Пути повышения эффективности и качества управления...

ВВЕДЕНИЕАктуальность исследования путей повышения эффективности и качества управления предприятия заключается в том, что эффективность относится к объектам междисциплинарного исследования. Анализ эффективности деятельности предприятия состоит в определении взаимосвязи управленческих решений и движения финансовых ресурсов предприятия, успешной маркетинговой деятельности, а также существовании синергетического эффекта от деятельности бизнес-единиц предприятия.Повышение эффективности деятельности предприятия в современных условиях хозяйствования объясняется через управление конкурентоспособностью. Эффективность деятельности фактически означает, что данное предприятие является конкурентоспособным и обладает статусом инвестиционно привлекательного предприятия. Если рассматривать эффективность деятельности рыночного субъекта с управленческой точки зрения, то эффективность можно определить, как относительный эффект, возникающий, когда положительные результаты деятельности предприятия превосходят его расходы на реализацию данной деятельности. Однако, если рассматривать эффективность в рамках управленческой системы, то она представляется гораздо шире. Управленческая эффективность тесно связана не только с финансовыми характеристиками деятельности экономического субъекта, но и представляется в роли относительной характеристики результативности бизнеса, а также результативности системы управления, выражением которой являются определенные показатели эффективности деятельности.Таким образом, оценку эффективности деятельности предприятия и оценку эффективности управления можно дать только на основе анализа взаимосвязи следующих систем: эффективности работников управленческого аппарата, эффективности процесса управления, эффективности системы управления, эффективности механизма управления. Именно поэтому вопросы эффективности и качества управления предприятием относятся к числу наиболее сложных вопросов управления, в то же время требующих однозначного решения в практической сфере применения.Основной целью исследования является определение путей повышения эффективности и качества управления транспортным предприятием.Для достижения данной цели определены следующие задачи:Раскрыть теоретико-методологические основы управления эффективностью и качеством управления на предприятии;Рассмотреть текущий уровень эффективности и качества управления на предприятии;Предложить пути повышения эффективности и качества управления на предприятии;Произвести оценку экономической эффективности мероприятий по повышению качества управления хозяйствующего субъекта.Объектом исследования выступают управленческие отношения субъекта рыночной экономики.Предмет исследования – пути повышения эффективности и качества управления на примере транспортной компании ООО «Везём НН», зарегистрированной по адресу: 603116, Нижегородская область, Нижний Новгород г, Московское шоссе, 25.Основными методами исследования являются методы анализа, синтеза, дедукции, индукции, сравнительный метод исследования. Научно-методологической основой исследования являются финансовая отчетность ООО «Везём НН» за 2018-2020 гг., а также монографическая и периодическая научная литература, в частности труды следующих российских авторов: Е.С. Андреевой, А.М. Анохина, В.В. Базелюк, А.К. Барановой, А.В. Борщовой, М.Б. Булдакова, Е.Г. Великой, О.С. Виханского, А.М. Наумова, Р. Гранта, Ш.Р. Гулиева, Е.Д. Щетининой и других.ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ И КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ1.1 Научные подходы к определению эффективностиЭффективность управления включает три аспекта: первый – выяснение того, действительно ли возник результат управления, а не действия каких-то других общественных компонентов, проявления саморегулятивного механизма управляемых объектов; второй – поиск источника результата управления (профессионализм и талант управляющих, качество правовых документов и т.д.), с тем чтобы активнее и шире его использовать в последующих управленческих циклах; третий — установление взаимозависимости, сочлененности между целями, задачами, представлениями и моделями, заложенными в управленческих решениях, и реально полученными результатами управления. Итоговая информация как характеристика результата управления выступает предпосылкой и основой для последующего сравнительного измерения издержек на управление и результатов управления и получения соответствующих представлений о эффективности управления. [22, с. 88]Сложность определения эффективности управления состоит в том, что функционирование системы управления воздействует на конечные финансово-экономические показатели деятельности организации опосредованно, через управленческие процедуры, которые не всегда формализованы и с трудом поддаются количественному измерению. В научной среде сформировались две группы подходов к оценке