Виды контроля и области его применения

ВВЕДЕНИЕАктуальность темы исследования. В рыночной экономике важное место в системе управления предприятием отводится контролю. Контроль является основой бизнеса и характерен для всех форм управления и этапов управления. Эффективность контроля на предприятии определяется как уровнем его организации, так и степенью его методологического аппарата. В ранее установленной системе экономического контроля доминировал государственный контроль, который эффективно функционировал в плановой экономике. Сейчас в современных экономических условиях и растущей конкуренции роль внутреннего контроля на предприятии значительно возрастает. Контролировать могут различные сферы деятельности предприятия: финансовые, организационные, трудовые, производственные и другие. Но система внутреннего контроля сейчас уделяет больше внимания финансовому контролю, и это не случайно. Эффективность и своевременность принятия управленческих решений, текущей и будущей деятельности предприятия зависят от результатов контроля.Объект исследования – контроль в деятельности организации.Предмет исследования – функция контроля в работе менеджера.Целью исследования является комплексный анализ контроля в работе менеджера.Данной целью обусловлены следующие задачи:– исследовать виды контроля и области его применения;– проанализировать этапы процесса контроля;– изучить органы контроля, регулирующие деятельность современного организации;– определить значение функции контроля в организации работы менеджера;– рассмотреть характеристику организации;– исследовать процесс контроля за деятельностью организации;– проанализировать эффективность контроля организации;– дать рекомендации;– рассмотреть эффективность рекомендаций.Методы исследования. В данной работе были применены общенаучные методы: анализ, аналогия, классификация, обобщение материалов исследования. Частнонаучную методологию составили: сравнительно-правовой, технико-юридический метод, метод нормативно-правового анализа.Теоретической значимостью отличаются работы таких авторов, как: Андреев В.Д., Базиян, Н. Р., Блинов, А. О., Бурняшов, Б. А., Данилина, Е. И., Дорофеева, Л. И., Дробышева, Л. А., Захарова С.А., Короткий, С. В., Мальшина, Н. А., Маслова, Е. Л., Маслова, Е. Л., Пудич, В. С., Семенов, А. К., Семенова, И. И., Фомичев, А. Н., Чижова, Е. Н., в которых подробно рассмотрены общие вопросы темы исследования. Структура курсовой работы содержит в себе введение, три главы, разделенные на 9 параграфов, заключение и список использованной литературы.ГЛАВА 1. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ КОНТРОЛЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ1.1. Виды контроля и области его примененияСфера контроля - это все составляющие деятельности организации, которые могут повлиять на достижение целей. В области финансовых ресурсов контроль осуществляется путем анализа финансового состояния через бюджет (финансовый план), который предусматривает предельные ассигнования для статей расходов. В области управления персоналом (персоналом) - контроль осуществляется путем анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения служебных обязанностей и подбора наиболее квалифицированного персонала [4, с. 76].В области управления материальными и сырьевыми ресурсами контроль осуществляется путем разработки стандартов минимально приемлемых уровней качества и проверки соответствия поступающих материалов этим требованиям, а также контроля за предоставлением материальных ресурсов в организации на необходимом уровне. для работы [8, с. 90].Управленческий контроль осуществляется на двух организационных уровнях:1. Контроль за производственно-хозяйственной деятельностью, технологическим процессом, контроль качества продукции, осуществляемый на уровне операций - оперативный контроль.2. Стратегический контроль, определяющий эффективность работы организации и использование ресурсов.Существует три вида оперативного контроля:1. Предварительный контроль, который проводится перед началом работ. Предварительный контроль обычно проводится по трем основным направлениям: персонал, финансы и материальные ресурсы.2. Текущий контроль осуществляется в процессе работы, направленной на выявление и устранение возникающих отклонений, и является элементом обратной связи в управлении, поскольку именно результаты текущего контроля позволяют корректировать результаты работы до момента его конец.3. Итоговый контроль проводится после окончания работы, он не влияет на результаты работы. На его основе вырабатываются мотивации персонала и формируется опыт выполнения такой работы в будущем.1.2. Этапы процесса контроляКонтроль - это непрерывный процесс, который проходит в 4 этапа:1. Установление стандартов и критериев деятельности организации. Стандарты и правила должны: объективно отражать реальность, быть достижимыми в нормальных условиях, быть гибкими, то есть регулярно пересматриваться при изменении внутренних и внешних условий, а также отражать все основные аспекты работы организации.Особенно сложными являются те цели и задачи организации, которые трудно оценить количественно (например, повышение морального уровня). В этом случае можно использовать субъективные косвенные показатели, полученные из опросов и опросов.2. Измерение показателей эффективности организации. Основным условием является выбор показателей, которые действительно отражают прогресс организации в достижении своих целей, то есть измерение должно быть выборочным, а измерение должно соответствовать составу стандартов, норм и целей.Для измерений необходимо выбрать единицу, соответствующую типу контролируемой деятельности, которую можно преобразовать в стандартные единицы [1, c. 55].