Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры

ВВЕДЕНИЕВ настоящее время, с переходом экономики к рыночным отношениям, повышается самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая ответственность. Резко возрастает значение финансовой устойчивости субъектов хозяйствования. Вместе с тем усиливается и роль конкуренции, как основного механизма регулирования хозяйственного процесса. Конкурентоспособность любому предприятию может обеспечить только рациональное управление движением его финансовых ресурсов и капитала. Любые ресурсы ограничены, и добиться максимального эффекта можно не только регулированием их объема, но, прежде всего путем оптимального соотнесения их различных видов. Функция планирования предполагает формулирование целей и выбор путей их достижения на основании разграничения обязанностей в рамках организационных структур управления, распределение ограниченного объема ресурсов во временном аспекте исходя из приоритетов и целей развития.Основой эффективного управления предприятием является всесторонняя оценка бизнеса. Анализу подвергаются следующие «области результатов»: продукция; рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта); соотношение вклада «областей результатов» в части доходов и расходов, которые они вызывают; позиция руководства и перспективы каждой «области результатов»; выделение каждой области основных ресурсов. Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий применяются различные модели. В настоящей работе рассмотрены наиболее известные из них. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность. Можно утверждать, что качество принимаемых решений полностью зависит от всесторонности и глубины технико-экономического и финансового анализа.Предмет исследования в данной курсовой работе – система стратегического менеджмента и управления производственно-экономической деятельностью предприятия. Объект исследования - общество с ограниченной ответственностью «Норильское Социально-реабилитационное предприятие Всероссийского общества глухих».Цель работы – систематизируя теоретические основы практики управления, рассмотреть сущность и роль стратегических зон хозяйствования, проблемы их формирования организацией на примере ООО «Норильское СРП ВОГ».Исходя из поставленной цели, были сформулированы задачи работы:Изучить теоретические аспекты процесса стратегического управления предприятием на основе анализа влияния его окружения.Анализ внешней и внутренней среды предприятия.Разработать финансовую и маркетинговую стратегии предприятия.Методами исследования в курсовой работе являются: анализ экономических, правовых, статистических источников литературы; эмпирический, экономико-математический метод и другие.Информационной базой работы послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области управления. При написании работы использовались учебные пособия и учебники по стратегическому менеджменту, маркетингу, экономической теории, теории управления, монографии и научные статьи в периодических изданиях, а также учредительные документы, финансовая отчетность за 2016 – 2018 гг. предприятия ООО «Норильское СРП ВОГ».1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА И ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ1.1 Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центрыСтратегия - сложное и потенциально мощное, орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево, хотя и оправдывает себя с лихвой. Стратегия - это инструмент, который, может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, потерявшей престиж. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, но надо осознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организации, и относятся они к нему без всякого энтузиазма. [1, С. 72]Когда стратегическое планирование в 60-х годах стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т.д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникшие проблемы. Поэтому в 70-х годах внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. [4, С.86]Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно стали все больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость предприятия. Наибольший вклад в разработку концепции анализа отраслевого набора фирмы внесла Бостонская консультативная группа (БКГ), которая предложила метод, получивший известность как «матрица БКГ». Другие специалисты развили первоначальную концепцию, предложив новые матрицы большего объема.На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения в какой отрасли работает предприятие. Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших предприятие и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. Например, «Т.Левитт», который в 60-х годах порицал железнодорожные и нефтяные компании за то, что они не смогли определить содержание своей предпринимательской деятельности, предложил им объявить свою отраслевую принадлежность - первым к транспорту, вторым к энергетике. В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильна обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса. [3, С. 48]К началу 60-х годов большинство средних фирм и вес без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородней продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными - от бума до упадка.Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условий, конкуренции, темпах обновления технологий. Становилось все очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере ее традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания все чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается. [9, С. 50]Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы «изнутри», воспринимая ее будущее глазами различных организационных подразделений и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путем экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы.Однако к началу 70-х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и в то же время несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надежность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всем их многообразии. Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения. [7, С. 129]Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой фирмы или ее текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии (на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области). [5, С. 203]Оценка перспективы с точки зрения внешней среды была впервые предпринята в Министерстве обороны США Р. Макнамарой и Дж. Хитчем, которые разработали принцип раздельных боевых задач - военный эквивалент концепции стратегических зон хозяйствования. В предпринимательском мире застрельщиком стала американская фирма «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к этой концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ) - внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования. [14, С. 27]Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра показано на рис. 1. Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Например, до 1950 г, потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологии электровакуумных ламп. Изобретенный в 1948 г. транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников.Область спросаОКРУЖЕНИЕТехнология-1СЗХ-1Технология-2СЗХ-2Производство однородной группы изделийФИРМАСтратегическое развитиеОбеспечение прибылиСХЦПодразделение текущей коммерческой деятельностиРисунок 1 - Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры[16, С. 53]Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну СЗХ, перспективы которой после 1950 г. стали угасать. Та же самая потребность плюс транзисторная технология - другая зона, чрезвычайно перспективная в то время. Как показывает этот пример, едва на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как фирмы, не использующие выгоды разработки СЗХ сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.Как показывает нижняя часть рис. 1, после выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решить для себя важный вопрос о характере отношений между подразделениями – стратегическими и коммерческими.Например, Макнамара, начав разрабатывать эту концепцию, обнаружил, что главные виды тактических сил - армия, флот, авиация и морская пехота мешают и зачастую противоречат друг другу в решении раздельных боевых задач: стратегического сдерживания, воздушной обороны Соединенных Штатов, ограниченных военных действий и т.д.Решение Макнамары состояло в создании новых подразделений, которые, занимаются стратегическим планированием соответствующих раздельных задач. Разработанные ими стратегические решения передаются «через дорогу» - соответствующим департаментам для реализации. Таким образом, по замыслу Макнамары, стратегические подразделения отвечали только за разработку планируемой стратегии, а департаменты - за ее реализацию. Это разделение вызвало разнобой потерю координации, в частности из-за того, что некоторые департаменты выполняли обязанности стратегичеких подразделений. Так, например, ответственными за разработку отдельных функций стратегического сдерживания оказались одновременно и военно-морской флот, и военная авиация. [23, С. 194]Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, фирма «Дженерал Электрик» нашла другой вариант решения. Она проделала нелегкую работу - распределила свои отделения текущей коммерческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы и т.