эффективности системы управления предприятием. Первая представлена отечественными и зарубежными учеными, считающими, что эффективность системы управления возможно оценить с помощью показателей эффективности деятельности предприятия. В этом случае в качестве таковых традиционно используются показатели эффективности использования труда, основного и оборотного капитала, показатели рентабельности. Развитие концепции BSC расширило набор данных показателей, сгруппировав их в четыре ключевых блока: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. Как указывает Р. Грант: «Консервативный подход к оценке эффективности компании все меньше удовлетворяет растущие потребности менеджмента и акционеров, поскольку базируется в основном на финансовых индикаторах, в то время как на стоимость бизнеса уже давно оказывают существенное влияние нематериальные активы: сильный брэнд, знания и опыт ключевых сотрудников, отношения с клиентами и партнерами, использование передовых технологий и так далее». [14, с. 721] Существенным моментом стала оценка эффективности деятельности предприятия на основе динамики рыночной стоимости компании. Преимуществами данной группы подходов является доступность информации для оценки, сопоставимость результатов анализа. В защиту данной группы подходов говорит тот факт, что, если предприятие неэффективно, то, как правило, неудовлетворительно и функционирование системы управления. Однако, на наш взгляд, на эффективность деятельности предприятия влияют не только результаты работы управленцев, но и целый ряд внешних неуправляемых факторов. Например, резкое падение котировок ценных бумаг в ходе мирового финансового кризиса вряд ли свидетельствует о резком снижении эффективности системы управления в этот период. Осознавая невозможность однозначного определения эффективности системы управления на основе показателей деятельности предприятия в целом, ряд ученых предлагают использовать показатели, характеризующие результаты, затраты, качество и параметры функционирования системы управления предприятием. [8, с. 19]Многообразие разносторонних подходов к оценке эффективности управления предприятием во многом связано с тем, что в экономической литературе по-прежнему не существует однозначного определения термина «эффективность». Это отчасти связано с тем, что:Термин «эффективность» фигурирует в экономической науке в разных аспектах (можно рассматривать эту категорию применительно к продукции (услуге), процессу или системе в целом) и на разных уровнях (компания в целом, структурное подразделение, бизнес-процесс, рабочее место);Различные авторы, используя термин «эффективность», отождествляют его с терминами «эффект», «результативность», «качество», «экономичность», «производительность», «качество», «продуктивность»;В зависимости от того, какие затраты, и особенно, какие результаты принимаются во внимание, можно говорить об экономической, социально-экономической, институциональной, социальной, экологической эффективности. Традиционно в отечественной науке «эффективность» рассматривается как характеристика соотношения результата и затрат на его получение.Экономическая эффективность оценивается с помощью относительных показателей, а экономический эффект - с помощью абсолютных. В последнее время понятие «эффективность» стало трактоваться более широко, при этом многие авторы стирают грани между понятиями. Отчасти данная проблема связана с переводом терминов «эффективность» и «результативность», «экономичность», «качество», «производительность». Для того, чтобы найти различия этих понятиях были изучены труды ученых и их представления, в которых делается акцент на различия в данных понятиях. [16, с. 33]Одним из первых, кто разделил термины «эффективность» и «результативность», стал П. Друкер. Булдаков М.Б., Дзюбло Д.А. трактуют термин «эффективность» похожим образом. Определение Булдакова М.Б., Дзюбло Д.А. соответствует определению международных стандартов ИСО серии 9000:2000. Булдаков М.Б., Дзюбло Д.А. определяет «результативность» шире, чем «эффективность», и характеризует ее через 7 критериев. В их трудах существует сложная комплексная взаимосвязь между «эффективностью» и смежными понятиями. [9, с. 101]Многообразие взаимосвязей между термином «эффективность» и смежными понятиями обусловило тот факт, что нередко им либо придают совершенно различные значения, либо смешивают их между собой, либо отождествляют. Например, согласно современному экономическому словарю «эффективность - относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение». На наш взгляд, наиболее адекватным представляется определение эффективности как количественного показателя, характеризующего любое соотнесение (разница, деление) результатов с затратами. Анализ литературных источников и практики организации систем управления предприятием позволяет сделать вывод о необходимости дальнейшего совершенствования существующих подходов к оценке