая не отпугнет клиента и послужит достойным вознаграждением консультанту.Стоит сказать, что цены на консалтинговые услуги в России значительно ниже мировых. Привлекая иностранных консультантов, некоторые отечественные компании готовы оплачивать их услуги по мировым стандартам. Однако доля таких щедрых клиентов на российском рынке невелика — это, как правило, крупные предприятия нефте- и газодобывающей отраслей, а также банковской сферы. Значительная же часть клиентов не готова платить больше за сервис аналогичного качества, поэтому делает выбор в пользу отечественного поставщика услуг.Безусловно, стоимость услуг зависит от сложности задачи и времени, затраченного экспертом на ее выполнение. Подбор персонала, проведение обучающих тренингов, управление продажами — подобные мероприятия можно привести как примеры недорогих консалтинговых услуг. В число дорогостоящих консалтинговых услуг входит, например, стратегическое планирование, финансовое управление, разработка и системная интеграция. Такие проекты, как правило, бывают довольно масштабными по объему поставленных задач и продолжительными по времени исполнения, требуют значительных интеллектуальных усилий, глубоких знаний и высокого профессионализма.Справедливую стоимость консалтинговых услуг, как и любого продукта интеллектуальной деятельности, определить отнюдь не просто. Кроме того, цены формируются под воздействием различных внешних сил, таких как рыночная конъюнктура или государственная экономическая политика.Многие американские и европейские консалтинговые компании ведут свою историю с середины прошлого века, тогда как старейшие бизнес-консультанты России появились лишь в 90-х годах. Однако сегодня все без исключения крупные игроки реального сектора экономики, будь то государственные компании или частные предприятия, уже пользуются услугами консалтинговых агентств. Наметилась тенденция к росту заказчиков из числа малого и среднего бизнеса. В сложившейся экономической ситуации руководство любых предприятий, в независимости от размера и формы собственности, стремится повысить эффективность хозяйственной деятельности, и помощь независимых консультантов в этом может оказаться бесценной. Особенности стратегии консалтинговой фирмыБыстро растущее число консультантов по вопросам управления обусловило появление конкуренции в этой сфере; в результате они начали сильнее ориентироваться на рынок, проявляют больше агрессивности в маркетинге своих услуг. В профессии консультанта сильно изменились применяемые методы и организация работы, что дало возможность каждому консультанту выбирать из широкого ряда концептуальных подходов и методологических средств. Перед каждым консультантом встает классический стратегический вопрос распределения ограниченных ресурсов -- он должен подогнать их к имеющимся возможностям и так планировать их развитие, чтобы быть готовым энергично взяться за будущее дело, но не "распылиться" по слишком многим проблемным областям.Как и в любом деле и организации, стратегия в консультировании — это выбор дороги, которая ведет от одного состояния (настоящего) к другому (будущему).Исходная точка известна или ее можно определить путем оценки настоящей позиции консультанта, его ресурсов и возможностей. Это не очень трудно, если хочется увидеть вещи как есть, а не в розовом свете. К будущему нужен реалистический подход, например, крайне нереалистично просто экстраполировать на будущее тенденции прошлого экономического роста. Но более того, если мыслить стратегически, прежде всего встают вопросы: стратегия для достижения чего?При разработке стратегии совершенно необходимо учитывать два параметра консультирования. Во-первых, консультирующей организации необходимо определить свою цель и задачи с профессиональной точки зрения, для чего надо попытаться ответить на вопросы типа: Какого рода профессиональной фирмой нам хотелось бы быть? Какими будут наша профессиональная культура, основные принципы консультирования и наша роль в решении проблем клиентов, оказании им помощи в увеличении эффективности, развитии их способностей к адаптации и умения решать свои проблемы?Второй стратегический параметр – деловая активность. Ключевыми вопросами являются, например, следующие: чего хочет наша консультирующая фирма достичь как деловое предприятие? Должна ли наша стратегия обеспечивать лишь выживание или умеренный либо быстрый рост? Какого положения на рынке услуг по консультированию мы желаем достичь?Взаимосвязь этих двух параметров стоит еще раз подчеркнуть. Если смотреть на будущее своей фирмы лишь с финансовой точки зрения, упустить из виду социальную роль и ответственность профессиональной организации, в результате скорее всего не сможешь достичь и своих деловых целей. Однако игнорирование рыночных и финансовых целей, а также необходимости успешно развиваться как деловая экономическая единица означает, что даже очень умеренные и реалистичные профессиональные цели окажутся недосягаемыми из-за неадекватности финансовых целей и результатов деятельности консультирующей фирмы.Фундаментальный вопрос в определении стратегии консультирования: в чем наше конкурентное преимущество или почему клиент обратится к нам, а не к другим консультантам? Причиной может быть: особая техническая квалификация; уникальная продукция, которую невозможно получить где-нибудь еще; широкая многодисциплинарная квалификация, необходимая для решения сложных деловых проблем; глубокое знание промышленного сектора; скорость и надежность предоставления услуг; низкие цены; хорошая репутация и прочные контакты с агентствами государственного сектора и др.Очень важно знать, обладает ли консультант или может развить какое-либо конкурентное преимущество. Если его можно достичь без чрезвычайных расходов, стоит попробовать соответственно определить свою стратегию и позаботиться о том, чтобы и настоящие, и потенциальные клиенты узнали об этом. Безусловно, не каждый может стать признанным национальным или международным авторитетом в своей технической области. Однако диапазон возможностей настолько широк, что большинство консультантов могут попытаться предложить своим клиентам что-то особенное, что выделит их из конкурентов и составит их конкурентное преимуществоНеобходима гибкость в определении и пересмотре стратегии. Консультирование по вопросам управления потеряло бы свое значение, если бы не отражало изменения в технологии, рынке, финансовом положении, национальной и международной политике, а также в других областях, влияющих на бизнес клиентов. Стратегия консультирования должна следовать или даже предвосхищать эти изменения. Поскольку финансовый рынок интернационализирован и даже маленькие фирмы могут рассчитывать на заем на международном денежном рынке, стратегия консультанта по финансовым вопросам уже не может ограничиваться национальным финансовым рынкомСвязь между долговременным стратегическим выбором и необходимостью быть гибкими и принимать нововведения может быть весьма хрупкой и трудно контролируемой, но ни один консультант по вопросам управления не может позволить себе игнорировать ее.Рассмотрим несколько вариантов выбора, с которыми сталкиваются консультанты при определении стратегии.1. Определение природы и диапазона услуг, предоставляемых клиентам. Оно позволяет точно понять сущность консультирующей фирмы и ее профиль, осуществлять маркетинг услуг потенциальным клиентам и фокусировать развитие возможностей фирмы и ее ресурсов на стратегически приоритетных областях. Это реакция на развитие потребностей в услугах консультирования, где, очевидно, нарастает значение, придаваемое четко определенной и проверенной квалификации для решения специфических проблем клиентов.2. Очень важный стратегический вопрос - сколько надо работать для государственных и общественных предприятий. Большинство частных консультантов заинтересованы в получении государственных контрактов. Как мы уже видели, и рассматриваемые предприятия нуждаются в их технических услугах. Однако некоторые консультирующие фирмы определили долю работы, которую они готовы сделать для государственного сектора, например не выше 20-30 Географическое распространение -- существенная характеристика консультирующей фирмы. Отдельные консультанты и мелкие фирмы склонны искать клиентов в небольших географических областях (если только они не установили специальные контакты или не имеют квалификации, позволяющей заключать интересные контракты с более удаленными клиентами). Большие фирмы, как правило, работают в крупных регионах.3. Очень важно решить, сколько клиентов обслуживать. Это, возможно, решающий вопрос для частнопрактикующего консультанта или маленькой фирмы.4. Определение размера и темпа роста организации. Эти вопросы следует изучить в связи с предлагаемым спектром услуг, отраслевым и географическим охватом, оценкой рынка, существующей и нарождающейся конкуренцией, ресурсами консультирующей организации и способностью фирмы к непрерывному росту при сохранении или даже повышении качества услуг. Некоторые консультирующие организации сознательно ограничили размер и не пытаются расти дальше. Это часто объясняется комбинацией человеческого и управленческого факторов, например, желанием сохранить согласованно действующую профессиональную группу, в которой отдельные члены способны тесно сотрудничать друг с другом и можно использовать простую структуру управления.5. Стратегия сотрудничества с другими профессиональными организациями. Даже крупные фирмы могут пользоваться услугами субподрядчиков или специалистов, работающих неполный рабочий день, включая и непрофессиональных консультантов со специальной квалификацией (которых фирма не может позволить себе нанять на постоянную работу).6. Систематическое применение стратегического управления. Необходимость основывать стратегию на точных данных невозможно переоценить. Полезно начать с тщательного само-диагноза. Метод в основном тот же, что и при диагнозе состояния дел клиента, но с учетом природы и проблем, характерных для оказания профессиональных услуг.7. Анализ рынка конкурентов, оценка окружающей среды, правового и экономического климата.Диагностическая и аналитическая работа, описанная выше, дает информацию и общие предложения для стратегии. Совершать любой стратегический выбор (например, решить продавать свои услуги в определенных отраслях) на основе всеобъемлющего анализа фактов - принципиальное требование.Глава 2. Аналитический раздел. Стратегический анализ деятельности компании2.1. Общая характеристика предприятия ООО «БизнесИнформНалог», ИНН: 7024032999, ОГРН: 1107024000632 зарегистрировано 4 июня 2010г. по адресу: 636000, Томская обл., г. Северск, ул. Транспортная, 30, кабинет 102.Уставный капитал организации составляет 10 000,00 руб. 100% Уставного капитала принадлежит Шемерянкиной Ирине Викторовне. Она же является руководителем организации – Генеральным директором.Предприятие использует специальный налоговый режим – УСНСтатус микропредприятие присвоен ООО «БинесИнформНалог» 1 августа 2016 г.