д.) между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии «через дорогу» и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки. Тем не менее, как обнаружила «Дженерал Электрик» и другие компании, сложившаяся организационная структура не в полной мере соответствует вновь созданным СХЦ, в силу чего не представляется возможным разделить ответственность четко и однозначно.Третий вариант решения состоит в реорганизации фирмы на базе СХЦ с тем, чтобы каждому из них соответствовало одно подразделение текущей коммерческой деятельности. Этот вариант, на первый взгляд такой простой, имеет свои трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри организации - эффективность развития по данному стратегическому направлению - является только одним из определяющих параметров организационной структуры в целом. Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время, снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с технологией.Тем, не менее уже достаточно хорошо известно из опыта, что, концепция СЗХ и СХЦ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.1.2 Выделение стратегических зон хозяйствованияОпыт не раз доказывал, что сегментация окружения фирмы при определении СЗХ представляет собой трудную, задачу для управляющих. Причины трудностей состоят, во-первых, в том, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых их фирмой, а им приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента. Ансофф обнаружил, что с практической точки зрения полезно советовать управляющим, чтобы при выделении СЗХ они не пользовались традиционными названиями или характеристиками продукции своей фирмы.Второй источник трудностей состоит в том, что СЗХ описывается, множеством переменных. До того как приять на вооружение это понятие, фирма оценивала свое окружение по темпам роста отраслей, в которых она работает. СЗХ следует описывать, пользуясь следующими параметрами.1. Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.2. Перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли (громадный рост рынка чипов с емкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли).3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ. [18, С. 67]Чтобы принять достаточно рациональные решения по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1—4), существенно различающихся между собой. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. На практике в крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ. Разумеется, такое же число может оказаться в небольших фирмах, если их диверсификация широка.ПараметрыПерспективыОпределяющие факторы153162011938000Потребность42418011938000РостФаза развития спроса; Размеры рынка; Покупательная способность; Торговые барьерыТехнология9353557239000РентабельностьПривычки покупателей; Состав конкурентов; Интенсивность конкуренции; Каналы сбыта; Государственное регулирование1532255-762000Тип клиента9353557239000НестабильностьЭкономическая; Технологическая; Социально-политическая1532255-76200015322552667000Географический районФакторы успехаРисунок 2 – Порядок выделения стратегических зон хозяйствования[28, С. 92]Порядок выделения СЗХ показан на рис. 2. как видно из левой части рисунка, этот процесс начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворять, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующая классификация – по географии потребностей. В правой части рисунка - список факторов, которые могут быть совершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые должны учитываться путем дальнейшей сегментации рынка. В то же время, если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, можно рассматривать их как единую СЗХ.Систематическое стратегическое планирование появилось на свет в условиях изобилия ресурсов. Разработчики планов занимались только выбором самых привлекательных для фирмы рынков, технологий, географических районов и наборов продукции. Для реализации стратегии они определяли потребности в денежных, людских и материальных ресурсах, рассчитывая, что руководители финансовых, кадровых и снабженческих служб удовлетворят эти потребности без затруднения.События последних лет заставляют сомневаться в том, что такие условия сохранятся в будущем. Во-первых, исследования Римского клуба дали миру общее понимание того, насколько ограничены природные ресурсы. Затем нефтяной кризис продемонстрировал, как стремительный рост цен на ресурсы может подорвать и полностью перечеркнуть продуктово -рыночную стратегию любой фирмы. Наконец, стагфляция мирового масштаба привела к дефициту денежных ресурсов и затормозила рост многих фирм. В будущем следует ожидать дефициты и ограниченный доступ к ресурсам и из-за их физической нехватки, и по политическим причинам.Новая проблема состоит в том, чтобы расширить стратегическую перспективу фирмы, с тем чтобы наряду с рыночными перспективами можно было учитывать также и ресурсы. Ресурсные ограничения ставят все. Более жесткие пределы тому, чего фирма может добиться на товарных рынках. Во многих фирмах, испытывающих эти ограничения, планирование фактически ведется методом от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом, опираясь на эти данные, фирма определяет свою продуктово-рыночную стратегию. [21, С.48]С точки зрения процедуры планирования эта двусторонняя связь между ресурсными и продуктово-рыночными стратегиями несколько усложняет работу, но непреодолимых барьеров она не ставит. Пожалуй, труднее всего принять новую процедуру управляющим. В индустриальную эпоху горизонты роста раздвигались беспредельно и ориентиры ставились только в меру агрессивности управляющих, их склонности к деловым авантюрам. В мире постиндустриальной экономики, при ограниченных ресурсах, управляющим приходится соизмерять то, что они хотели бы сделать, с тем, что они могут. Дело совсем не обязательно сводится к пассивному принятию ресурсных ограничений. В разработке предпринимательских ресурсных стратегий ничуть не меньше места для творчества, чем в выработке стратегий продукта, рынка и технологии. Когда фирма сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях фирмы зон стратегических ресурсов - важный шаг в формулировании ресурсной стратегии фирмы.Помимо ограниченности ресурсного обеспечения, фирма все больше испытывает на себе влияние законодательных рамок, социальное давление, вмешательство в принятие решений и действия со стороны различных групп как внутри, так и вне фирмы, непричастных к процессу управления.Еще 20 лет назад считали, что это второстепенная проблема, находящаяся за пределами главных интересов управляющих корпорациями. Ее решение казалось простым. Давление на бизнес объяснялось тем, что правительство и широкая публика «не понимают», какие блага несет обществу фирма и насколько важно невмешательство общества, чтобы она эти блага приносила. Решение состояло в просветительской работе, в том, чтобы разъяснить широкой публике дух свободного предпринимательства, а также добиваться государственной поддержки бизнеса. Эти позиции состояли в неизменном и твердом сопротивлении любым формам ограничения управленческой свободы. Но на протяжении последних 20 лет число ограничении в одной или иной форме увеличилось. Рядовой потребитель перестал существовать в качестве скромного и безвестного покупателя - он преобразился, стал требовательным, придирчивым критиком; правительства, особенно - европейские, стали принимать директивные решения; широкая публика все более разочаровывалась в фирме. [17, С.147]Таким образом, отношения с обществом перестают быть второстепенной проблемой и превращаются в одну из ключевых. Кроме рыночных и ресурсных стратегий, фирмам все чаще придется заниматься разработкой стратегий отношений с обществом. Первый шаг в формулировании таких стратегий состоит в том, чтобы разобраться в разнородных социально-политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определенным группам стратегического влияния. 1.3 Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам) Матрица возможностей по товарам/рынкам, известная также под названием «продукция — рыночная определенность», является классической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив в 60-е годы и впервые предложенной И. Ансоффом под названием «вектор роста». Эта матрица в принципе предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка. Эти стратегии показаны на рисунке 3: проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация.Существующие товарыI Стратегия проникновения на рынокII Стратегия развития рынкаНовые товарыIII Стратегия разработки новых товаровIV Стратегия диверсификацииРисунок 3 - Матрица возможностей по товарам/рынкам[14, С.187]Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. Рассмотрим последовательно перечисленные выше стратегии и раскроем условия их применения в современной российской экономике.