эффективности системы управления в соответствии с современными условиями функционирования предприятий. На данный момент наиболее распространённым является подход на основе показателя EVA. Ввиду отсутствия единого методического подхода к оценке эффективности системы управления выбор того или иного зависит от целого ряда факторов:Цели оценки;Размер предприятия, сфера деятельности, особенности функционирования;Располагаемые ресурсы для проведения оценки;Текущее состояние системы управления;Квалификация руководителей или специалистов, проводящих оценку эффективности системы управления. Таким образом, несмотря на большой интерес ученых к вопросам эффективности, проблема отсутствия единых методических рекомендаций по оценке системы управления остается открытой. 1.2 Вопросы качества управления бизнесом и эффективностью в менеджментеДонаучный подход связан с эмпирическим опытом в области управления эффективностью менеджмента. Примером эмпирического метода исследования эффективности являются сочинения государственного деятеля эпохи Возрождения Н. Макиавелли. Макиавелли внес большой вклад в исследование теории эффективного государственного деятеля [7; с. 102]. Необходимо отметить, что эффективность государственного управления у Н. Макиавелли изучена в основном на уровне государственного правителя, однако, он сформулировал постулаты эффективного менеджера или лидера, которые может взять за основу любой директор современной компании:Лидер определяется поддержкой сторонников, и роль лидера держится за счет нее;Подчиненные должны знать о планах лидера. То есть лидер должен объединить подчиненных одной целью, одним стратегическим планом;Лидер – это мудрец, он должен быть справедливым и порядочным. Для каждого подчиненного лидер должен служить примером, образцом, к которому необходимо стремиться. [8; с. 87-88]Эмпирическая школа основывалась на фактах, на субъективных оценках происходящих событий и выстраивании логических схем в управлении эффективностью. Основным методом исследования эмпирической школы являлась индукция, то переход от частных случаев к общему выводу.Особенностью научного подхода к исследованию эффективности явилась смена метода исследования. Новым методом исследования стала дедукция, то есть переход от общей теории к частным выводам. [10; с. 93]Периодизация школ менеджмента ведется с ХХ в., когда были выделены основные течения в управлении эффективностью на основе вышеупомянутого научного подхода.В рамках классического подхода к эффективности, который предполагал центральное место трудовых ресурсов в экономической и производительной системе, выделялись следующие направления:Школа научного управления (Ф. Тейлор, Л. Гилберт, Г. Эмерсон, Г. Форд);Школа бюрократической организации (М. Вебер);Административная школа (Г. Эмерсон, А. Файоль, Л. Урвик).Таким образом, американские исследователи внесли значительный вклад в развитие эффективности управления.Школа научного управления возникла в 1885 г. и основными принципами данной школы являлись:Рациональная организация труда. Под трудом в данном случае подразумевалась не только сам трудовой процесс, но и рабочее время персонала, то есть школа научного управления явилась своего рода прототипом современной науки тайм-менеджмент;Разработка организационной структуры, которая позволяла бы сделать организацию труда более эффективной;Разграничение управленческих и исполнительских функций персонала.В рамках школы научного управления внедрена такая система мероприятий в компании как: хронометражирование, переобучение работников, сбор информации о сотрудниках, планирование труда, карточки отчетности.Развитие управленческой мысли в ХХ в. обгоняло темпы роста производства и впоследствии появились критики школы научного управления. Основным недостатком школы научного управления считается слишком механистический подход к исследованию человека и трудового процесса. В процессе применения учения на практике оставлены без рассмотрения такие вопросы как конфликты в трудовом коллективе, психологическое состояние человека, вопросы обеспечения работников предметами труда исследовались только с точки зрения производительности труда, а условиям работы придавалось значение только в рамках обеспечения роста производительности труда. [21; с. 77] Дальнейшее развитие теории управления происходило в рамках школы бюрократической организации М. Вебера. Макс Вебер был социологом и внес серьезный вклад в науку управления с позиции ученого, объектом исследования которого является не механистическая картина трудового процесса, а отношения между людьми возникающие в трудовом процессе. Именно М. Вебером впервые были исследованы социальные конфликты на рабочем месте. Вебер подчеркивал, что конфликты в трудовом коллективе снижают эффективность, однако на тот момент времени это было лишь теорией. Эмпирические исследования негативной роли конфликтов в трудовом коллективе были проведены только в 40-60-х годах ХХ в. Отдельные конфликты, как считал Вебер, стимулируют рабочих к достижению более серьезных результатов, но есть и такие конфликты, природа которых является крайне сложной и решение которых невозможно достигнуть в краткосрочной или долгосрочной перспективы. [20; с. 101] Конфликты такого рода являются неразрешимыми и выступают постоянным источником проблем в трудовом коллективе, и негативно сказываются на результатах труда.