По организационно-правовой форме фирма является обществом с ограниченной ответственностью, создание ООО «БинесИнформНалог» было утверждено решением единственного учредителя. Основным учредительными документами ООО «БинесИнформНалог» является Устав Общества.Рассматриваемая организация является коммерческой по типу хозяйствования и частной по форме собственности. Основной вид деятельности организации: Деятельность по оказанию услуг в области бухгалтерского учета, по проведению финансового аудита, по налоговому консультированию (код по ОКВЭД 69.20).Дополнительно организация заявила следующие виды деятельности:69 - Деятельность в области права и бухгалтерского учета69.20.1 - Деятельность по проведению финансового аудита69.20.2 - Деятельность по оказанию услуг в области бухгалтерского учета70.22 - Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления74.20 - Деятельность в области фотографии74.30 - Деятельность по письменному и устному переводу78.30 - Деятельность по подбору персонала прочая82.92 - Деятельность по упаковыванию товаровООО «БизнесИнформНалог» является микропредприятием, поэтому его структура очень проста. Организацию возглавляет Генеральный директор. В ее непосредственном подчинении находятся главный бухгалтер, помощник директора по кадрам и начальники профильных отделов по ведению отдельных направлений консалтинга. Организационная структура ООО «БизнесИнформНалог» представлена на рисунке 4.20345406985ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР00ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОРГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОРГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР28251147683500624840228600063436422860005177790133350044538905714НАЧАЛЬНИК ЮРИДИЧЕСКОГО ОТДЕЛА 00НАЧАЛЬНИК ЮРИДИЧЕСКОГО ОТДЕЛА 32004005715НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА КОНСАЛТИНГА ПО БУХУЧЕТУ И АУДИТУ00НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА КОНСАЛТИНГА ПО БУХУЧЕТУ И АУДИТУ57155714НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА ПО НАЛОГОВОМУ КОНСАЛТИНГУ00НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА ПО НАЛОГОВОМУ КОНСАЛТИНГУНАЧАЛЬНИК ЮРИДИЧЕСКОГО ОТДЕЛА НАЧАЛЬНИК ЮРИДИЧЕСКОГО ОТДЕЛА НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА КОНСАЛТИНГА ПО БУХУЧЕТУ И АУДИТУНАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА КОНСАЛТИНГА ПО БУХУЧЕТУ И АУДИТУНАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА ПО НАЛОГОВОМУ КОНСАЛТИНГУНАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА ПО НАЛОГОВОМУ КОНСАЛТИНГУРисунок 4 - Организационная структура ООО «БизнесИнформНалог»Организационная структура ООО «БизнесИнформНалог» является линейной. При линейной структуре можно видеть деление организации на отдельные направления, у каждого из которых есть свои задачи. Используется принцип построения по специализации управленческого процесса по направлениям деятельности организации: налоговый консалтинг, консалтинг в области бухучета и аудита, консалтинг в области юриспруденции. Структура управления соответствует профилю организации.В таблице 1 представлен анализ финансового состояния ООО «БинесИнформНалог». Анализ выполнен за три года (с 01.01.2018 по 31.12.2020 г.) на основе данных бухгалтерской отчетности организации. Таблица 1 - Структура имущества ООО «БинесИнформНалог» и источники его формированияПоказательЗначение, в тыс. руб.Структура, в %ИзменениеАбс., тыс. руб.Отн., %31.12.201731.12.201831.12.201931.12.2020на 31.12.2017на 31.12.2020123456789АктивВнеоборотные активы––––––––Оборотные, всего7516609911 129100100+378+50,3в том числе:запасы44951231485,913,1+104+3,4 разаденежные средства и их эквиваленты1226610830516,227+183+150ПассивСобственный капитал5666268641 06575,494,3+499+88,2Долгосрочные обязательства121240391,63,5+27+3,3 разаКраткосрочные обязательства*, всего173228725232,2-148-85,5в том числе:заемные средства––––––––Валюта баланса7516609911 129100100+378+50,3Активы на последний день анализируемого периода характеризуются отсутствием внеоборотных средств при 100% текущих активов. Активы организации за три последних года увеличились на 378 тыс. руб. (на 50,3%). Отмечая значительное увеличение активов, необходимо учесть, что собственный капитал увеличился еще в большей степени – на 88,2%. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор.Рост величины активов организации связан с ростом следующих позиций актива бухгалтерского баланса (в скобках указана доля изменения статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):- денежные средства и денежные эквиваленты – 183 тыс. руб. (48,4%)- запасы – 104 тыс. руб. (27,5%)- финансовые и другие оборотные активы – 91 тыс. руб. (24,1%)Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам:- капитал и резервы – 499 тыс. руб. (92,9%)- долгосрочные заемные средства – 27 тыс. руб. (5%)Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить «другие краткосрочные обязательства» в пассиве ( -159 тыс. руб.).Собственный капитал организации на последний день анализируемого периода равнялся 1 065,0 тыс. руб., что на 499 тыс. руб., или на 88% больше, чем на начало анализируемого периода.Собственный капитал составляет «львиную долю» всего капитала организации - 94.3% На долю долгосрочных и краткосрочных обязательств приходится 3.5 и 2.2% соответственно.Далее проведем анализ эффективности деятельности организации (таблица 2). В приведенной ниже таблице 2 обобщены основные результаты деятельности ООО «БинесИнформНалог» за 3 года.За исследуемый период (2018–2020) наблюдалось стремительное – c 726 тыс. руб. до 1 331 тыс. руб. (на 605 тыс. руб.) – повышение выручки. Расходы по обычным видам деятельности также выросли, но их темпы прироста (79.7%) отстают от темпов прироста выручки (83.3%), что положительно отражается на прибыли исследуемой организации.Таблица 2 - Основные результаты деятельности ООО «БинесИнформНалог» за 218-2020гг.ПоказательЗначение, тыс. руб.Изменение 2020/2018Средне-годоваявеличина, тыс. руб.2018 г.2019 г.2020 г.Абс., тыс. руб.Отн., %12345671. Выручка7261 0441 331+605+83,31 0342. Расходы по обычным видам деятельности6027601 082+480+79,78153. Прибыль (убыток) от продаж (1-2)124284249+125+100,82194. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате-43-19-8+35↑-235. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) (3+4)81265241+160+197,51966. Проценты к уплате––––––7. Налоги на прибыль (доходы)212640+19+90,5298. Чистая прибыль (убыток) (5-6-7)60239201+141+3,4 раза167Значение прибыли от продаж за 2020 год составило 249 тыс. руб. За весь анализируемый период наблюдалось резкое, на 100,8%, повышение финансового результата от продаж.2.2. Анализ действующих видения, миссии, целей и стратегий организацииКомпания работает в отрасли оказания консалтинговых услуг в области налоговый консалтинг, консалтинг в области бухучета и аудита, консалтинг в области юриспруденции. Согласно анализу, проведенному в п. 1.2 (рисунок 2), если исключить консалтинг в области оказания IT-услуг, это наиболее востребованные виды консалтинговых услуг на сегодняшний день на российском рынке. Их совокупная доля на рынке 29%.Поэтому компания не стремиться оказывать услуги в других областях экономики, таких как маркетинг, стратегическое планирование и услуги по управлению персоналам, так как потребности на эти услуги почти нет (7%, см. рисунок 2)Что же касается IT-услуг, то руководство компании понимает, что это совершенно другая область, требующая привлечение специалистов из совершено других областей: математиков, программистов, IT-шников. Кроме того, бизнес в этой сфере на рынке услуг в г. Северск занят такими компаниями как ООО «Компания Инновационных Бизнес Технологий», ООО «Акселератор Бизнес Решений», ООО «Бизнес Консультирование», которые давно и качественно предлагают подобные услуги.Консалтинг в области производства безусловно самый привлекательный на сегодняшний день с точки зрения темпов роста выручки (рисунок 3), но аналогично консалтингу в области IT-услуг, также требует привлечения узкоспециализированных специалистов, которых по словам директора, сегодня в связи с развалом образования «днем с огнем не найти».С другой стороны, благодаря грамотному развитию и управлению у компании скопилась нераспределенная прибыль за ряд лет и руководитель (она же собственник компании) задумывается куда их вложить.Таким образом, стратегия компании на сегодня направлена на поддержание своей области в бизнесе, сохранение качества выполняемых заказов и поддержание репутации, сохранение своей ниши в бизнесе благодаря прочным связям со старыми клиентами, привлечение новых клиентов за счет рекламы, а более за счет поддержания имиджа надежной компании.Миссия компании, со слов собственника, - помощь предпринимателям в экономических и юридических вопросах (составление отчетности, открытие новых фирм, юридическое консультирование, налоговые расчеты и т.п)Видение компании, со слов собственника, прочное и устойчивое развитие фирмы, сохранение набранного коллектива.Мы предложим компании свое видение. Новую миссию и новую стратегию в п. 3.1, исходя из анализа слоившейся ситуации и наличия денежных средств, которые собственник пока не знает, куда вложить.2.3. Анализ стратегического потенциала Для дальнейшего анализа стратегического потенциала необходимо провести анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз.При помощи методики анализа “PEST” выявим факторы, влияющие на деятельность компании со стороны макросреды. При помощи экспертных оценок выделим из них наиболее значимые факторы.Таблица 3 - Выявление значимых факторов для консалтингаПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ1.Действующее законодательство2.Перспективы изменения законодательства3.Международное законодательство4.Деятельность регламентирующих органов5.Политика правительства6.Политика региональных властей7.Влияние негосударственных организаций55244321.Экономическая ситуация и тенденции в стране2.Экономическая ситуация и тенденции в мире3.Кредитная политика местных властей4.Налоги, связанные с оказанием данных услуг5.Платежеспособность клиентов6.Рыночные циклы7.Факторы, специфичные для отрасли8.Обменные курсы9.Вопросы международного сотрудничества534452523СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ1.Общественные тенденции2.Демография3.Отношение и мнения потребителей4.Взгляды СМИ5.Изменения законодательства, влияющие на социальные факторы6.Представления о брэндах, компании и технологии7.Мода и ролевые модели8.Основные события в социальной сфере и их влияние9.Этнические и религиозные факторы10.Реклама и пропаганда11.Вопросы этики225414221541.Появление конкурирующих сервисов2.Инвестиции в инновации3.Наличие пограничных (вспомогательных) технологий4.Технологии-заменители5.Зрелость технологий6.Механизмы покупки7.Законодательство в области технологий8.Инновационный потенциал9.Доступ к технологиям, лицензирование, патентование10.