Управление проектами в стратегическом менеджменте

ВведениеВ рыночной экономике любое предприятие для того, чтобы выжить и успешно конкурировать на рынке должно заниматься инновационной деятельностью. Внедрение нового направления бизнеса в компанию является наиболее эффективным способом улучшения финансовых показателей предприятия. Инновационная деятельность, в свою очередь, невозможна без разработки инвестиционного проекта. Проект рассматривается как целенаправленное изменение отдельной системы в условиях ограниченности времени и ресурсов, с определенными требованиями к качеству, спецификой организации для создания чего-то нового и уникального 10. Вопросы разработки и управления проектами достаточно глубоко исследованы в современной науке, однако каждый проект уникален, это и обусловило актуальность темы исследования.Целью курсовой работы является разработка проекта нового направления бизнеса организации в рамках развития стратегии. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач, а именно:- представить обзор теоретических положений по проблемам исследования;- провести стратегический анализ объекта исследования и сделать выводы;- разработать предложения по совершенствованию стратегии компании;- применить полученные знания в проекте по разработке нового направления бизнеса компании;- оценить экономическую эффективность проекта.Объектом исследования курсовой работы является торгово-производственная компания ООО «ПКФ КИМ».Предметом исследования работы являются процессы стратегического управления проектом по созданию нового направления в бизнесе.Глава 1. Теоретические основы управление проектами в стратегическом менеджментеУправление проектами в системе стратегического управления компаниейСовременная жесткая глобальная конкуренция привела к изменениям культуры организаций и их бизнес-процессов. Под давлением изменившихся внешних условий компании вынуждены вес более широко применять методы даунсайзинга и аутсорсинга для повышения своей конкурентоспособности. Как отмечают Ф. Грей и Э. Ларсон, подобные изменения особенно заметны в корпорациях, которые в наибольшей степени зависимы от стадии жизненного цикла своего рынка, например: Bechtel, Cable Network News (CNN), Electronic Data System (EDS), Hewlett-Packard (HP).В конце 1980-х — начале 1990-х гг. эти и другие компании ответили на изменения в их деловом окружении изменениями организационных структур и переориентацией на управление проектами. Появился даже новый термин "управление организациями с помощью проектов" для описания происходящих изменений в организационной структуре и культуре. Очевидно, что это делается с целью использования проектов для достижения организацией стратегических целей. Объединение всех проектов в едином стратегическом направлении является жизненно важным для достижения организацией успеха.Каждый проект должен соответствовать стратегическому плану организации, который создается для удовлетворения будущих потребностей ее клиентов. Однако далеко не во всех больших и средних организациях имеются менеджеры, которые могут определить приоритет проекта и увязать его со стратегическим планом.Обеспечение связи стратегического плана и проекта - весьма кропотливая работа, требующая большого постоянного внимания руководителей высшего и среднего уровня. Чем больше организация и разнообразнее направления ее деятельности, тем труднее создать и поддерживать прочную связь между стратегическим и проектным управлением. Можно найти много примеров того, что большинство организаций пока не разработало механизмов, которые обеспечивали бы соединение проекта и их стратегии. В результате менее эффективно используются организационные ресурсы — люди, деньги, оборудование и ключевые компетенции.Как организация может обеспечить такую связь? Только интеграцией проектов в стратегический план. Такая интеграция предполагает, во-первых, наличие стратегического плана и, во-вторых, механизма определения приоритета проектов по степени их соответствия этому плану.Важно, чтобы в процесс стратегического планирования были вовлечены сотрудники всех уровней организации, а не только ее высшее руководство. Особенно важно, чтобы руководители проекта были включены в процесс стратегического планирования и реализации стратегии. Это крайне полезно по следующим причинам:такое участие дает руководителю проекта понимание общей перспективы целей организации, что ведет к профессиональному росту и принятию более осмысленных решений;опытные руководители проекта могут высказать ценные мысли относительно использования возможностей организации и ее ограниченных ресурсов;каждый руководитель проекта может сравнить свой проект с другими;осознание критериев и механизма отбора способствует более спокойному перераспределению ресурсов и приоритетов между различными проектами.В результате всего этого руководители проектов стремятся к пониманию стратегического управления и процесса выбора проектов.Для того чтобы более детально попять, каким образом проект может быть встроен в стратегию организации рассмотрим общие принципы и подходы стратегического менеджмента, представленные в его модели.В самом общем виде шаги или последовательность операций этой модели представлены на рис. 1.Рис. 1. Основные шаги модели стратегического менеджментаКаждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов. Детальное рассмотрение содержания каждого шага модели не входит в рамки курсовой работы, как представляется, более важно понять общие принципы стратегического менеджмента, так как знание этих принципов позволяет руководителю проекта, его разработчикам легче и органичнее внедрить проект в систему стратегических целей и действий организации. Основные принципы стратегического менеджмента сводятся к следующему.Изучение рынка. Здесь теоретиков и практиков управления интересуют возможности роста рынка и изменений в составе основных "игроков" рыночной конкуренции. Эти исследования являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.Сбор информации. Организация должна иметь достаточное количество каналов ввода информации как относительно внешнего окружения, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Эффективно действующая на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем.Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент — высоко теоретизированная область управленческих исследований. Это проявляется, прежде всего, в изобилии моделей как локальных процессов, так и разработки "глобальных" стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующей на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики, конкретизирующие условия работы фирмы, называют контекстом ее деятельности. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако такие, на первый взгляд, незначительные отличия контекста могут быть решающими факторами для формулирования и выбора стратегии.Транснациональный бизнес. Как научная дисциплина стратегический менеджмент конца 1990-х гг. ориентируется на процессы глобализации бизнеса. Именно это обстоятельство является одной из наиболее ценных и практически полезных характеристик дисциплины в глазах руководителей корпораций. С другой стороны, интернационализация бизнеса порождает ряд проблем в управлении проектами, многие из которых пока еще не получили удовлетворительного решения. В этом отношении стратегический менеджмент изменяет как корпоративное мышление менеджеров проектов, так и приоритеты корпораций.Принятие решений. Процесс стратегического менеджмента — это процесс перманентного принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений. Во многом проектное управление также является процессом принятия решений. Приоритеты па пересечении этих процессов обычно отводятся стратегическим решениям, а проектные решения должны адаптироваться к стратегическим.Дух предпринимательства. Хотя стратегический менеджмент строится как систематическая, логически связная теория, базирующаяся на эмпирических данных, успех стратегии определяется не в последнюю очередь предвидением, интуицией, чувством, что так или иначе поступать "правильно", т.е. всем тем, что определяется как предпринимательская инициатива. Как отмечает известный американский теоретик менеджмента И. Ансофф, предпринимательское поведение означает создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не было. Это, в свою очередь, требует формирование новых систем, новых структур и новых навыков менеджеров, в частности, выраженных лидерских черт — "харизмы", умения творчески решать проблемы, брать на себя риск, планировать, основываясь на предпринимательских взглядах. Лучшая форма реализации предпринимательской активности — разработка и осуществление проектов.Видение долговременных перспектив. В то время как операционный менеджмент фокусируется на краткосрочных целях, стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматриваются как отправная точка стратегического развития и изменений. Проекты, связанные со стратегией, также, как правило, отличаются большими временными интервалами осуществления.Стратегические альтернативы. Методология стратегического менеджмента предполагает выдвижение и оценку альтернативных вариантов стратегического развития. Оценка вариантов — одна из важнейших и наиболее ответственных задач стратегического менеджмента. Даже на этапе осуществления стратегии допускается возможность се существенной коррекции или замены другой, более соответствующей изменившимся условиям. Такие изменения предполагают или внесение существенной коррекции в проекты, или реализацию новой альтернативы через другую совокупность проектов.Междисциплинарный подход. Теория стратегического менеджмента базируется на комплексе поведенческих наук — социологии, психологии, политологии, экономике, праве и др. В ней широко применяются математические, статистические, системные, вероятностные методы исследования. То же самое характерно и для проектного управления: в зависимости от типа проекта и конкретных условий его реализации (контекста) требуются зачастую сильно различающиеся навыки, знания и опыт.Оптимизация использования ресурсов. Исследование ресурсных возможностей организации и выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использование ресурсов в долговременной перспективе — определяющий фактор планирования, выбора и осуществления стратегии. Те же требования относятся и к эффективному руководству проектами.Осуществление стратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом менеджменте уделяется человеческому фактору реализации стратегии. Успешная реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления организационными инновациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям, формировать инновационные команды и управлять ожиданиями людей, повлеченных в процесс стратегических изменений. Контроль осуществления стратегии эффективно осуществляется через контроль проектов, посредством которых стратегия реализуется.Понимание задач и методов стратегического менеджмента можно углубить, если провести сопоставление стратегического и оперативного менеджмента. Между этими понятиями много общего, но и существуют важные отличия, главное из которых состоит в том, что стратегический менеджмент имеет дело с общим управлением организацией, в то время как оперативный менеджмент сосредотачивается на специфике управления функциональными отделами организации, такими, например, как финансовый, производственный отдел или отдел маркетинга. Отличие стратегического менеджмента состоит также в той специфической методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и, тем более, управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения частей организации вплоть до отдельных индивидов. Стратегический менеджмент — это область господства мягких организационных проблем, и поэтому попытки управлять ими как жесткими ведут к опасности неудач и провалов. Таким образом эффективное управление организацией включает как эффективный стратегический, так и эффективный операционный менеджмент.