Стоимость измерения часто является самым крупным элементом затрат во всем процессе управления, и иногда этот фактор определяет, стоит ли вообще следить за этим.3. Сравнивая фактические достигнутые данные с запланированными данными, это позволяет определить, есть ли отклонения в том или ином направлении.Система управления должна работать только при наличии заметных отклонений от стандартов.Руководство должно заранее установить приемлемые значения отклонений, в пределах которых отклонения от намеченных целей не должны вызывать тревогу. Уменьшение допуска может быть дорогостоящим.4. Окончательная оценка результатов корректирующего действия. Три типа результатов могут быть получены в процессе контроля:положительно, когда фактические параметры лучше запланированных, корректирующие действия направлены на фиксацию мер, которые дали такие результаты, например, увеличение количества стимулов, инвестиций, увеличение производственных мощностей;отрицательно, когда фактические данные хуже запланированных, применяются корректирующие меры, такие как усиление управления, повышение квалификации сотрудников, а иногда и пересмотр самих стандартов;нейтрально, когда организация работает по плану, никаких корректирующих действий не требуется.1.3. Органы контроля, регулирующие деятельность современного организацииВ процессе перехода на рынок количество коммерческих предприятий в государственном секторе будет постепенно уменьшаться при расширении предпринимательства.Можно предположить, что в конце переходного периода государство будет нести ответственность за определенную часть валового внутреннего продукта страны, и значение крупных коммерческих предприятий вряд ли уменьшится.Дело в том, что эти предприятия представляют собой реальную и уже сложившуюся базу для формирования конкурентоспособных промышленных групп товаров на внутреннем и внешнем рынках. Задача состоит в сохранении функционирующих технологических комплексов и научно-технического потенциала [6, с. 102].Поэтому нам нужна новая политика управления предприятиями государственного сектора, которая должна сводиться к сочетанию рыночных и административных методов регулирования. Преобладание того или иного метода зависит от статуса предприятия.Если предприятием управляет государство, то надлежащий контроль со стороны его в вопросах производства, ценовой политики, заработной платы и финансов является законным.Если государственное предприятие работает на полной экономической основе, оно получает широкую независимость и коммерческие права.На акционерных государственных предприятиях государство осуществляет контроль через своих представителей и их органы управления. Такое разнообразие методов обеспечивает гибкость системы управления, повышая ее эффективность за счет введения рыночных элементов, стоимость которых будет возрастать от этапа к этану переходного периода.С переходом на рынок особая роль отводится государственной поддержке предприятий торговли.Это относится к системе мер, обеспечивающих регулирование торговой деятельности и развитие предприятий: социально-экономические меры, разработка организационно-правовых актов, нормативных требований, регулирование налогообложения и размера уставного фонда, защита прав потребителей, защита окружающей среды. защита и пр.По мере продвижения к рыночной экономике роль механизма государственного регулирования и поддержки торговых предприятий должна быть усилена.По мере углубления рыночных отношений торговля должна получить новое качественное развитие. В современных условиях объективными предпосылками, регулирующими деятельность коммерческих предприятий, являются:* равенство субъектов рынка с различными формами собственности;• экономическая ответственность хозяйствующих субъектов, несущих ответственность по своим обязательствам своим имуществом и денежными средствами;* децентрализация управления (самоорганизация), то есть право принимать самостоятельные коммерческие и экономические решения;* взаимовыгодные отношения с поставщиками товаров, основанные на коммерческих принципах;• проявление конкуренции, ведущей к развитию рынка потребительских товаров;* установление равновесной цены на проданные товары.Одним из решающих факторов, определяющих дальнейшее развитие торговых предприятий, является современный этап перехода на рынок. Реальность такова, что по мере продвижения компании к рынку характер ее коммерческих и экономических задач становится все более динамичным и сложным.Однако можно предположить, что переходный период будет достаточно продолжительным и варьируется как по форме, так и по содержанию [2, с. 49].Изменения, происходящие в переходный период, затрагивают все стороны формирующегося потребительского рынка.Самостоятельные покупки и поставки товаров способствуют увеличению насыщенности рынка товарами и росту товарооборота. Позиции на рынке в основном определяются активными действиями посредников и организационно-экономическими факторами.Торговля становится огромной сферой деловой активности. В него вошли много предприимчивых людей, которые умеют вести бизнес в новых условиях.1.4 Значение функции контроля в организации работы менеджераДля наиболее эффективной оценки результатов контроля необходимо четко определить конечные цели и ключевые результаты. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернатив, долгосрочных ключевых результатов и степени их достижения, прежде всего в разрезе года. Это оценивается на уровне компании, подразделения, сотрудника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности.Менеджер на этапе контроля также должен анализировать управленческое поведение. Лучше всего сочетание напористости и гибкости. Худший вариант - агрессивность и вялость.Бухгалтерия - необходимая информационная база менеджера. Его основная цель - предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности компании, которая является основой для принятия управленческих решений.