Квадрант I матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют также методом «экономии издержек», или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия эффективна для предприятия или его самостоятельных хозрасчетных подразделений (СХП), когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна если: предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются новые сферы применения. Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать уже имеющуюся продукцию (табл. 1). Оно может проникать на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары, использовать новые методы распространения, делать более эффективные усилия по их продвижению.Таблица 1 - Стратегия побуждения потребителей к новому использованию имеющихся товаровСтратегияПримерыРазработка новых областей применения товараРазработка новых параметров и модификаций продуктаУвеличение рыночной сегментацииВыявление новых групп потребителей для существующей продукцииВыявление новых групп потребителей для модифицированной продукцииУвеличение применения товара существующими пользователямиИзменение маркетинговой стратегииИспользование питьевой соды «Армэнд Хаммер» в качестве дезодоранта для холодильниковТелевизоры на батарейкахРегиональные издания массовых журналовНейлоновые капроновые покрытия для офисов организацийНедорогие копировальные машины для кабинетов на домуМножественные упаковки для газированных напитков и пиваПродажа чулок и носков в супермаркетахРеклама подписки на журналы по телевидениюКвадрант III матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному производителю и его торговым маркам. [18, С.84]Квадрант IV матрицы — стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и рынков, поэтому она является наиболее рискованной, т.к. нет полной уверенности в том, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться спросом покупателей. Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одним варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных выше стратегий. Причем их последовательность, определяется значимостью и ожидаемыми результатами. В этом случае стратегия фирмы формулируется использованием слов - «сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваются усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки; затем обращается внимание на новые рынки и на них поставляется та же продукция; затем создаются новые модификации популярных изделий и поставляются на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки. Своеобразной модификацией рассмотренного выше подхода является модель, предложенная Г. Стейнером в 1975 году, представляющая собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (рис. 4). Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт». Модель может быть использована для: определения вероятности успешной деятельности при выборе стратегий; выбора между различными видами бизнеса. [15, С.29]РынокПродуктСуществующийНовый, связанный с существующимСовершенно новый963295109855009601201054100096012010541000Низкий рискВысокий рискНовый, связанный с существующимСовершенно новыйВысокий рискЧрезмерно высокий рискРисунок 4 - Матрица «рынок—продукт» по Г. Стейнеру[15,37]Например, организация, занимающаяся обслуживанием и ремонтом лифтов, имеет достаточно высокие шансы на успех, если она предложит для существующего рынка новый, но связанный с существующим вид товаров - лифты собственного производства. Степень риска существенно возрастет, если организация предложит на рынке совершенно новый вид продукции - контроль за работой инженерного оборудования (отслеживание загазованности, засоренности мусоропроводов и т.д.), поскольку опыт проведения подобных работ у организации отсутствует. Очень высоким риск будет, если московская организация предложит существующие услуги по ремонту и обслуживанию лифтов воронежскому рынку. Риск примет максимальные размеры, организация предложит совершенно новый вид услуг для совершенно нового рынка, к примеру, для мэрии Нью-Йорка[26, С.77]Для предприятий, которые имеют многономенклатурное производство и обслуживают много рынков, задача стратегического выбора гораздо сложнее. Дело в том, что одни товары могут занимать сильные позиции по сравнению с конкурентами, другие наоборот - слабые. Кроме того, одним товарам могут понадобиться инвестиции для поддержки их конкурентоспособности, другие же наоборот, будут давать больше прибыли, чем это минимально необходимо для их перспективного развития.2. ИССЛЕДОВАНИЕ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗОН ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «НОРИЛЬСКОЕ СРП ВОГ»2.1 Организационно-экономическая характеристикаОбщество с ограниченной ответственностью «Норильское социально-реабилитационное предприятие Всероссийского общества глухих» учреждено общероссийской общественной организацией инвалидов «Всероссийское общество глухих» (ВОГ) (Постановление Президиума Центрального правления общественной организации ВОГ 21.04.99 г. протокол №4 г. Москва), в соответствии с Уставом ВОГ и действующим законодательством РФ, путем преобразования Норильского учебно-производственного предприятия Всероссийского ордена «Знак Почета» общества глухих в общество с ограниченной ответственностью.ООО «Норильское СРП ВОГ» зарегистрировано постановлением Администрации г.Норильска № 433 от 24 июня 1999 г. и расположено по адресу: г. Норильск, ул. Красноармейская 15.Уставный капитал ООО «Норильское СРП ВОГ» полностью состоит из доли ВОГ; которое является единственным участником общества. ВОГ не отвечает по обязательствам общества и несет риск убытков, связанных с деятельностью «Норильское СРП ВОГ», в пределах стоимости внесенного им вклада. ВОГ передало предприятию по договору аренды здания и сооружения в долгосрочное пользование. Кроме того, ООО «Норильское СРП ВОГ» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, а также может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Высшим органом ООО «Норильское СРП ВОГ» является его единственный участник – ВОГ.ООО «Норильское СРП ВОГ» осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», ФЗ «О социальной защите инвалидов в РФ», Уставом ВОГ, решениями уполномоченных органов ВОГ и собственным Уставом. Целями деятельности предприятия являются:социальная, профессиональная, трудовая реабилитация инвалидов, преимущественно инвалидов по слуху, обеспечение их рациональной занятости, трудоустройство инвалидов, преимущественно инвалидов по слуху путем создания, организации и оборудования рабочих мест, обучение их конкретным видам труда в соответствии с рекомендациями МСЭК.создание безопасных условий труда для инвалидов, разработка, организация производства и выпуск продукции, позволяющей качественно использовать труд инвалидов, решать задачи профессиональной реабилитации и занятости инвалидов,извлечение прибыли в интересах ВОГ с целью развития и укрепления материальной базы ВОГ,предоставление потребителям широкого спектра работ, услуг и товаров, производимых обществом, с приоритетностью для членов ВОГ.ООО «Норильское СРП ВОГ» для достижения уставных целей разрабатывает и реализует программы реабилитации инвалидов по слуху, направленные на создание им равных с другими гражданами возможностей участия в жизни общества, содействует обеспечению культурного, нравственного и эстетического развития. Предметом деятельности «Норильское СРП ВОГ» являются любые виды деятельности, не противоречащие целям деятельности общества и не запрещенные действующим законодательством РФ, в т.ч. в сфере материального производства и внепроизводственной сфере.ООО «Норильское СРП ВОГ» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества. Для осуществления текущей деятельности предприятием открыт расчетный счет в Норильском филиале банка ОАО «Уралсиб». Как юридическое лицо, ООО «Норильское СРП ВОГ» зарегистрировано в ИМНС г.Норильска, ИНН 3234034272. Структура предприятия ООО «Норильское СРП ВОГ» представлена на рисунке 5.ДИРЕКТОРГлавный инженерЗаместитель директораГлавный бухгалтерОтдел кадровТипографияСтоловаяСаунамастераОтдел маркетингаПроизводственный участок №1Производственный участок №2Производственный участок №3Закройный цехПромерочный цехКассирЗаместитель глав. бухгалтераБухгалтер расчетного столаБухгалтер материального столаБухгалтер по расчетам с п/о лицамиРисунок 5 - Структура предприятия ООО «Норильское СРП ВОГ»Все помещения, в которых ООО «Норильское СРП ВОГ» не осуществляет свою финансово-хозяйственную деятельность, сдаются в аренду. ООО «Норильское СРП ВОГ» имеет собственную сеть магазинов (8). Кроме основного магазина, расположенного в помещении ДК ВОГ, работают торговые павильоны на рынках Советского, Бежицкого и Володарского районов г. Норильска. Остальные магазины розничной торговли расположены за пределами г.Норильска – в г. Орле, г. Белгороде, г. Стародубе, г. Трубчевске.