Какие преимущества дает проектным менеджерам знание стратегического менеджмента? Кроме того, что стратегический менеджмент заставляет всерьез задумываться о будущем организации, он позволяет:на рациональной основе сформулировать возможные стратегии и определить, в какой мере подходит организации та или иная стратегия и какие проекты придется реализовать для ее осуществления;искать альтернативные пути развития проекта, чтобы выбрать оптимальный из них;развить умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных проектных решений;более эффективно и грамотно размещать ресурсы проекта;понимать природу и значение неопределенностей и рисков в управлении проектами;использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное управление проектом;связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках проекта как целого;стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию проекта и понимание значения достижения целей проекта для индивидуального развития и роста сотрудников;преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру команды проекта.Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей проектов, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице и сделать успешную карьеру. А начинающим менеджерам проектов стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.Процедура управления проектамиВ процедуре управления проектами объектом управления является проект. В научном мире существует множество различных определений понятия проект. Для того, чтобы выявить понятие категории «проект» систематизируем данные определения в таблице 1.Таблице 1. Характеристика проекта как категорииИсточникОпределение понятия проектPMBoK«Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов»Английская Ассоциация проект-менеджеров«Проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов» [18].Германия, стандарт DIN 69901«Проект – это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления» [18].Бэгьюли Фил«Проект – это последовательность взаимосвязанных событий, которые происходят в течение установленного ограниченного периода времени и направлены на достижение неповторимого, но в то же время определенного результата» [2]Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Каркавин М. В.«Проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре» [3].В. Н. ФунтовПроект – это целенаправленная, ограниченная во времени деятельность, осуществляемая для удовлетворения конкретных потребностей «при наличии внешних и внутренних ограничений и использовании ограниченных ресурсов» [13].Анализируя эти определения, легко заметить, что в определениях можно выделить одинаковые аспекты Во-первых, то, что каждый проект уникален, нет и не может быть двух одинаковых проектов. Проекты различаются по результатам, по ресурсам, по составу заинтересованных лиц.Во-вторых, каждый проект обеспечивает достижение определенной цели, для этого он и инициируется. В качестве результата может быть создание нового продукта или услуги, улучшение свойств существующего продукта (услуги), улучшение какого-либо бизнес-процесса.В-третьих, все проекты носят разовый характер. Каждый проект имеет свое начало и конец. Он не повторяется и не тиражируется, как например бизнес-процессы.В-четвертых, конечность проекта во времени, то есть каждый проект имеет свой жизненный цикл – отрезок времени, в течении которого он инициируется, разрабатывается и закрывается.В-пятых, ограниченность проекта в ресурсах. Каждый проект имеет ограничение по трудовым, материально-техническим и финансовым ресурсам.В результате анализа различных источников выявлено, что проект как категорию можно понимать в узком и широком смысле (рисунок 2). center15875Проект00ПроектПроектПроект35299661339850017291051371600037966657620в узком смысле это система документов (расчетно-финансовых и организационно-правовых), необходимых для осуществления различных действий по проекту или описывающих эти действия.00в узком смысле это система документов (расчетно-финансовых и организационно-правовых), необходимых для осуществления различных действий по проекту или описывающих эти действия.3581407620в широком смысле это широкий план мероприятий, который включает разработку проекта, его реализацию (строительство, покупку технологий и оборудования, подготовку кадров и т. п.), направленных на модернизацию и расширение действующего производства или создание нового, выпуск новых товаров (продукции, работ, услуг) с целью получения экономической выгоды.00в широком смысле это широкий план мероприятий, который включает разработку проекта, его реализацию (строительство, покупку технологий и оборудования, подготовку кадров и т. п.), направленных на модернизацию и расширение действующего производства или создание нового, выпуск новых товаров (продукции, работ, услуг) с целью получения экономической выгоды.в узком смысле это система документов (расчетно-финансовых и организационно-правовых), необходимых для осуществления различных действий по проекту или описывающих эти действия.в узком смысле это система документов (расчетно-финансовых и организационно-правовых), необходимых для осуществления различных действий по проекту или описывающих эти действия.в широком смысле это широкий план мероприятий, который включает разработку проекта, его реализацию (строительство, покупку технологий и оборудования, подготовку кадров и т. п.), направленных на модернизацию и расширение действующего производства или создание нового, выпуск новых товаров (продукции, работ, услуг) с целью получения экономической выгоды.в широком смысле это широкий план мероприятий, который включает разработку проекта, его реализацию (строительство, покупку технологий и оборудования, подготовку кадров и т. п.), направленных на модернизацию и расширение действующего производства или создание нового, выпуск новых товаров (продукции, работ, услуг) с целью получения экономической выгоды.Рис. 2 - Проект как категория в узком и широком смыслеСуществует огромное множество вариантов проектов. Классификация проектов по различным признакам позволяет систематизировать различные варианты проектов. Выделяют следующие классификационные признаки: уровень проекта, масштаб проекта, сложность проекта, причину возникновения проекта, срок реализации проекта, качество и способы обеспечения проекта, совокупность проектов, уровень участников, характер целевой задачи, характер инвестиций. Так, например, принимая во внимание уровень проекта выделяют проект, программу и портфель.Исходя и масштабности проекта говорят о малых, средних и мегапроектах.Определяя в качестве критерия сложность проекта, проекты делят на простые и сложные. Сложные, в свою очередь, делятся на сложные организационно, сложные технически, сложные по используемым ресурсам, комплексно-сложные.По сроку реализации проекты бывают краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.К главным причинами возникновения проектов относят открывшиеся возможности, чрезвычайная ситуация, необходимость структурно-функциональных преобразований, реорганизацию, реструктуризацию и реинжиниринг предприятия.Исходя из требований к качеству и способам обеспечения проекта выделяют бездефектный, модульный и стандартный проекты. По совокупности проектов бывают моно-проекты и мульти-проекты.По уровню участников проекты классифицируют на отечественный и международный. Отечественные, в свою очередь делятся на государственный, территориальный и местный.По характеру целевой задачи выделяют:- инновационный- реформационный-антикризисный-маркетинговый-чрезвычайный-образовательный.По характеру инвестиций проекты моно классифицировать на реальное инвестирование и финансовое инвестирование.Благодаря классификации проектов становится возможным достаточно четкое ранжирование перспективных и реализуемых проектов, и как следствие, постановка выполнимых целей, установление реальных сроков достижения целей, и привлечение необходимых ресурсов для их успешной реализации.Любой проект начинается с бизнес-идеи. Очень часто при отборе наиболее эффективных идей используется метод Дельфи, представляющий собой метод использования коллективного разума.За этим следует процесс управления проектом. Он заключается в использовании конкретных методов, инструментов, приемов и различных компетенций при реализации проекта. При управлении проектами принято использовать такой термин как жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта состоит из определенных фаз, они описаны в п. 3.10 ГОСТ Р ИСО 21500. Жизненный цикл инвестиционного проекта – это срок времени между моментом инициации проекта и моментом его ликвидации. Жизненный цикл инвестиционного проекта схематично изображен на рисунке 3.Он включает в себя следующие стадии: начальную, основную и финальную. Каждая фаза проекта оканчивается получением какого-либо результата.39014407620ФИНАЛЬНАЯ00ФИНАЛЬНАЯ21678908890ОСНОВНАЯ00ОСНОВНАЯ3486157620НАЧАЛЬНАЯ00НАЧАЛЬНАЯФИНАЛЬНАЯФИНАЛЬНАЯОСНОВНАЯОСНОВНАЯНАЧАЛЬНАЯНАЧАЛЬНАЯРисунок 3 - Жизненный цикл инвестиционного проектаПервая стадия представляет из себя комплекс изыскательских, научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ, в результате которых появляется проект как документ в виде описания, чертежей, регламентов, схем. На этом этапе разрабатывается бизнес-план проекта, определяются ресурсы, источники финансирования, рассчитывается экономическая эффективность проекта. От конечного результата этого этапа проекта будет зависеть, состоятся ли последующие стадии проекта.Вторая стадия представляет собой осуществление проекта. Благодаря проекту (документу), разработанному на предыдущем этапе, происходит финансирование и реализация проекта: строительство завода, выпуск опытного образца новой продукции. Это самая затратная часть жизненного цикла проекта., так как предполагает капиталовложения, которые будут окупаться в период эксплуатации проекта. Третья стадия – сдача проекта в эксплуатацию. Проект считается завершенным, когда цели достигнуты.В руководстве к своду знаний по управлению проектами, разработанном PMI (PMBoK) применяются сорок четыре главных процесса, которые происходят при управлении проектами. Данные процессы можно разделить на пять основных групп:инициация, в процессе которой происходит авторизация и определение проекта;планирование, как инструмент определения и уточнения целей, а также планирование действий по достижению этих целей;исполнение – процесс выполнения плана, который предполагает привлечение различных ресурсов (трудовых, материальных и других);мониторинг и управление, которые необходимы для регулярной оценки эффективности проекта, обнаружения отклонений и корректировки действий;завершение, как процесс подведения итогов и формализация приемки результата проекта.Выявление жизненных стадий проекта дает возможность классифицировать затраты по проекту, выделить основные работы по реализации проекта, определить конечный результат каждого этапа. Все вышесказанное позволяет эффективно им руководить, выстроить качественный менеджмент, нацеленный на получение максимальной эффективности.Управление проектом осуществляется путем реализации набора процессов. Процессы, которые отобраны для использования в проекте, должны быть согласованы и составлять единую систему. Каждая фаза проекта обеспечивает получение определенного результата. В ходе реализации проекта необходимо регулярно проверять эти результаты на соответствие требованиям инвестора, заказчика и других заинтересованных лиц.Процессы управления проектом делятся на три основных типа: ‐ процессы проектного менеджмента, присущие только проектному менеджменту и определяющие, как должны управляться работы проекта; ‐ процессы создания продукта, которые не являются уникальными для проектного менеджмента и направлены на определение требований и создание конкретного продукта, услуги или результата. Состав таких процессов зависит от того, каковы конкретные желаемые результаты; ‐ поддерживающие (обеспечивающие) процессы, не являющиеся уникальными для проектного менеджмента, способствующие выполнению процессов проектного менеджмента с точки зрения логистики, финансов, бухгалтерского учета и обеспечения безопасности. На время выполнения любых проектов создаётся временный коллектив, который принято именовать «командой проекта». «Команда проекта — это временная группа специалистов, которая создаётся на период выполнения проекта. Главная задача такой группы — это обеспечение достижения целей проекта. Команда проекта создается на время, на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов» 10. Проектная команда работает до тех пор, пока проект не закончился.