Важнейшие задачи бухгалтерского учета:- сбор, обработка и отображение первичных данных об экономической деятельности,- систематизация данных с целью получения и обобщения окончательной информации о хозяйственной деятельности,- создание исходной информационной базы для планирования и контроля выполнения планов.Существует три вида хозяйственного учета:- оперативный,- статистический,- бухгалтерский учет.Оперативный сбор актуальной информации (учет стрелочных переводов, простоев оборудования, запчастей, запасов и т. Д.). Его данные используются для текущего управления компанией.Статистические - изучение и контроль наиболее типичных экономических процессов с помощью статистических методов. Предоставляет компании данные о состоянии и движении производственных фондов и другие информационные материалы.Бухгалтерский учет - постоянный, непрерывный, непрерывный, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность компании и всех ее подразделений. Данные бухгалтерского учета должны быть задокументированы в строго определенной форме.Анализ хозяйственной деятельности предприятия находится посередине между контролем и планированием в «кольце управления». Он завершает один цикл управления (анализ результатов) и начинает следующий (анализ исходного положения). Понятно, что в практической непрерывной коммерческой деятельности эти два типа анализа сливаются.Анализ результатов хозяйственной деятельности фирм последовательно рекомендует следующее:1. Цель анализа (обзор имущества, финансового положения и доходов).2. Выбор исходных материалов (балансы, отчеты о прибылях и убытках, отчеты о состоянии дел, годовые отчеты фирмы и конкурирующих организаций, таблицы обменных курсов, отчеты экономической прессы, отчеты о собраниях акционеров).3. Получение первого представления об объекте анализа (анализ публикаций о компании и отрасли, производственной программе).4. Сбор числовых данных путем декомпозиции результатов деятельности компании по источникам (обычная сумма производственной деятельности, обычная сумма финансовой деятельности, внеплановая сумма).5. Оценка консолидированного баланса имущества и движения капитала, сравнительный баланс.6. Исследование причин результата, полученного в балансе, разработка прогноза на будущее, формирование заключения.7. Отражение результатов в форме отчета.Основные разделы анализа:- анализ имущественного состояния (анализ структуры активов компании и ее инвестиционной деятельности) по следующим важным показателям: доля основных средств в общем капитале, доля оборотных средств, норма вложений в оборот, инвестиционная квота (валовые инвестиции на объем производства);- анализ доходов по следующим показателям: рентабельность собственного капитала, рентабельность совокупных активов, уровень дивидендов, соотношение обменного курса и дивидендов, влияние на уровень дивидендного дохода, оборачиваемость, коэффициент оборачиваемости, структуру капитала, коэффициент окупаемость инвестиций, влияние заемного капитала на увеличение собственных доходов;- анализ финансового положения по следующим показателям: ликвидность, динамический уровень долга (количество лет, необходимых для погашения займа за счет собственных средств), уровень долга, уровень обеспечения основных средств собственными средствами долгосрочный заемный капитал, коэффициент левереджа, доля в собственном капитале.Анализ дополняется прогнозами:- ожидаемые изменения, ограничения;- интересы связанных групп (клиенты, персонал, менеджмент, собственники, государственные органы, финансисты, партнеры);- препятствия;а также SWOT-анализ (оценка внешних и внутренних факторов деятельности компании) [7].По результатам анализа следует сделать выводы:- как реагировать на прогнозы;- об ожиданиях связанных групп;- об использовании возможностей;- для предотвращения опасностей;- укреплять сильные стороны и использовать их;- усилить слабые стороны, которые следует учитывать в стратегических и годовых планах.Для повышения эффективности Для контроля качества рекомендуется придерживаться следующих принципов:Установите значимые стандарты, которые воспринимаются сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их работы, действительно достаточно полно и объективно отражают результаты их работы; установить двустороннюю связь. Если у подчиненного есть проблемы с системой управления, он должен иметь возможность открыто обсудить их. Избегайте чрезмерного контроля. Установите строгие, но достижимые стандарты. Награда за достижение стандарта.Для того чтобы элемент управления выполнял свое истинное предназначение, то есть обеспечивать достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:Стратегическая направленность управления. Мониторинг должен отражать и поддерживать общие приоритеты организации.Сосредоточить внимание на результатах. Конечной целью мониторинга является не установление стандартов, сбор информации и выявление проблем, а решение проблем, стоящих перед организацией. Средства контроля не должны быть важнее истинных целей организации.Соответствие корпусу. Чтобы быть эффективными, средства контроля должны соответствовать типу контролируемой деятельности.Своевременность контроля. Своевременность мониторинга не зависит от частоты его проведения. Эффективная система контроля - это система, которая предоставляет нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.Легко контролировать. Чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля.Эффективность контроля. Если общая стоимость системы управления превышает выгоды, которые она создает, для организации лучше вообще не использовать эту систему управления или ввести менее тщательный контроль.Контроль на международном уровне. Когда организации ведут бизнес на зарубежных рынках, функция контроля становится более сложной. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, оценивать эффективность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и выполнять аналогичные операции для своего международного бизнеса.Поскольку любая реализация требует улучшения, а это улучшение может осуществляться в любом направлении, организация контроля над процессом внедрения становится особенно важной. Первое, за чем стоит следить, - это график мероприятий. Эту функцию можно делегировать отделу планирования или взять на себя менеджер. Наблюдать за крупными событиями обычно не сложно. Однако, в отличие от текущего режима активности, недостаточно ограничиваться ключевыми моментами, необходимо «спуститься» к операциям и максимально внимательно их отслеживать. На это есть несколько причин:Во-первых, при любом качестве обучения невозможно быть уверенным, что исполнители адекватно усвоили концепцию перемен и готовы реализовать ее по плану. Типичный пример: при организации прямых продаж менеджер по продажам строго придерживается территориального деления - но только до тех пор, пока агент не появляется «со своими клиентами». Соблазн сразу получить результат перевешивает «абстрактные» ограничения системного подхода, и руководитель создает себе проблемы, которые завтра будут решены «большой кровью». (Почти каждая первая организация страдает этим заболеванием). Второй сбой на том же сайте происходит, когда клиенты, обратившиеся в офис, закрепляются за счетом продавца офиса вместо агента - здесь возможность «сэкономить» впечатляет, что приводит к снижению производительности. Опасные растворы имеют короткий «инкубационный» период, и их можно нейтрализовать только своевременной отменой, что требует послеоперационного контроля.Во-вторых, большинство соглашений - это компромисс между тем, что желательно делать согласно плану, и тем, что подрядчик готов реализовать (что часто стремится выйти за рамки ограничений уже в процессе работы). Абсолютного совпадения нет, небольшое несоответствие между планом и фактом следует отнести к затратам на реализацию, а серьезный уход со стороны должен быть немедленно компенсирован. Здесь важно тщательно взвесить, что для предприятия хуже: ограничить свободу исполнителя и, возможно, тем самым превратить его из союзника в оппонента или потерять его в технологиях, реальной прибыли и перспективах.В-третьих, не все запланированные изменения однозначно полезны. В процессе внедрения могут быть выявлены ошибки разработчика, где-то ситуация может быть исправлена, а иногда будут найдены лучшие решения. С другой стороны, персонал может сознательно саботировать изменения. Своевременное выяснение причин сбоев поддержит темп организации и обеспечит маневренность.В-четвертых, любой кризис заставляет сотрудников возвращаться к старым технологиям и моделям поведения. Старая черта кажется лучше новой, потому что она более знакома. Это явление настолько устойчиво, что иногда приходится предпринимать до десяти попыток устранить вошедшие в привычку неэффективные приемы (параллельно с АСУ ведутся записные книжки менеджеров, ассортимент идет к дилерам-конкурентам - их много. объяснения, почему «прямо сейчас» нужно было применить старый алгоритм). В конце концов, определенный откат неизбежен, но от тщательности и своевременности контроля зависит, произойдет ли это после реализации основных идей и достижения максимального результата, или на начальном этапе реализации, остановив все разработки. [8, с. 144]ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА КОНТРОЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ2.1. Характеристика организацииООО "Мебельное предприятие «Виктория М-1" зарегистрировано 17 декабря 2003 года Межрайонной инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам №6 по Смоленской области.Полное юридическое название предприятия - Общество с ограниченной ответственностью "Мебельное предприятие «Виктория М-1". Деятельность ООО «Мебельное предприятие Виктория М-1» включает следующие виды: - производство мебели и другой продукции, не включенной в другие группировки; - производство мебели; - производство стульев и другой мебели для сидения; - производство мебели для офисов и предприятий торговли; - производство кухонной мебели; - производство другой мебели; - производство матрасов.Целями компании являются расширение рынка товаров и услуг, а также получение прибыли за счет производства высококачественной мебели.Целью политики компании является удовлетворение потребностей потребителей, что означает гибкое реагирование на меняющиеся потребности рынка. Сегодня они включают в себя:- использование качественных, экологически чистых материалов;- использование современного импортного оборудования;- сосредоточиться на передовых дизайнерских разработках в производстве мебели;- соблюдение стандартов качества и постоянное улучшение качества;- следуя принципу «соотношение цены и качества».Компания производит более 30 видов мягкой мебели с использованием более 100 обивочных тканей. Дизайнерские разработки включают мебель от «классики» с ее изысканностью, утонченностью линий, богатством форм до «модерна» с ее экономичностью и простотой. «Виктория М-1» является постоянным участником мебельных выставок, неоднократно получала призы и награды за качество и дизайн производимой мебели.Постоянное изучение потребительского спроса позволяет компании «Виктория М-1» создавать модели, являющиеся шедеврами мебельной промышленности.Мебельная компания продает свою продукцию через оптовых покупателей и сеть собственных фирменных салонов. Крупнейшие оптовые потребители Ассоциации в центральных регионах расположены в Смоленске, Волгограде, Набережных Челнах, Москве, Туле, Твери, Ярославле и других городах. В последнее время поставки в регионы Сибири и Дальнего Востока постоянно увеличиваются.