Школа административного управления, основоположником которой являлся А. Файоль в качестве объекта исследования выделяла не производственную систему (как школа научного управления) и не человека (как в школе бюрократической организации М. Вебера), а саму организацию. А. Файоль разработал принципы управления организацией. Основными принципами А. Файоля стали следующие:Разделение труда;Власть;Следование правилам (дисциплина);Централизация руководящего начала;Единство руководящего начала;Преимущество общественного над частным;Сочетание централизации и децентрализации на местах;Общая цель организации;Порядок;Равенство;Стабильность штата сотрудников;Поощрение инициативы;Стимулирование труда;Корпоративный дух.Теория рациональной организации, которую удалось выстроить А. Файолю базируется на вышеизложенных принципах. Однако, дальнейшие исследования процессов управления персоналом добавили в теорию административного управления такие принципы как:Перспективность, консультация, диспетчерирование, нормирование, нормализация условий труда персонала, увеличенная роль материального стимулирования (добавлены Г. Эмерсоном);Соответствие качеств людей организационной структуре, контроль, специализация (добавлены Л. Урвиком).В целом, представители классической школы разработали принципы и рекомендации для создания системы управления на основе механистических принципов. Данные принципы считались основными при управлении. Механистическому началу классической школы есть рациональное объяснение. Она возникла в период, когда появилось конвейерное производство, которое на тот момент считалось самой эффективной системой организации производства, поэтому механистический взгляд на управление персоналом и четкое распределение ролей в трудовом коллективе с минимальным проявлением инициативности и инновационности на уровне среднего и низшего звеньев организационной структуры, считалось наиболее приемлемым для того типа организации производства. С 50-х гг. начинает развиваться теория управления, отличительной чертой данного направления является акцентуация внимания на человеке в процессе трудовой деятельности. Именно с концепцией эффективного управления персоналом связано появление такого термина как «вовлеченность персонала». Сотрудниками Chartered Institute of Personnel Development было дано определение вовлеченности персонала как концентрации работника на определенной задаче, удовлетворенность рабочим процессом и лояльность целям компании. Однако, само понятие вовлеченности развивалось достаточно продолжительное время – с 50-х годов ХХ в. и сначала отождествлялось с лояльность и удовлетворенностью и лишь потом включило в себя оба этих понятия. [18; с. 66]Основное внимание к вовлеченности персонала как новой ступени в области управления персонала было приковано в связи с эмпирическими исследованиями, проводимыми в 30-х гг., которые показали, что производительность труда обусловлена не только факторами классической школы, но и новыми – социально-психологическими факторами, причем роль социально-психологических факторов в управлении персоналом различна для разных отраслей. Так, например, в отраслях, где рабочий процесс строится по типу «человек-человек» (преподавание, консалтинг, и т.д.), роль социально-психологического фактора в получении общественно значимого продукта намного выше, чем в отраслях, где рабочий процесс построен по типу «человек-машина» (практически все отрасли производства). Однако, даже в производственных отраслях роль социально-психологических факторов нельзя полностью приуменьшать, так как отношения, выстраиваемые внутри коллектива также оказывают влияние на деятельность работника.Концепция вовлеченности персонала в трудовую деятельность базируется на трех основных элементах:Управление знаниями;Управление интересом;Управление результатом труда. [15; с. 94]Управление знаниями является центральным местом концепции вовлеченности персонала, так как связано с ролью инноваций в трудовой деятельности. Сфера управления интересом гораздо сложнее, так как связана с формированием интереса у работника к трудовому процессу. На интерес воздействуют как материальные, так и нематериальные факторы. Ранее полагалось, что задача руководителя сделать так, чтобы влияние материальных факторов на интерес работника было минимальным, а нематериальных – максимальным, в таком случае максимизируется чистая прибыль компании за счет экономии по оплате труда и мероприятиям, направленным на стимулирование