Вопросы интеллектуальной собственности 11.Глобальные коммуникации 12.Новые технологии: скорость возникновения, динамиками передачи, скорость устаревания543432253444Таким образом, наиболее важными положительными факторами внешней среды можно считать следующую группу политических факторов:действующее законодательство;отрицательными:политика правительства;перспективы изменения законодательства;деятельность регламентирующих органов.Среди экономических факторов выделены наиболее значимые факторы, которые могут повлиять положительно:кредитная политика местных властей;факторы, специфичные для отрасли;повлиять отрицательно:экономическая ситуация и тенденции в стране;налоги, связанные с оказанием данных услуг;платежеспособность клиентов.Следующие социально-культурные факторы могут повлиять положительно:отношение и мнения потребителей;представления о брэндах, компании и технологии;реклама и пропаганда;отрицательно:взгляды СМИ;вопросы этики.Положительными технологическими факторами являются:инвестиции в инновации;инновационный потенциал;вопросы интеллектуальной собственности;глобальные коммуникации;новые технологии: скорость возникновения, динамиками передачи, скорость устаревания;отрицательными:появление конкурирующих сервисов.Причем, анализ показал, что социальные и технологические факторы имеют в основном позитивное влияние на деятельность ООО «БизнесИнформНалог» и могут быть использованы как будущие возможности фирмы, а политические и экономические факторы несут в себе наиболее сильную угрозу. Влияние экономических факторов является негативным и, как один из основных факторов негативного влияния, является фактор платежеспособности клиентов. Далее проведем анализ сильных и слабых сторон организацииСостояние внутренней среды ООО «БизнесИнформНалог» рассмотрено с помощью SNW-анализа по ряду позиций. Каждая позиция оценивается с помощью баллов. Сильные и слабые стороны организации выявим с помощью SNW-анализа на основе бенчмаркинга, представленные в таблице 4.Таблица 4 – SNW-анализ для ООО «БизнесИнформНалог»Наименование стратегической позицииБалльная оценкаКомментарий1 Сбытовая политика65Устойчивые связи с потребителями высококачественных услуг2.Финансовая устойчивость предприятия85Имеются постоянные запасы денежных средств на расчетном счёте предприятия3.Организация планирования70Стратегическое и тактическое планирование4.Качество предлагаемой продукции 90Высокое качество предлагаемых услуг5.Зависимость от поставщиков70Надежный арендодатель помещения6.Имидж (деловая репутация) предприятия60Деловая репутация ООО «БизнесИнформНалог» на рынке высокая.7.Организация маркетинга на предприятии60Продвижение продукции, рекламная деятельность 8.Степень информированности о рыночной ситуации75Регулярное проведение исследований рынка и конкурентов9.Кадровая политика70Совершенная кадровая политика, роль трудового коллектива в управлении Квалифицированный персонал.10. Квалификация персонала85Все специалисты с опытом работы и соответствующим образованием11. Обучение персонала35На работу принимают специалистов, обучения как такового нет, специалисты могут пояснить что-то друг другу12. Информационное обеспечение90Все рабочие места оснащены программным обеспечением13. Ассортимент 35Узкий круг предлагаемых услуг, только бух. учет, отчетность и юридические услуги14. Уникальность услуги20Услуги не уникальныДалее составляется графический профиль (таблица 5) стратегического потенциала фирмы, позволяющий визуализировать сильные и слабые стороны организации466343957530900487299082295900Таблица 5 - Графический профиль стратегического потенциала фирмы102030405060708090100Сбытовая политикаФинансовая устойчивость предприятияОрганизация планированияКачество предлагаемой продукции-641359398000-64135-7747000Имидж (деловая репутация) предприятия83502515049400Организация маркетинга на предприятииСтепень информированности о рыночной ситуацииКадровая политика844549-55816500Обучение персоналаИнформационное обеспечение120649-259715001187450-52133500-765175-8826500Ассортимент754381-8890100Уникальность услуги230505-11811100Таким образом, по данным таблицы 5 и рисунка можно сделать вывод, что ООО «БизнесИнформНалог» занимает сильные позиции и вполне конкурентоспособна на рынке консалтинга. Стержневой компетенцией организации является выполнение услуг на высоком уровне, приносящей высокие прибыли организации и устойчивые связи с потребителями высококачественных услуг.Наиболее важными сильными сторонами ООО «БизнесИнформНалог» можно считать группу факторов, характеризующих персонал и информационное обеспечение. Кроме того, к позитивным факторам можно отнести результат финансовой деятельности предприятия, который также можно оценивать как сильные стороны предприятия. Таким образом, информационное обеспечение, создание высококачественного продукта и инновационная и финансовая политика имеют позитивное влияние на деятельность предприятия и могут быть рассмотрены как сильные стороны фирмы.К слабым сторонам можно отнести узкую специализацию и отсутствие уникальности предложений. Оценка общего влияния факторов внутренней среды показывает положительное влияние на деятельность ООО «БизнесИнформНалог». На основании проведенного анализа факторов внутренней среды были выявлены сильные и слабые стороны предприятия, анализ внешней среды позволил выделить возможности и угрозы для развития компании на рынке. Результаты проведенного анализа представлены в стандартной матрице базового SWOT анализа деятельности ООО «БизнесИнформНалог» в таблице 6.В результате такого представления информации можно определить положительные стороны (или возможные конкурентные преимущества) и недостатки, требующие исправления.В таблице 6 представлен результат SWOT-анализа ООО «БизнесИнформНалог» - даны стратегические рекомендации. Таким образом, на основании проведенного анализа факторов внутренней и внешней среды ООО «БизнесИнформНалог» могут быть определены направления развития предприятия в конкурентной средеТаблица 6 – SWOT-анализ «БизнесИнформНалог»ВозможностиВыход на новые рынки или сегменты рынкаПредоставление дополнительных услугВытеснение фирм- конкурентовПовышение значимости в глазах клиентовСовершенствование технологийУгрозы1.Появление новых видов и технологий у конкурентов2.Спад в экономике, снижение платежеспособного спроса3.Рост темпов инфляции4.Возможность появления новых сильных конкурентов5.Высокий уровень конкуренцииСильные стороны1.Привлечение персонала к принятию управленческих решений2.Персональная ответственность за выполняемые функции и работы3.Индивидуальный подход к клиентам4.Креативная команда5. Высокое качество исполненияПоле СИВУвеличение доли рынка и расширение объемов продаж за счет внедрения новых технологий и разработки новых видов услуг.Выход на новые рынки в Новосибирске, Томске, Бийске, Северске, Прокопьевске и НовокузнецкеПоле СИУРазработка новых услуг, которые будут направлены на широкий круг потребителей, использование интернет-ресурсов для продвижения услугСлабые стороны1.Отсутствие четкой стратегии2.Недостаточно сформированный имидж3.Узкий ассортимент4.Высокий уровень цен5.Отсутствие уникальности предложенной услугиПоле СЛВ Развитие бренда, повышение имиджа и расширение работы с эксклюзивными заказамиПоле СЛУ Объединение с более значимыми на рынке компаниями и выполнение некоторых заказов от лица крупных компанийТак как фирма работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет стратегия развития, нацеленная на развитие ассортимента и уникальности предлагаемых услуг, формирование конкурентных преимуществ в своей нише, которые позволят осуществить более глубокое проникновение на рынок с помощью предложения новых видов услуг, а также формирования благоприятного имиджа. 2.4. Отраслевой и региональный анализ Рынок консалтинговых услуг в РФ является достаточно разнообразным. Наиболее востребованными направлениями консалтинга в РФ являются:управленческое консультирование;антикризисный консалтинг;консалтинг в области конкурентоспособности;технологический, операционный и инжиниринговый консалтинг.В таблице 7 систематизированы виды оказываемых консалтинговых услуг по данным направлениям.Таблица 7Направления и виды оказываемых консалтинговых услугНаправления консультированияВиды оказываемых консалтинговых услугУправленческое консультированиереструктуризация организаций, менеджмент-консалтинг (стратегический, тактический, отраслевой, межкорпоративный и др.), консультирование по вопросам производительности и эффективности, разработка концепции, программ, методов и инструментария, определение эффективности и оценка системы управления, разработка стратегии и тактики развития или диверсификации бизнеса; консалтинг в области управления фронт-офисами и бэк-офисами, планирование рабочего пространства, эргономика; консультационное сопровождение сделок различного уровня сложности, консалтинг в сфере организация новых производств; развитие корпоративных структур, постановка системы управления холдингами, построение и совершенствование систем управления компаниями, оптимизация управления в отдельных подсистемах производства, осуществление крупномасштабных проектов, направленных на всестороннее развитие предприятий; консультирование в области организационного развития, организационная диагностика (с выявлением проблем и составлением плана их решения); управление инновациями; комплексная оценка финансового состояния компании.Антикризисный консалтингантикризисное управление, консалтинг по управлению рисками, риск-менеджмент, разработка деклараций безопасности и анализ рисков; финансовое оздоровление компаний; финансовый консалтинг; финансовый менеджмент, анализ финансово-хозяйственной деятельности; разработка стратегического финансового плана, разработка/внедрение управленческого учета, разработка систем учета прибыльности подразделений, консалтинг в области тарифообразования, разработка комплексных программ по реформированию предприятий с целью входа в режим экономической самодостаточности и безубыточности, консалтинг в области финансового управления, постановка системы бюджетирования, бюджетное управление, оценка капитальных затрат, внутренних и внешних корпоративных ресурсов предприятия, выявление финансовых резервов, снижение себестоимости, увеличение доходов/прибыли; консультационное сопровождение процедур ликвидации и банкротства предприятий, реорганизации предприятий, слияния и поглощения (M&A); налоговое консультирование, оценка налоговой нагрузки при ведении хозяйственной деятельности налогоплательщика, налоговое планирование, определение налоговых рисков при осуществлении сделок и операций, управление издержками, налоговый консалтинг иностранных представительств; консультации по выпуску и обращению ценных бумаг, регистрации выпусков акций. Консалтинг в области конкурентоспособностиконкурентная оргдиагностика, определение конкурентоспособности, изучение и анализ конъюнктуры отрасли и рынков, позиционирование предприятия с целью приобретения и максимизации устойчивого конкурентного преимущества, разработка долгосрочных стратегий развития предприятия и пошаговых планов ее реализации.