Конфликты и пути их преодоления

Введение
«Современная управленческая парадигма предполагает, что системы управления должны быть комплексно развивающимися и с использованием технологий опережающего воздействия, основу которых составляют процессы научного предвидения и прогнозирования. Эффективное управление любыми системами (объектами) применительно к различным сферам человеческой деятельности сегодня невозможно без предвидения его субъектом как самих препятствий на пути к цели, так и последствий ее достижения. Известное выражение «управлять – значит предвидеть» относится к деятельности специалистов различного профиля и наполняется более весомым в аспекте ответственности содержанием». [3]Сложность управленческих задач продолжает повышаться, что подтверждает потребность в постоянном развитии и совершенствовании методологических положений, методов и методических рекомендаций. Научная обоснованность решений, их оптимальность зависят, с одной стороны, от степени совершенства методов, используемых в процессе выработки и реализации решений, с другой – от уровня знаний и владения персоналом управления комплексом методов. Методы управления процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений – это методы реализации объективных законов, присущих данному процессу (законов мышления, экономических законов при принятии решений в экономической сфере, законов, определяющих взаимосвязи средств труда и организации деятельности управленцев с людьми как элементами этой организации с учетом социально-психологических отношений и т.д.).Цель работы – рассмотреть понятие управленческих решений, выявить причины возникновения проблемных ситуаций, методы принятия управленческих решенийДля реализации цели сформулируем следующий перечень задач: Изучить конфликты и пути их преодоления, рассмотреть основные тактикирешения конфликтных ситуаций, обоснование управленческих решений в условиях конфликта интересов.1 Управленческие решения и причины возникновения проблемных ситуаций, методы принятия управленческих решений«Современная управленческая парадигма предполагает, что системы управления должны быть комплексно развивающимися и с использованием технологий опережающего воздействия, основу которых составляют процессы научного предвидения и прогнозирования. Эффективное управление любыми системами (объектами) применительно к различным сферам человеческой деятельности сегодня невозможно без предвидения его субъектом как самих препятствий на пути к цели, так и последствий ее достижения. Известное выражение «управлять – значит предвидеть» относится к деятельности специалистов различного профиля и наполняется более весомым в аспекте ответственности содержанием». [3]Любая управленческая функция состоит как из обмена информацией, так и необходимостью принятия решений. Понимание сущности и природы принятия решений необходимо на всех этапах процесса управления, связана со всеми участниками и аспектами управленческой деятельности и является ее вершиной. Принятие управленческого решения – главное решение в технологическом цикле управления. Управленческое решение принимается полномочным линейным руководителем в пределах предоставленных ему прав, норм действующего законодательства и указаний вышестоящих органов управления. Отличительные особенности управленческих (организационных) решений заключаются в том, что они имеют следующие характеристики: цели, последствия, разделение труда и профессионализм. [2]Проблема – это несоответствие фактических или прогнозируемых значений параметров управляемой системы целям управления. К возникновению проблемной ситуации могут привести три причины:- отклонение фактических параметров от целевых;- возможности такого отклонения в будущем в случае неприятия каких-либо превентивных мер;- изменение целей управления.Существуют различные типы проблем. Наиболее подходящей для наших целей является классификация, предложенная Г. Саймоном, согласно которой все проблемы подразделяются на три класса:1. хорошо структуризованные или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что они могут быть переданы в числах или символах, то есть выражены в численной оценке;2. неструктуризованные или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны;3. слабоструктуризованные или смешанные проблемы, которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию к доминированию.Хотя эта классификация не является устоявшейся и некоторые проблемы могут со временем изменить свою принадлежность к определенному классу, она позволяет понять многое. [4]В процессе формирования решений в организации в различных источниках выделяется различное количество этапов, например:1) выявление проблемы, подлежащей решению (определение проблемной ситуации);2) сбор и обработка информации для принятия управленческого решения;3) организация его исполнения.К этим основным этапам разработки управленческих решений [6] можно добавить следующие: получение информации о ситуации, разработка оценочной системы, разработка сценариев развития ситуации. Признаки принятия управленческих решений в приложении рис.1.1.