труда. Однако, данный подход можно отнести к классической школе. В действительности же развитие работника как личности должно одинаково стимулироваться как материальными, так и нематериальными ресурсами. При постоянном понижении планки материального фактора наступает либо эмоциональное выгорание сотрудника и снижается производительность труда, либо достойный сотрудник покидает место работы и необходимы материальные затраты для того, чтобы обучить нового сотрудника до уровня ушедшего. Кроме материальных ресурсов, на воспитание нового члена трудового коллектива и выработки у него вовлеченности в трудовой процесс, необходимы еще и временные затраты, так как процесс вовлеченности проходит три временные стадии:Появление благонадежности;Появление лояльности к компании;Возникновение приверженности идеям компании. [15; с. 98]В зависимости от психологического типа сотрудника эти стадии могут проходить за один месяц, а могут потребоваться годы.Таким образом, основой теории управления персоналом предприятий в 50-х года стала новая концепция вовлеченности, принципами которой стали:Рост вовлеченности прямо пропорционален вложениям физической, умственной и психологической энергии в объекты, под которыми понимаются сотрудники компании;Эффективность трудового процесса прямо пропорциональна показателям вовлеченности сотрудника в трудовой процесс;Различные сотрудники по-разному проявляют степень вовлеченности как во временных границах, так и на разных участках работы;Один и тот же сотрудник не может быть одинаково вовлечен в трудовой процесс на разных участках работы.Исследования, проведенные уже в современное время (2019 г.) компанией Corporate Executive Board показали, что вовлеченные сотрудники прилагают на 58% больше усилий, а вероятность их ухода из компании на 90% ниже, чем у сотрудников с низкими показателями вовлеченности в трудовой процесс.Основные классификации видов эффективности менеджмента приведены на Рисунке 1.1602680132991Виды эффективности менеджментаВиды эффективности менеджментаВиды эффективности менеджментаВиды эффективности менеджмента2982907226336574279641011440626541011154172040640-3633941011-3633941011-700573377442По средствам воздействия00По средствам воздействияПо средствам воздействияПо средствам воздействия510500570737По видам систем менеджмента00По видам систем менеджмента377653770737По формам эффективности00По формам эффективности232729970737По уровню проявления эффекта00По уровню проявления эффекта88668870737По содержанию эффекта00По содержанию эффектаПо видам систем менеджментаПо видам систем менеджментаПо формам эффективностиПо формам эффективностиПо уровню проявления эффектаПо уровню проявления эффектаПо содержанию эффектаПо содержанию эффекта5855503116780440626511678030346651164571542295116457-36339116457-648814401452- целевая;- стратегическая и тактическая;- планируемая;- прогнозная;- концептуальная;- мотивационная и стимулирующая;- ресурсная и потенциальная00- целевая;- стратегическая и тактическая;- планируемая;- прогнозная;- концептуальная;- мотивационная и стимулирующая;- ресурсная и потенциальная- целевая;- стратегическая и тактическая;- планируемая;- прогнозная;- концептуальная;- мотивационная и стимулирующая;- ресурсная и потенциальная- целевая;- стратегическая и тактическая;- планируемая;- прогнозная;- концептуальная;- мотивационная и стимулирующая;- ресурсная и потенциальная514813786120- маркетинговая;- инновационная;- производствен-ная;- финансовая.00- маркетинговая;- инновационная;- производствен-ная;- финансовая.377653794747-деятельность менеджера в аппарате управления;- в процессе управления;- в системе менеджмента00-деятельность менеджера в аппарате управления;- в процессе управления;- в системе менеджмента232729994747- народно-хозяйственная;- региональная;- отраслевая;- внешнеэкономи-ческая.00- народно-хозяйственная;- региональная;- отраслевая;- внешнеэкономи-ческая.88668894747- экономическая;- социальная;- инновационная;-организационная;- экологическая00- экономическая;- социальная;- инновационная;-организационная;- экологическая- маркетинговая;- инновационная;- производствен-ная;- финансовая.- маркетинговая;- инновационная;- производствен-ная;- финансовая.-деятельность менеджера в аппарате управления;- в процессе управления;- в системе менеджмента-деятельность менеджера в аппарате управления;- в процессе управления;- в системе менеджмента- народно-хозяйственная;- региональная;- отраслевая;- внешнеэкономи-ческая.- народно-хозяйственная;- региональная;- отраслевая;- внешнеэкономи-ческая.- экономическая;- социальная;- инновационная;-организационная;- экологическая- экономическая;- социальная;- инновационная;-организационная;- экологическаяРисунок 1 - Классификация видов эффективности менеджмента [8, с. 18]Таким образом, современные представления об эффективности менеджмента базируются на концепциях зарубежных и отечественных ученых, общим определением эффективности которых является то, что она представляется в результативности от мер, принимаемых в ходе реализации менеджмента как процесса.