Технологический консалтинг; операционный консалтинг; инжиниринговый консалтингинжиниринг (промышленный и др.), реинжиниринг бизнес-процессов (BPR); консалтинг в области управления проектами, производством, процессное консультирование, планирование и контроль за производством, повышением производительности, построение, автоматизация и совершенствование бизнес – процессов компаний, реорганизация инженерных служб, ресурсный консалтинг: консультирование по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению, регулирование внутреннего распределения материалов; консалтинг в области конструирования и совершенствования продукции; разработка важнейших показателей деятельности предприятия, формирование и консультационное сопровождение системы нормативно-технической документации; оперативные консультационные услуги, разработка учетной политики и внутренних нормативных документов заказчиков. Энергоаудит, энергоменеджментконсалтинг по управлению энергетикой, экспертиза и расчет нормативов потерь электроэнергии при ее передаче; работы по промышленной безопасности; консультационные услуги в области геологии, разработки и добычи нефтиРынок консалтинговых услуг очень сильно отличается от рынка других товаров и услуг. Особенностями рынка консалтинговых услуг являются:Профессиональность потребителей консалтинговых услуг, поскольку консалтинговые услуги ориентированы на высший менеджмент компании, который является профессиональным потребителем, поэтому предлагать ему консалтинговые услуги должны только самые профессиональные продавцы, знающие все об этой услуге.Ограниченное число потребителей услуг, поскольку консалтинговыми услугами в основном пользуются ведущие компании, компании, находящиеся в стадии роста или развития, а также малые предприятия, стремящиеся отдать некоторые непрофильные функции на аутсорсинг.Тесные отношения потребителя и поставщика услуги, поскольку клиенты очень часто приходят по знакомству или по рекомендации, более того в процессе работы у заказчиков и консультантов возникают доверительные, а порой дружеские отношения.Услуги не являются предметом первой необходимости для потребителей, за консалтинг никогда не отдают последние деньги, поэтому стоимость консалтинговых услуг обычно составляет незначительную долю в расходах клиента. Географическая концентрация клиентов и консультантов. По оценкам специалистов, более 40% всех клиентов и около 80% консалтинговых компаний сосредоточены в Москве. Крупнейшим потребителем консалтинговых услуг является Государство. В России Государство – крупнейший собственник и инвестор, поэтому государственный рынок чрезвычайно привлекателен для консалтинга. Высокое влияние имиджа и репутации консалтинговой фирмы на выбор поставщиков услуг и, как следствие, высокая ценовая надбавка за марку.Высокая лояльность клиентов: как правило, удовлетворенные потребители проявляют высокую лояльность по отношению к своему консультанту и обращаются за услугой еще не раз.Необратимость услуг. Многие консалтинговые услуги приводят к необратимым изменениям в состоянии клиентской организации.Таким образом, обзор особенностей рынка и специфические характеристики каждой из групп на рынке консалтинга позволяют еще раз убедиться в важности не стоимостных факторов конкурентоспособности, а нематериальных, таких как профессионализм, опыт, навыки, компетенции и личностные качества. Рынок консалтинговых услуг в РФ представлен разнообразными компаниями. В этой отрасли действует как множество мелких и средних компаний, обслуживающих различные сектора рынка, так и такие гиганты, как, например, KPMG. Более того, среди участников рынка существует достаточно распространенное мнение, что данная отрасль до сих пор еще не сформирована.Тем не менее, данный рынок поддается структуризации. Все компании, представленные на российском рынке консалтинговых и аудиторских услуг, можно объединить в три большие группы, которые далее можно разделить на подгруппы по объему и уровню специализации оказываемых услуг (таблица 8).Таблица 8 - Классификация консалтинговых компаний, представленных на российском рынке консалтинговых услугГруппы компанийПодгруппы компаний1. Компании – лидеры на своих рынках. По объему выручки первая группа по разным направлениям занимает 50-75% рынка аудиторских и консалтинговых услуг. Стоимость заказа компаний – от 60 тыс. долларов и выше. Основными клиентами являются транснациональные компании, сотрудничающие с консультантами на протяжении многих лет.1.1. На рынке аудита по МСФО безусловно лидирует «Большая четверка»: PwC, Deloitte&Tousche, Ernst&Young, KPMG. Они представляет собой группу международных универсальных аудиторско-консалтинговых компаний.1.2. Специализированные и универсальные международные консалтинговые компании, активно работающие на российском рынке: Accenture, McKinsey, Ward Howell International. Они занимаются различными направлениями консалтинга. В российских офисах этих компаний работает от полусотни до ста консультантов.1.3. Специализированные международные консалтинговые компании, российские офисы которых обслуживают интересы их международных клиентов: A.T. Kearney, The BCG, Carana Corporation, Bain и др. В российских офисах этих компаний работает менее двадцати консультантов, и их присутствие на рынке малозаметно.2.Универсальные аудиторско-консалтинговые группы Суммарная выручка компаний этого сегмента составляет по разным направлениям 20-25 процентов рынка. Средняя стоимость проекта компаний описываемой группы колеблется от 20 до 50 тысяч долларов. 2.1. Ведущие российские универсальные компании, концентрирующиеся в основном в Москве. По количеству сотрудников и объему выручки с большим отрывом лидируют «Юникон/МС» и всего еще около полутора десятков компаний.2.2. Универсальные компании меньшего размера и специализированные консалтинговые компании: «Русаудит», «Новгород аудит», «Мариллион», «Арни». Эти компании имеют меньшее количество специалистов, но при этом их ставки и уровень заказов сопоставимы с представителями подгруппы 2.1. 2.3. «Компании-бутики», имеющие небольшое количество профессиональных сотрудников, позволяющих им получать большой объем выработки. Это в основном компании, работающие на растущих рынках управленческого и ИТ-консалтинга: «Про-инвест консалтинг», консалтинговое подразделение банка НИКОЙЛ и др. Обычно ставки таких компаний превышают средний уровень рынка, и существует нижний порог (от 10-15 тысяч долларов), с которого эти компании начинают вести переговоры.3. Молодые компании, еще не заработавшие устойчивой репутации. По абсолютной выручке эта группа занимает по разным направлениям консалтинга от 5 до 10 процентов рынка. Стоимость проекта компаний группы обычно не превышает 20 тысяч долларов. 3.1. Универсальные российские компании. Во многих случаях качество их работы не уступает качеству работы крупных компаний, особенно это касается стандартизированных услуг, каких как аудит и независимая оценка.3.2. Универсальные и специализированные молодые российские компании3.3. Небольшие региональные компании, а также независимые консультанты. Стратегией таких компаний является проведение «партизанских войн».В рассмотренных группах конкуренция между компаниями происходит в основном в пределах своей группы.Интенсивность описанной конкуренции рассмотрим, составив карту «Стратегического пространства и стратегических групп» (рисунок 4). Она помогает рассмотреть возможности развития внутри отрасли, увидеть возможные области внутри стратегического пространства, куда возможно будут направлены стратегические усилия отраслевых компаний.А – крупные консалтинговые компании с оборотом более 500 млн руб.B – средние компании с оборотом до 500-млн руб.С – небольшие компанииD – фрилансеры, индивидуальные консультантыРисунок 4 - Карта «Стратегического пространства и стратегических групп»Карта стратегического пространства показывает высокий охват крупных предприятий и предприятий со средним потенциалом консалтинговыми компаниями с оборотом более 500 млн рублей в год. В среднем сегменте сосредоточились средние консалтинговые компании и целевым сегментом у них является средний бизнес иногда они выходят на крупный, оборот таких консалтинговых компаний от 5 млн до 500 млн руб. в год. Малые консалтинговые компании ориентируются на малый бизнес, этих предприятий не так много в России и основные услуги, которые они потребляют – это налоговое консультирование, юридическое консультирование, аутсорсинг, именно эти направления и имеют в своем направлении деятельности консалтинговые компании последней сотни. Очевидно, по количеству предприятий максимальную долю занимают ИП, но по совокупному доход это самый слабый сегмент, но и конкуренция в нем слаба, так как непривлекательна с точки зрения дохода. Понято, что более крупные компании находятся в более выгодном положении, однако и у небольших фирм есть свои преимущества:Личностный фактор. В таких компаниях нет никаких младших партнеров, ассистентов и стажеров, на которых будет переложена ответственность. Клиент чувствует, что уровень ответственности за проект не понижается, и ценит это.Временной фактор. Услуги оказываются точно в срок, ведь в работе не еще двух десятков проектов, отнимающих рабочее время по текущему заказу. Фактор конфиденциальности. Небольшое количество сотрудников и меньшая бюрократизация делают более вероятным сохранение конфиденциальной информации, полученной от клиента. По данной классификации ООО «БизнесИнформНалог» принадлежит к группе 3.3 – «небольшие региональные компании». 2.5. Анализ конкуренции и конкурентоспособности В г. Северск Томской области наряду с ООО «БизнесИнформНалог», действуют следующие консалтинговые компании (таблица 9)Таблица 9 - Консалтинговые компании г. Северск Томской области.Консалтинговые компанииПредоставляемые услугиООО «БизнесИнформНалог»Бухгалтерские услуги, бухгалтерский аутсорсинг, налоговая помощь, зарплата и кадровое делопроизводство, юридические услугиООО « HYPERLINK "https://seversk.spravker.ru/bukhgalterskie-uslugi-audit/preventiva1.htm" \o "Показать Превентива на карте" Превентива»Государственная регистрация предприятий, бухгалтерские услуги, лицензирование, банкротство, абонентское обслуживание юридических лиц, ООО « HYPERLINK "https://seversk.spravker.ru/registratsiia-i-likvidatsiia-predpriiatii/uchetnalogipravo.htm" \o "Показать УчетНалогиПраво на карте" УчетНалогиПраво»Деловые услуги, инженерные изыскания, пожарно-профилактические услуги, проектирование, строительные работы, риэлторские услуги, информационные, консалтинговые, образовательные и юридические услугиООО «Компания Инновационных Бизнес Технологий»Программное обеспечение, автоматизированные системы управленияООО «Акселератор Бизнес Решений»Услуги в области информационный технологий, установка и ведение Битрикс 24ООО «Центр Консалт»Юридическое и финансовое сопровождение, помощь в оформлении лицензий и сертификатовООО «Бизнес Консультирование»Внедрение и сопровождение корпоративного портала Битрикс 24, настройка, телефонии, разработка бизнес-процессовТаким образом, из таблицы видно, что в области бухгалтерского учета, консультирования и юридического сопровождения работают только ООО «БизнесИнформНалог», ООО «Превентива», ООО «УчетНалогиПраво» и ООО «ЦентрКонсалт», следовательно – это компании, определяющие область конкурентной борьбы ООО «БизнесИнформНалог» в ближайшем будущем. Поэтому они и были выбраны для дальнейшего анализа (таблица ).