Классификация видов управленческих решений по 12 критериям, включающая в себя более 40 видов представлена в приложении на рис.1.2.Классификация методов принятия управленческих решенийСогласно этому подходу все методы принятия управленческих решений делятся на количественные и качественные.Количественные методы (или методы исследования операций) применяют, когда факторы, влияющие на выбор решения, можно количественно определить и оценить.Качественные методы используют, когда факторы, определяющие принятие решения, нельзя количественно охарактеризовать или они вообще не поддаются количественному измерению. К качественным методам относятся в основном экспертные методы.Количественные методы в зависимости от характера информации, которой располагает лицо, принимающее решение, делятся на:методы, применяемые в условиях однозначной определенности информации о ситуации принятия решения:аналитические методы;частично методы математического программирования;методы, применяемые в условиях вероятностной определенности информации о ситуации принятия решения:статистические методы;частично методы математического программирования;методы, применяемые в условиях неопределенности информации о ситуации принятия решения — теоретико-игровые методы, которые в зависимости от того, что вызывает неопределенность ситуации: объективные обстоятельства или сознательные действия субъектов, подразделяются на методы теории статистических решений и методы теории игр.Ниже приведена общая характеристика каждой из указанных групп методов.Аналитические методы устанавливают аналитические (функциональные) зависимости между условиями решения задачи (факторами) и ее результатами (принятым решением). К аналитическим принадлежит широкая группа методов экономического анализа деятельности фирмы (например, построение уравнения безубыточности и нахождение точки безубыточности).Статистические методы принятия управленческих решений основаны на сборе и обработке статистических материалов. Характерной чертой этих методов является учет случайных воздействий и отклонений. Статистические методы включают методы теории вероятностей и математической статистики. В управлении широко используют следующие из этой группы методы:метод платежной матрицы;метод «дерева решений»;корреляционно-регрессионный анализ;дисперсный анализ;факторный анализ;кластерный анализ;методы статистического контроля качества и надежности и другие.Методы математического программирования. Математическое программирование — это раздел математики, который содержит теорию и методы решения условных экстремальных задач с несколькими переменными. В задачах математического программирования необходимо выбрать значение переменных (т.е. параметров управления) так, чтобы обеспечить максимум (или минимум) целевой функции при определенных ограничениях. Наиболее широко методы математического программирования применяются в:сферах планирования номенклатуры и ассортимента изделий;определении маршрутов изготовления изделий;минимизации отходов производства;регулировании запасов;календарном планировании производства и тому подобное.Методы теории статистических решений используются, когда неопределенность ситуации обусловлена ​​объективными обстоятельствами, которые или неизвестны, или носят случайный характер.Теория игр используется в случаях, когда неопределенность ситуации обусловлена ​​сознательными действиями умного соперника. Организации обычно имеют цели, которые противоречат целям других организаций-конкурентов. Поэтому работа менеджеров часто состоит в выборе решения с учетом действий конкурентов. Для решения таких проблем предназначены методы теории игр.Теория игр — это раздел прикладной математики, изучающий модели и методы принятия оптимальных решений в условиях конфликта.Под конфликтом понимается такая ситуация, в которой сталкиваются интересы двух или более сторон, преследующих разные (зачастую противоречивые) цели. При этом каждое решение должно приниматься в расчете на умного соперника, который старается помешать другому участнику игры достичь успеха.С целью исследования конфликтной ситуации строят ее формализованную упрощенную модель. Для построения такой модели необходимо четко описать конфликт, то есть:уточнить количество участников (участники или стороны конфликта называются игроками);обозначить все возможные способы (правила) действий игроков, которые называются стратегиями игроков;рассчитать, какими будут результаты игры, если каждый игрок выберет определенную стратегию (т.е. выяснить выигрыши или проигрыши игроков).Основную задачу теории игр можно сформулировать так: определить, какую стратегию должен применить умный игрок в конфликте с умным соперником, чтобы гарантировать каждому из них выигрыш, причем отклонение любого из игроков от оптимальной стратегии может только уменьшить его выигрыш.Экспертные методы принятия решений применяются в случаях, когда для принятия управленческих решений невозможно использовать количественные методы. Чаще всего на практике применяют такие методы:метод простого ранжирования;метод весовых коэффициентов.