Расклассифицируем участников команды проекта по степени вовлеченности в проект на три группы:— в основную группу входят специалисты, непосредственно работающие над осуществлением проекта, знающие каждого члена группы и взаимодействующие друг с другом;— во вторичную группу включают более широкий круг участников, чем в основную. В данную группу входят специалисты и организации, содействующие членам основной группы, но не участвующие напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;— вспомогательная (третичная) группа объединяет людей, оказывающих влияние на членов первых двух групп, а также на ход работ по проекту, но не вступающих с ними в прямое сотрудничество 5.Основной состав команды может включать в себя:руководителя проекта;администратора проекта;инженера проекта;специалиста по контрактам;специалиста по качеству;специалиста по финансам;специалиста по персоналу;специалиста по маркетингу;и т. д.Деятельность по управлению проектами включает в себя различные виды или подсистемы управления проектом. Подсистемы управления проектом [5]:Управление содержанием (определение целей, работ и результатов проекта).Управление интеграцией (создание команды проекта, формирование структуры управления проекта, распределение обязанностей и ответственностей за работы и т. д.).Управление рисками (выявление наиболее значимых рисков и разработка мероприятий по их снижению или предотвращению).Управление качеством (определение требований к качеству самого проекта, к качеству работ, ресурсов и результату).Управление коммуникациями (определение информационных потребностей участников проекта, разработка планов коммуникаций).Управление ресурсами (определение потребности в видах, количестве и специфике ресурсов, необходимых для осуществления работ проекта).Управление расписанием (определение продолжительности проекта, разработка календарного и сетевого графика).Управление стоимостью (выявление всех затрат на проект, разработка проектно-сметной документации и бюджета).Управление безопасностью (определение слабых сторон проекта и способов их защиты, обеспечение социальной, информационной, экономической и экологической безопасности).Управление правовым обеспечением проекта.Управление рекламой и пиар сопровождением проекта.Стандарт ГОСТ Р ИСО 21500 описывает процессы проектного менеджмента. При этом следует отметить, что на протяжении жизненного цикла проекта процессы, ориентированные на продукт, и поддерживающие процессы зачастую перекрываются и взаимодействуют с процессами проектного менеджмента. Классификация процессов проектного менеджмента по управленческим и предметным группам представлена в таблице 2.Таблица 2 - Классификация процессов проектного менеджмента по управленческим и предметным группам Предметная группаИнициация ПланированиеИсполнениеКонтрольЗавершениеИнтеграцияРазработка устава проектаРазработка планов проектаРуководство проектной деятельностьюКонтроль проектной деятельности. Контроль изменениЗавершение проекта или фазы. Сохранение накопленного опытаЗаинтересованные стороныОпределение состава заинтересованных лицРуководство заинтересованными лицами проектаСодержаниеОпределение содер-жания Определение структуры де-композиции работ WBS.Определение работ/операцийУправление содержанием проектаРесурсыФормирование команды проектаОценка ресурсов проекта. Определение организационной структуры проектРазвитие команды проектаУправление ресурсами проекта. Управление командой проектаСрокиОпределение последовательности работ. Оценка длительности работ Разработка расписанияКонтроль расписанияСтоимостьОценка затрат. Составление бюджетаКонтроль затратРискиИдентификация рисков. Оценка рисковРеагирование на рискиУправление рискамиКачествоПланирование качестваОбеспечение качестваКонтроль качестваЗакупкиПланирование закупокВыбор поставщиковУправление контрактамиКоммуникацииПланирование коммуникацийРаспространение информацииУправление коммуникациямиИсточник: составлено по ГОСТ Р ИСО 21500Правила декомпозиции:каждый вышестоящий элемент декомпозиции должен быть разбит на 2 и более элемента нижестоящего уровня;элементы во всей декомпозиции не могут и не должны повторяться;совокупность элементов нижестоящего уровня должна соответствовать элементам вышестоящего уровня, из которого они декомпозируются;совокупность любого уровня декомпозиции должна соответствовать проекту;все графы декомпозиции должны быть доведены до одного и того же уровня разбиения;последний уровень декомпозиции должен предоставлять возможность установить ответственных, сроки и требуемые ресурсы.На основе полученной совокупности работ нижнего уровня декомпозиции нашего проекта можно формировать команду проекта и распределять обязанности.Одним из инструментов установления ответственности исполнителей за выполнение задач является Матрица разделения административных задач управления («Матрица РАЗУ»). С помощью данной матрицы можно анализировать количественные показатели организации выполнения работ 7.Матрица РАЗУ разрабатывается в виде таблицы. В данной таблице по горизонтальным строкам прописываются отдельные работы, функции и процессы, а по вертикальным столбцам – участники проекта. На пересечении строки и столбца выставляют символ, который устанавливает степень ответственности определенного члена команды за выполнение конкретной работы или какой-либо ее составляющей части. Символы, используемые в матрице, отражают вариант выполнения работы из трех возможных по общепринятой классификации. При выполнении любой работы по проекту возможен один из вариантов принятия решения по работе. Это может быть: единоличное принятие управленческого решения, либо участие в коллективном принятии управленческого решения с правом подписи или нет), либо управление выполнением данной работы (планирование, организация, контроль, координация, активизация), выполнение работы и её технико-информационное обеспечение (получение информации, подготовка предложений, согласование и консультация, выполнение работ, выполнение расчетных функций). Если какой-либо член команды не участвует в выполнении данной работы, то на пересечении строки и столбца ставится прочерк 7.Следующим инструментом разработки проекта является сетевой график. Сетевой график отражает последовательность и зависимость работ, необходимых для достижения конечной цели проекта, и относится к информационно-динамическим моделям 11. Главная цель использования сетевого графика – это эффективное планирование работ и управление ими, а также ресурсами проекта. Сетевой график даёт возможность определить расчетные плановые сроки завершения проекта и выявить различные варианты их сокращения. Самое главное, что сетевой график позволяет на начальной стадии планирования проекта выявить критический путь.Сетевой график включает в себя:операции (или работа) – элемент проекта, который требует временные затраты для своего выполнения. С его выполнением может быть также связано потребление и других ресурсов, например, трудовых или денежных;операция слияния – операция, у которой есть две и более непосредственно предшествующих ей операции;параллельные операции – операции, осуществление которых происходит одновременно, что позволяет сократить общую продолжительность проекта, но это не означает, что такие работы должны начинаться и заканчиваться в один момент времени;путь - последовательность всех связанных и взаимозависимых работ по проекту;самый длинный путь во всём сетевом графике, именуемый критическим путем, поскольку любая задержка какой-нибудь операции, лежащий на этом пути, приводит к увеличению сроков выполнения всего проекта;дробящаяся операция – операция, после которой сразу следуют несколько операций 11.Еще один метод планирования на стадии разработки проекта – это график Ганта. График Ганта – это календарный график, который имеет вид столбчатой диаграммы, используется для наглядного изображения плана, графика работ по проекту. График Ганта показывает процесс и зависимость работ между собой в масштабе времени 15, 17. Главная задача графика Ганта - определить резерв времени между работами, которые не входят в критический путь. Построение этого графика начинают с отображения критического пути, затем изображаются некритические работы в масштабе времени и в точном соответствии с их взаимосвязью между собой.С помощью графика Ганта, возможно, 15, 16:создавать зависимости, вехи;следить за рабочей нагрузкой всех членов команды;создавать отчеты;создавать рабочие и персональные календари;коммуницировать с командой;работать с портфелями проектов;предоставлять график всем участникам команды;и т.д. Еще одним важным аспектом в разработке проекта является планирование мероприятий по снижению рисков, которые выявляются на стадии концептуализации проекта 4. Риск представляет собой возможность того, что какое-либо негативное событие произойдет и будет препятствовать достижению цели. Таким образом, в основе всех рисков лежит неопределенность 17.При планировании управления рисками выбираются конкретные подходы и таким образом осуществляется поиск путей устранения или сглаживания последствий возникших рисков.После того как риски выявлены и проанализированы, все способы управления рисками попадают в одну или несколько из следующих четырех основных категорий:избежание (исключение, отклонение или отказ от участия);сокращение (оптимизация — снижение);распределение (передача — аутсорсинг или страхование);сохранение (принятие и внесение в бюджет).Также существует 4 категории последствий рисков:влияющие на стоимость проекта;влияющие на сроки проекта;влияющие на качество продукта или услуг;влияющие на функционирование. Данное деление условно, так как некоторые риски могут сразу влиять и на стоимость, и на сроки, и на качество и т.д.Список рисков с указанием их вероятности и возможного ущерба, таблица мероприятий по снижению рисков, а также оценка стоимости осуществления каждого мероприятия являются выходными документами планирования рисков проекта. По каждому риску может быть не одно, а несколько мероприятий 17.Следующий важный раздел разработки проекта – это планирование стоимости. На данном этапе происходит определение всех затрат, разработка сметы и бюджета проекта. Такое планирование способствует завершению проекта в рамках утвержденного бюджета. Предположения о цене проекта и необходимых средствах на его реализацию должны быть представлены в виде четкого документа, отвечающего на вопросы: сколько, когда и на что будут тратиться денежные средства в ходе реализации проекта 16.При определении стоимости проекта учитывают все ресурсы, необходимые для выполнения работ, а именно:основные средства (оборудование, различные устройства и приспособления) и производственные мощности;оборотные средства (расходные материалы и проч.)трудовые ресурсы (заработная плата своих сотрудников и оплата услуг сторонних нанятых служб), включая обучение, семинары и конференции для сотрудников;затраты на маркетинг;прочие непредвиденные расходы.Бюджет проекта — это основной документ, при использовании которого осуществляется управление стоимостью проекта на основе затрат.Также составляется смета проекта для расчета стоимости проекта и его обоснования. Смета составляется на основании учета всех затрат в течение реализации проекта исходя и объема работ по проекту и требуемых ресурсов в стоимостном выражении).Разница между этими двумя документами в том, что бюджет в отличии от сметы включает как доходный, так и расходный раздел, а также распределение доходов и расходов во времени.Глава 2. Аналитический раздел. Стратегический анализ деятельности компании2.1. Общая характеристика предприятия Общество с ограниченной ответственностью «ПКФ КИМ» (именуемое в дальнейшем ООО «ПКФ КИМ») создано 26.09.2017. Адрес: 620072, г. Екатеринбург, территория Ново-Свердловской ТЭЦ, стр. 38/4.Основной тип деятельности по ОКВЭД – торговля. ООО «ПКФ КИМ» изначально была торговая компания, но потом стала заниматься еще и производством. Завод «ПКФ КИМ», является производителем сухих смесей и материалов, для устройства и ремонта бетонных полов, под торговой маркой "KING FLOOR". ООО «ПКФ КИМ» – производитель и поставщик сухих строительных смесей, продукции, изготовляемой методом вибропрессования (тротуарная плитка, бордюр дорожный и тротуарный, плита трамвайная и т.