Кроме того, потребителями продукции ООО «Мебельное предприятие Виктория М-1» являются индивидуальные заказчики, а также предприятия и организации (юридические лица), которые закупают мебель для своих офисных помещений.2.2. Анализ процесса контроля за деятельностью организацииСуществуют следующие виды контроля на ООО «Мебельное предприятие« Виктория М-1 »: предварительный (готовность к выполнению плановых работ), текущий (непосредственный мониторинг трудового процесса), итоговый (итоги за полугодие, год), финансовый (контроль за расходованием предоставленных финансовых и других ресурсов), а также административный контроль (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, выполнение служебных обязанностей работников).Как отмечалось выше, текущее управление и контроль над компанией «Виктория М-1» централизовано и сосредоточено в руках генерального директора компании. Далее распределение функций управления и контроля происходит по схеме, показанной на рис.1.Рис.1. Структура управления предприятия «Виктория М-1» [3]«Виктория М-1» имеет несколько форм управленческого контроля в соответствии с уровнями управления. Генеральный директор несет прямую ответственность за двух заместителей: за производство и за коммерческую часть.На этом уровне осуществляется стратегическое планирование и контроль.Заместитель генерального директора по управлению производством и реализацией осуществляется через руководителей подразделений. Для этого существует система планирования в отделах, бюджеты отделов и система ежемесячной бухгалтерской отчетности.Система планирования в отделах предполагает, что каждый независимый отдел разрабатывает свой собственный план.На их основе подготовлен генеральный план для всей компании. План разрабатывается на год и состоит из нескольких документов:- производственный план;- план продаж;- планируемые оценки прибылей и убытков;- плановый баланс;- баланс оборотных средств [9, с. 12].Для мониторинга реализации планов и целей, установленных на год, необходимо разбить их по кварталам, а затем по месяцам.Таким образом, каждый отдел получает конкретные задачи на определенный период времени при условии достижения годовой эффективности всего предприятия.Текущий контроль на уровне департамента осуществляется путем предоставления еженедельных отчетов о продажах и продукции руководителям департамента, которые затем направляются коммерческому директору и заместителю директора по производству соответственно. Если показатели недели ниже ожидаемых, то разрабатываются меры для исправления ситуации.Важную роль играет анализ информации в процессе текущей операционной деятельности компании, поскольку он является исходной основой для принятия управленческих решений, направленных на контроль и регулирование всего производственного цикла, выявление и устранение отклонений от целей, поставленных в Ход хозяйственной деятельности [2, с. 109].Этот анализ позволяет проверить выполнение управленческих решений, соответствие установленным стандартам и условиям труда.Анализ хозяйственной деятельности генерирует информацию обратной связи в системе управления.Таким образом, руководители производственных отделов контролируют производственный процесс, своевременное получение необходимого сырья и выполнение работниками ежедневного плана.Они получают всю информацию от сменных мастеров и, в свою очередь, сообщают о ситуации в цехе на рабочих совещаниях своему непосредственному руководителю - заместителю директора по производству.Такая иерархия функций управления позволяет упростить схему управления предприятием. Поскольку руководитель определенного уровня, начиная от смены мастера и заканчивая заместителем директора, несет строгую ответственность за конкретный объем работы.Если вы строите систему подчинения по-другому, принцип единоначалия приведет к кризису производства. А отлаженная система управления позволяет быстро и эффективно решать поставленные вопросы.Систему управления на ООО «Мебельное предприятие« Виктория М-1 »можно назвать эффективной, поскольку она направлена ​​в первую очередь на увеличение совокупного объема производства, повышение качества и снижение его себестоимости. 2.3. Анализ эффективности контроля организацииАнализ системы контроля мебельного предприятия «Виктория М-1» проводился на основе анализа финансового состояния предприятия по основным показателям.Анализ ликвидности баланса в таблице 1 показывает, что условие абсолютной ликвидности баланса предприятия: А1 > П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 < П4, – не соблюдается на протяжении всего анализируемого периода:2018: А1 < П1; А2 < П2; А3 > П3; А4 > П4;2019: А1 < П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 > П4.Таблица 1Анализ ликвидности баланса ООО «Мебельное предприятие «Виктория М-1» [13, c. 65]Актив20182019Пассив20182019А164427536П122417127681А2339151032П22501228585А3331337790П30859А46669291009П42661150242Баланс74040207367Баланс74040207367Таким образом, ликвидность баланса предприятия является недостаточной, но в 2019 году по сравнению с 2018 наметилось явное улучшение положения по всем коэффициентам, однако лишь коэффициент быстрой ликвидности в 2019 г. оказался в допустимых пределах (данные приведены в таблице 2).Таблица 2Анализ коэффициентов ликвидности [10]Наименование коэффициентаРасчет и допустимые пределы коэффициента20182019Коэффициент абсолютной ликвидностиА1/( П1+ П2)от 0,2 до 0,50,010,17Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности(А1+ А2)/( П1+ П2)от 0,5 до 1,00,080,51Коэффициент текущей ликвидности(А1+ А2+ А3)/( П1+ П2)от 1,0 до 2,50,150,74Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования(Собственный капитал – Внеоборотные активы) / Оборотные активы более 0,1-5,45-0,34Далее рассмотрим показатели рентабельности, которые характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной и т.