ООО «Норильское СРП ВОГ» имеет два профиля производства: швейное и полиграфическое, отраслевая принадлежность - легкая и текстильная промышленность. Предприятие специализируется на выпуске постельного белья, халатов и платьев женских, сорочек ночных женских, трусов мужских, спецодежды, товаров детского ассортимента, печатной продукции. Основным выпускаемым товаром является постельное белье.В отраслевом распределении предприятий в % к величине активов, легкая и текстильная промышленность имеет в среднем 2,5%. По отрасли в регионе, среди обществ (26 предприятий) занимающимися выпуском швейных товаров в общем объеме товарной продукции, продукция ООО «Норильское СРП ВОГ» составляет 7,2%. По данным Госкомстата Норильской области предприятие оценивается как среднее. По серийности выпуска продукции предприятия производство «Норильское СРП ВОГ» считается массовым. Объемы выпускаемой продукции характеризуются данными, представленными в таблице 2.Таблица 2 - Объем выпускаемой продукции ООО «Норильское СРП ВОГ»№Наименования изделийЕд. изм.Объем выпуска месяцУд. вес в общем объеме пр-ва1Халат женскийшт.17002,3%2Полотенце махровоешт.20002,7%3Простыня махроваяшт.13001,8%4Платье-халатшт.9501,3%,5Пододеяльник 215x220шт.6000,8%6Комплект для продавцашт.4000,5%7Наволочкашт.830011,4%8Простыня 214x220шт.15002,1%9Блузашт.12001,6%10Сарафаншт.5500,8%11Костюм жен. медицинскийшт.5000,7%12Костюм муж. медицинскийшт.3500,5%13Халат жен. медицинскийшт.9001,2%14Одеяло 2х спальноешт.800,1%15Одеяло 1,5 спальноешт.1200,2%16ИТОГО:шт.2045028,0%ООО «Норильское СРП ВОГ» является лауреатом и дипломантом международных и региональных премий в области качества (2010, 2013, 2014, 2015 годы). Все выпускаемые товары сертифицированы и соответствуют ГОСТам. Продукция предприятия проходит контроль ОТК, аттестован технический процесс производства, осуществляется приемочный контроль качества продукции. Используемые сырье и материалы для производства – отечественного производства.Деятельность отдела маркетинга, как комплекса мер по изучению всех вопросов, связанных с процессом реализации продукции: исследование продукции, услуг; анализ объема товарооборота предприятия, комплексное изучение рынка, форм и каналов товародвижения; исследование мотивов поведения покупателя, рекламной деятельности; разработка эффективных способов продвижения товаров; выявление неудовлетворенного спроса, изучение каналов и способов стимулирование сбыта, при качестве и должной цене позволяют конкурировать с дешевым привозным товаром.2.2 Анализ среды функционирования предприятияСреда внешнего воздействия – совокупность двух относительно самостоятельных подсистем – макроокружения (косвенные факторы) и непосредственного окружения (прямые факторы). Факторы прямого воздействия – факторы, которые влияют непосредственно на деятельность организации и оказывают наиболее сильное влияние (рисунок 6).ВНЕШНЯЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯФакторы косвенного воздействияФакторы прямого воздействияПолитические и правовыеЭкономическиеСоциальныеТехнологичес-кие и техническиеЭкологическиеПоставщикиПокупателиКонкурентыПрофсоюзыРисунок 6 - Внешняя среда организацииАнализ внешней среды косвенного воздействия проведем с помощью PESTE-анализа (таб. 3 приложений). Оценку произведем по критериям:оценка важности фактора для отрасли (Х): 3 – большое значение, 2 – умеренное влияние; 1 – слабое значение.оценка влияния на организацию (Y): 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние; 0 – отсутствие влияния.оценка направленности влияния (Z): 1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность (угроза).Для анализа выберем те факторы, которые оказывают наиболее существенное влияние: открывают дополнительные возможности или несут потенциальную угрозу. Области значения влияний макросреды: (-441;-147) – неблагоприятное; (-147;147) – нейтральной; (147;441) – благоприятное.Политические факторы: несомненно предприятие ООО «Норильское СРП ВОГ» зависит от законодательства и экономической политики государства, особенно от социальной ориентированности – на предприятии больше 50% сотрудников являются инвалидами. Международные отношения - несомненно предприятие должно использовать возможности для расширения рынков сбыта (например страны Ближнего зарубежья).Экономические факторы: предприятие ООО «Норильское СРП ВОГ» пользуется льготами по налогообложению, как реабилитационное предприятие, но уровень доходов населения в области еще не достаточно высок, поэтому покупательная способность достаточно низкая, хотя продукции предприятие ООО «Норильское СРП ВОГ» отдается предпочтение по сравнению с другими производителями (отечественными и зарубежными).Социально- культурные факторы: в случае ООО «Норильское СРП ВОГ» на его деятельность оказывают влияние: культурные особенности страны; традиции, обычаи населения; демографическая обстановка в стране. Старшее поколение нашего города привыкло пользоваться продукцией предприятия, их привлекают качество и цена товаров. Для молодого поколения выпускаются новые виды продукции (например спецодежда).Научно- технический прогресс оказывает значительное влияние на предприятие ООО «Норильское СРП ВОГ»: внедрение новых ресурсосберегающих технологий способствует снижению издержек; ужесточение требований безопасности способствует уменьшению травматизма на производстве (в т.ч. и страховых выплат).Экологические факторы влияют на деятельность предприятия достаточно опосредованно. Наиболее сильное влияние оказывают климатические условия – от них в достаточной мере зависит спрос на ту или иную продукцию предприятия. Ресурсы также достаточно сильно влияют на деятельность предприятия – исходное сырье для производства, большей частью естественного производства (лен-долгунец и конопля). Благодаря сравнительно малой требовательности к теплу эти посевы размешаются на севере Норильской области. Однако посевные площади льна за последние 10 лет сократились в 3 раза, а урожайность культуры была низкой и неустойчивой.В целом влияние косвенного воздействия внешней среды попадает в область значений (-147;147), т.е. оказывает нейтральное влияние.Анализ прямого воздействия внешней среды характеризует отрасль (рынок), на котором позиционируется объект исследования и осуществляется посредством анализа конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов, имеющих прямые деловые контакты с изучаемым предприятием. Для анализа внешней среды ближнего окружения используем модель 5 сил Портера, которая включает следующие факторы: производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция); сила влияния поставщика; конкурентная сила покупателей продукта; сила потенциальных производителей аналогичной продукции; сила производителей товаров-заменителей. Для обобщения результатов анализа составим таб. 4 (см. приложения), где: 3 - хороший показатель; 2 - средний показатель; 1 - удовлетворительный.Для обобщения результатов анализа внешней среды ближнего окружения составим таблицу 5 (см. приложения).Главный конкурент ООО «Норильское СРП ВОГ» - «Мир спецодежды» выпускает продукцию не такого широкого ассортимента как исследуемое предприятие, но за счет налаженной сбытовой политики и более современного оборудования занимает достаточно большую долю рынка. Все остальные предприятия конкуренты, в основном, являются торговыми, а не производственными предприятиями и даже реализуют продукцию ООО «Норильское СРП ВОГ». Основные конкуренты ООО «Норильское СРП ВОГ» – «Мир спецодежды»; ООО «Компания базис», «Униформкомплект», ООО «СКС», ООО «Прометей»; ООО «Авента»; ООО «Серафима». Цены на продукцию в этих фирмах значительно выше, не все из них являются производственными предприятиями и выпускают продукцию такого широкого ассортимента как ООО «Норильское СРП ВОГ», но у многих из них хорошо развитая сбытовая сеть, свои розничные отделы и магазины, выпускаемая продукция некоторыми из них более современна и соответствует вкусам потребителей, особенно молодежи.Основными поставщиками по ткани в ООО «Норильского СРП ВОГ» являются ООО ТД «Тим», ООО «Артстолица», ЗАО «Серпуховский текстиль», ООО «Полимеринвест», ООО «Рустек», ООО «Вышневолоцкий текстиль». Также поставляют нитки - ИП Лукьянова, пакеты - ООО «Альфа-Россия», пуговицы - ООО ТД «Веллтекс», воду ОАО «Норильский Горводоканал», тепло - ООО «Тепловые сети», свет - ООО «Норильская Сбытовая компания», связь - ОАО «Центртелеком».Потребители – население, организации и фирмы:производственные предприятия - Бежицкий хлебокомбинат, Норильская областная станция растениеводства;различные учреждения: Детская городская больница №2, Детская стоматологическая поликлиника №1, Норильский областной врачебно-физкультурный диспансер, МУЗ Горбольница №1;торговые предприятия: ЦУМ г.Норильска, Карачевский универмаг, райпо п.Людиново, Погарский коопунивермаг; Вельяминовский и Карачевский райпо, ЧП Зайцев, ООО НПО «Индукция», АО «Гамма» г. Орел;организации - Управление торговли, УВД Советского района, Профучилище №19 и многие другие.В целом влияние прямого воздействия внешней среды попадает в область значений (15;45), т.