д.), плит перекрытий пустотного настила безопалубочного формования на финском оборудовании фирмы X-tec, железобетонных труб и колец для канализационных колодцев на оборудовании немецкой фирмы «Schlosser Pfeiffer».Основные виды выпускаемой продукции:плита трамвайная;сухие строительные смеси;клей (для плитки, бассейнов и т.п.);штукатурка для внутренних работ и т.д.ООО «ПКФ КИМ» находится на общей системе налогообложения. Далее на рисунке 7 рассмотрим организационную структуру ООО «ПКФ КИМ».Из рисунка 7 видно, что возглавляет организацию директор, который организует всю работу, распоряжается имуществом и средствами, заключает договоры. Главным недостатком структуры является высокая загрузка руководителя и высокие требования к квалификации руководителя. 18783301383665Директор00Директор40697152183765Отдел закупокОтдел продажНачальник коммерческого отдела00Отдел закупокОтдел продажНачальник коммерческого отдела27870152744470Транспортная службаСкладОтдел производства00Транспортная службаСкладОтдел производства Главный бухгалтер ООО «ПКФ КИМ» обеспечивает соответствие проводимых хозяйственных операций действующему законодательству, контроль за движением имущества и выполнением обязательств.ДиректорДиректорОтдел закупокОтдел продажНачальник коммерческого отделаОтдел закупокОтдел продажНачальник коммерческого отделаТранспортная службаСкладОтдел производстваТранспортная службаСкладОтдел производства5415915249555Отдел кадровНачальник отдела кадров00Отдел кадровНачальник отдела кадров1316990200025БухгалтерияНачальник отдела производстваГлавный бухгалтер00БухгалтерияНачальник отдела производстваГлавный бухгалтерОтдел кадровНачальник отдела кадровОтдел кадровНачальник отдела кадровБухгалтерияНачальник отдела производстваГлавный бухгалтерБухгалтерияНачальник отдела производстваГлавный бухгалтерРисунок 4 – Схема организационной структуры ООО «ПКФ КИМ»Проанализируем насколько эффективно ООО «ПКФ КИМ» ведет свою финансовую деятельность. В приведенной в Приложении таблице 1 обобщены основные финансовые результаты за три последних года.По данным таблицы видно, что выручка исследуемого предприятия в течение анализируемого периода растет. В 2019 году она составила 1083877 тыс. р., что на 42,21% больше, чем в 2018 году. В качестве негативного момента можно отметить рост себестоимости продаж в 2019 году на 247703 тыс. р. или 42,21%.Показатель валовой прибыли предприятия сократился в 2020 г. на 16414 тыс. руб. или на 6,58%. Рост валовой прибыли произошел из-за роста выручки предприятия.Прибыль от продаж имеет положительное значение. Так, в 2020 году прибыль от продаж составляла 162975 тыс. р., что является положительным моментом. Однако, данный показатель сократился в сравнении с 2018 годом на 18082 тыс. р. или на 9,99%.Численность персонала в 2020 году выросла на 5 человек, что говорит о необходимости для предприятия новых квалифицированных специалистов.Среднегодовая стоимость основных средств предприятия в 2020 году увеличилась на 32917 тыс. р. или 21,27 % за счет покупки нового оборудования. Фондоотдача предприятия в 2020 году сократилась на 1,61 пунктов в сравнении с 2019 г. Это произошло из-за снижения выручки на 6,58%.Рентабельность продаж сокращается с каждым годом, в 2020 г. она составила 16,1%. Это произошло из-за снижения выручки предприятия в 2020 году на 6,58%, а также роста чистой прибыли на 59,9%.Таким образом, по результатам анализа основных финансовых показателей деятельности предприятия ООО «ПКФ КИМ»видно, что за последние годы происходит снижение выручки компании. Причины данной негативной тенденции тесно связаны со стратегией развития предприятия, поэтому считаем необходим провести анализ данного направления.2.2. Анализ действующих видения, миссии, целей и стратегий организацииПервым этапом при выборе стратегии предприятия является определение миссии организации.Миссия ООО «ПКФ КИМ» принимать активное участие в развитии производства и торговли строительными материалами региона деятельности компании, содействовать социальной стабильности и процветанию. Обеспечивать клиентам конкурентоспособный, качественный товар для повышения эффективности их деятельности и минимизации затрат. Использовать в своей деятельности передовые транспортно-логистические технологии.Видение компании, со стороны топ-менеджмента, состоит в покорении компанией международных рынков.Для анализа необходимо определиться с выбором методологии. Ниже рассмотрим выбор методологии управления по матричной модели стратегического развития (рисунок 5).Миссия Низкая Степень инновационности разрабатываемого проекта ВысокаяРисунок 5. Выбор методологии управления по матричной модели стратегического развитияНизкий уровень революционности изменений среды с низкой неопределенностью и скоростью изменений объясняется тем, что темпы развития производства и торговли в нашей стране можно именовать небольшими из-за сформировавшейся непростой ситуацией в экономике, то есть, пока что эту среду можно назвать медленно изменяющейся.Низкий уровень инновационности методов, которые необходимы для достижения цели организации, объясняется тем, что способы роста лояльности клиентов и разработки маркетинговой стратегии с помощью формирования новой стратегией применяются большим числом предприятий и считается наиболее надежными.На сегодняшний день компания ООО «ПКФ КИМ «активно применяет стратегию горизонтальной диверсификации. В целом предприятие ООО «ПКФ КИМ «имеет большой опыт диверсификации. Создание производства на базе торгового предприятия само по себе является диверсификационным проектом, так как основной вид деятельности предприятия - торговля, а не производство. Внутри производства основной стратегией развития является моноотрослевая горизонтальная диверсификация.Выход на новые рынки сбыта – стратегическое решение, направленное на перспективные цели, что связаны с будущими возможностями; подразумевает несколько альтернативных вариантов реализации (работа как с посредниками, так и самостоятельно). 2.3. Анализ стратегического потенциалаПри проведении любых стратегических изменений на предприятии, реализации проектов внедрения новых систем управления необходимо грамотно и в полном объеме оценить ресурсы и возможности предприятия для реализации данных изменений.Внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурента и борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое делает все возможное, чтобы избавиться от них.Внутренняя среда охватывает такие срезы, как: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый и финансовыйДля того, чтобы в полной мере оценить влияние ресурсов и внешних факторов на возможности реализации проекта совершенствования системы продаж проведем SNW-анализа ресурсов и внутренних возможностей предприятия.Анализ компетенции предприятия показал, что у предприятия есть все предпосылки для долгосрочного нахождения на рынке, технологии, применяемые предприятием, являются стандартными для данной отрасли ирегиона. Анализ коллектива предприятия показал наличие квалифицированных кадров с высокой степенью обучаемости и инновационной ориентированности, при этом персонал ориентирован на качество работы и достижение поставленных целей, а не на клиента. Анализ подсистемы «маркетинг и сбыт» показал, что при достаточно широком ассортименте услуг, предлагаемых предприятием на рынке (ассортимент, широта доставки) эффективность реализации незначительна и предприятие не может получить дополнительные выгоды от реализации своей маркетинговой стратегии.Проведем SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей системы продаж ООО «ПКФ КИМ»Таблица 3. Стратегический SNW — анализ внутренней средыКритерииПозицииКомментариисильнаяНейтра льнаяслабаяРазвитие стратегии компании50нет стратегии доминирования на рынке, ничего не делается для позиционирования рынкаСостояние бизнес-стратегии компании30Позиция слаба, не приобретаются новинки и новации. Высокие цены.Структура управления90 СоответствуетУровень конкурентоспособности50СреднийРентабельность менеджмента30Долгий прием клиентов, невозможность справиться с потоком клиентовУровень инноваций30Новинки закупаются очень тяжело, цены на них высокие, руководство боится «прогадать» и потерять прибыльУровень производства60предприятие не задействует в полном объеме все мощностиЛидерские качества руководства80Харизма отсутствует, уважение высокое, только как к профессионалу и знатоку своего делаМаркетинговые коммуникации50Выше среднего, использование инструментов маркетинга по продвижению услуг не регулярное и не полное (или только буклеты или только реклама на ТВ и только когда есть на это лишние деньги)Развитие менеджмента60Управление чуть выше среднегоБренд70Известен на региональном рынкеЭффективность персонала70Относительно высокаяИмидж на рынке70Достаточно высокая репутацияИмидж руководителя80Высокий Взаимоотношения с конкурентами50Нейтральны. Борьбы и деления рынка нетПсихологический климат50НейтральныйОбучение персонала20Отсутствует, нет обучение персонала, нет адаптации и т.д.Предприятие имеет достаточно сильный внутренний потенциал. Оценка показателей результативности управления подсистемам предприятия и объекта говорит о среднем уровне потенциала предприятия (Приложения А-В). Анализ НИОКР и технологий показал, что на предприятии не используют и не внедряют новые технологии, результатам чего может стать снижение конкурентоспособности и эффективности деятельности.Анализ основной деятельности показал, что в настоящее время предприятие не задействует в полном объеме все мощности, а производственный процесс не обладает оперативностью и гибкостью реагирования на изменения. Анализ системы управления ООО «ПКФ КИМ» показал, что в настоящее время данная система характеризуется низкой вовлеченностью персонала в управление и низкой гибкостью, что не соответствует текущей ситуации. Анализ конкурентов по данным критериям показал, что в среднем все предприятия отрасли в той или иной мере имеют сходные проблемы и характеристики, уровень влияния на деятельность системы в целом, которых зависит от масштабов деятельности организации.Таблица 4. Графический профиль стратегического потенциала фирмыКритерииПозицииСлабаяНейтральнаяСильная102030405060708090100Развитие стратегии компаниих4163060140081000Состояние бизнес-стратегии компании68453017208500423544-9461500хСтруктура управленияхУровень конкурентоспособности452121490856008382012890400х-331470-6159500Рентабельность менеджментахУровень инновацийхУровень производства83820-6731000хЛидерские качества руководства14941541560830001494154137985500151320545593000-259080191325400х. Маркетинговые коммуникации164274530861000хРазвитие менеджмента166496966040000х-765810-40640100Бренд127126912636500хЭффективность персоналахИмидж на рынкехИмидж руководителяхВзаимоотношения с конкурентамихПсихологический климатхОбучение персоналахВнешняя среда – сфера, где компания ведет свою деятельность, совокупность «факторов влияния» вне компании. На них руководство организации не может повлиять прямо. Самым распространенным инструментарием для анализа макроокружения является метод STEP – анализа или PEST-анализ. Проведем PEST-анализ предприятия. Оценки выставляло руководство компании (таблица 14).Таблица 5 – PEST-анализ ООО «ПКФ КИМ»Значимые факторы внешней среды, которые влияют на работу компанииЭкспертнаяоценкаПолитические факторыОтсутствие поддержки от государства3Изменения законодательства в торговле4Ужесточение госконтроля за работой бизнес-субъектов и штрафные санкции4Экономические факторыСезонность / воздействие погоды2Повышенная общая нагрузка на компанию и возможность ее роста5Динамика курса национальной валюты4Уровень инфляции4Опасность экономической нестабильности5Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ3Наличие нескольких прямых конкурентов4Повышения стоимости сырья5Доступность вспомогательных материалов (ГСМ, запчасти),4Агрессивный маркетинг со стороны конкурентов4Ухудшение позиций конкурентов5Социальные факторыСтабильный и регулярно повышающийся круг клиентов5Падение уровня жизни основной массы населения из-за кризиса4Отток квалифицированных специалистов в Центральный регион России3Влияние СМИ3Технологические факторыДоступ к технологиям, лицензирование, патенты4Появляются новые требования ГОСТ4НТП4Также необходимо провести анализ непосредственного окружения компании – партнеров, конкурентов, потребителей, которые сильно влияют на ее работу. Рассмотрим более детально ближнее окружение организации:1.