Эффективность менеджмента является таким же свойством менеджмента, как и системность, за тем исключением, что эффективность является не только свойством, но и необходимым условием работы менеджмента в компании.Само по себе понятие эффективности достаточно многогранно и сводить эффективность только к экономической эффективности не следует. Существует множество критериев эффективности менеджмента: действенность, прибыльность, инновационное развитие, качество трудовых процессов, продуктивность, производительность труда, экономичность и т.д.Большое влияние на определение эффективности оказывает то, на каком уровне системного менеджмента эффективность проявляется и в какой области.В Таблице 1 представлены основные критерии эффективности менеджмента в зависимости от области применения.Таблица 1 - Критерии эффективности менеджмента в зависимости от области применения [12, с. 82]Область менеджментаКритерии эффективностиУправление производствомРавномерная загрузка производственного оборудования;Достижение максимальной производительности труда;Минимизация производственных затрат;Оптимизация логистических процессовУправление финансамиКратковременная или долгосрочная стратегия извлечения прибыли;Низкий уровень просроченной задолженности;Обеспечение высокого уровня дивидендов инвесторам;Самофинансирование;Рост ROEУправление сбытомПоложительная деловая репутация;Стремление к высокому качеству продукции, работ, услуг;Высокая скорость выполнения заказов;Постоянный рост объемов продаж;Высокая оборачиваемостьУправление социальной сферойРост вовлеченности сотрудников в трудовой процесс;Минимизация текучести кадровТаким образом, повышение эффективности менеджмента заложено в саму модель менеджмента. Рост эффективности возможен, если выполняется принцип системности и все уровни системного менеджмента заинтересованы в этом росте.ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ И КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ ООО «ВЕЗЁМ НН»2.1 Характеристика деятельности предприятияОбщество с ограниченной ответственностью «Везём НН» зарегистрировано как микропредприятие 20 января 2020 г.Юридический адрес предприятия: 603 116 г. Нижний Новгород, Московское шоссе, 25.ИНН/КПП: 5257194815/ 525701001ОГРН: 1205200001665Сайт организации: https://vezemnn.ru/ Генеральный директор: Дробышев Дмитрий Валерьевич.Основным видом деятельности (согласно ОКВЭД) является 49.31 - Деятельность сухопутного пассажирского транспорта: внутригородские и пригородные перевозки пассажиров.Также дополнительными видами деятельности ООО «Везём НН» по кодам ОКВЭД являются:45.20Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;49.32Деятельность такси;49.39Деятельность прочего сухопутного пассажирского транспорта, не включенная в другие группировки;49.39.3Перевозки пассажиров сухопутным транспортом нерегулярные;49.41Деятельность автомобильного грузового транспорта;49.42Предоставление услуг по перевозкам;77.32Аренда и лизинг строительных машин и оборудования;77.39.1Аренда и лизинг прочих сухопутных транспортных средств и оборудования;77.39.2Аренда и лизинг прочих машин и оборудования, не включенных в другие группировки;79.90.1Деятельность по предоставлению туристических информационных услуг;96.09Предоставление прочих персональных услуг, не включенных в другие группировки.Миссия ООО «Везём НН» - повышение качества транспортного обслуживания клиентов компании, предоставление различных видов транспортных услуг.Цель компании ООО «Везём НН» - улучшение транспортного обслуживания населения.На счету транспортной компании «Везём НН» много тысяч довольных пассажиров, с комфортом доставленных в место назначения на наших автобусах. Компания динамично развивается, делая упор на обновление качества услуг. Компании важно, чтобы клиенты становились постоянными, а их отзывы о нашей работе ─ все более позитивными и искренними. Основное направление работы «Везём НН» ─ предоставление автобусов в аренду. Сотрудники компании имеют большой опыт в сфере перевозок. Мы убеждены, что важна не только скорость передвижения, но и безопасность пассажиров, их уверенность в том, что поездка принесет позитивный результат. Такой подход позволяет совмещать высокий уровень оказания услуг, их своевременность и оптимальную стоимость.Как отмечает генеральный директор компании ООО «Везём НН» Дробышев Д.В.: «Каждый год компания «Везём НН» делает шаг вперед, обновляя автобусный парк. Это гарантия того, что пассажиры будут наслаждаться комфортными условиями поездки. Уверенность в хорошем техническом состоянии транспорта тоже много значит. Автобусы компания выбирает максимально комфортабельные, маневренные и быстроходные, адаптированные к нюансам дорог нашей страны. В число приоритетных направлений, над которыми нужно работать, входит и повышение культуры обслуживания. Конечно, угодить каждому пассажиру сложно, но чем больше усилий, тем лучше результат».