е. оказывает благоприятное влияние.Внутреннюю среду ООО «Норильское СРП ВОГ» исследуем с использованием SNW-анализа – усовершенствованного анализа сильных и слабых сторон по сравнению со средневзвешенным рыночным состоянием:Основными технико-экономическими показателями организации ООО «Норильское СРП ВОГ» являются: отпускаемая ею товарная, швейная и типографская продукция, а также НСО (нормативная стоимость обработки). Проанализировав эти показатели можно сказать, что с каждым годом наблюдается их рост. Следует отметить, что предприятие ООО «Норильское СРП ВОГ» достаточно уникально на рынке швейной продукции:принадлежность к Обществу инвалидов дает льготы по налогообложению и организации хозяйственной деятельности;выпускаемая швейная продукция не требует сложного технологического процесса и индивидуальных характеристик (производство носит массовый характер), оборудование не сложное и не энергоемкое;ассортимент выпускаемой продукции носит широкий потребительский характер (постельное белье, спецодежда, халаты, трусы и т.д.);отпускные цены на продукцию ООО «Норильское СРП ВОГ» не высокие по сравнению с другими производителями и продавцами из-за низкой себестоимости (дешевые, но натуральные материалы – ситец, сатин; льготы по оплате коммунальных услуг; финансовая поддержка со стороны учредителя – ВОГ и государства).Также положительно влияет на формирование покупательского спроса тот факт, что все изделия изготавливаются согласно ГОСТов и проходят различные виды контроля качества (ОТК).Как отрицательный факт стоит отметить некомпетентность руководства предприятия, экономических служб, отдела маркетинга при организации сбытовой политики. Практически не развита реклама продукции, оплата покупателями (юридическими лицами) производится хотя и полностью, но сроки оплаты не всегда соответствуют условиям договоров купли-продажи и обычаям делового оборота, а нередко превышают установленные 14 дней для оплаты товаров.Некомпетентность руководства проявляется и в отсутствии на предприятии инвестиционной и финансовой деятельности, свободные денежные средства не приносят дополнительный доход (получаемый при вложении их в различные проекты, ценные бумаги и т.д.), а наоборот изымаются из оборота в виде дебиторской задолженности и сверхнормативных запасов сырья и материалов.Предприятие ООО «Норильское СРП ВОГ» и сейчас работает «по старинке», существует «при командно-административной и распределительной системе отношений», выпуск рекламных календариков на 2019 г. и использование тканей современных расцветок выглядят как «отмашка на требования рынка – мы тоже рекламируем». Реклама должна работать, это такое же вложение денег, как и на депозит. Маркетинговая служба не предпринимает никаких действий для анализа рынка, их позиция «продается товар, и ладно». Низкий уровень образования работников, в т.ч. и руководства, отсутствие возможности повышения квалификации, неспособность руководства перестроится на рыночные отношения приводят к тому, что продукция покупается только за счет низких цен, а между тем все показатели эффективности хозяйственно-экономической деятельности предприятия имеют тенденцию к уменьшению. С 2018 г. в моду вошли расцветки тканей типа «хаки» и «камуфляж», за счет этого выиграли основные конкуренты «Норильское СРП ВОГ», а предприятие, естественно, снизило розничные обороты. Неспособность перестроиться к меняющимся условиям рынка, считаю основным недостатком руководства предприятия.В то же время, как положительный факт, следует отметить, что предприятие сохраняет свое место на рынке, обеспечивает высокую социальную защищенность своим работникам, вполне кредитоспособно и, самое главное, у предприятия ООО «Норильское СРП ВОГ» есть резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.Анализ внутренней среды осуществляется по таким направлениям, как менеджмент, маркетинг, производство, финансы, НИОКР, персонал. Результаты анализа представим в таблице 6 приложений. Мониторинг внешней и внутренней среды дает возможность структурировать информацию, так или иначе связанную с деятельностью.В дополнение к таким фундаментальным методам, как системный анализ, целевой и ситуационный, применяется метод SWOT-анализа - оперативный диагностический анализ предприятия и его среды. Построим матрицу SWOT-анализа предприятия ООО «Норильское СРП ВОГ» (таб. 7, 8 приложений). В результате SWOT-анализа получился необходимый материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия ООО «Норильское СРП ВОГ» с учётом выявленных возможностей и угроз.Как видно из таблицы 8, предприятие имеет ряд сильных сторон, выгодно отличающих его от конкурентов. Самые главные из них – низкая стоимость ресурсов и доверие покупателя, полученное благодаря качеству продукции и низким ценам. Также предприятие ООО «Норильское СРП ВОГ» обладает набором возможностей, которые могут способствовать укреплению позиции фирмы на рынке – расширение ассортимента, увеличение объемов производства, привлечение дополнительных источников финансирования и использование собственных средств.Слабые стороны – необходимо правильно разработать инвестиционную и инновационную политики, систему маркетинга – для улучшения связей с потребителем, увеличения возможностей организации для расширения производства Угрозы имеют преимущественно внешний характер, и предприятие не может оказать на них существенного влияния.Поэтому надо разработать альтернативные варианты действий на случай усиления влияния какого-либо негативного внешнего фактора – использование внутренних резервов, ускоренная амортизация оборудования и постепенная замена его новым (устаревшее оборудование продать учебно-производственным швейным комбинатам и образовательным учреждениям, но не ниже остаточной стоимости), новое оборудование даст возможность повышения рентабельности, привлечение на работу профессионалов высокого класса для получения единичных заказов и перевода их в серийное производство (разработка новых моделей), использование цветовых гамм, отвечающих требованиям моды. На предприятии имеется собственное полиграфическое производство, следовательно, можно наладить выпуск постеров, журналов, других видов рекламы с целью формирования вкусов потребителей. Проводить акции, розыгрыши, лотереи.3. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ ООО «НОРИЛЬСКОЕ СРП ВОГ» С УЧЕТОМ ГРУПП СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЛИЯНИЯСтратегическое планирование на предприятии, в контексте данной работы, предполагает:разработку (совершенствование) миссии предприятия;разработку дерева общекорпоративных целей;выбор новой общекорпоративной стратегии.Разработка миссии ООО «Норильское СРП ВОГ».1. Базис конкурентоспособности предприятия: большой ассортимент выпускаемых изделий; постоянный спрос на продукцию; массовость производства; невысокая техническая сложность изделий; высокое качество продукции, контроль качества; низкие отпускные цены; невысокие затраты на производство; натуральные материалы; сформировавшийся рынок сбыта; льготы по налогообложению и организации хозяйственной деятельности; финансовая и правовая поддержка со стороны государства и ВОГ; высокая социальная защищенность работников; устойчивое финансовое состояние; высокий уровень платежеспособности; резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности. [2, С.44]2. Конъюктура рынка:- масштаб рынка – Норильская область, покупатели из других областей (г. Орел), возможность выхода на Российский рынок и Ближнее зарубежье;- наличие полностью платежеспособного спроса сбалансировано предложением как со стороны ООО «Норильское СРП ВОГ», так и других производителей и продавцов швейной продукции;- тип рынка – конкурентный;-динамика рынка: спрос на швейную продукции (униформа, спецодежда, постельные принадлежности) практически не меняется, но меняются предпочтения покупателей, на которые большое влияние оказывают тенденции моды (особенно в плане цветовой гаммы и сочетания цветов);- степень деловой активности ООО «Норильское СРП ВОГ» ниже, чем у основных конкурентов, предприятие ориентировано на среднего потребителя и не стремиться расширить сферу влияния;- сила и размах конкурентной борьбы: в производственном плане основные конкуренты ООО «Норильское СРП ВОГ» производят продукцию другого плана и другими количествами (ателье, мастерские – серийный и единичный выпуск); в плане реализации продукции – предприятий, реализующих швейные изделия гораздо больше и выбор товаров (униформа, спецодежда) у них значительно выше;- степень государственного регулирования – ФЗ «О защите прав потребителей», ГК РФ в части исполнения хозяйственных обязательств и др., ООО «Норильское СРП ВОГ» использует дополнительные льготы;- условия реализации товаров: 40% продукции ООО «Норильское СРП ВОГ» реализуется через собственную розничную сеть покупателям – физическим лицам за наличный расчет с применением контрольно-кассовых машин; 60% товаров, выпускаемых ООО «Норильское СРП ВОГ» реализуется оптовым покупателям, организациям, учреждениям по безналичному расчету. Договорами купли-продажи предусмотрена рассрочка платежа (14 дней). [30, С.117]3. Способствующие факторы со стороны государства – социальная направленность государственной политики. Противодействующие факторы – достаточно низкий уровень доходов населения.4. Субъективные ценности и принципы со стороны:- собственника (ВОГ) - социальная, профессиональная, трудовая реабилитация инвалидов, преимущественно инвалидов по слуху, обеспечение их рациональной занятости, трудоустройство инвалидов, преимущественно инвалидов по слуху путем создания, организации и оборудования рабочих мест, обучение их конкретным видам труда в соответствии с рекомендациями МСЭК- менеджеров - создание безопасных условий труда для инвалидов, разработка, организация производства и выпуск продукции, позволяющей качественно использовать труд инвалидов, решать задачи профессиональной реабилитации и занятости инвалидов, извлечение прибыли в интересах ВОГ с целью развития и укрепления материальной базы ВОГ, предоставление потребителям широкого спектра работ, услуг и товаров, производимых обществом, с приоритетностью для членов ВОГ.