Поставщики. ООО «ПКФ КИМ» работает с несколькими поставщиками материалов для производства продукции, находящимися в г. Самара, г. Екатеринбург, и г. Уфа. Каждая из компаний- поставщиков работает на рынке минимум два года, они зарекомендовали себя надежными и обстоятельными партнерами. Достаточно редко возможны срывы поставок. В этом случае, осуществляются оперативные закупки у других поставщиков.Плата за материалы ведется как по факту поставки, так и по безналичному расчету, срок поставки максимум семь дней. ООО «ПКФ КИМ» оформлены договора поставки с ведущими поставщиками, которые каждый год продлеваются.2. Потребители. При изучении непосредственного окружения это звено – самое важное для компании. Ценовая политика предприятия дает возможность использовать строительные материалы как предприятиям крупного, среднего, так и малого бизнеса.Приспособление к интересам клиентов при сильной конкуренции требует от предприятия адекватной реакции на качество обслуживания, в первую очередь, на снижение времени выполнения заказов и четкое соблюдение графика поставок.Для использования современных средств информационного отслеживания материальных потоков необходимо внедрять «безбумажную» технологию. На транспорте, вместо сопровождающих груз большого числа документов (особенно в международном сообщении) по каналам связи вместе с грузом передаются данные касательно каждой отправляемой единицы все необходимые для характеристики товара реквизиты.Требования к организации и управлению материальными потоками:− обязательноеиспользованиепринциповгибкости,синхронизации, оптимизации, интеграции потоков процессов;− ритмичность поставки продукции;− максимальная непрерывность торговых процессов;− маневренность производства;− обеспечение непрерывности планового руководства;− оперативное управление поставками материалов и готовой продукции. Среди существующих проблем следует выделить:−износ парка оборудования;−нерациональное планирование производства;−неэффективное управление торговым процессом.3.Конкуренты.Основными конкурентнымифакторамив торговле сегодня выступают:− цена;− качество товара/услуг;− ассортиментный перечень продукции.Вместе с тем для разных групп потребителей превалирующими выступают разнообразные факторы. Ключевые конкуренты ООО «ПКФ КИМ» работают в производстве и торговле строительными материалами несколько лет. У них есть постоянные клиенты и сформировавшийся уровень цен.Анализ угроз со стороны неэффективного использования ценностей показал, что на ООО «ПКФ КИМ» ценности имеют двойственный характер влияния в связи с низким развитием или неэффективным использованием, особенно программа лояльности клиентов и реализация новых направлений торговли (таблица 11).Таблица 6 – SWOT-анализ ценностей ООО «ПКФ КИМ»S:(сильные стороны)Операционно-производственная деятельностьОбслуживаниеКвалификация персоналаТехнологииW: (слабые стороны)Система адаптации персоналаПрограмма лояльности клиентовОтсутствие разработок новых материаловОтсутствие автоматизации процесса предоставления услуг/продажи продукцииНе использование в практике новых систем разработки материаловO: (возможности)Развитие инфраструктурыСовершенствованиесистемы управления персоналомСовершенствованиесистемы управления маркетингомВыпуск на рынок новой продукции с учетом потребностей потребителейT: (угрозы)1. Снижение кадрового потенциала 2. Увеличение текучести кадровСтарение оборудованияСнижение выручки и чистой прибылиУвеличение затрат предприятия2.4. Отраслевой и региональный анализ1) Основные технико-экономические показатели отраслиЗа последние годы полностью изменился канал сбыта строительных материалов. До 2008 г. основная масса отделочных материалов продавалась на открытых строительных рынках, сегодня 75 % объемов продаж принадлежат розничным сетям. Согласно данным INFOLine, в 2020 г. объем розницы составил 1,46 трлн. р. (рисунок 4). Это почти на 5 % меньше, чем было в 2019 г., в котором продажи товаров для дома и ремонта достигали 1,54 трлн. р. Всего на рынке работает более 600 универсальных и специализированных торговых сетей.Рисунок 6 – Объем розничной торговли строительными материалами за последние 10 лет, млрд. р. [48]Основные тренды 2021 гг. [48]:сокращение объемов строительства в 2021 г. вследствие резкого снижения инвестиций в отрасль, замедление темпов производства строительных материалов, и как следствие замедление процесса импортозамещения;продолжающийся тренд снижения реальных доходов населения на фоне роста цен на продукты и тарифов на коммунальные услуги;сокращение спроса в натуральном выражении на 5-10%;основная задача ритейлеров – удержать лояльных покупателей, экспансию могут планировать только очень крупные торговые сети с устойчивым финансовым положением.2) Уровень и характер конкуренции (монополизации)Рынок строительного ритейла – один из наиболее консолидированных сегментов розничной торговли РФ, на долю топ-10 сетей в 2018г. приходилось 28% рынка, в 2019г. - 42% рынка, в 2020г. - 48% рынка (рисунок 2). Темпы прироста топ-10 существенно выше, чем в среднем по рынку (+14% против +3% в 2020 г.). Безусловный лидер – «Леруа Мерлен», доля которого – 18-22% в 2020 г. (оценочно). В 2021 году топ-10 будут обеспечивать более половины розничного рынка торговли строительными материалами.Рисунок 7 – Доля топ-10 торговых сетей, % [48]E-commerce в сегменте торговли строительными материалами:в 2020 году объем интернет-продаж товаров для дома и ремонта – 50-55 млн. р. (Data Insight), темпы прироста превысили 55% (M.A. Research);по оценке M.A. Research, доля интернет-продаж товаров для дома и ремонта 7-7,5% розничного рынка DIY&HH, в среднесрочной перспективе – 12-14% рынка;основная мотивация покупателей интернет-магазинов DIY&HH – экономия, выгодные цены, возможность найти или заказать редкие товары, не встречающиеся в офлайн магазинах;по данным Data Insight, половина интернет-магазинов по продаже товаров для дома и ремонта выросли в 2019 г. на 10% и более;по оценке M.A. Research, интернет-торговля и федеральные розничные сети основные драйверы роста DIY-розницы;основные проблемы интернет-магазинов – стоимость и скорость доставки, поддержание уровня цен и качества товаров, уровень компетенции персонала.3) Обеспеченность ресурсамиСухие строительные смеси, предназначенные для грубого оштукатуривания стен и потолков, состоят из цемента и песка, или гипса. Химические добавки, вносимые в смесь, делают штукатурный состав технологичным; более легким, за счет воздухововлекаемых агентов; пластичным, благодаря водоудерживающим компонентам.Наибольшую динамику роста цен в период с января по март 2021 года показали строительные пески (15,3%). Индекс производства цементной продукции в январе-апреле 2021 года сократился относительно прошлого года на 1.3%. Цена с НДС и доставкой выросла на 4.4%. Импорт цемента сократился на 4.9%, экспорт на 12.9%.В июле 2021 года производство гипса увеличилось по отношению к июлю 2020 года на 10,2%. Объем производства гипса в РФ за январь-июль 2021 года увеличился на 7,4% по сравнению с тем же периодом 2020 года.2.5. Анализ конкуренции и конкурентоспособности Анализ отрасли можно также провести при помощи модели М. Портера, включающая 5 ключевых составляющих, которые нужно контролировать при разработке последующих действий. Каждый из факторов лучше изучать по отдельности:Конкуренция в отрасли. Конкуренция в отрасли на региональном уровне отмечается, по большей части, между пятью крупными компаниями, ведущими борьбу за клиентов, пытаясь привлечь их более качественным сервисом, ценовой политикой, расширенной географией работы. Конкуренция между крупными участниками рынка увеличивается, потому что каждый из них применяет меры для совершенствования своего положения на рынке, что вынуждают конкурентов также вводить изменения. Это такие меры как: ценовая политика, более высокий уровень обслуживания клиентов, специальные методы оформления договоров, география работы. В этом случае ООО «ПКФ КИМ» необходимо предвидеть шаги конкурентов и своими шагами опережать их в развитии, повышая свою долю на региональном рынке. Вместе с тем подобные конкуренты с малой долей рынка угрозами для предприятия не являются.Угроза возникновения продуктов-заменителей. В данном случае товарами – заменителями выступают другие строительные материалы. Они покрывают одну и ту же потребность людей – потребность материалах, но другого (по большей части, более низкого) качества. Наличие большого числа потенциальных заменителей повышает уровень конкуренции.Угроза возникновения конкурентов. Для ООО «ПКФ КИМ» угроза возникновения новых конкурентов мала, потому что для входа на данный рынок необходимы большие начальные затраты, самые большие из них связаны с приобретением парка оборудования для производства и в будущем нужны крупные капиталовложения.Рыночная власть поставщиков. Основные поставщики – логистические узлы, они принимают транспорт, предоставляют места, рабочих для разгрузки/погрузки, проводят поставку материалов и т.д. Также у предприятия зависимость от поставщиков материалов для производства, на которое приходится порядка трети всех расходов на производство товаров. Как только стоимость материалов увеличивается, предприятию необходимо отыскивать пути оптимизации расходов на выпуск либо увеличивать стоимость своей продукции.Рыночная власть потребителей. Потребители услуг отечественных предприятий – разные группы населения, которые разделяются по целям покупки, доходам и структуре потребительских предпочтений.Оценку полной привлекательности отрасли получают по итогам исследования конкурентной ситуации по методике М. Портера (таблица 12).Таблица 7 – Влияние факторов на отрасльДвижущие силыСтепень важности для отраслиСтепень влияния на организациюПоложительная негативная направленность влиянияСтепень важности1. Изменения темпов роста отрасли33+92. Изменение в составе потребителейиспособов использования товара21+23. Инновации в товарах22+44. Технологические инновации45+205. Маркетинговые инновации24+86.Входиливыход крупных компаний из/в отрасли22+47.Распространение технологических новшеств45+208.Изменения в стоимости и эффективности44--169.Переход покупателей к дифференцированным продуктам от стандартных11+110.Влияниезаконодательных нововведений33911.Изменение социальной, демографическойобстановки, образа жизни23+612. Уменьшение неопределенности и риска в бизнесе33+9Благодаря проведению анализа движущих сил отрасли было выявлено влияние факторов на отрасль торговли, в том числе на исследуемое предприятие. Для увеличения темпов роста, внедрения инноваций и технологических новинок необходим грамотный персонал. Расширение географии работ также способствует увеличению темпов ростаАнализ ресурсов и возможностей предприятия показал, что ни по одному из анализируемых ресурсов у предприятия нет оптимально высоких результатов. Основная результативность использования ресурсов – средняя: использование ресурсов, взаимодействие с поставщиками, доступность инвестиций и долгосрочность перспектив нахождения на рынке. При этом сравнивая показатели SNW-анализа ООО «ПКФ КИМ» и показатели конкурентов необходимо отметить, что уровень управления, прогнозирования и менеджмента в целом у конкурентов выше. Все это говорит о необходимости преобразований в системе управления.2.6. Анализ функциональных стратегийОценим различные стороны деятельности фирмы Качественная оценка состояния и развития предприятия. Таблица 8.