д.). Таблица 3Анализ рентабельности ООО «Мебельное предприятие «Виктория М-1» [4]Наименование показателяФормула расчета20182019Рентабельность производственной деятельности (по чистой прибыли)Чистая прибыль отчетного периода / Себестоимость проданных товаров0,043,82Рентабельность оборотных активовПрибыль от продаж / Средняя величина оборотных активов52,326,4Рентабельность продукцииПрибыль от продаж / Себестоимость проданных товаров26,65,0Рентабельность продажПрибыль от продаж / Выручка от реализации товаров21,04,8Рентабельность собственного капитала предприятияЧистая прибыль отчетного периода / Средняя величина собственного капитала26,24992,9Рентабельность заемного капитала предприятияЧистая прибыль отчетного периода / Средняя величина заемного капитала0,097,0 Увеличение рентабельности производственной деятельности за анализируемый период показывает увеличение прибыли на рубль понесенных затрат. Однако одновременное увеличение рентабельности производственной деятельности и снижение рентабельности продукции свидетельствует об увеличении доходов не от производства, а от другой (операционной и неоперационной) деятельности предприятия. Отрицательная динамика показателя рентабельности продукции свидетельствует о снижении рентабельности производственной деятельности предприятия.Снижение рентабельности продаж также подтверждает значительное увеличение себестоимости продукции предприятия при постоянном уровне цен на производимую продукцию [10, с. 31].Значительное увеличение рентабельности собственного капитала не означает, что компания инвестировала собственные средства и нераспределенную прибыль в 2018-2019 годах. Такое увеличение данного показателя свидетельствует лишь об относительно низкой доле собственного капитала (1,2%) в общем капитале предприятия.Рентабельность заемного капитала ООО «Х» в 2019 году достигла 78,2% по сравнению с уровнем 2018 года (0,09%) благодаря грамотному распределению заемного капитала с целью получения прибыли.Вот показатели финансовой устойчивости предприятия (таблица 4).Таблица 4Анализ финансовой устойчивости ООО «Мебельное предприятие «Виктория М-1» [2]Наименование показателейРасчет показателя20182019Коэффициент автономииСобственные средства/Совокупные активыболее 0,5 (50 %)0,30,2Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средствОборотные активы / Внеоборотные активы0,11,2Коэффициент соотношения собственных и заемных средствЗаемный капитал / Собственные средства более 0,5-1,5-0,8Коэффициент маневренностиСобственные оборотные средства / Собственный капиталот 0,6 до 0,8-12,9-1Коэффициент обеспечения запасов и затрат собственными средствамиСобственный оборотный капитал /  Материальный оборотный капиталболее 0,60,90,6Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средствДолгосрочные пассивы /(Собственный капитал предприятия + Долгосрочные пассивы)00,01Коэффициент краткосрочной задолженности, %Краткосрочные обязательства / (Долгосрочные обязательства + Краткосрочные обязательства) 0,50,18Коэффициент кредиторской задолженности, %Себестоимость проданных товаров / Средняя величина кредиторской задолженности0,470,8На основании данных, приведенных в таблице 4, мы делаем выводы о финансовой устойчивости ООО «Мебельное предприятие« Виктория М-1 ».Чем ниже коэффициент автономии, тем выгоднее для предприятия, но при этом увеличивается его нестабильность. Коэффициент автономии составил 0,3 (30%) в 2018 году и снизился до 0,2 в 2019 году. Это может служить индикатором того, что компания проводит умеренную финансовую политику. Однако, согласно коэффициенту маневренности ООО «Мебельное предприятие« Виктория М-1 », финансовую политику предприятия можно скорее назвать агрессивной. Поскольку собственного капитала компании недостаточно для покупки основных средств, планируется привлечь заемные средства. фонды.В то же время ООО «Мебельное предприятие« Виктория М-1 »практически не привлекает долгосрочные заемные средства, коэффициент которых в 2019 году составил всего 1%.Займы компании основаны на краткосрочной и кредиторской задолженности. Их доля в 2018 году была примерно одинаковой - 50%, но в 2019 году кредиторская задолженность увеличилась до 80%. Это связано с тем, что предприятию иногда выгодно откладывать возврат средств, чтобы обеспечить более длительный оборот.На основании приведенных данных можно сделать вывод, что исследуемая компания является перспективной и стабильно развивающейся. Однако необходимо улучшить координацию деятельности организации, то есть процесс распределения деятельности по времени, объединяя ее отдельные элементы, что позволит наиболее эффективно и своевременно достичь цели.ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ В ОРГАНИЗАЦИИ3.1. РекомендацииКонцепция целевого управления предлагается в качестве проекта системы управления на исследуемом предприятии.Суть концепции - интегрированная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала рабочей силы, новых методов и приемов управления.Принципы концепции-результата являются основой деятельности; Для их достижения необходимо иметь сильную волю [15, с. 88].Основные понятия-цели являются ключевыми результатами, к которым организация стремится в своей деятельности в течение длительного периода времени. Стандартное количество голов от 4 до 6.Ключевые результаты делятся на три типа:- для коммерческой деятельности (оборот, покрытие затрат, переменные и постоянные расходы, доля на рынках сбыта, прибыльность, платежеспособность, использование капитала и т. д.);- по функциональной деятельности подразделений (количество и качество выпускаемой продукции, использование производственных мощностей, сырья, материалов, энергии и т. д.);- для некоммерческой деятельности, способствующей достижению прямых функциональных целей (производительность персонала, мотивация сотрудников, атмосфера в организации, использование рабочего времени, сотрудничество с другими организациями, имидж предприятия, креативность, опыт) ,Цели и приоритеты не являются постоянными ценностями; они могут время от времени пересматриваться из-за изменений во внутренних и внешних условиях, когда цели достигнуты или потому, что они признаны ошибочными.