На Рисунке 2 представлена структура выручки компании по направлениям деятельности.Рисунок 2 - Структура выручки ООО «Везём НН» в 2020 г.Так как предприятие работает первый год, то можно рассмотреть структуру выручки предприятия по полугодиям. В 1 полугодии 2020 г. ООО «Везем НН» заработало 1 025 тыс. руб., во 2 полугодии 2020 г. выручка предприятия составила 1 242 тыс. руб. Общая выручка по итогам 2020 г. составила 2 267 тыс. руб.Структура выручки по направлениям оказания транспортных услуг в 2020 г. принципиально не поменялась. В 1 полугодии 2020 г. в структуре выручки 38,3% занимали пассажирские перевозки, 15,4% - услуги по обслуживанию туристов, 15,0% - услуги по обслуживанию свадеб. Во 2 полугодии 2020 г. пассажирские перевозки стали занимать 42,4%, перевозки туристов – 14,1%, обслуживание свадеб – 8,5%. То есть происходит концентрация бизнеса в направлении более востребованных услуг – пассажирских перевозок. По итогам 2020 г. выручка от пассажирских перевозок составляет 40,53% в общей выручке ООО «Везём НН».В Таблице 2 представлены основные экономические показатели компании в первом и втором полугодии 2020 г. (на основании Приложения 1)Таблица 2 – Экономические показатели деятельности ООО «Везём НН» в I-II полугодии 2020 г., тыс. руб.Показатели1 ПГ 2020 г.2 ПГ 2020 г.Итого 2020 г.Абс.изм (2ПГ/1ПГ)Отн.изм (2ПГ/1ПГ)Выручка от реализации1 0251 2422 26721721,17%Управленческие расходы7638061 569435,64%Прибыль от продаж26243669817466,41%Сальдо прочих доходов и расходов527-3-60,00%Прибыль до налогообложения26743870517164,04%Налог на прибыль534194-12-22,64%Чистая прибыль21439761118385,51%Рентабельность, %20,88%31,96%26,95%11,09%53,10%Основные средства на конец периода, тыс. руб.18722612261274039,53%Фондоотдача, руб./руб.0,550,480,87-0,07-13,16%Численность персонала на конец периода, чел.101212220,00%Производительность труда, тыс.руб./чел.102,5103,5188,91,00,98%Таким образом, выручка от реализации ООО «Везём НН» во 2-м полугодии 2020 г. увеличилась на 21,17% и составила 1242 тыс. руб. Общая выручка по итогам года составила 2267 тыс. руб. Управленческие расходы организации во втором полугодии 2020 г. выросли на 5,64%. Темп роста управленческих расходов не превышает темп роста выручки от реализации, соответственно, можно сделать вывод о правильной политике управления расходами транспортной компании. Чистая прибыль в 1-м полугодии 2020 г. составляла 214 тыс. руб., во 2-м полугодии 2020 г. чистая прибыль ООО «Везём НН» составляла 397 тыс. руб. Рост чистой прибыли 2-го полугодия 2020 г. по сравнению с 1-м полугодием 2020 г. составил 85,51%, что является положительной тенденцией.Рентабельность ООО «Везём НН» в 1-м полугодии 2020 г. составляла 20,88%, во 2-м полугодии 2020 г. – 31,96%. Итоговый показатель рентабельности по результатам 2020 г. составил 26,95%. Рост рентабельности рассматривается как положительное явление.Фондоотдача ООО «Везём НН» во 2-м полугодии 2020 г. уменьшилась по сравнению с 1-м полугодием 2020 г., так как большая часть основных средств была поставлена на баланс в 1-м полугодии 2020 г.Производительность труда по итогам 2020 г. составила 188,9 тыс. руб./чел./год. Рост производительности труда также рассматривается как положительная тенденция.На Рисунке 3 представлена организационная структура ООО «Везём НН».Рисунке 3 – Организационная структура ООО «Везём НН»Действующая организационная структура ООО «Везём НН» линейная. Данная структура является переходной к линейно-функциональному типу. Переходная форма определяется тем, что заместители генерального директора не выполняют работу только по обозначенному в действующей организационной структуре функционалу. То есть так как транспортная компания небольшая, то организационная структура также относится к наиболее простому линейному типу.2.2 Оценка текущего уровня эффективности и качества управления транспортного предприятияДля оценки эффективности и качества управления ООО «Везём НН» используем методику оценки качества управления А.Б. Килина, представленную в Приложении 2.Для оценки качества управления ООО «Везём НН» проведем анализ эффективности управления по организационной структуре.Оценка функций управления действующей организационной структуры на текущем уровне составляет:ФУтек=19=2019=1,05Оценка функций управления целевой организационной структуры в соответствии с вышеприведенной методикой составляет:ФУцел=19=3819=2,00Таким образом, можно сделать вывод, что значение оценки действующей организационной структуры ООО «Везем НН» по функциям управления ниже целевых показателей на 0,95. Поэтому можно сделать вывод, что уровень функций управления действующей организационной структуры ООО «Везем НН» является недостаточным. Недостаточный уровень функций управления ведет к тому, что снижается эффективность принятых управленческих решений, распределение трудовых обязанностей находится на низком уровне.