СфераХарактеристика сферОценка вектора измененияТекущий периодБудущий период1. Производствовысокое качество и разнообразие выпускаемой продукции и оказываемых услугУвеличение объемов продажРасширение ассортимента2. ФинансыСтабилизация получения прибылиУвеличение прибыли, финансовой устойчивостиУлучшение финансового состояния3. КадрыРациональная организация трудаУвеличение мотивации труда, увеличение надбавокУлучшение эффективности использования кадров4. МенеджментОбеспечение стабильной работыОбеспечение возможностей роста предприятияПереключение внимания на стратегическое развитие предприятия5. Ноу-хауПрактически отсутствуетВнедрение новых видов продукцииРазвитие технологий производства продукции6. МаркетингЭкономическое обоснование цен Проведение серьезных маркетинговых исследований и организация практики маркетингаРазвитие службы маркетингаИсходя и данных таблицы, можно сделать следующие выводы:основными недостатками предприятия являются: недостаток опыта в части формулирования стратегии фирмы, гибкости, в отличие от конкурентов, где наиболее слабыми местами выступает внедрение в производственный процесс новых информационных технологий, разработки фазы “жизненного цикла" у важнейших продуктов;недостаточно активное внедрение достижений НТП в производство;Необходимо также уделить пристальное внимание организации сбыта и разработке эффективных маркетинговых программ;По другим параметрам, таким как организация торговли, подбор кадров, финансовому состоянию наблюдается паритетное соотношение достоинств и недостатков ООО «ПКФ КИМ» и основных конкурентов2.7. Портфельный анализ. Стратегии диверсификации и интеграцииПо методике Бостонской консалтинговой группы выбирается направление, наиболее заслуживающее финансирования (таблица 9). Для сравнения взяты компании-конкуренты.Таблица 9 – Таблица БКГБизнес-область ООО««ВАРС»»Объем продаж, млн. руб.Средне экономические темпы роста, %Доля ООО«СОТ» нарынкеДоля ООО«СТЛК»на рынкеРеализациясухихсмесей17,3220%1,330,75Транспортные услуги подоставкестроительных материаловиз-за границы4,5217%0,402,50Реализация труб дляколодцев45,1613%0,751,33Реализация колец дляколодцев8,1515%1,640,61Производствосухихстроительных смесей10,1417%0,372,70Реализацияпрочихстроительных материалов7,5610%3,230,31РеализациясборныхЖБИ5,148%0,891,12Прочие услуги8,1615%7,140,14На основе этих данных составим матрицу (рисунок 8).Трудные дети: РеализацияТемп роста рынкаВысокий (более 10%)труб для колодцев (1), Реализация прочих строительных материалов (2),прочие услуги (3)Звезды: Транспортные услуги (4)Собаки: Реализация сухихДойные коровы:Низкий (менеесмесей (5), Реализация колецПроизводство сухих10%)для колодцев (6), Реализациястроительных смесейсборных ЖБИ (7)(8) Доля рынкаРисунок 8 – Матрица БКГПо рисунку выше ясно, что с помощью матрицы БКГ ассортиментные единицы предприятия группируются в четыре зоны. Единица 1 попадает в область «Дойные коровы», Единица 2 – в область «Звезды».Вывод: транспортные услуги для ООО «ПКФ КИМ»- сильное направление, следует развивать данный сегмент рынка, инвестировать в него и расти, а также защищать собственные позиции; продажи смесей отображает средние показатели – предлагается оптимизация для улучшения собственной позиции; производство сухих строительных смесей, в котором необходимы инвестиции для существенного развития данного рыночного сегмента.Глава 3. Проектный раздел. Управление реализацией стратегии3.1. Обоснование и формулировка стратегии организации Подведем итоги.Во-первых, на сегодняшний день, приоритетными стратегическими задачами для ООО «ПКФ КИМ» являются:расширение ассортимента продукции и выход на новые рынки;мониторинг деятельности конкурентов и изменений потребностей рынка.Во-вторых, как показал портфельный анализ транспортные услуги для ООО «ПКФ КИМ» – сильное направление, следует развивать данный сегмент рынка, инвестировать его и расти.Для определения стратегии фирмы по классификации товар/рынок используем один из самых распространенных инструментариев – матрицу И. Ансоффа (таблица 10).Таблица 10 – Матрица Ансоффа ООО «ПКФ КИМ»ПоказательСуществующий продуктНовый продуктСуществующий рынокСтратегия проникновенияна рынокСтратегия развития продуктаНовый рынокСтратегиярасширения рынка, стратегия дифференциацииСтратегия диверсификацииИспользуя данную матрицу, выбираем стратегии в порядке очередности.1.Старый товар на старый рынок – погрузка разгрузка транспортируемой продукции существующим клиентам, делающим заявку, не включающую в себя весь ассортиментный перечень товара.2.Старый товар на новый рынок – поиск новых клиентов на старые продукцию и услуги. Выход на международный рынок (Казахстан) с транспортной услугой и своим товаром.Эти стратегии характеризуются улучшением потребительских качеств услуг, разработкой механизмов продвижения данных услуг. Эти стратегии будут использоваться компанией.3.Новый товар на старый рынок – стратегия развития продукта4.Новый товар на новый рынок - стратегия диверсификации. Эти стратегии характеризуются разработкой новых услуг и продукции и связаны с большими затратами, поэтому компания не будет их использоватьВывод: стратегией проекта будет использоваться стратегия дифференциации (выход на новый рынок со старым товаром).Стратегия дифференциации — стратегия завоевания конкурентного преимущества, предполагающая ориентацию деятельности предприятия на предоставление большей пользы потребителям путем предложения товаров высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг по обоснованным ценам.ООО «ПКФ КИМ» необходимо придерживаться стратегии дифференциации. Она предполагает обособление продукции и услуг ООО «ПКФ КИМ» на рынке за счет их качественных характеристик. Существующая миссия ООО «ПКФ КИМ» полностью соответствует видению – осуществлять торговлю строительными материалами на территории Российской Федерации и за рубежом на высоком профессиональном уровне. Сформируем дерево целей в рамках разработки стратегии дифференциации.Главное – разработка стратегии маркетинга для совершенствования деятельности.В настоящее время перед предприятием встала проблема расширения объема предоставления услуг и увеличения прибыльности от основной деятельности в условиях экономического кризиса. Цель – усиление позиции ООО «ПКФ КИМ» путем совершенствования деятельности: разработка стратегии диверсификации (нового направления). Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик, соответствовать принципам SMART.S – цели должны быть специфичными;M – цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство формирует четкую базу отсчета для дальнейших решений.А – цели должны быть достижимыми. Это поспособствует повышению эффективности компании.R – множественные цели организации должны быть совместимыми с внутренними условиями, иными словами, действия и решения, которые нужны достигнуть одной цели, не должны мешать достижению остальных целей.Т – цели должен иметь конкретный временной горизонт прогнозирования. Пирамида целеполагания для ООО «ПКФ КИМ» представлена на рисунке 9. Первая область связана с лидерством в минимизации затрат производства. Этот тип стратегии связан с тем, что предприятие добивается самых низких затрат производства и сбыта своих товаров. В итоге она может за счет более низких цен на продукцию получить большую долю рынка.Вторая область связана со специализацией в производстве товаров. Здесь компании нужно реализовывать высокоспециализированные производство и маркетинг с целью превратиться в лидера в производстве своих товаров.Стратегии изменений:1.Улучшение работы с помощью корректировки логистической функции компании2.Улучшение процесса оказания услуг3.Увеличение ассортимента оказываемых услуг, разработка новых материалов4.5.6.Увеличение производственных мощностей Совершенствование обслуживания потребителей Составление планов продвижения товаров на рынок1.Оперативные задачи:Внедрение практики планирования ресурсов в компании.Улучшение производственной деятельностиИнтеграция клиента4.5.Интеграция открытых технологий Изменение графика доставки материаловОрганизация курсов повышения квалификации персоналаУвеличение ассортимента услугОценка перспектив реализации выбранной концепции в компанииРеализация торговли на территории России и за ее границей на высоком профессиональном уровнеСтратегии изменений:1.Улучшение работы с помощью корректировки логистической функции компании2.Улучшение процесса оказания услуг3.Увеличение ассортимента оказываемых услуг, разработка новых материалов4.5.6.Увеличение производственных мощностей Совершенствование обслуживания потребителей Составление планов продвижения товаров на рынок1.Оперативные задачи:Внедрение практики планирования ресурсов в компании.Улучшение производственной деятельностиИнтеграция клиента4.5.Интеграция открытых технологий Изменение графика доставки материаловОрганизация курсов повышения квалификации персоналаУвеличение ассортимента услугОценка перспектив реализации выбранной концепции в компанииРеализация торговли на территории России и за ее границей на высоком профессиональном уровнеСтратегии изменений:1.Улучшение работы с помощью корректировки логистической функции компании2.Улучшение процесса оказания услуг3.Увеличение ассортимента оказываемых услуг, разработка новых материалов4.5.6.Увеличение производственных мощностей Совершенствование обслуживания потребителей Составление планов продвижения товаров на рынок1.Оперативные задачи:Внедрение практики планирования ресурсов в компании.Улучшение производственной деятельностиИнтеграция клиента4.5.Интеграция открытых технологий Изменение графика доставки материаловОрганизация курсов повышения квалификации персоналаУвеличение ассортимента услугОценка перспектив реализации выбранной концепции в компанииРеализация торговли на территории России и за ее границей на высоком профессиональном уровнеСтратегии изменений:1.Улучшение работы с помощью корректировки логистической функции компании2.Улучшение процесса оказания услуг3.Увеличение ассортимента оказываемых услуг, разработка новых материалов4.5.6.Увеличение производственных мощностей Совершенствование обслуживания потребителей Составление планов продвижения товаров на рынок1.Оперативные задачи:Внедрение практики планирования ресурсов в компании.Улучшение производственной деятельностиИнтеграция клиента4.5.Интеграция открытых технологий Изменение графика доставки материаловОрганизация курсов повышения квалификации персоналаУвеличение ассортимента услугОценка перспектив реализации выбранной концепции в компанииРеализация торговли на территории России и за ее границей на высоком профессиональном уровнеРисунок 9 – Пирамида целеполагания для ООО «ПКФ КИМ»Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий компании на выбранном рыночном сегменте. Здесь организация не стремится функционировать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально определяя потребности рынка в определенного типа продукции. Дерево целей представлено ниже (таблица 11).Таблица 11 – Дерево целей ООО «ПКФ КИМ»Факт на конецПлантекущего года%Положение на рынке№1 на рынке строительных№1 на строительномростаматериалов по РФрынкеДоля рынка в РФ35%35%Объем продаж, тыс. руб.1 012 5001 275 75026 %Объем прибыли, тыс. руб.162 900203 62525%Рентабельность %16%16%-Бюджет, тыс. руб.500 0001 061 5001%Маркетинговые целиРост числа бизнес-партнеров30%33%3%Число клиентов5000550010%Рост лояльности к компании12%16%4%Коммуникационные целиЗнание услуг55%58%3%Пробные поставки5000550010%Имиджпрофессиональный(по5-ти балльной шкале)34,550%Имидж инновационный (по 5-ти балльной шкале)3433%Пенетрациякатегориисредицелевой аудитории24%27%3%Медиа-целиРекламная кампания №1SOV45%47%2%Охват76%76%0%Частота контакта в мес.12100%Изучение непосредственного окружения компании – партнеров, конкурентов, потребителей, которые существенно влияют на работу предприятия, продемонстрировал, что компания находится в группе лидеров (таблица 12).В настоящем исследовании будет использоваться первая область стратегий конкуренции – дифференцирование, так как это является наиболее перспективным направлением и позволит не только сократить расходы, но и увеличить доходы предприятия. Правильность выбора данной стратегии для ООО «ПКФ КИМ» объясняет модель конкуренции Портера.Таблица 12 – Широкая дифференциация-Неповторимость продукта с точки зрения покупателяПреимущества в себестоимостиСтратегическая цель: выход на международный рынок строительных материаловВся отрасльДифференцирование: сохранение объемов в работе по РФ, выход на новые рынки (Казахстан)Лидерство в области затратОдин сегмент рынка: грузоперевозкиКонцентрация на сегменте3.2. План реализации стратегииАнализ показал, что предприятие работает успешно, есть направления деятельности, которые приносят большую прибыль и которые необходимо поддерживать. Но для совершенствования деятельности важно реализовать запуск нового направления. Новым направлением предлагается выбрать перевозки стройматериалов в Казахстан.