Таблица 10 - Характеристика основных конкурентов ООО «БизнесИнформНалог»КомпанииВозраст компании, летФинансовое состояние компанииВыручка в 2020г., млн. руб.Доля рынка, %ООО «БизнесИнформНалог»11Значительно лучше среднего1.311.5ООО «Превентива»19Лучше среднего7.263.7ООО «УчетНалогиПраво»7Хуже среднего1.815.9ООО «ЦентрКонсалт»23Хуже среднего1.08.8Емкость рынка--11.3100.0ООО «Превентива» является лидером рынка по занимаемой доле. В г. Северск она представлена тремя офисами, в то время как остальные компании имеют только по одному офису, финансовое состояние данной компании лучше среднего по отрасли. Стратегии ООО «УчетНалогиПраво» и ООО «ЦентрКонсалт» - удержание позиций и сохранение доли рынка, их финансовое состояние в 2020г. оставляет желать лучшего.В самом выигрышном финансовом состоянии среди конкурентов находится наша компания, однако она уступает ООО «Превентива» и ООО «УчетНалогиПраво» по доле занимаемого рынка.Проанализируем основных конкурентов ООО «БизнесИнформНалог» по качественным показателям. На основании экспертной оценки уровня конкурентоспособности ООО «БизнесИнформНалог» и других фирм, а также важности оцениваемых параметров осуществим интегральную оценку показателя конкурентоспособности. Таблица 11 - Сравнительная характеристика ООО «БинесИнформНалог» и конкурентовПараметр конкуренто-способности Вес параметра Кi«Превен-тива»«УчетНалогиПраво»«Центр-консалт»«БинесИнформНалог»ХiКiХiХiКiХiХiКiХiХiКiХiУровень цен на услуги0.1530.4530.4540.640.6Количество (разнообразие) предлагаемых услуг 0.140.450.530.330.3Качество исполнения 0.251.040.840.851.0Уникальность предложений 0.140.450.530.330.3Сроки исполнения услуг0.140.440.450.550.5Реклама0.1540.640.650.7540.6Репутация (имидж)0.251.040.840.840.8Сила бизнеса4.254.054.054.1Относительная сила бизнеса1.000.9530.9530.965Согласно анализу, проведенному с помощью экспертных оценок, лидером является ООО «Превентива». Наша компания опережает двух других конкурентов. Многоугольник конкурентоспособности (рисунок 5) наглядно демонстрирует эту ситуацию. Главные преимущества нашей компании состоят в высоком качестве исполнения заказов и строгом соблюдении сроков исполнения заказов. Однако ООО «БизнесИнформНалог» проигрывает своим конкурентам в разнообразии предлагаемых услуг и уникальности предложения.Рисунок 5 - Многоугольник конкурентоспособностиПроанализировав рынок и конкурентоспособность компании можно определить ее место и стратегию развития согласно матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» (GE/McKinsey).Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой таблицу 3х3 со следующими показателями: «привлекательность рынка» (неподконтрольный компании фактор) и «позиция в конкуренции» (рисунок 6).Позиция в конкуренцииРисунок 6 - Модель GE/McKinseyПривлекательность отрасли (рынка) можно определить как среднюю. Отрасль находится в стадии роста, однако существует достаточное количество игроков, занявших прочное положение на рынке. Конкурентная позиция фирмы, согласно проведенному выше анализу, тоже может быть определена как средняя. Таким образом, наша компания попадает в среднюю область (или пограничную). Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».Стратегия компаний, попавших в этот квадрант – избирательное инвестирование в растущие сегменты.Проанализируем действие пяти основных конкурентных сил по модели М. Портера.Пятифакторная модель Портера показывает, что прибыльность является результатом конкурентного давления пяти сил. Используя эту модель для проведения анализа, можно спрогнозировать развитие компании в будущем, а также данное исследование поможет в разработке стратегии способного успешно конкурировать в отрасли предприятия.Конкурентная угроза со стороны товаров-заменителейТоваров заменителей у консалтинговой услуги, как таковых нет. Условно, товарами заменителями здесь может быть то, что отвлекает внимание от нашего товара (консалтинговой услуги), а именно дополнительное образование в области менеджмента, полученное клиентом (собственником или топ-менеджером компании), найм высококвалифицированных топ менеджеров, коучинг.Качественное дополнительное образование требует времени минимум от 6 месяцев до 3 лет, и стоит недешево: стоимость хорошего курса – до 1000000 рублей (3 года), 6 месячные программы дешевле – есть по 180000 руб., но остается вопрос, насколько это будет полезное образование. Если собственник прошел обучение, скорее всего он сможет внедрить полученные знания. С другой стороны, если у него не получилось использовать новые знания, то и убедить его в необходимости консалтинга тоже будет сложно. Соответственно при выборе своего сегмента нужно ориентироваться на тех, кто не имеет специального образованияНайм высококвалифицированных специалистов для предпринимателя имеет свои плюсы и минусы. С одной стороны, наемный работник, – всегда в бизнесе, выстроит все согласно европейским стандартам, предприниматель имеет на него прямое влияние и осуществляет контроль, с другой стороны, найм высококвалифицированного специалиста может обойтись гораздо дороже услуг консалтинговой компании. Что касается коучинга, то такой вид услуг может предложить и наша фирма. Вывод: влияние заменителей присутствует, консалтинг достаточно чувствителен к ним. Как вариант развития фирмы – включить пакет обучающих блоков для желающих поучится самим. Тогда клиент сможет выбрать: нанять консультанта или самому поучиться. При осуществлении выбора может сыграть роль цены. Таким образом, влияние товаров-заменителей можно оценить как 50/50.Угроза со стороны потенциального входа новых конкурентов Проанализируем данную угрозу по ее составляющим (таблица 12)Таблица 12 – Анализ угрозы со стороны потенциального входа новых конкурентовУгрозы со стороны потенциального входа новых конкурентовАнализ угрозыВыводЭффект масштабаБольших инвестиций в активы компании не требуется, поскольку в консалтинге существует форма сотрудничества по типу партнерства, без найма сотрудников в штат и открытия дополнительных офисов в регионах, что делает этот барьер непринципиальным и напротив будет привлекать конкурентов своей дешевизной. Многие компании используют посреднические услуги для выхода в регионы, организовывают дистанционное управление проектами посредством интернет-технологий и прочее, тем самым создают сети связей в регионах и делают свои бренды популярными, не имея стационарных офисов в регионах.Барьер непринципиальный, желающих попробовать создать виртуальную сеть посредством новых технологий в регионах всегда будет достаточно.Абсолютное преимущество в затратахтак как данная услуга не требует приобретения дешевых источников сырья и другие активов этот барьер не принципиален, затраты в целом у всех одинаковы.Барьеров для новых конкурентов нет.Дифференциация продуктаУслуга консалтинга является продуктом с высокой степенью дифференциации и ценовые войны здесь неуместны – нет предмета сравнения. Приверженность бренду возможно имеет значение в сегменте крупных международных корпораций, высокую роль играют рекомендации и связи в кругах топ менеджмента.Барьер присутствует, но не на очень высоком уровне, эта услуга продается, а не покупается. Поэтому вход для конкурентов свободенДоступ к каналам сбытаПредлагать услуги можно свободно. Играют значение прочно установившиеся связи между поставщиками и покупателями консалтинговых услуг.не имеет ограниченийАдминистративные и законодательные барьерыДеятельность Государством не лицензируется и не сертифицируется. До текущего момента противодействия существующих игроков не наблюдается.барьеров нетЭффективность входных барьеровДля фирм, осуществляющих диверсификацию из других отраслей входные барьеры будут в основном заключаться в накопленном опыте и глубоких знаниях существующих конкурентов. Существующие компании создают сильную конкуренцию и, как правило, значительный барьер для игроков с других рынков. У существующих компаний уже есть наработанные проекты и клиенты. Чаще всего здесь играют роль долгосрочные отношения. Если опыт первого проекта был удачен, клиенты обращаются снова,поэтому этот барьер достаточно сильный и оказывает существенное давление на новичков, в особенности не имеющих опыта подобной работы.Входные барьеры минимальны. Основное препятствие – отсутствие опыта, клиентов, связей. Но со временем, в процессе работы этот барьер будет сходить на нет, так как стоит провести хотя бы один качественный проект, появятся положительные рекомендации, и придут другие клиенты.Вывод: для открытия новой консалтинговой компании требуются минимальные вложения, поскольку не существует ни государственных стандартов, ни лицензирования, ни ограничений по размеру уставного капитала. Поэтому для открытия компании необратимых затрат нет. Таким образом, барьера с точки зрения капиталовложений практически не существует. Такая тенденция скорее всего будет сохраняться и в дальнейшем исходя из опыта существования рынка консалтинга в других странах.Внутриотраслевая конкуренцияАнализ внутриотраслевой конкуренции проведен в таблице Таблица 13 – Факторы внутриотраслевой конкуренцииФакторы внутриотраслевой конкуренцииАнализ фактораВыводКонцентрацияКонцентрация на сегодняшнем рынке рассредоточена во многих фирмах, ценовая политика на данном рынке не имеет преимущественного значения, по сути, продукты разных компаний идентичны по назначению, но различны по содержанию. Конкуренция сосредоточена на продвижении товара, точнее на поиске клиентов. Рынок совершенной конкуренцииТак как тенденция вхождения новых игроков за последнее время заметно усилилась, концентрация рынка со временем будет рассредоточиваться. Так же будет расти конкуренция за каналы сбыта и способы продвижения продукта.Многообразие конкурентовЦеновая конкуренция складывается из соотношения цены на услугу и результата на выходе, который можно измерить математически. Есть усредненные цены на рынке за 1 час консультации, день консультации и пр.В целом эти цены стабильны и не подвергаются ценовой конкуренции из-за разного содержания внутри продукта.Дифференциация продуктаОтрасль с высокой дифференциацией продукта. Наблюдается наличие большого количества конкурентов в разных отраслях знания.Наблюдается слабая ценовая конкуренция даже при наличии большого количества конкурентов.