Следующие критерии применяются для выбора задач, которые устанавливаются после определения целей: последовательность, одобрение, реализм, гибкость, измеримость, привлекательность (что обеспечивает мотивацию для деятельности).Этапы процесса управления:- составление автопортрета рабочей силы; планированиерезультаты, включая долгосрочное планирование и стратегическое планирование, годовое планирование и индивидуальное планирование (планы действий лиц, занимающих ключевые должности в организации);- достижение результатов на основе ситуационного лидерства, которое отражает неопределенность и динамичность организации и ее среды, уделяя при этом внимание стилю управления, методам и приемам лидера, настойчивости, творческому подходу и изучению окружающей среды, людей и их дел ;- мониторинг с целью оценки достигнутых результатов, способов реализации мероприятий, предусмотренных в планах, успешности ситуационного управления; Оценка результатов завершается выводами, которые учитываются в повседневной работе, в планах отчетного периода, в стратегическом планировании и при планировании следующего периода [19, с. 64].При управлении по результатам предполагается улучшить структуру всей организации, воспитание профессионально подготовленных менеджеров. Само развитие действует как процесс изменений, которыми можно управлять в соответствии с общими принципами развития организации. 3.2. Эффективность рекомендацийКонцепция управления целями, предложенная для реализации в мебельной компании «Виктория М-1», обладает рядом несомненных преимуществ. Это, прежде всего, повышает эффективность работы за счет того, что руководитель каждого уровня от генерального директора до начальника смены имеет четкое представление как о своих целях, так и о задачах предприятия в целом.Мотивация к работе усиливается в результате непосредственного участия всех руководителей в постановке и координации целей. Каждый менеджер в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении.Также важно иметь возможность двигаться к конечному результату небольшими шагами, поскольку планы устанавливают временные рамки и четко формулируют конкретный конечный результат. Как правило, реализация этой концепции улучшает взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствует систему мониторинга и оценки эффективности работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).В то же время при реализации этой системы необходимо учитывать некоторые ограничения по эффективному использованию управления для достижения целей [11, с. 90].Таким образом, система не приносит успеха в плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято «спускаться» к цели сверху, не вовлекая менеджеров на других уровнях в их настройку и координацию.Его сложно использовать, если нет личной мотивации и информации, необходимой руководству, а также если организация контроля является неудовлетворительной.Кроме того, при реализации следует учитывать, что это трудоемкий, сложный и длительный процесс, который дает результаты только тогда, когда руководители сталкиваются с проблемой выбора действий для их выполнения.В противном случае администрация заменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели становятся вынужденными задачами, а любые изменения считаются нежелательными. Из этого следует, что целевые системы управления дают эффективные результаты только при наличии соответствующих условий для этого.В компании действует иерархическая система управления, то есть от сменных мастеров информацию получают руководители производственных цехов, а они, в свою очередь, сообщают о ситуации в цехе на оперативных совещаниях своему непосредственному руководителю - заместителю директора. для производства [20, с. 108].Он также сообщает всю информацию и результаты на заседаниях Генеральному директору.Мы можем сделать вывод, что, начиная с замены мастера и заканчивая заместителем директора, несем строгую ответственность за конкретный объем работы.Для того, чтобы контроль был действительно эффективным без негативных аспектов, необходимо мотивировать сотрудников. Как мне это сделать?Для этого необходимо ввести следующие бонусы в компанию:награда;награды;ваучеры;скидки на продукцию компании;повышение заработной платы;продвинутая тренировка.Поэтому эта мотивация обречена на успех у мебельной компании «Виктория М-1».Опыт также показывает, что при управлении целями менеджеры стремятся к достижению текущих и краткосрочных результатов, часто за счет долгосрочных целей.Этот недостаток может быть обойден путем планирования результатов по всему спектру времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели.В этом случае полученные результаты также следует оценивать таким образом, чтобы они учитывались в повседневной работе, в планах отчетного периода и при стратегическом планировании.ЗАКЛЮЧЕНИЕВ первой главе были рассмотрены теоретические основы: понятие функций управления, роль контроля в управлении, процесс и виды контроля, а также характеристики эффективного контроля.Объектом исследования являлось ООО «Мебельное предприятие« Виктория М-1 », основными видами деятельности которого являются: производство стульев и другой мебели для сидения; производство мебели для офисов и предприятий торговли; производство кухонной мебели; производство другой мебели; производство матрасов, а также коммерческой и посреднической деятельности.