Грузоперевозки строительных материалов в Казахстан – одно из самых перспективных направлений в международных грузоперевозках. Бурный экономический рост Казахстана, высокие темпы роста товарооборота с Россией и другими странами вызывают постоянное увеличение потребности в грузоперевозках. Перевозки в Казахстан обслуживают экспортные и импортные операции между странами, обеспечивают доставку оборудования и промышленной продукции, потребительских товаров и сырья.Ежегодно грузоперевозки из Казахстана в Россию увеличиваются по объёму примерно на треть. Наибольший удельный вес в объеме грузоперевозок занимают контейнерные перевозки.По данным Комитета по статистике РК товарооборота Казахстана в январе 2020 составил 5272,9 млн. долл. США, в том числе импорт – 1994,341 млн. долл. (37,8%). В тройку главных импортеров Казахстана вошли Россия, Китай и США. Импорт из России в Казахстан в январе 2020 года составил 788,2 млн. долл. США. Наиболее большим спросом с показателем 28,2% от общего количества импортируемых товаров пользовалась товарная группа «Машины, оборудование и механизмы, электротехническое оборудование». Доля экспорта строительных материалов в РК по-прежнему остается на низком уровне – около 4% производимого объема. Тогда как импорт в общем объеме потребления строительных материалов примерно на уровне 30%.Мероприятия по разработке нового направления: грузоперевозки в Казахстан.ООО «ПКФ КИМ» разрабатывает услуги, отвечающие за перевозки груза из Екатеринбурга в Казахстан. Одними из основных услуг, оказываемых компанией, будут являться перевозки строительных материалов в контейнерах. Данный вид деятельности сочетает в себе выгодные цены, работу с широким спектром товаров и, конечно же, имеет свои особенности, с которыми необходимо считаться при организации маршрутов транспортировки.Импорт строительных материалов из Екатеринбурга в Казахстан – тоже будет одной из специализаций компании. Компания принимает на себя все обязанности по транспортировке, предоставляя клиенту возможность продолжать работать, не отвлекаясь на нюансы, которые возникают в процессе грузоперевозки из Китая в Россию.Таким образом, ООО «ПКФ КИМ» будет предлагать клиентам комплексный подход к организации грузоперевозки в Казахстан. Компания разработает оптимальную схему доставки груза, обеспечит постоянный контроль за ее прохождением в полном соответствии с разработанными графиком и маршрутом, предоставит информационную, консультативную, юридическую поддержку доставки груза, окажет содействие при страховании и таможенном оформленииНиже рассмотрим факторы интернационализации деятельности.На рынке международных перевозок свободный доступ, нет необходимости получать специальных (дополнительных) разрешений, лицензий. В РФ у ООО «ПКФ КИМ» достаточно ресурсов, в том числе капитальных для начала деятельности в новом направлении (рисунок 10).1996440255270Рыночные факторы: Наличие свободного входа на рынок00Рыночные факторы: Наличие свободного входа на рынокРыночные факторы: Наличие свободного входа на рынокРыночные факторы: Наличие свободного входа на рынокcenter1333500414909094615Государственные факторы:прямое запрещение некоторых форм деятельности или косвенное противодействие определенным формам деятельности00Государственные факторы:прямое запрещение некоторых форм деятельности или косвенное противодействие определенным формам деятельности25336576200Затратные факторы: экспорт может быть сопряжен с меньшим количеством ресурсов, чем прямые иностранные инвестиции, в том случае, когда в собственной стране фирма располагает избыточными мощностями00Затратные факторы: экспорт может быть сопряжен с меньшим количеством ресурсов, чем прямые иностранные инвестиции, в том случае, когда в собственной стране фирма располагает избыточными мощностямиГосударственные факторы:прямое запрещение некоторых форм деятельности или косвенное противодействие определенным формам деятельностиГосударственные факторы:прямое запрещение некоторых форм деятельности или косвенное противодействие определенным формам деятельностиЗатратные факторы: экспорт может быть сопряжен с меньшим количеством ресурсов, чем прямые иностранные инвестиции, в том случае, когда в собственной стране фирма располагает избыточными мощностямиЗатратные факторы: экспорт может быть сопряжен с меньшим количеством ресурсов, чем прямые иностранные инвестиции, в том случае, когда в собственной стране фирма располагает избыточными мощностямиcenter110490Необходимость интернационализации и глобализации0Необходимость интернационализации и глобализацииНеобходимость интернационализации и глобализацииНеобходимость интернационализации и глобализации36728403238501853565323850center273050202501513970Конкурентные факторы: ограниченное число конкурентов00Конкурентные факторы: ограниченное число конкурентовКонкурентные факторы: ограниченное число конкурентовКонкурентные факторы: ограниченное число конкурентовРисунок 10 – Оценка факторов интернационализации деятельности предприятияМетоды международной интеграции для реализации выбранной формы – внутренние. ООО «ПКФ КИМ» будет осуществлять международную интеграцию за счет собственных ресурсов и возможностей, а также за счет сотрудничества с иностранными партнерами.Таким образом, можно сказать, что ООО «ПКФ КИМ» в состоянии выйти на международный рынок и совершенствовать свои продажи путем запуска нового направления перевозок в Казахстан.Теперь необходимо выбрать схему развития.Рассматриваемое предприятие входит в блокированную глобальную отрасль. Так как в ООО «ПКФ КИМ» присутствует должность логиста, который подчиняется директору, изменений в организационной структуре предприятия не потребуются, однако, для реализации нового направления грузоперевозок необходимо нанять специалиста по таможенному оформлению, который будет также подчиняться директору. Взаимодействие специалиста по таможенному оформлению в структуре предприятия представлено на рисунке 14.Рисунок 14 – Схема взаимодействия специалиста по таможенному оформлению с другими подразделениями организацииТакой процесс, как международные грузоперевозки в Казахстан, связан с транспортировкой грузов на большие расстояния и решением вопросов, относящихся к заполнению таможенных документов. Так, к примеру, при ошибке в декларации товар может быть задержан на границе и создать массу проблем своему владельцу. Найм специалиста по таможенному оформлению исключает такие возможности и осуществляет полный мониторинг все время, в течение которого проводятся контейнерные перевозки. Клиенту всегда будет известно, где находится в данное время груз и сколько времени необходимо ждать его доставки.Совместное выполнение некоторых аналитических работ (пересечение зон ответственности) подразделениями организации представлены в таблице 13.Таблица 13 – Общие зоны ответственностиНаименованиеотделаОбмен информацией об исполнении маркетинговых работ илисовместное исполнениеБухгалтерияСоставление бюджета исследованийДиректорОрганизация и контроль исследованийОтдел по работе с клиентамипрогноз объема и структуры продаж; подготовка исследований; анализ реальных и потенциальных потребителей услуг, изучение требований иусловий клиентовПланово- экономическийотделПрогноз развития продаж, анализ потребителейСовершенствование деятельности предприятия: разработка оптимального маршрута и реализация программы лояльности клиентов в ООО «ПКФ КИМ» предполагает:− оптимизировать производственную деятельность (операции), построив эффективную производственную инфраструктуру на основе методологии и инструментария автоматизации логистического процесса;− интегрировать клиента и сфокусировать на покупателе подразделения организации, с основными планирующими и производственными подразделениями;− внедрить открытые технологии, чтобы создать технологическую инфраструктуру, которая может поддерживать интеграцию потребителей;− разработать маршрут, стоимость нового направления деятельности – грузоперевозок в Казахстан. Интеграция потребителя должна отвечать следующим характеристикам: анализ не только действующего положения потребителя и его потребностей, а оценка возможных его потребностей в краткосрочной, а в дальнейшем и в долгосрочной перспективе.Международные грузоперевозки требуют решения важных организационных вопросов, и начало процесса заключается в создании маршрута, который напрямую зависит от времени проведения грузоперевозки. В Казахстан можно доставить груз многими путями и при их продуманной комбинации ООО «ПКФ КИМ» сократит не только затраты клиента, но и время на его перевозку.Импорт из Екатеринбурга в Казахстан – комплекс мероприятий, сочетающий услуги юристов, логистов, страховщиков, экспедиторов и прочих. ООО «ПКФ КИМ» планирует предлагать квалифицированную помощь, которая станет началом долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества.Обоснование формирования нового направления для клиентов. Грузооборот между Казахстаном и Россией за последнее время увеличивается на 10-20% ежегодно. Задействованы все каналы: железная дорога и автодороги. Считается, что продуманная логистика и ответственный перевозчик помогают снижать расходы на доставку практически вполовину. Сотрудники ООО «ПКФ КИМ» подберут наиболее выгодные схемы транспортировки грузов и сориентируют по срокам доставки.Все услуги доступны по обе стороны границы. ООО «ПКФ КИМ» поможет в погрузке груза на территории Казахстана, оформит страховку, сделает таможенную очистку и консолидацию. Таможенная очистка, как называют ее специалисты в сфере грузоперевозок, включает в себя ряд специальных операций, без которых не обойтись при отправке сборного груза через границу. Такие услуги подразумевают оформление документов, оплату таможенных взносов и другие немаловажные действия. Таможенная очистка производится таможней или же другой специальной организацией, которая имеет лицензию на данный вид деятельности.Планирующиеся услуги перевозки в Казахстан:− доставка грузов собственным автотранспортом;− страхование грузов;− доставка в строго указанное место;− сертификация товаров в России;− таможенная очистка и оформление других важных бумаг.Таким образом, ООО «ПКФ КИМ» реализует инвестиционный проект, цель которого: реализовать предложенную стратегию маркетинга. Определим продолжительность работ методом экспертных оценок. Для этого каждой работе укажем минимально и максимально предполагаемое время продолжительности и рассчитаем ожидаемое время.Выявим продолжительность работ в предпроектном периоде (приложение Б). Построим график Ганта для подсистемы контроля реализации предложенного мероприятия в ООО «ПКФ КИМ». Таблица 14 – График ГантаМероприятияИюньИюльАвгустСентябрьОктябрьНоябрьВыбор стратегииОценка инвестиционныхвозможностейТехнико- экономическоеобоснование проектаПодготовка юридическойдокументацииПодготовка проектнойдокументацииПодготовительныеработыСдача в эксплуатациюТаким образом, нами были выявлены ключевые пути работы, на которые нужно направить определенные усилия для достижения поставленных целей. Для четкого функционирования компании необходимо, чтобы:− цели были понятны всему персоналу компании;− система целей реализовывала глобальную цель;− информационные каналы связи не имели «узких» мест;− персонал имел четкие рабочие инструкции, регламентирующие работу.3.3. Оценка эффекта и эффективности реализации стратегии Расчет эффективности начнем с расчета затрат.Расчет стоимости оборудования и услуг представлен в таблицеТаблица 15 – Расчет стоимости оборудования и услугНаименованиеКоличество,шт.Цена,руб.Сумма,руб.Аренда транспорта3320000960000Заключение договоров с новыми перевозчиками13450034500Реклама16000060000Разрешительные документы125002500Прочие затраты315004500Всего1061500Рассчитаем среднюю зарплату по данным категориям персонала проектной группы (система оплаты труда специалистов – повременно-премиальная):Основная часть заработной платы предполагается (в месяц):−механик – 22500 р.;−специалист по таможенному оформлению – 33500 р.Премиальные выплаты будут величиной 15% от основной заработной платы.Дополнительные издержки составляют от среднечасовой заработной платы у всех сотрудников: страховые взносы -30%. Примем от основной заработной платы:−стоимость материалов – 10 %;−накладные затраты – 12 %:−командировочные расходы – 13 %;−услуги сторонних компаний – 5 %.Таблица 16 – Расчет текущих затратНаименованиеОклад, руб.Пре мия, руб.Страхов ые взносы, руб.Матери алы, руб.Наклад ные расход ы, руб.Командир овочные расходы, руб.Услуги сторонн их организаций, руб.