Избыточные производственные мощности и барьеры, препятствующие выходу из отрасли.Выведение услуги не имеет высоких барьеров. В основном офисы арендуются. Во многих компаниях консультанты работают по ГПХ договорам или как ИП. Поэтому при уходе с рынка с ними расторгается договор, обязательств выплат по сокращению штата в таком случае компания не несет. Других обязательств, по сути, в этой сфере нет.Барьеров выхода практически нет.Вывод: в отрасли наблюдается слабая ценовая конкуренция, однако растет конкуренция за каналы сбыта и способы продвижения продукта. Барьеров выхода практически нет.Рыночная власть потребителейКрупные компании – потребители консалтинговых услуг не чувствительны к цене на консалтинг, так как в общей доле затрат, затраты на консалтинговые услуги не являются постоянными и дорогостоящими. Данные затраты достаточно малы по сравнению с общими расходами компании.Кроме того, поскольку консалтинг является дифференцированным продуктом, важно уловить потребность потребителя или наоборот заинтересовать его уникальностью продукта.Однако, в сегменте малого и среднего бизнеса ценовая чувствительность потребителей (эластичность спроса по цене) присутствует и основана она не на сравнении стоимости между другими консалтинговыми компаниями, а скорее на принятии решения нужна ли услуга консалтинга или нет.Размер и концентрация потребителей относительно поставщиков консалтинговых услуг велика, в среднем по данным Госкомстата на одного консультанта в РФ приходится 9-10 предприятий и около 100-110 ИП.Осведомленность потребителей также играет роль в определении рыночной власти потребителей: чем более осведомлены потребители вопросом цены, тем легче им вести переговоры о скидках. На рынке консалтинговых услуг способность потребителей торговаться ограничена отсутствием четкого представления о качестве приобретаемого продукта.Вывод: в целом давление со стороны потребителей присутствует, но в основном это касается субъектов малого и среднего бизнеса, возможно, со временем власть потребителей будет еще больше усиливаться за счет насыщаемости рынка.Рыночная власть поставщиковВ качестве поставщиков консалтинговых фирм можно рассматривать фирмы, предлагающие сдать в аренду помещения и оборудование (проектор, флипчарт и прочее), а также поставщики программного продукта. Поскольку для реализации консалтинговых услуг другие поставки не требуются, власть поставщиков незначительная.Вывод: рыночная власть поставщиков незначительна.Общие выводы после применения модели (рисунок 7):Влияние заменителей присутствует и достаточно сильное, выход из сложившейся ситуации: включение в перечень своих услуг услуги-заменители, например, услуги обучения. Для входа новых игроков барьеров никаких нет, как и для выхода. Следовательно рынок будет постоянно нестабилен. С другой стороны, для нас это благоприятный фактор на вход в другие направления консалтингаДля конкурентов концентрация на сегодняшнем рынке высока, ценовая политика на данном рынке не имеет преимущественного значения. Рисунок 7 - Модель пяти сил Портера в области консалтингаКонкуренция сосредоточена на продвижении услуги. Конкуренция за каналы сбыта со временем будет расти. Получение прибыли вполне прогнозируемо в отрасли и потребители здесь не имеют решающего значения. Давления со стороны потребителей присутствует в сегменте малого и среднего бизнеса и со временем будет расти.Конкурентным преимуществом компании будет являться отличающаяся продуктовая линейка и способы ее продвижения. Прибыль, получаемая фирмой в отрасли будет определяться тремя факторами:Ценностью услуги для потребителя,Интенсивностью конкуренции.Относительной рыночной властью на различных уровнях производственной цепи.Что бы успешно развиваться в отрасли фирма должна отвечать двум критериям:Предоставлять то, что хотят купить потребителиПобеждать в конкурентной борьбе.Таким образом, нужен нестандартный ход. И мы его попытались найти, он будет продемонстрирован в 3 главе.2.6. Анализ функциональных стратегийСогласно организационной структуре предприятия, у предприятия нет функциональных подразделений. Все вопросы в области кадров и управления, рекламы и маркетинга, финансов и отчетности директор (она же собственник) решает сама, и, как мы видим из таблиц 1 и 2, весьма успешно. Это показывает преимущество малых предприятий над крупными. Раздутая система штатов крупных предприятий приводит к рассогласованности действий и, как следствие к финансовому краху. Директор – действующий аналитик консалтинговой фирмы говорит об этом не понаслышке: через нее проходят десятки предприятий. Когда один человек решает все, нет проблем с коммуникациями, вся стратегия у нее в голове, поэтому все и получается очень успешно. «Главное, чтоб в голове не было «тараканов»» - по словам генерального директора. Сложность управления малыми предприятиями и их успешного развития и состоит в том, чтобы директор (собственник) был специалистом во всем и брал на себя все функции. То есть проблема состоит в перегруженности данного человека обязанностями и требованием от него всесторонних знаний, с одной стороны, а, с другой стороны отсутствием согласований и бездарных служб и сотрудников. То есть все не так сложно.Ее задача найти клиентов, в этом ей помогают устойчивые связи, в прошлом главного бухгалтера одного из градообразующих предприятий г. Северска. Далее она распределяет заказы по исполнителям. В этом и состоит сущность ее маркетинговой и производственной стратегии. Как видно достаточно успешной. Маркетинговая политика, также заключается в проведении рекламы, на которую тратятся незначительные средства в виде стикеров в налоговой инспекции, по которой также приходят новые клиенты. Главное – поддержание имиджа компании как надежного партнера: все в срок и без ошибок, а для этого служит грамотный обор и подбор персонала.Что касается стратегии в области управления персоналом, то здесь еще проще: она сама отбирает людей под себя. Будучи профессионалом в области бухгалтерского учета и аудита, ей не составляет труда отобрать профессионалов в этой области. Достаточно задать пару вопросов на собеседовании, и становится ясно, понимает ли человек в этой области, и что он понимает, сможет ли он самостоятельно выполнять обязанности или за ним придется «чистить». Поскольку «чистить» некому – малое предприятие не имеет возможности нанимать дополнительных людей, не профессионалов просто не берут. Казалось бы, при таком подходе, стиль управления должен быть авторитарным, но нет, в компании замечательная демократичная атмосфера. Просто профессионалы понимают друг друга с полуслова, нет выговоров, штрафов и т.п. Люди работают «на совесть» и получают за это адекватную заработную плату. Также проводятся совместные праздники и «посиделки за чаем с тортиком». Все это доказывает, что все идет «от головы». Профессионал создает вокруг себя атмосферу профессионализма. Уважение к профессионализму директора пронизывает всю организационную культуру предприятия. В области финансового управления предприятием все еще проще – предприятие должно быть прибыльно и финансово устойчиво. Отчетность по своему предприятию, директор сдает сама, и сама проводит анализ финансово-хозяйственных показателей, сама корректирует финансовое управление. По ее мнению, главное жить по средствам. То есть не брать банковских кредитов. При существующей системе банковского кредитования в РФ, взять кредит, значит обрести себя на медленную и мучительную смерть. Страна еще не достигла западного уровня взаимоотношений между организацией и кредитором. В РФ все очень невыгодно для организации. Таким образом, легкость и успешность реализации функциональных стратегий базируется на легкости организационной структуры предприятия (рисунок 3).2.7. Портфельный анализ. Стратегии диверсификации и интеграции Проанализируем «портфель» компании. Как уже было сказано услуги, которые предлагает клиентам – это налоговый консалтинг, консалтинг в области бухучета и аудита, консалтинг в области юриспруденции, то есть всего три продукта.Для построения матрицы БКГ рассчитаем относительную долю рынка и темпы роста объема продаж (таблица 14).Таблица 14 - Объем продаж и емкость рынковВид продукцииОбъем продаж в сопоставимых ценах организации Х, тыс. руб.Емкость рынков в 2020 году, тыс. руб.Объем продаж конкурента в 2020 году, тыс. руб.Доля рынка в 2020 году, %20192020организациясильнейшего конкурента1.Юридические услуги11801298393382633212.Услуги по бух. Учету и аудиту370048104372739351193.Налоговый консалтинг56089659735971510Результаты расчетов представлены на рисунке 8. Видно, что все услуги фирмы – это «звезды», что и способствует ее финансовому росту. То есть неудачных услуг у компании нет. -13808061454466Темпы роста объема продаж, %Темпы роста объема продаж, %Темпы роста объема продаж, %Темпы роста объема продаж, %-13576301454150 Низкие Высокие00 Низкие Высокие Низкие Высокие Низкие Высокие19818016014012010590725535150 «Дикие кошки» «Звезды»-692158254492759-168910300350114204486275Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 11Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1133Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 11Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 11-183515-167005200222664209-56514100111-514354445 «Неудачники» «Дойные коровы»0 0.15 0.4 0.6 0.7 0.8 0.9 1.15 1.3 1.5 1.7 1.9 2.1 2.2Рисунок 8 - Матрица БКГ«Звезды» со временем станут «дойными коровами». Таким образом, можно считать портфель относительно сбалансированным, однако уже сейчас нужно задуматься о поиске новых «звезд»Глава 3. Проектный раздел. Управление реализацией стратегии 3.1. Обоснование и формулировка стратегии организации Анализ деятельности компании показывает, что на сегодняшний день компания применяла стратегию концентрированного роста в части стратегии развития рынка. Стратегия развития рынка представляет собой стратегию развития, при которой товар остается прежним, а развитие происходит за счет расширения возможностей сбыта продукции. Однако как выяснилось в процессе анализа конкурентоспособности ООО «БинесИнформНалог» рынок г. Северск поделен между существующими консалтинговыми компаниями и расширение рынка сбыта затруднено по причине устанавливаемых прочных связей между заказчиками и исполнителями. Таким образом, расширение рынка возможно в основном за счет появления новых клиентов из числа вновь созданных предприятий. Но в стране кризис, малые предприятия сплошь и рядом разоряются, а новые предприятия создаются все реже и реже.Благодаря проведенному анализу, стало понятным, что компания «топчется на месте», таким образом необходимо вливание новых сил и разработка новой стратегии.Стратегия – это не просто модное слово. Это ход мысли и порядок действий, которые при правильном подходе могут изменить к лучшему практически любую бизнес-ситуацию.Компании может быть предложено осуществление стратегии интегрированного роста.