Метод простого ранжирования (или метод предоставления преимущества) состоит в том, что каждый эксперт обозначает признаки в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 — следующий по степени важности и т.д.Метод весовых коэффициентов заключается в предоставлении всем признакам весовых коэффициентов. Оно может осуществляться двумя способами:всем признакам назначают весовые коэффициенты так, чтобы сумма всех коэффициентов была равна 1 или 10 или 100;важнейшему из всех признаков назначают весовой коэффициент, равный определенному фиксированному числу, а остальным признакам — коэффициенты, равные долям этого числа.Методы экспертных оценок применяются при исследовании сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческих решений лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в нем фиксируются хозяйственные исследования и его итоги, например, применяется: при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения и т.п.2 Конфликты и пути их преодоленияИзучение проблем конфликтов в организациях является весьма актуальным в современных условиях. Как известно, организация всегда является достаточно сложной системой и функционирование ее подчиняется определенным законам. Несоблюдение и нарушение последних часто может являться причиной возникновения и развития конфликтов, которые могут нести серьезные и порой деструктивные последствия. Конфликт – это всегда явление социальное, исходящее из самой сути природы общественной жизни. Под организационным конфликтом следует понимать процесс и систему взаимодействия групп и отдельных индивидов, направленные на разрешение существующих противоречий, возникающих вследствие столкновения противоположных интересов, целей позиций, мнений, взглядов и т. д.Конфликты классифицируются:по источникам и причинам возникновения: объективные и субъективные, организационные, эмоциональные и социально-трудовые, деловые и личностные;по коммуникативной направленности: горизонтальные, вертикальные, смешанные;по составу конфликтующих сторон: внутриличностные (между родственными симпатиями и чувством долга руководителя), межличностные (между руководителем и его заместителем по поводу должности, между сотрудниками — по поводу премии); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различных статусов;по функциональной значимости: позитивные и негативные; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные;по формам и степени столкновения: открытые и скрытые, спонтанные, инициированные и спровоцированные, неизбежные, вынужденные, лишенные целесообразности;по масштабам и продолжительности: общие и локальные, кратковременные и затяжные, скоротечные и долгосрочные;по способам урегулирования: антагонистичные и компромиссные, полностью или частично разрешаемые, приводящие к согласию и сотрудничеству.В самом общем виде конфликты, возникающие в организации, могут быть вызваны следующими тремя группами причин, обусловленных:трудовым процессом;психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т. е. симпатиями и антипатиями; культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя и т. д.;личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.3 Конфликт-менеджмент в организации: стратегии и тактикиРазрешение конфликтов – сложный многоступенчатый процесс, который, основываясь на диагностике конфликтов, выражается в предупреждении, сдерживании, регулировании конфликтов. Управление конфликтами характеризуется в выработке стратегий конфликтного поведения, в подавлении или стимулировании конфликтов, в снижении уровня конфликтных деструкции. Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции, которую занимает участник взаимодействия, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта. Большинство людей достаточно гибко используют различные стратегии конфликтного взаимодействия в зависимости от ситуации, даже не имея специальной подготовки. Однако знание особенностей основных типов поведения в конфликте, их преимуществ и ограничений важно для профилактики конфликтов и эффективного управления людьми в целом, именно поэтому целесообразно остановиться на коротком обзоре основных стратегий разрешения конфликта (по Томасу-Килменну) – конфронтация/конкуренция, приспособление/уступка, уклонение/избегание, компромисс, сотрудничество.Стратегия конфронтации/конкуренции предполагает всяческую демонстрацию собственной силы и неуязвимости перед противником, а также возможности легко без его доброй воли решить конфликт в свою пользу. Эта стратегия не отрицает возможности использования таких тактик как блеф или хитрость.Рекомендуется применять, когда:для вас очень важен исход и вы делаете большую ставку на свое решение проблемы, цена вопроса велика, выгоды больше, чем ущерб;вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения;решение надо принять быстро, и вы имеете достаточно власти для этого;вы чувствуете, что нет другого выбора и вам нечего терять;вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования.Стратегию приспособления/уступки обычно выбирают, понимая и принимая превосходящую силу противника. Согласно этой стратегии необходимо приспособиться к интересам оппонента, идти на уступки вплоть до собственной капитуляции.Рекомендуется применять, когда:вы жертвуете малым ради большого;уступки и даже капитуляция не наносят вам большого вреда;вас не особенно волнует то, что происходит;вы хотите сохранить мир с оппонентом;вы считаете, что важнее сохранить хорошие отношения в долгосрочной перспективе, чем отстаивать свои интересы;вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас;вы понимаете, что правда не на вашей стороне;у вас мало власти и шансов победить.Стратегия приспособления/уступки неэффективна в том случае, когда появляется желание поскорее «избавиться» от конфликта. Отсроченный эффект такого конфликта будет намного разрушительнее, ибо избавиться – не значит решить.Стратегия уклонения/избегания подразумевает демонстрацию оппоненту собственного непонимания его конфликтных намерений. Словами, интонацией, манерой разговора, жестами мы показываем противнику следующее:на самом деле нет проблемы;это не моя проблема;это дело не самой первой важности;у меня нет полномочий, это не в моей власти;конфликт неприятен и разрушителен, поэтому от него стоит отказаться в принципе.Рекомендуется применять, когда:необходимо ослабить напряженную обстановку;вы хотите выиграть время;вы знаете, что не сможете разрешить конфликт в свою пользу;нет явной, активной угрозы с противоположной стороны;вы собираете информацию о противнике, сознательно тянете время, готовите контраргументы;вы не хотите брать на себя ответственность за конфликт.Данная стратегия становится неэффективной в случае, когда конфликтная ситуация начинает представлять реальную угрозу вашим интересам.Стратегия компромисса наиболее эффективна в тех случаях, когда обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это для них невыполнимо. Понимая структуру и суть конфликта, стороны сходятся на частичном удовлетворении своих желаний и частичном выполнении желаний другой стороны, обмениваясь уступками и торгуясь для разработки компромиссного решения. Достигнутый компромисс позволяет в будущем использовать иной подход к разрешению конфликта, если первичный компромисс устранил проблему лишь на короткий срок.Рекомендуется применять, когда:вы хотите прийти к соглашению быстро;обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;вы хотите получить решение быстро, потому что у вас нет времени или потому что это более экономичный и эффективный путь;вас может устроить временное решение;вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерятьвы внутренне готовы к уступкам, чтобы договориться.Стратегия сотрудничества является наиболее целесообразным подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон, однако требует от сторон времени и умения объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты решения проблемы. Отсутствие одного их этих элементов делает такой подход неэффективным.Рекомендуется применять, когда:вы сможете выиграть только тогда, когда выиграет ваш партнер;решение проблемы важно для обеих сторон;у вас есть время поработать над возникшей проблемой;вы и ваш оппонент осведомлены о проблеме, желания и потребности обеих сторон известны;вы способны изложить суть интересов и выслушать друг друга;вы обладаете равной властью и на равных ищете решение проблемы;решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться;у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;Сотрудничество среди прочих стратегий является самым трудным, однако она позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.Важно понимать, что не бывает «правильных» или «неправильных» стратегий, – бывают уместные или неуместные. Каждая из этих стратегий эффективна только в определенных условиях, и ни одна из них не может быть выделена как самая лучшая. Опытный менеджер должен уметь эффективно использовать каждую из указанных стратегий и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства, а также принимая во внимания собственные предпочтения в выборе стратегий разрешения конфликта.4 Обоснование управленческих решений в условиях конфликта интересовС середины 1940-х гг. делались неоднократные попытки применить математический аппарат теории игр к решению различных задач – технических, экономических, военных, политических. Прикладное использование теории игр в области техники и экономики принесло существенные результаты.Теория игр изучает конфликтные ситуации, в соответствии с которымиигры делятся на два класса.1. Игры со строгим соперничеством. Интересы сторон прямо противоположны и непримиримы. Победа одной стороны означает поражение другой. Сумма выигрыша и проигрыша в играх со строгим соперничеством равна нулю, поэтому их также называют играми с нулевой суммой.2. Игры с нестрогим соперничеством. Интересы сторон сталкиваются, но их нельзя считать прямо противоположными, поскольку существует более или менее обширная область компромиссов, уступок, сотрудничества. Итог игры не является столь определенным, как в первом случае, выигрыш одной стороны не равнозначен проигрышу другой. Такого рода игры называются играми с ненулевой суммой. Стороны в конфликте могут выбирать варианты поведения, т.