Механик2250033757762.52250270029251125Специалист по таможенному оформлению33500502511557.53350402043551675Итого560008400193205600672072802800Всего затрат в месяц – 106120 руб., в год – 1273440 руб.Таблица 17 – Расчет зарплаты водителейДолжностьКоличествоОкладПремия, 15%СтраховыевзносыСуммаВодитель33200048001104047840Итого-960001440033120143520Следовательно, затраты на оплату труда за год составят:З = 143520 х 12 = 1722240 руб.Всего затрат 2995680 руб.Рассчитаем переменные издержки в месяц при следующих условиях:− средний суточный пробег одного автомобиля – 200 км;− средний расход топлива (газ) на 100 км пробега – 15 л;− стоимость 1 литра топлива – 35 руб. Стоимость ГСМ в год на три автомобиля:ЦГСМ = (15 л х 2 х 35 р. х 22 дн. х 12 мес.) 3 = 831600 руб.Запчасти на ремонт примем равными аренде 960000 руб.Внеплановый ремонт в год (10%) на три автомобиля: 8316руб.Таблица 18 – Ежегодные текущие затраты по проектуНаименованиеСумма, руб.Основная заработная плата, включая страховые взносы2995680ГСМ 831600Запчасти на ремонт960000Внеплановый ремонт83160Амортизация (20%)960000Всего затрат5830440Все издержки по проекту в 1 год составят 6891940 руб.Рассчитаем стоимость автотранспортных услуг (таблица 19).Таблица 19 – Стоимость автотранспортных услугМарка автомобиляКоличество, шт.Время работы в месяц, часСтоимость одного часа,руб.Стоимость услуг вмесяц, руб.Стоимость услуг в год,руб.Длинномер3176160084480010137600Таким образом, прибыль в первый год составит 3245660 руб., и проект окупится за год.ЗаключениеСущность данного исследования состояла в изучении теоретических аспектов, анализе деятельности ООО «ПКФ КИМ» разработки стратегии и проекта в рамках стратегии.Целью курсовой работы являлась разработка проекта нового направления бизнеса организации в рамках развития стратегии. Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи, а именно:- представлен обзор теоретических положений по проблемам исследования;- проведен стратегический анализ объекта исследования и сделаны выводы;- разработаны предложения по совершенствованию стратегии компании;- разработано новое направление бизнеса компании;- оценка экономическую эффективность проекта.На сегодняшний день компания ООО «ПКФ КИМ» активно применяет стратегию горизонтальной диверсификации. В целом предприятие ООО «ПКФ КИМ» имеет большой опыт диверсификации. Создание производства на базе торгового предприятия само по себе является диверсификационным проектом, так как основной вид деятельности предприятия - торговля, а не производство. Внутри производства основной стратегией развития является моноотрослевая горизонтальная диверсификация.Анализ основной деятельности показал, что в настоящее время предприятие не задействует в полном объеме все мощности, а производственный процесс не обладает оперативностью и гибкостью реагирования на изменения.Главными угрозами со стороны факторов внешней среды являются: высокая суммарная нагрузка на предприятие и возможность ее усиления, опасность экономической нестабильности, рост цен на сырье, отток квалифицированных специалистов в Центральный регион России. Среди возможностей отмечаются такие факторы как: доступ к технологиям, лицензирование, патенты, стабильный и постоянно растущий круг потребителей, ухудшение позиций конкурентов.Таким образом, в ООО «ПКФ КИМ» имеются следующие слабые стороны в ее стратегии развития:низкое качество используемой в управлении информации;небольшая доля рынка;низкие расходы по стимулированию сбыта.ООО «ПКФ КИМ» необходимо придерживаться стратегии дифференциации. Она предполагает обособление продукции и услуг ООО «ПКФ КИМ» на рынке за счет их качественных характеристик. Предприятие должно стремиться иметь самые низкие в отрасли издержки реализации продукции.На основе практического и теоретического материала, была разработана маркетинговая стратегия ООО «ПКФ КИМ» и проведена оценка ее экономической эффективности.Главным мероприятием является выход на новый рынок, который открывает огромное количество перспектив. Новым направлением предлагается выбрать Казахстан. Полученное значение прибыли говорит о том, что предлагаемая мера выгодна и ее можно рекомендовать к внедрению, т.к. за год мы сможем окупить начальные затраты, а прибыль, полученная от реализации проекта, будет выше, чем альтернативное вложение денежных средств для предприятия.Список литературыАндреев В.Д., Боков М.А. Теория и практика стратегического планирования / Под ред. В.И. Шаповалова. Сочи: РИЦ СГУТиКД, 2019. 264 с.Андреева, Н. Н. Формы современного прямого маркетинга и их классификация / Н. Н. Андреева // Маркетинговые коммуникации. -2018. -№ 4.-С. 236 -247.Баранчеев В. П. Управление инновациями: учебник / В. П. Баранчеев, Н. П. Масленникова, В. М. Мишин. — М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2019.Баркалов, С. А. Формирование оптимального плана закупок. В 2 т. Т. 2/С. А. Баркалов, П. Н. Курочка, И. М. Смирнов, А. В. Щепкин//Современные сложные системы управления: материалы междунар. науч.-практ. конф. /Воронеж. гос. арх.-строит. ун-т. -Воронеж, 2018. -С. 435-437.Березина Е.А. Исследование эффективности организации маркетинга на предприятии. СМАЛЬТА. 2018. № 6. С. 18-20.Беркутова, Т. А. Маркетинговые коммуникации: учебное пособие/Т. А. Беркутова. -ростов н/Д: Феникс, 2019. -254 с.Галлямова Л. М. Функционально-стоимостный анализ сбытовой деятельности предприятия / Л. М. Галлямова // Молодой ученый. — 2019. —№9. — С. 563-567.Гусарова О.М. Моделирование результатов бизнеса в менеджменте организации//Перспективы развития науки и образования. - Тамбов: Бизнес- Наука-Общество, 2019. -С. 42-43.Гусарова О.М. Методы и модели прогнозирования деятельности корпоративных систем//Теоретические и прикладные вопросы образования и науки. -Тамбов: Юком, 2018. - С. 42-43.Дубровин И.А. Поведение потребителей: учеб. пособие. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2019. 312 с.Ефимова С.А. Маркетинговое планирование. М.: Изд-во «Альфа- Пресс», 2020. С. 122.Жариков А.В., Горячев Р.А. Прогнозирование спроса и объема продаж: Учебно-методическое пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2019. – 39 с.Завьялов, П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учеб. пособие/П. С. Завьялов. -М.: ИНФРА-М, 2018. - 496 с.Задоя А.А. Совокупный спрос как фактор и результат экономического роста / Научные труды Донецкого национального технического университета. Серия: экономическая. 2019. № 1.Зильберштейн О.Б. Особенности российского бизнеса в новых экономических условиях. сборник статей / Московская междунар. высш. шк. бизнеса «МИРБИС» (Институт); [под ред. О. Б. Зильберштейна]. Москва, 2019.Зиннуров У.Г. Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии: учеб. пособие. М.: Изд-во МАИ, 2018. С. 34.Игрунова О.М. Исследование подходов к определению понятия «Спрос» / Вестник Московского городского педагогического университета. Серия: Экономика. 2018. № 1.Каплун В.В. Воздействие государства на совокупный спрос в условиях экономических санкций / Российское предпринимательство. 2019. № 23 (269).Литвинова О. В. статья «Идентификация и оценка факторов, влияющих на развитие розничного рынка» // Управление экономическими системами. 2019. — № 2.Каращук О. С., Доан М. Л. Актуальные проблемы розничной торговли России и пути их решения //Сборник научных статей международной научно- практической конференции «Экономика и инновации». РЭУ им Г. В. Плеханова. Ноябрь 2018.Кобзева Т. Я., Сучков В. А. Российский менеджмент в борьбе с импортозависимостью на современном этапе // Сборник докладов межвузовской студенческой научно-практической конференции. РЭУ им Г. В. Плеханова. Апрель 2019г.Кобзева Т. Я. Современный взгляд на проблемы спроса и предложения российского рынка [Текст] / Т. Я. Кобзева, М. Д. Ястин // Молодой ученый. — 2018. — №21. — С. 397-402.Кулинич И. Ф. Семь факторов успеха акций по стимулированию сбыта/И. Ф. Кулинич // Индустриальный и B-2-B маркетинг. -2018. -№ 2. -С. 114 -119.Маршалл А. Основы экономической науки / А. Маршалл; [предисл. Дж.М. Кейнса; пер. с англ. В.И. Бомкина, В.Т. Рысина, Р.И. Столпера.] – М.: Эксмо, 2019. – 832 с.Новиков О. А. Коммерческая деятельность производственных предприятий: учебник. СПб., 2018.Пономарева А. М. Основы рекламной деятельности: организация, планирование, оценка эффективности. -М.: Финансы и статистика, 2019. -192 с.Райкова, Е.Ю. Теория товароведения: Учеб. Пособие/Е.Ю. Райкова, Ю.В. Додонкин. -М.: Издательский центр «Академия»; Мастерство, 2018. - 240с.Синицына А. С. Основные вопросы применения логистики [Текст] / А. С. Синицына, Н. М. Лихачева // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.). Т. II. — М.: РИОР, 2018. — С. 237-240.Сысолятин А.В. Оценка эффективности сбытовой деятельности предприятия // Проблемы современной науки и образования. 2019. № 4 (34). С. 85-87.Хруцкий В.Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка: учеб. пособие. -3-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2018. 560 с.Приложение А.Таблица 1 – Анализ финансовых результатов деятельности ООО «ПКФ КИМ» за 2018-2020 гг.Показатели2018 г.2019 г.2020 г.Изменение2018-2017 гг.2019-2018 гг.Абс. изм (+/-)Темп прирос та, %Абс. изм (+/-)Темп приро ста,%Выручка, тыс. руб.762 1851083877101251332169242,21-71364-6,58Себестоимостьпродаж, тыс. руб.586 882834 585779 63524770342,21-54950-6,58Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.175 303249 292232 8787398942,21-16414-6,58Управленческиерасходы, тыс. руб.19 27052 32756 01133057171,5536847,04Коммерческие расходы, тыс. руб.16 94815 90813 892-1040-6,14-2016-12,67Прибыль (убыток)от продаж, тыс. руб.139 085181 057162 9754197230,18-18082-9,99Чистая прибыль,тыс. руб.136 16097 513155 138-38647-28,385762559,09Основные средства,тыс. руб.151 620154 783187 70031632,093291721,27Оборотные активы,тыс. руб.539 926674 208861 02613428224,8718681827,71ЧисленностьППП,чел.23623825120,85135,46Фонд оплаты труда ППП, тыс. руб.60434,8871885,5279004,7611450,6418,957119,249,90Производительность труда работающего, тыс.руб.(стр1/стр.10)3229,604554,114033,921324,5141,01-520,19-11,42Среднегодовая заработнаяплата работающего, тыс. руб. (стр11/стр10)256,08302,04314,7645,9617,9512,724,21Фондоотдача (стр1/стр8)5,037,005,391,9839,30-1,61-22,97Оборачиваемость активов,раз (стр1/стр9)1,411,611,180,2013,88-0,43-26,85Рентабельность продаж,% (стр6/стр1) ×100%18,2516,7016,10-1,54-8,46-0,61-3,64Рентабельность производства, % (стр6/(стр2+стр4+стр5)) ×100%22,3220,0519,18-2,27-10,16-0,87-4,34Затратына рубль выручки, (стр2+стр4+стр5)/стр1*100 коп.)81,7583,3083,901,541,890,610,73Приложение БТаблица 2 - Перечень работ в предпроектном периоде, дниНазвание работыMinMaxОжидаемоевремя1. Выбор инвестиционного проекта1.1. Определение субъектов и объектов инвестиций121,41.2. Выбор направления инвестиционного проекта343,42. Оценка инвестиционных возможностей02.1. Изучение спроса на услуги575,82.2. Изучение уровня цен на услуги485,62.3. Оценка уровня затрат по проекту353,82.4. Предварительная оценка доходности проекта121,42.5. Оценка необходимого объема инвестиций121,42.6.Рассмотрениеиутверждениерезультатовпредварительных оценок инвестиционного проекта121,43. Технико-экономическое обоснование проекта3.1. Проведение маркетингового исследования1525193.2. Подготовка программы оказания услуг101411,63.3. Разработка технических решений по реализации проекта575,83.4. Разработка плана инженерного обеспечения242,83.5. Описание организации предпроектных работ596,63.6. Подготовка финансовых документов464,83.7. Определение и выбор инвестора232,43.8. Оценка рисков по проекту475,23.9. Определение сроков реализации проекта232,43.10. Оценка коммерческой эффективности проекта121,43.11. Рассмотрение и утверждение ТЭО121,44. Подготовка юридических документов4.1. Внесение изменений в устав предприятия232,44.2. Перерегистрация предприятия73016,24.3. Подготовка и согласование положенийдоговора синвестором62011,64.4. Подготовка трудовых договоров575,84.5. Подготовка договора аренды помещения232,45. Подготовка проектной документации5.1. Получение лицензии на оказание транспортных услуг2030245.2. Заключение договора с инвестором353,85.3. Заключение договора аренды помещения121,45.4. Набор, отбор и найм работников575,86. Подготовительные работы6.1. Получение автомобилей131,86.2. Получение необходимой документации121,47. Сдача в эксплуатацию111