- персонала – высокий уровень доходов, безопасность труда, социальные гарантии, повышение престижа работы.5. Проанализировав полученную в ходе настоящего исследования информацию, можно утверждать, что миссия предприятия ООО «Норильское СРП ВОГ» может быть разработана и приемлема для всех участников предприятия (собственника, руководства, работников).Развернутая форма миссии:- потребитель получить качественную, дешевую продукцию, которая будет отвечать современным требованиям (в т.ч. моды);- партнерами ООО «Норильское СРП ВОГ» могут выступить швейные учебно-производственные комбинаты (подготовка кадров) и модельные агентства, дизайнеры, стилисты (соответствие продукции вкусам не только старшего поколения, но и молодежи);- отношения с конкурентами-товаропроизводителями – акцентирование на качестве и цене собственной продукции, с конкурентами-продавцами – предложение к реализации собственной продукции;- собственник получит повышение рентабельности предприятия, рост выручки, а соответственно прибыли, следовательно более высокий уровень заработной платы работающих инвалидов;- менеджеры получат расширение рынков сбыта, развитие предприятия, возможность собственного профессионального роста, при замене оборудования на новое – повышение безопасности производства и увеличение выпуска продукции, снижение затрат на производство;- персонал получит более высокую заработную плату, безопасные условия труда, повышение престижности профессии.- общество в целом может получить вполне конкурентоспособное предприятие, производящее качественную и дешевую, востребованную продукцию, с перспективой выхода на российский и зарубежный рынок.- сотрудничество с общественными организациями будет заключаться в оказании благотворительной помощи неработающим инвалидам, отказ от собственных льгот;- у государства появится новый вполне платежеспособный товаропроизводитель, обеспечивающий занятость, в т.ч. и инвалидам. [25, С.14]Лозунговый вариант миссии – «Гигиенично, дешево, надежно, практично».Разработка общекорпоративных целей (рис. 7). Приоритеты и цели предприятия должны учитывать интересы не только высшего руководства, но и персонала в целом – более того, эти приоритеты должны восприниматься персоналом, как и личные приоритеты.Стабильное развитие предприятияРыночные целиПроизводственные целиОрганизационныеРазработка фирменного стиляПроведение рекламных компанийРазработка новых моделейВыпуск товаров для молодежи и детейРост объема производства и реализации продукции на 30-40%Повышение рентабельности продукции 5-7%Инвестирование средств в акции высокодоходных предприятийДолгосрочные финансовые вложения в строительство жилья для работниковРазвитие собственной розничной сети (открытие до 5 новых точек)Подготовка новых кадров, договор с ПТУ 5 Контроль и анализ ФСП, оборачиваемости активовПроведение регулярных маркетинговых исследованийРисунок 7 - Дерево целей ООО «Норильское СРП ВОГ»Рыночные цели являются краткосрочными и должны быть реализованы в течение 1 года. Производственные цели, связанные с ростом показателей хозяйственно-экономической деятельности также являются краткосрочными, развитие собственной розничной торговой сети – среднесрочная, цели, связанные с инвестированием и строительством жилья – долгосрочные. Организационные цели – среднесрочные.Разработка маркетинговой стратегии ООО «Норильское СРП ВОГ». Нужно иметь в виду, что выработка действенной стратегии возможна лишь при наличии определенных условий: постоянное отслеживание (мониторинг) рыночной ситуации и пополнение информационной базы; наличие людей, способных разработать и реализовать стратегию на практике.Определим количество стратегических зон хозяйствования по формуле:NСЗХ = Mпотребн. Kтехнол. Lтипклиен. Sгеографпотреб. (1)где NСЗХ - количество стратегических зон хозяйствования;Mпотребн. - количество потребностей = 1 – стабильный рост предприятия;Kтехнол. – количество технологий = 2 типа технологии производства;Lтипклиен. – количество типов клиентов = 2 типа клиентов (розничные покупатели – физические лица и юридические лица - организации, учреждения, оптовые покупатели);Sгеографпотреб. – количество географических рынков = 3 географических рынка (город, область, регион).В случае ООО «Норильское СРП ВОГ»: NСЗХ = 1223 = 12. Выбор эталонной и конкурентной маркетинговой стратегии осуществляется путем анализа ресурсов, рисков и времени (табл. 9).Таблица 9 - Выбор стратегической альтернативы. [16, С.129]Стратегическая альтернативаУсловия примененияОграниченный рост или стабильное развитиеПрименяется при условии стабильной технологии и удовлетворенности организацией своим положением. Следовательно ставится задача поддержать свои конкурентные преимущества.РостИспользуется при условии высокой динамики развития и быстро изменяющихся технологийСокращениеХарактерно для организаций, в которых цели устанавливаются «ниже достигнутого», в случае, если ключевые показатели имеют тенденцию к снижению.СочетаниеХарактерна для многоотраслевых компанийДанные таблицы 9 еще раз подтверждают правильность выводов исследования ООО «Норильское СРП ВОГ» и выбранной цели деятельности предприятия - «стабильное развитие». Сведем выбранные стратегии для продукции ООО «Норильское СРП ВОГ» в формат табл. 10.Таблица 10 – Альтернативные стратегии ООО «Норильское СРП ВОГ»Продукт/бизнесСтратегическая альтернативаЭталонная стратегияКонкурентная стратегияСпецодежда, униформаОграниченный ростУсиление позиций на рынкеЛидерство в области затратПостельные принадлежностиРостРазвитие рынкаСтратегия дифференциацииПредметы белья, одеждыРостРазвитие рынкаСтратегия дифференциацииСтратегия лидерства по издержкам не совсем подходит для ООО «Норильское СРП ВОГ», у предприятия и так достаточно невысокая себестоимость изделий. А стратегия дифференциации означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями (для товаров предприятия это: отечественное производство, натуральное сырье, низкие цены, хорошее качество). Стратегия дифференциации для предприятия ООО «Норильское СРП ВОГ» подразумевает:- ориентацию на самый широкий круг потребителей;- предложение за дополнительное вознаграждение вносить индивидуальные изменения (использование других видов тканей, расцветок, стиля);- введение дополнительных видов продукции, увеличивающих возможность выбора покупателем (парео, детские косынки и панамки, пижамы для взрослых и детей, хозяйственные перчатки, «бабушкино лоскутное одеяло» и т.д., причем для производства многих из новых товаров можно использовать остатки ткани после раскроя);- целенаправленная рекламная компания (с участием руководства города, области, Общества инвалидов) для создания системы ценностей у конечного потребителя, реклама строительства собственного жилья, повышение имиджа и престижа предприятия среди населения;- создание качеств товара, привлекающих потребителя: новая цветовая гаммаМаркетинговая стратегия организации представляет собой программу действий по изучению и обработке рынка. Разработаем комплекс маркетинга 5-Р (план-маркетинг) по каждой рассматриваемой группе товаров ООО «Норильское СРП ВОГ» (таблица 11 приложений). Составим финансовый план на осуществление намеченных маркетинговых мероприятий (таблица 12).Таблица 12 - Ориентировочные затраты на реализацию маркетинговой стратегии (в течение года)ЗатратыСумма (ориентировочно)НИОКР – замена старого оборудованияДо 250000 руб.Дистрибьюция-----Реклама (в т.ч. разработка фирменного стиля)Не более 100000 руб. возможность оказания рекламных услуг по бартеру или в качестве спонсорской помощи, за счет собственной полиграфииПродвижениеНе более 24000 на организацию выставочных стендов, скидки.Public relationsНе более 36000 руб. (продукция по себестоимости в качестве призов, сувениров)Заработная платаНе более 24000 руб. или процент участия в прибыли предприятия, от внедрения разработок - выплаты дизайнерам, модельерам, технологам, маркетологамИтого434000 руб.