е. стратегии.Совокупность вариантов поведения игроков составляет набор стратегий. Предполагается, что каждая сторона стремится к выигрышу, учитывая при этом намерения противника, не уступающего ей по интеллектуальному потенциалу (теория игр неизменно исходит из того, что все игроки, т.е. участники конфликта, принимают рациональные решения). Сочетание стратегий обеих сторон дает варианты исхода, которые могут быть наглядно представлены в виде так называемой платежной матрицы, где вертикальные колонки представляют собой стратегии одного игрока, а горизонтальные – стратегии другого игрока, в клетках на их пересечении записываются выигрыш одной стороны и проигрыш другой, именуемые платежами. В терминологии теории игр решенной считается игра, если можно определить оптимальные стратегии для каждого из игроков, т.е. те стратегии, которые позволяют игрокам максимизировать свой выигрыш и минимизировать свой проигрыш.Пока теория игр хорошо разработана лишь для игры двух лиц с нулевой суммой, т.е. для частного случая конфликтной ситуации, случая антагонистического конфликта, исключающего возможность компромисса. В игре двух лиц с нулевой суммой оптимальные стратегии отличны от наилучшего поведения в игре с ненулевой суммой (иногда прямо противоположны!).Расширение числа участников игры также кардинальным образом меняет обстановку, поскольку возникает возможность создания коалиций, союзов двух против третьего и т.д. Именно поэтому очень трудно предопределить, спрогнозировать вероятный исход переговоров нефтедобывающих стран об объемах добычи и о ценах, так как в ней участвуют не два противостоящих друг другу противника, а три или более сторон, каждая из которых имеет свои специфические цели. В связи с этим теория игр может быть применима лишь в том случае, если характер конфликта и модель игры совпадают, иначе ее выводы несостоятельны.Развивая теорию игр, Т. Шеллинг выдвинул теорию угрозы. Теория игр углубляет стратегию переговоров, выделяя то удивительное обстоятельство, что угроза не зависит от соотношения, при котором угрожающий должен нести меньший ущерб, чем угрожаемый. Угрозу войны, как и угрозу закатить истерику, можно понять, лишь отказавшись от критерия сравнительной полезности.При таком подходе основная задача – сделать угрозу убедительной. Противник должен поверить, что угрожающий пойдет на выполнение своей угрозы, хотя она и принесет значительный вред ему самому. Усилия Т. Шеллинга в основном и были направлены на решение проблемы убедительность угрозы как в рамках абстрактной теоретико-игровой модели, так и в рамках ее конкретной реализации, в частности в области международных отношений.Продолжателем концепции Т. Шеллинга выступил Г. Кан.Американские и другие зарубежные авторы писали о «теории угрозы Шеллинга – Кана», причем если Т. Шеллинг уделял большое место абстрактной теоретико-игровой модели, представляющей собой значительный интерес с точки зрения разработки общей теории игр, то Г. Кан в основном специализировался на прикладном применении этих абстракций в области международных экономических отношений, а точнее, в области отношений между противоположными социально-политическими системами.Моделей, на основе которых Г. Кан интерпретировал международные отношения, две: одна из них – «забастовка», а вторая – «игра в слабака».Модель забастовки Г. Кан излагал следующим образом: «В забастовочной ситуации рабочие и администрация угрожают нанесением ущерба друг другу, наносят таковой и под давлением перспективы нанесения дальнейшего ущерба стремятся к заключению соглашения». Обычно предполагается, что события не дойдут до «верхней точки эскалации», т.е. никто не ожидает, что в результате забастовки рабочие умрут голодной смертью, а предприниматель разорится. «Ожидается, что каждая сторона наносит другой стороне ущерб или угрожает нанесением такового, но не стремится “уничтожить” своего противника или хотя бы нанести ему непоправимый вред».Предполагается, что, прежде чем ущерб достигнет непоправимых пропорций, будет выработан тот или иной компромисс. «Но если компромисс может быть выработан, то почему его нельзя заключить сразу и избежать всей этой неудобной процедуры?» – спрашивает автор. Объяснение кажется ему очевидным: та сторона, которая покажет, что она стремится избежать забастовки, тем самым признает свою «слабость» и будет вынуждена идти на уступки. Поэтому каждая сторона маскирует собственные опасения и старается казаться непреклонной, надеясь тем самым подорвать решимость противника и добиться морального превосходства. Равновесие, по Г. Кану, поддерживается лишь в силу того, что обе стороны имеют возможность «давить» на противника: рабочие – забастовкой, предприниматель – локаутом.При всех своих недостатках модель забастовки, выдвинутая Г. Каном как аналогия конфликтной ситуации, по сравнению с предшествовавшими теоретико-игровыми концепциями, основанными на играх со строгим соперничеством, подразумевала наличие довольно обширной сферы «общего интереса противников».