Далее в ходе курсовой работы были даны характеристики исследуемого предприятия, рассмотрена система управления в организации, проанализированы показатели финансовой деятельности предприятия. В ходе исследования были выявлены следующие проблемы:- увеличение доходов компании за последние два года связано не с производством, а с операционной и неоперационной деятельностью компании;- у компании достаточно агрессивная финансовая политика из-за недостатка капитала;- увеличение кредиторской задолженности также указывает на финансовые трудности и необходимость координации системы управления на предприятии.В третьей главе курсовой работы был проведен анализ положительных и отрицательных аспектов внедрения системы управления целями на предприятии, который показывает, что эта программа принесет много положительных результатов.В заключение можно сделать следующие выводы:- на предприятии эффективно осуществляются все виды контроля времени: предварительный, текущий, итоговый;- контроль коммерческой деятельности компании: оборачиваемость, покрытие затрат, переменные и постоянные расходы, рентабельность, платежеспособность, использование собственного и заемного капитала - осуществляется на соответствующем уровне, но требует ряда мер по улучшению;- контроль за функциональной деятельностью подразделений: количеством и качеством продукции, использованием производственных мощностей, сырья, материалов, энергии - осуществляется системно и эффективно, что обеспечивает компании необходимую стабильность;- ключевые меры по совершенствованию системы контроля, предусмотренной в сфере некоммерческой деятельности предприятия, способствующей достижению прямых целей: производительность персонала, мотивация работников, атмосфера в организации, использование времени, имидж предприятие, креативность, опыт.Контроль был, есть и будет всегда. Это неотъемлемая часть любой деятельности. Фундаментальная функция в системе управления, без которой невозможно реализовать все остальное: планирование, организацию и мотивацию.Мониторинг необходим для предотвращения возникновения кризисных ситуаций и различных проблем путем оценки изменений во внутренней и внешней среде организации; преодолеть фактор неопределенности и сохранить успех организации.Контроль является объективно необходимой составляющей экономического механизма при любом способе производства.На микроэкономическом уровне, то есть на уровне управления экономической единицей, существует внешний контроль, внешний по отношению к субъектам управления организации (государственным органам, контрагентам по финансово-экономическим договорам, потребителям, общественности), а также внутренний контроль со стороны субъектов организации. (владельцы, администрация, персонал). Эффективность внутреннего контроля зависит от эффективности функционирования хозяйствующих субъектов в совокупности - одно из условий эффективности всего общественного производства.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАндреев В.Д. Теория и практика современного менеджмента: научное издание / В.Д. Андреев [и др.]. — Саратов: Вузовское образование, 2017. — 265 c.Базиян, Н. Р. Стратегический менеджмент / Н. Р. Базиян.— М. : Юриспруденция, 2018. — 510 c.Блинов, А. О. Теория менеджмента: учебник для бакалавров / А. О. Блинов, Н. В. Угрюмова. — М. : Дашков и К, 2018. — 304 c.Бурняшов, Б. А. Информационные технологии в менеджменте. Облачные вычисления: учебное пособие / Б. А. Бурняшов. — 2-е изд. — Саратов : Вузовское образование, 2019. — 87 c.Данилина, Е. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник для бакалавров / Е. И. Данилина, Д. В. Горелов, Я. И. Маликова. — М. : Дашков и К, 2019. — 208 c.Дорофеева, Л. И. Менеджмент: учебное пособие / Л. И. Дорофеева. — 2-е изд. — Саратов : Научная книга, 2019. — 191 c.Дробышева, Л. А. Экономика, маркетинг, менеджмент: учебное пособие / Л. А. Дробышева. — 5-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — 152 c.Захарова С.А. Теория менеджмента. История управленческой мысли. Теория организации: методические указания / С.А. Захарова. — М. : МИСИ-МГСУ, ЭБС АСВ, 2018. — 47 c.Короткий, С. В. Менеджмент: учебное пособие / С. В. Короткий. — Саратов : Вузовское образование, 2018. — 225 c.Мальшина, Н. А. Менеджмент: учебное пособие для СПО / Н. А. Мальшина. — 2-е изд. — Саратов : Профобразование, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 100 c.Маслова, Е. Л. Менеджмент: учебник для бакалавров / Е. Л. Маслова. — М. : Дашков и К, 2018. — 333 c.Маслова, Е. Л. Теория менеджмента: практикум для бакалавров / Е. Л. Маслова. — 2-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — 160 c.Прикладной менеджмент: учебное пособие / Ю. А. Цыпкин, Н. И. Иванов, А. С. Кокорев, А. А. Фомин. — М. : Научный консультант, 2018. — 440 c.Пудич, В. С. Введение в специальность менеджмент: учебное пособие для вузов / В. С. Пудич. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 319 c.Семенов, А. К. Теория менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. — 2-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — 491 c.Семенов, А. К. Этика менеджмента: учебное пособие для бакалавров / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. — 7-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — 272 c.Семенова, И. И. История менеджмента: учебное пособие / И. И. Семенова. — 2-е изд. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 199 c.Теория менеджмента. История управленческой мысли. Теория организации / сост. Н. В. Сергиевская [и др.].— М. : МИСИ-МГСУ, ЭБС АСВ, 2018. — 47 c.Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / А. Н. Фомичев. — М. : Дашков и К, 2018. — 468 c.Чижова, Е. Н. Институциональная среда менеджмента: учебное пособие / Е. Н. Чижова. — Белгород : Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова, ЭБС АСВ, 2017. — 146 c.