По данным таблицы 12 заслуживают внимания два факта:- общая сумма затрат на реализацию маркетинговой стратегии ниже суммы чистой прибыли, полученной ООО «Норильское СРП ВОГ» за 2006 г., к тому же прибыль 2006 г. была самой маленькой из финансовых результатов прошедших 3-х лет, т.е. предприятие вполне может позволить себе такие затраты в отчетном 2007 г., не понеся при этом убытков.- 57,6% от суммы затрат составляют затраты на модернизацию оборудования.Финансовая стратегия предприятия представляет собой набор конкретных действий по управлению финансовыми результатами и обеспечению организации финансовыми ресурсами. Система целей финансовой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей 1-го уровня, учитывать маркетинговую и производственные стратегии и формировать свою особую финансовую ветвь общего дерева стратегических целей организации. Специфика финансовой стратегии заключается в том, что с одной стороны, она является функциональной стратегией, а с другой - объединяет все иные функциональные стратегии и описывает их через «универсальный язык бизнеса» - деньги, показывая таким образом, каких финансовых результатов достигнет организация при следовании разработанным функциональным стратегиям. В рамках управления финансовыми результатами требуется1) разработать бюджет движения денежных средств;2) определить размер чистого денежного дохода (табл. 13).Таблица 13 - Ориентировочные затраты на реализацию финансовой стратегии [12,С.159]Бизнесы (СЗХ)Количественные показателиПриток денежных средств с учетом эластичности спроса, темпа прироста отрасли и доли рынка по бизнесам (СЗХ)МО0,338344 = 11503 тыс. руб.Народное хозяйство1,1138344 = 42512 тыс. руб.Итого ПДП54015 тыс. руб.Отток денежных средств, в т.ч. на маркетинг расширение/модернизацию производства/управление персоналомМаркетинг1,114268+160=4898Производство1,1124116+250=27019Персонал1,119482+24=10549Итого ОДП42466ЧДП11549 тыс. руб.Определим доли долгосрочных источников финансирования в качестве источника покрытия оборотных активов.Предлагается использовать одну из трех стратегий:1. Агрессивная стратегия - долгосрочный капитал служит источником покрытия внеоборотных активов и минимума оборотных активов, который необходим для осуществления хозяйственной деятельности.Модель: ДК=ВНА+ПтОА, КЗК=ПрОА, (2)где ДК - долгосрочные источники (капитал);ВНА - внеоборотные активы;ПтОА - Постоянная часть оборотных активов;КЗК - Краткосрочные пассивы (заемный капитал);ПрОА - Переменная часть оборотных активов.2.Консервативная стратегия - означает, что долгосрочный капитал полностью финансирует внеоборотные и оборотные активы, то есть нет необходимости в краткосрочных заемных средствах: ДК=ВНА+ПтОА+ПрОА, КЗК=0, (3)3. Компромиссная стратегия - долгосрочный капитал финансирует ВОА, постоянную часть ОА и приблизительно 1/2 часть переменных ОА.Модель: ДК=ВНА+ПтОА+0,5ПрОА, КЗК=0,5ПрОА.В случае ООО «Норильское СРП ВОГ» по состоянию на 01.01.07 г.:ВНА = 3804; ПтОА = 871; КЗК = 1234; ПрОА = 7240.По соотношению краткосрочных обязательств и переменной части оборотных активов, предприятию ООО «Норильское СРП ВОГ» ближе всего модель консервативной стратегии. В этой же модели соотношение долгосрочного капитала и активов наиболее близко к равенству для предприятия ООО «Норильское СРП ВОГ»:ДК = 10681 3804+871+7240 = 11915 (для 1-ой модели соотношение активов равно 4675 тыс. руб., для 3-ей модели - 8295)У предприятия ООО «Норильское СРП ВОГ» действительно вполне достаточно собственных источников финансирования, практически нет необходимости в краткосрочных заемных средствах, устойчивое финансовое состояние предприятия, показатели текущей ликвидности и платежеспособности (в течение 12 месяцев) находятся на высоком уровне.Таким образом, ООО «Норильское СРП ВОГ» является привлекательным для внешних инвесторов и поэтому, скорее всего, ему необходимо перейти на компромиссную стратегию – финансирование заемными средствами 1/2 части переменных оборотных активов. На финансовой устойчивости предприятия это не отразится, но даст шанс к расширению, развитию производства, необходимости увеличивать скорость оборачиваемости активов предприятия и т.д.ЗАКЛЮЧЕНИЕПодводя итоги, следует сказать, что жизнеспособность и успешная деятельность фирмы в будущем будет определяться тем, насколько она способна отказаться от привычного «взгляда вовнутрь», обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденции, опасностей и новых возможностей. Концепции СЗХ, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния могут быть полезными для такой переориентации, так как они помогают сводить сложные явления к простым.В ходе выполнения данной работы были проанализированы процессы организации управления и планирования на предприятии ООО «Норильское СРП ВОГ», проведено маркетинговое исследование. В ходе анализа были сформулированы следующие выводы:Основными технико-экономическими показателями организации ООО «Норильское СРП ВОГ» являются: отпускаемая ею товарная, швейная и типографская продукция. Проанализировав эти показатели можно сказать, что с каждым годом наблюдается их рост. Следует отметить, что предприятие достаточно уникально на рынке швейной продукции:- принадлежность к Обществу инвалидов дает льготы по налогообложению и организации хозяйственной деятельности;- выпускаемая швейная продукция не требует сложного технологического процесса и индивидуальных характеристик (производство носит массовый характер), оборудование не сложное и не энергоемкое;- ассортимент выпускаемой продукции носит широкий потребительский характер (постельное белье, спецодежда, халаты, трусы и т.д.);- отпускные цены на продукцию ООО «Норильское СРП ВОГ» не высокие по сравнению с другими производителями и продавцами из-за низкой себестоимости (дешевые, но натуральные материалы – ситец, сатин; льготы по оплате коммунальных услуг; финансовая поддержка со стороны учредителя – ВОГ и государства).Также положительно влияет на формирование покупательского спроса тот факт, что все изделия изготавливаются согласно ГОСТов и проходят различные виды контроля качества (ОТК). Как отрицательный факт стоит отметить некомпетентность руководства предприятия, экономических служб, отдела маркетинга при организации сбытовой политики. Практически не развита реклама продукции, оплата покупателями (юр. лицами) производится хотя и полностью, но сроки оплаты нередко превышают установленные 14 дней. Некомпетентность руководства проявляется и в отсутствии на предприятии инвестиционной и финансовой деятельности, свободные денежные средства не приносят дополнительный доход.В качестве способа решения возникающих проблем при осуществлении хозяйственно-экономической деятельности, была разработана миссия предприятия и предложена конкурентная стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации для предприятия ООО «Норильское СРП ВОГ» в разрезе выбранной продукции подразумевает:- ориентацию на самый широкий круг потребителей;- предложение за дополнительное вознаграждение вносить индивидуальные изменения (использование других видов тканей, расцветок, стиля);- введение дополнительных видов продукции, увеличивающих возможность выбора покупателем (парео, детские косынки и панамки, пижамы для взрослых и детей, хозяйственные перчатки, «бабушкино лоскутное одеяло» и т.д., причем для производства многих из новых товаров можно использовать остатки ткани после раскроя);- целенаправленная рекламная компания (с участием руководства города, области, Общества инвалидов) для создания системы ценностей у конечного потребителя, реклама строительства собственного жилья, повышение имиджа и престижа предприятия среди населения;- создание качеств товара, привлекающих потребителя: новая цветовая гаммаСПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ Александрова, А.В., Курашова, С.А. Стратегический менеджмент: учебник / А.В. Александрова, С.А. Курашова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.Альтшулер, И.Г. Диалектика бизнеса: моногр. / И.Г. Альтшулер. - М.: Питер, 2014. - 431 c.Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. – 275 с.Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 365 c.Беквин, Г. Продавая незримое: Руководство по современному маркетингу услуг / Г. Беквин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 220 c.Васильев, Г.А. Рекламный маркетинг: Учебное пособие / Г.А. Васильев, В.А. Поляков. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 276 c.Велединский, В. Г. Сервисная деятельность/ В. Г. Велединский - М.: КНОРУС Бакал, 2013Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с.Виноградова, С. А. Организация и планирование деятельности предприятий сервиса: Учебное пособие для бакалавров./ С. А. Виноградова. - М.: Дашков и К, 2014.Голова, А.Г. Управление продажами : учебник / А.Г.Голова. - М.: Дашков и К, 2013. - 277 с.Данько, Т.П., Голубев, М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 416 c.Дехтярь, Г.М. Правовые основы бизнеса / Г.М. Дехтярь. - М.: Проспект, 2016. - 336 c.Еремин, В.Н. Маркетинг. Основы и маркетинг информации: учебник / В.