Заключение
Принятие управленческих решений – это трудоемкий процесс, требующий от менеджера не только теоретических знаний, но и проявления лидерских качеств.В ходе работы была достигнута цель работы – рассмотрены понятия управленческих решений, выявлены причины возникновения проблемных ситуаций, методы принятия управленческих решений. Изучены конфликты и пути их преодоления, рассмотрены основные тактики решения конфликтных ситуаций, обоснованы способы управленческие решения в условиях конфликта интересов.Для каждого этапа методики принятия решения разработано большое количество конкретных методов, которые можно объединить в группы по различным классификационным признакам. В целом выделены формальные, эвристические методы, методы экспертных оценок, характерные для всех этапов.Теория игр – это база, помогающая принимать решения в тех случаях, когда результат реализации стратегии фирмы определяется не только ею, но и действиями других участников рынка. Основным инструментом, при помощи которого принимается инновационное решение, является теория многоэтапных игр, в которых очень важное значение придается фактору времени. При этом используется экстенсивная форма игры – представление игры, при помощи которого описывается, кто участвует в игре, какой информацией обладают игроки на каждом ее этапе, какие стратегии доступны игрокам, порядок ходов игроков, а также результаты игры для каждого ее участника в зависимости от выбранной стратегии.В условиях динамичной внешней и внутренней среды решения должны приниматься быстро. При этом особо актуальной становится проблема качества принимаемых решений. Организация, способная принимать качественные решения, имеет неоспоримые преимущества. Качество принимаемых решений при высокой скорости их разработки может быть обеспечено только знанием инструментария, позволяющего выполнять различные этапы и операции процесса принятия решения.Теория игр используется в случаях, когда неопределенность ситуации обусловлена сознательными действиями умного соперника. Организации обычно имеют цели, которые противоречат целям других организаций-конкурентов. Поэтому работа менеджеров часто состоит в выборе решения с учетом действий конкурентов. Для решения таких проблем предназначены методы теории игр.Теория игр — это раздел прикладной математики, изучающий модели и методы принятия оптимальных решений в условиях конфликта.Таким образом, знание содержания этапов процесса – выработки управленческого решения, методов, обеспечивающих качество принимаемого решения на каждом этапе с учетом ситуационных характеристик, факторов, влияющих на формирование и реализацию решения, способствует повышению эффективности управления организацией в целом.
Список использованных источников
Балдин К.В. Управленческие решения: учебник. М., 2007.Булатова, Г. А. Методы и математические модели управления персоналом: учеб. пособие / Г. А. Булатова, А. С. Маничева, Н. М. Оскорбин ; АлтГУ. - Барнаул : Изд-во АлтГУ, 2015. - 108 с. Вертакова Ю.В. и др. Управленческие решения: разработка и выбор: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2005. 352 с.Демин Г. А. Методы принятия управленческих решений [Электронный ресурс]: учеб. пособие / Г. А. Демин; Перм. гос. нац. исслед. ун-т. Пермь, 2019. – 1,58 Мб; 88 с. – Режим доступа: http://www.psu.ru/files/docs/science/books/uchebnie-posobiya/demin-metody-prinyatiya-upravlencheskikh-reshenij.pdf. – Загл.с экрана. Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента/ пер. с англ. М.: Вильямс, 2004. 432 с.Лебланк Р. Совет директоров – взгляд изнутри. Принципы формирования, управление, анализ эффективности/ пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 267 с.Малюк В.И. Менеджмент: деловые ситуации, практические задания, курсовое проектирование: практикум. М.: КНОРУС, 2009. 304 с. Мескон М. Основы менеджмента/ пер. с англ. М.: Вильямс, 2008. 672 с.Моргенштерн О., Нейман Дж. Фон. Теория игр и экономическое поведение. М.: Книга по Требованию, 2012. 708 с. Нёльке М. Учимся принимать решения. Быстро, точно, правильно/ пер. с нем. М.: Омега-Л, 2006. 127 с. Питерс Т. Основы. Лидерство. СПб.: Стокгольм. шк. экономики, 2006. 155 с. Приложения