Стратегия интегрированного роста применяется, когда сильная компания стремится развиваться за счет расширения своей структуры. Это может быть рост изнутри или покупка стороннего бизнеса.Как показал финансовый анализ деятельности компании за последние три года, проведенный в п. 2.1, компания стабильна, устойчива, эффективна и имеет нераспределенную накопленную прибыль за ряд лет работы. С другой стороны, конкурентный анализ выявил достаточно узкий ассортимент предлагаемых компанией услуг.Таким образом, компании может быть предложено направить часть этих средств на развитие нового направления в бизнесе. А именно, открыть подразделение кредитования физических лиц по типу микрофинансовой организации.Таким образом, необходимо подправить миссию компании, ибо раньше ее клиентами были только юридические лица и ИП, то есть предприниматели. В связи с появлением клиентов - физических лиц новая миссия может быть такой: «Помощь клиентам (как юридическим, так и физическим лицам) в сложной экономической и юридической ситуации».Видение фирмы – развитие в двух областях, в области консалтинга и микрокредитования.3.2. План реализации стратегии Рассмотрим план открытия подразделение кредитования юридических и физических лиц по типу микрофинансовой организации.В стране наблюдается дефицит денег, люди стремятся взять кредит. Те, кому отказывают в банках, приходят в МФО, поэтому поток клиентов будет немаленьким. Нужно лишь потратиться на рекламу.Востребованность таких учреждений объясняется их основными плюсами:Отсутствие жесткого контроля со стороны государственных органов за деятельностью и выдачей микрозаймов.Отсутствие необходимости лицензирования.Нет обязательных законодательных требований к объему собственного капитала.Нет требований законодательства в обязательных резервах.Отсутствует необходимость совершать страховые начисления в фонды.Рациональные финансовые показатели и мягкие рычаги контролирования.Основные недостатки такого бизнеса связываются с серьёзными рисками:Вероятность невозврата микрозайма – необходимо учитывать на стадии разработки бизнес-плана при планировании расходов.При допущении различных нарушений во время деятельности на юридическое лицо могут быть наложены штрафные санкции.Для создания данного подразделения исследуемая компания обладает всеми возможностями: у ООО «БинесИнформНалог» есть офисное помещение в центре города, существует материальная база в виде компьютеров и оргтехники, сформирован основной персонал организации.Создание подразделения должно начинаться с составления бизнес-плана и просчета вложений и рисков. Обязательным этапом перед началом деятельности должно стать получение статуса МФО, это сделают сотрудники юридического отдела ООО «БинесИнформНалог» в счет своей заработной платы, поэтому дополнительных вливаний денежных средств не понадобится. Чтобы получить разрешение на деятельность ООО микрозаймы, нужно собрать такие документы:Заявление собственника о внесении в реестр МФО его компании.Копия свидетельства о регистрации юридического лица.Копии решений регистрации юридического лица, его органов и учредительные документы.Полная информация об учредителях.Фактическое место расположения.Опись документов.После отправления в ФСФР, через 14 дней будет принято решение о присвоении соответствующего статуса организации.Далее основными шагами по созданию нового направления будут:формирование суммы первоначального капитала для займов;составление нового штатного расписания, поиск и набор персонала под вновь создаваемое направление, расчет заработной платы;определение и расчет рисков;организация рекламной кампании;расчет эффективности и периода окупаемости проекта.Исходя из финансовых возможностей организации на сегодняшний день можно определить сумму на выдачу кредитов в 1 миллион руб.Приобретение техники и оборудования не потребуется, компания достаточно оснащена компьютерами и оргтехникой. Для высвобождения рабочих мест принято решение перевести часть работающих сегодня сотрудников офиса в области консультирования на удаленную работу, тем более что они сами этого хотят. Это также может быть расценено как один из способов мотивации лучших работников организации.Проводить ремонт в офисе не потребуется, потребуется лишь некоторая перестановка офисной мебели для удобства клиентов, однако компании следует заложить небольшие средства в размере 30000 руб. на незначительное обновление интерьера.Для начала организации работы нового подразделения предполагается нанять двух сотрудников с высшим финансовым образованием из числа имеющих опыт работы в МФО. Предполагается дать объявление в местной газете, потратив на это 2000 руб. Заработная плата новых сотрудников будет составлять 25000 рублей, с учетом начисления на социальные нужды – 32500 руб. Таким образом, дополнительные затраты организации на заработную плату составят 65000 руб. в месяц.Следующая непременная статья расходов – затраты на проведение рекламной кампании. Реклама – это мощный толчок для старта. Из-за высокой конкуренции нужно рассматривать нестандартные подходы к продвижению, проводить постоянно новые акции, комбинировать их с классическими методами.ООО «БинесИнформНалог» регулярно дает рекламу по своим основным направлениям деятельности, поэтому при проведении рекламной кампании по новому направлению можно использовать существующие методы и каналы. Дополнительно на проведение рекламной кампании по новому направлению бизнеса планируется потратить 50000 руб. Для работы также понадобится разработка нового сайта компании и установка программного обеспечения для МФО. Программное обеспечение для МФО позволяет проводить:Учет контрагентов, учет заявок, согласование заявки, оценка соответствия заемщика минимальным требованиямСоздание и учет договоров займаШирокие возможности работы с договорами: пролонгация, реструктуризация, частичное и полное досрочное погашение, корректировка расчетов по договоруХранение пакета документов заемщика (сканированные копии, фотографии)Формирование печатных форм: анкета заемщика, договор займа, график платежейКредитный калькуляторВедение продуктовой линейки с возможностью индивидуальной настройки каждого кредитного продукта в пользовательском режиме: порядок расчета сумм, графиков, процентов, штрафов, пени, комиссий с учетом календарных и выходных днейАвтоматический расчет начислений и погашений основного долга, процентов, пени и штрафовРабота с банком, кассой и электронными платежными системамиАвтоматическое/ручное распределение платежейБухгалтерский и налоговый учет операций по договорам займа, учет при досрочном погашении займов с автоматическим перерасчетомУправленческий учет, отчеты: анализ продаж, анализ расчетов по займам, отчет по заявкам, портфель займов, информация по займу, кредитный цикл, анализ задолженности, воронка продаж и другиеГибкая настройка доступа, прав, ролей, интерфейса для каждого пользователя системы, разграничение доступа по подразделениямОбмен данными с 1С: Бухгалтерия 2.0 и 3.0Работа на платформе 1С: Предприятие 8.3Работа как в режиме приложения, так и через Интернет браузер (web-интерфейс)Данная система может расти и развиваться вместе с новыми потребностями компании за счет присоединения дополнительных модулей. Модуль SMS-информированиеSMS-информирование заемщика об одобрении/отказе по заявкеSMS-информирование о приближении или наступлении сроков платежей и просрочкахМодуль Загрузка данных из БКИинтеграция с НБКИинтеграция с ОКБинтеграция с Scoristaинтеграция с БКИ "Русский Стандарт"возможна интеграция с другими базами данныхМодуль Финмониторингпозволяет проверять Заявителя в Перечне организаций и физических лиц, в отношении которых имеются сведения об их причастности к экстремистской деятельности или терроризмусохраняет логи проверок в журнал Модуль Формирования резервовпозволяет делать инвентаризацию расчетов с заемщиками, формировать резервы на возможные потери по займампозволяет настраивать диапазоны просрочки и проценты отчислений на возможные потери по займам в зависимости от вида займа Модуль CRMтелефония: исходящие звонки с фиксацией в виде событий, дозвон и перенаправление звонковработа с клиентом: события, планирование, история работы, задачи сотрудникамотчеты, рапорт руководителю и прочая отчетная информация Модуль Интеграция с сайтоминтеграция с сайтом на 1С-Битрикс (предварительная заявка на займ)загрузка заявок через веб-сервис с сайта на любой платформе Модуль Интеграции с платежными системамиинтеграция с Элекснетинтеграция с QIWIинтеграция с Лидеринтеграция с Золотая коронаинтеграция с HandyBank Модуль Интеграция с Call Officeавтоматический обзвон клиентов по настраиваемым параметрамнастройка произвольных параметров для формирования базы обзвона (например, потенциальные клиенты, заявители, заемщики и тд) Модуль Коллекшнполноценное рабочее место коллектораотражение событий Модуль Ломбардыавтоматизация бизнес-процессов ломбарда Модуль IP-телефонияИнтеграция с Asterisk для использования IP-телефонии Модуль Отчет об операциях с ДДСформирование отчетности ДДС ЦБ НФОБазовая версия программы покрывает минимальные потребности МФО и позволяет в дальнейшем подключать дополнительные модули. Стоимость базовой версии составляет 22000 руб. Шаблон для сайта МФО с калькулятором и личным кабинетом на платформе 1С: Битрикс, интегрированный с МФС стоит 50000 руб.Таким образом, стартовые затраты компании на открытие нового направления в бизнесе составят 189000 руб., включая заработную плату двух специалистов в первый месяц работы. Необходимо также заложить средства на непредвиденные расходы в размере 10%, таким образом, затраты всего составят 207900 руб. Годовые затраты компании, включая годовую заработную плату двух специалистов составят 922900 руб. Плюс стартовый капитал 1 млн рублей для осуществления операций кредитования. 3.3. Оценка эффекта и эффективности реализации стратегии На осуществление данного мероприятия планируется потратить собственные средства компании, то есть обойтись без кредитов. Однако возможность взять кредит у компании всегда есть. Как показал финансовый анализ компания не закредитована и развивается за счет собственных средств. Согласно п. 2.1 настоящей работы, собственный капитал компании составляет «львиную долю» всего капитала организации - 94.3% На долю долгосрочных и краткосрочных обязательств приходится 3.5 и 2.2% соответственно. Компания существует на рынке 11 лет и имеет положительный результат деятельности. Таким образом, кредит ей предоставит любой банк.Как правило МФО выдают микрозаймы на срок от 5 до 30 дней в размере от 1000 руб. до 15000 руб. Ставка составляет 1% в день, то есть 365% в год. Возврат займа и процентов осуществляется в конце срока кредитования.Таким образом, при обороте в 1000000 рублей компания максимально может заработать в месяц 300000 руб. и покрыть все расходы, то есть окупиться за месяц. Максимальный годовой доход составит 3650000 руб.Чтобы создать точный бизнес-план необходимо учитывать риски невозврата выданных денежных средств.