Н.Еремин. – М.: КноРУс, 2014. – 648 с.Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 c.Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 375 c.Казакевич Т.А. Организация и планирование деятельности предприятий сервиса 2-е издание. Учебное пособие для вузов. - М.: Юрайт, 2017. – 186 с.Калачев, С.Л. Сервисная деятельность: Учебник / Ж.А. Романович, С.Л. Калачев; Под общ. ред. проф., д.э.н. Ж.А. Романович. - М.: Дашков и К, 2013. - 284 c.Кондраков, Н.П. Основы малого и среднего предпринимательства: Практическое пособие / Н.П. Кондраков, И.Н. Кондраков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 446 c.Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.Круглова, Н.Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Учебник / Н.Ю. Круглова. - М.: КноРус, 2013. - 440 c.Кузнецова, И. А. Большой справочник для малого бизнеса / И.А. Кузнецова, Е.А. Петрухина, И.Ю. Руденко. - М.: Дашков и Ко, 2016. - 368 c.Кузнецова, В.В. Сервисная деятельность (для бакалавров) / В.В. Кузнецова, О.И. Ларина. - М.: КноРус, 2013. - 176 c.Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2013. - 507 c.Лифиц И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг; Юрайт - Москва, 2013. - 448 c.Лукина, А.В. Маркетинг товаров и услуг: Учебное пособие / А.В. Лукина. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 240 c.Ляско, А.К. Стратегический менеджмент.Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: ИД Дело АНХ, 2013. - 488 c.Макаров, С.И. Основы предпринимательства / С.И. Макаров, М.В. Мищенко. - М.: КноРус, 2013. - 224 c.Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: учебник / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 288 c.Недякин, М. Искренний сервис. Как мотивировать сотрудников сделать для клиента больше, чем достаточно. Даже когда шеф не смотрит./ М. Недякин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.Неретина, Т. Г. Основы сервисной деятельности: учебно-методический комплекс. / Т. Г. Неретина. - М.: МПСИ, 2013.ПРИЛОЖЕНИЯТаблица 3 - Обобщение результатов оценки факторов косвенного воздействия внешней среды ООО «Норильское СРП ВОГ»ФакторыВажность для СЗХВлияние на организ-юНаправлен-ть влиянияСила воздействияХYZS=X+Y+ZПолитические и правовые1. Состояние законодательства23162. Экономическая политика государства33173. Внутриполитическая стабильность33174. Международное сотрудничество32-145.Последствия внешнеполитических акций1113Итого1212327Экономические1. Уровень экономич-го развития страны33-152. Инфляция33-153. Уровень доходов населения33-154. Тенденции потребления населения33175. Система налогообложения3317Итого:1515-129Социальные1. Культурные и нравственные ценности22152. Уровень образования населения11133. Стиль жизни11-114. Степень урбанизации11135. Формы культуры22-13Итого:77115Технологические и технические1. Технологические изменения в отрасли33172. Технол-е изм-я в смежных отраслях22153. Внедрение современных ИТ22154. Ужесточение требований безопасности22155. Автоматизация оборудования3216Итого:1211528Экологические1. Природные ресурсы22152. Климатические условия33173. Дефицитность отдельных ресурсов11134. Уровень загрязненности11135. Источники сырья2316Итого:99523ВСЕГО:555413122Таблица 4 - Характеристика ООО «Норильское СРП ВОГ» и его конкурентовПоказатели«Норильское СРП ВОГ»«Мир спецодежды»«Прометей»Ассортимент товаров322Качество322Цена322Объем реализации231Менеджмент предприятия221Производственные мощности565- по гибкости222- потенциал221- уровень износа122Устойчивость финансовых отношений222Клиентура222Сырьевая база322Организация сбыта232Организация стимулирования продаж121Итого:282822Таблица 5 - Обобщение результатов оценки факторов прямого воздействия внешней среды ООО «Норильское СРП ВОГ»ФакторыВлияние на организациюНаправленность влиянияСила воздействияYZS=Y+ZПроизводители аналогичной продукции10-191. количество отраслевых организаций2-112. темп развития рынка2133. степень дифференцированности товара3-124. сложность выхода из бизнеса1125. вхождение сильных компаний из других отраслей2-11Сила влияния поставщика95141. соотношение спроса и предложения2132. количество фирм-поставщиков/ уровень конкуренции между ними3143. доля закупок у данного поставщика от общего объема закупок2134. степень уникальности сырья1125. наличие товаров заменителей112Конкурентная сила покупателей продукта: способность требовать наличия определенных потребительских свойств у продукта и формировать спрос на него213Сила потенциальных производителей аналогичной продукции4261. возможность переключить покупателя на свою продукцию2132. высота входного барьера в отрасль213Сила производителей товаров-заменителей2241. вероятность перехода потребителя на заменитель товара1122. зависимость вероятности переключения от стоимости процесса112ИТОГО27936Таблица 6 - Обобщение результатов оценки внутренней средыОбласти компетенции предприятия/ Экспертная оценкаопределение позицииСильнаяНейтральнаяСлабаяМенеджмент1. уровень управленческой подготовки руководителей организациих2. опыт руководителей в практической работе по управлениюх3. распределение ответственности и полномочий между руководителямих4. степень мотивации руководителей проекта и рядовых исполнителей5. имидж предприятия в глазах общественности, персонала и т.д.хМаркетинг1. наличие понятной маркетинговой концепциих2. степень восприятия концепции руководством и работникамих3. проведение маркетинговых исследованийх4. наличие стратегий по 5-Р и т.д.хПроизводство1. наличие производственной базых2. наличие разработанной конструкторской документациих3. наличие разработанной технологии производствахФинансы1. ликвидность/платежеспособностьх2. рентабельностьх3. оборачиваемостьх4. финансовая устойчивостьх5. наличие обоснованного финансового бюджетах6. наличие внешних источников финансированиях7. репутация организации как заемщиках8. возможность размещения свободных средствхНИОКР1. уровень специальных знаний коллективах2. опыт внедрения научных разработокх3. уровень знания достижений в области функционирования предприятиях4. наличие финансовой и ресурсной базыхПерсонал1. возрастной и образовательный уровень работниковх2. степень допуска исполнителей к принятию решениях3. наличие системы отбора кадровх4. наличие системы мотивации персоналах5. наличие системы аттестации персоналах6. умение сотрудников работать в командех7. наличие системы обучения персоналахТаблица 7 - Общий вид матрицы SWOT-анализаВНЕШНЯЯ СРЕДАВозможности (О)Угрозы (Т) ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА/Оценка потенциалаСила (S)1. Поле SO2. Поле STСлабость (W)4. Поле WО3. Поле WTТаблица 8 - SWOT-АНАЛИЗ ООО «Норильское СРП ВОГ»Сильные стороны: удержание определенного рынка; высокое качество и низкая цена продукции; большой запас финансовой устойчивости; льготыСлабые стороны: снижение объёма косвенной государственной поддержки (отмена льгот, субсидирования); нехватка ресурсов на проведение модернизацииВозможности: получение дополнительных доходов от финансовой и инвестиционной деятельности; повышение спроса на продукцию; выход на рынки стран Ближнего зарубежьяОпасности: неразвитость маркетинговой деятельности; устаревание оборудования; высокая конкуренцияТаблица 11 - План-маркетинга ООО «Норильское СРП ВОГ»Мероприятия/ характеристикиПостельное бельеСпецодеждаОдеждаProduct – формирование товарной стратегииХарактеристики, создающие ценность товараПостоянный спросПостоянный спросПостоянный спросУникальные свойства продуктаНатуральные тканиВозможность учета мнения заказчикаПростая технология изготовленияМарка (бренд)«Нежность»«Гиппократ»«Любава», «малыш»ДизайнТекстильный дизайнИспользование форменных логотипов организаций-заказчиковмодельерыУпаковкаполиэтиленполиэтиленполиэтиленPrice – формирование ценовой стратегииВыбор ценообразованияОриентация на спросОриентация на издержкиОриентация на спросПостроение ценовой линииСледование за рыночными ценамиЗатратный методСледование за рыночными ценамиКомпенсирование инфляцииДа, рост цен на товары в течение года не меньше 10%Дифференцированные цены (в разных системах дистрибьюции)дададаPlace – формирование стратегии сбыта и дистрибьюцииСтратегия «открытых дверей»нетнетнетСбыт через оптовую торговлю40%65%30%Прямые продажи в розницу30%20%60%Собственные источники сбыта30%15%10%Promotion – формирование стратегии стимулирования сбытаРеклама, размещение рекламыРеклама в транспорте, штендеры, оформление наружной рекламы собственных торговых точекSales promotionВыставки-продажи, сувениры (подушечки, хоз. рукавицы, косынки), продажи со скидкойДирект-маркетингнетнетнетPublic relations – формирование имиджа и репутации предприятия в глазах обществаРедакционные материалы в СМИПубликации в изданиях типа «семейные еженедельники», например «Десница»Презентации, конференциинетнетнетСеминары, приемыУчастие ВОИУчастие ВОИУчастие ВОИСпонсорские акцииВыделение призов на соревнования инвалидов, проводящиеся в городе, городские спортивные мероприятияУчастие в выставках, ярмаркахОбязательно, например «Новогодний сундучок»