Из-за того, что МФО в основном выдают микрокредит при наличии лишь одного паспорта, подобная лояльность позволяет увеличить прирост прибыли, но и повышает риски невозврата долга. Поэтому и процентные ставки в МФО значительно выше, чем в банках. Просчитаем риски.По статистике при работе с займами с проверкой кредитной истории вероятность непогашения составляет 10-20%. То есть доход компании составит 2920000 – 3285000 руб. в год. Однако при таком подходе компания теряет часть клиентов.При оформлении срочных кредитов по паспорту, риск составляет 30-40%. Таким образом годовой доход оценивается в 2190000 – 2555000 руб. С учетом максимального риска, оцененного в 40%, в первый год работы компания получит прибыль в размере 1267100 руб. Рентабельность составит 137.3%. Напомним, что рентабельность компании по основным видам деятельности в 2020г., рассчитанная нами в п. 2.1. составила 18,7%. То есть заявленная рентабельность превышает рентабельность по основным видам деятельности в 7.34 раза.Для быстрой «раскрутки» данного направления компания может позволить себе выдавать микрозаймы по 0.5% в день или 182.5% в год, это привлечет к нам всех возможных клиентов города, а также снизит процент невозврата, так как кредитная нагрузка на человека снизится в 2 раза. Тогда компания точно сможет освоить 1000000 рублей и сэкономить на рекламе в дальнейшем, так как пойдет «сарафанное радио». При выдаче займов в 1000000 руб. под 0.5% в день или 15% в месяц компания заработает 1825000 руб. в год. Процент невозврата также снизится примерно в 2 раза. С учетом риска (20%) доход компании составит 1460000 руб. За минусом годовых расходов 922900 руб. прибыль компании по новому направлению бизнеса составит 537100 руб. Рентабельность нового направления деятельности составит 58.2% И это только в том случае, если компания не будет авансировать в бизнес дополнительно вырученные денежные средства. При авансировании вырученных денежных средств обратно в денежный оборот по кредитованию, прибыль компании будет расти лавинно, так как расходы больше не возрастут до момента привлечения новых сотрудников или установки нового дополнительного модуля программного обеспечения.Таким образом новое направление деятельности прибыльно и рентабельно, а предложенная стратегия эффективна. ЗаключениеОбъектом исследования данной работы была консалтинговая фирма ООО «БизнесИнформНалог».Целью исследования – разработка путей совершенствования существующих методов стратегического управления, применяемых в консалтинговых компаниях на примере ООО «БизнесИнформНалог».Согласно поставленной цели, были поставлены и решены следующие задачи:Определена сущность стратегического управленияРассмотрены особенности стратегического управления в консалтингеДана характеристика предприятия ООО «БизнесИнформНалог»Проанализирована миссия, видение, стратегия предприятия и его стратегический потенциалПроведен анализ рынка и конкурентоспособности фирмыПроведен функциональный и портфельный анализРазработаны рекомендации по совершенствованию стратегического управления конкурентоспособностью консалтинговых фирм на примере ООО «БизнесИнформНалог»Анализ рынка консалтинговых услуг показал, что рынок достаточно разнообразен. Тем не менее, данный рынок поддается структуризации. Все компании, представленные на российском рынке консалтинговых и аудиторских услуг, можно объединить в три большие группы, которые далее можно разделить на подгруппы по объему и уровню специализации оказываемых услугСогласно анализу, проведенному с помощью экспертных оценок, было выявлено, что лидером в г. Северск является ООО «Превентива». Наша компания опережает двух других конкурентов. Главные преимущества нашей компании состоят в высоком качестве исполнения заказов и строгом соблюдении сроков исполнения заказов. Однако ООО «БизнесИнформНалог» проигрывает своим конкурентам в разнообразии предлагаемых услуг и уникальности предложения.PEST-анализ показал, что социальные и технологические факторы имеют в основном позитивное влияние на деятельность ООО «БизнесИнформНалог» и могут быть использованы как будущие возможности фирмы, а политические и экономические факторы несут в себе наиболее сильную угрозу. Влияние экономических факторов является негативным и, как один из основных факторов негативного влияния, является фактор платежеспособности клиентов. SWOT-анализ позволил сделать вывод, что предприятие менее конкурентоспособно по сравнению с основными своими конкурентами, однако есть параметры, в которых предприятие имеет конкурентные преимущества, например, качество исполнения заказов и индивидуальный подход к клиентам, а по некоторым параметрам находится на уровне конкурентов.Портфельный анализ выявил относительную сбалансированность портфеля, так как «звезды» перейдут в дойные коровы со временем.Финансовый анализ выявил устойчивость, прибыльность и наличие свободных денежных средств.Благодаря проведенному анализу, стало понятным, что компания «топчется на месте», таким образом необходимо вливание новых сил и разработка новой стратегии. Компании была предложена стратегия интегрированного роста взамен старой стратегии концентрированного роста.В рамках стратегии интегрированного роста компании было предложено направить часть денежных средств, накопленных за несколько лет прибыльной работы на развитие нового направления в бизнесе. А именно, открыть подразделение кредитования юридических и физических лиц по типу микрофинансовой организации.Для создания данного подразделения исследуемая компания обладает всеми возможностями: у ООО «БинесИнформНалог» есть офисное помещение в центре города, существует материальная база в виде компьютеров и оргтехники, сформирован основной персонал организации.Экономические расчёты покали, что с учетом максимального риска, оцененного в 40%, в первый год работы компания получит прибыль в размере 1267100 руб. Рентабельность составит 137.3%. При том, что рентабельность компании по основным видам деятельности в 2020г., составила 18,7%. То есть заявленная рентабельность превышает рентабельность по основным видам деятельности в 7.34 раза.Список использованной литературыАнсофф, И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2003. – 647 с.Антонова Н.С. Поиск и создание конкурентных преимуществ как инструмент привлечения и удержания клиентов / Н. С. Антонова. URL: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/Баранова, Т. Ю. Корректировка маркетинговой стратегии в условиях кризиса: методика создания дополнительных конкурентных преимуществ. // Индустриальный и b2b маркетинг. - № 2. – С. 10-11. Береговая, И. Б. К вопросу об управлении конкурентоспособностью предприятия // Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмент. 2013. №2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/k-voprosu-ob-upravlenii-konkurentosposobnostyu-predpriyatiyaВахтель, Д. Анализ продуктового портфеля – ключевой метод стратегического планирования бизнеса в рамках разработки, выпуска и сбыта продуктов компании / Д. Вахтель. URL: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/Горбашко, Е.А. Управление конкурентоспособностью – СПБ.:Гриф УМО ВО. 2017. – 456 c.Деминг, Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина паблишер, 2014. 620 с.Джонсон, Дж., Шоулз, К:, Уиттингтон.Р Корпоративная стратегия: теория и практика, 7-е издание– М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2007. – 800 с.Казаков, М. В. Человеческий капитал как фактор конкурентоспособности субъектов современного предпринимательства. / М. В. Казаков. URL: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/Капинос Д.Е. Как «убить» консалтинговую компанию. — Стратегический менеджмент, № 3 - М.: Издательский дом «Гребенников», 2015. - С. 178-189Ковалев, В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. 3-е изд. М.: Проспект, 2013. – 506 с.Крахмалева А. Инновационный инструмент управления конкурентоспособностью предприятия // Менеджмент инноваций. – 2014. - № 4. – С. 294-317Фаэй, Л., Рэндел Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту. 4-е изд. – М.: Альпина паблишер 2015 – 608 с.Лифиц, И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг – М.: Гриф УМО ВО. 2017. – 350 c. Лобода, Л. Н. Создание стратегических конкурентных преимуществ на рынке консалтинга. \\ Маркетинг и маркетинговые исследования. М.: «Издательский дом Гребенникова». 2006. № 1. - C. 10-20 Маасаки, И., Кайдзен Г. Путь к снижению затрат и повышения /. И. Масааки ; Пер. с англ. -М.: «Альпина Бизнес Букс», 2013.- 346 с. Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент. М.: Проспект, 2011. – 224 с.Малова, И. В. Управление конкурентоспособностью: комплексный подход / И. Малова // Менеджмент качества. - 2013. № 2. - С. 84-92Мацусита, К. Философия менеджмента.-М.: Альпина паблишер. 2016 – 188 с.Новикова, Н. Методологические проблемы управления конкурентоспособностью организаций: маркетинговый подход // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2012. № 1. – С. 32-37 Погонев, C. B. Стратегическое управление конкурентоспособностью предприятия // Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. 2011. №1-1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-konkurentosposobnostyu-predpriyatiya Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес-Букс, 2011. – 454 с.Расиел, И. Метод McKinsey: Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач. 7 изд. – М.: Альпина паблишер. 2012. – 375 с.Старцев, П. В. Анализ подходов к сущности понятий «Конкурентоспособность предприятия» и «Конкурентное преимущество» // Российское предпринимательство. 2014. №16 (262). – С. 4-11Фасхиев, Х. А., Крахмалева А. В. Двухступенчатая модель управления конкурентоспособностью предприятия // Вестник УГАТУ. 2015. №1 (67). – С. 278-294Фелан, К. Простите, я разрушил вашу компанию: почему бизнес консультанты - это проблема, а не решение – М.: Альпина паблишер 2014. – 224 с.Хотинская Г.И., Беликов Д.М. Конкурентоспособность компании в ракурсе финансов: Постановка проблемы. – М.: Электронная библиотека Гребенников. 2016. С. 34 -41Чернышова, Т. Н., Бабешкова Е. В. Корпоративное обучение как фактор повышения конкурентоспособности предприятия // Oeconomia et Jus. 2017. №4. – С. 104 -109 Шевченко С. А., Кузьмина, М. И., Мерзликина Г. С. Экономическое развитие бизнеса : монография / Кузьмина М. И., Мерзликина Г.С., Могхарбел Н.О., Семенова Г.В., Шевченко С.А., Шмидт Л.А.; под ред. Г.С. Мерзликиной; ВолгГТУ. - Волгоград, 2014. - 147 с.Эдерштайм, Э., Бауэр М., Основатель McKinsey & Company. 4-е изд. – М.: Альпина паблишер. 2016 – 387 с.Якокка, Л. Карьера менеджера. – М.: Прогресс, 1991. – 505 c.Chandler, A. Strategy and structure: chapters in the history of industrial enterprise. – Cambridge Saloner, G.Shepard, A. Strategic management. – N.Y., 2001URL: https://raexpert.ru/URL: http://www.elitarium.ru/URL: https://www.science-education.ruОригинал статьи: https://aif.ru/boostbook/okazanie-konsaltingovykh-uslug.html