Оценка действующей организационной структуры управления составляет:ОСУтек=15=1815=1,20Оценка целевой организационной структуры управления составляет:ОСУцел=15=3015=2,00Таким образом, действующая организационная структура управления не соответствует целевому показателю. Значение показателя действующей структуры управления ниже целевого показателя на 0,80 балла. Следовательно, уровень развития организационной структуры управления недостаточен для решения задач, которые стоят перед организацией. Тем не менее, положительным свойством данной структуры управления является то, что она не перегружена техническими исполнителями. Все сотрудники, которые работают в ООО «Везем НН» заняты выполнением работы, участвуют в жизни коллектива, даже если их функциональные обязанности выходят за пределы должностных компетенций. Такая ситуация является стандартной для малых предприятий, однако, при расширении сферы деятельности такая ситуация немедленно приводит к организационному конфликту.Оценка персонала управления действующей организационной структуры ООО «Везём НН» составляет:ПУтек=16=2416=1,50Оценка персонала управления целевой организационной структуры составляет:ПУцел=16=3216=2,00Несоответствие персонала управления действующей организационной структуры ООО «Везём НН» целевым параметрам составляет 0,5. Однако, следует учитывать, что речь идет о линейной организационной структуре, поэтому оценку персонала управления можно рассматривать как выше среднего. С одной стороны, данная оценка говорит об эффективности деятельности персонала управления, так как генеральный директор в курсе всех дел организации, с другой стороны, при расширении задач организации, концентрация управленческих задач на уровне генерального директора приведет к невозможности контроля за исполнением задач и эмоциональным перегрузкам.Оценка использования технических средств действующей организационной структуры составит:ТСУтек=9=99=1,00Оценка использования технических средств на целевом уровне организационной структуры составит:ТСУцел=9=189=2,00Таким образом, использование технических средств в организационной структуре ООО «Везём НН» находится на минимальном уровне, что характеризуется негативно, говорит о низкой степени разделения труда и о том, что сферы деятельности руководителей могут кардинальным образом отличаться по степени технического оснащения.Оценка информационного обеспечения действующей организационной структуры ООО «Везём НН» составляет:ИОУтек=10=810=0,80Оценка информационного обеспечения целевого уровня организационной структуры составляет:ИОУцел=10=2010=2,00Таким образом, информационное обеспечение организационной структуры ООО «Везём НН» находится на крайне низком уровне. В использовании информации наблюдается хаотический характер, информация не аккумулируется в отдельных звеньях организационной структуры ООО «Везём НН», данные приходят в полном объеме, но в результате отсутствия связей между подразделениями ООО «Везём НН» теряют свою актуальность раньше, чем становятся необходимыми в работе.На основе анализа организационной структуры ООО «Везём НН», можно создать лепестковую диаграмму, на которой будет видно отклонение действующей организационной структуры ООО «Везём НН» от целевых показателей организационной структуры по элементам (Рисунок 4).Рисунок 4 – Результаты анализа организационной структуры ООО «Везём НН» по основным элементамТаким образом, результаты анализа организационной структуры управления ООО «Везём НН» указывают на проблемы в области реализации управленческих решений для данной организации. В результате анализа организационной структуры ООО «Везём НН» выявлено несоответствие оценки ее основных показателей целевым показателям организационной структуры управления, что приводит к невозможности реализации поставленных перед компанией целей и задач.ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ И КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ ООО «ВЕЗЁМ НН»3.1 Проблемы предприятия в эффективности деятельности и качестве управления и рекомендации по их устранениюВ качестве проблем ООО «Везём НН» в части управления эффективность и качества управления определены следующие:Линейная структура управления. Несмотря на то, что линейная организационная структура является наиболее простым видом организационных структур и часто используется малыми предприятиями, так как позволяет достигать результатов при минимуме управленческих операций, для нее характерны следующие недостатки, которые становятся особенно заметными в период роста компании и расширения деятельности: высокая физическая и эмоциональная нагрузка на руководителя предприятия; сложные коммуникации между сотрудниками; отсутствие перспектив роста у рядовых сотрудников; зависимость эффективности реализации проектов от конкретного сотрудника; смещение решения стратегических задач в сторону локальных задач; отсутствие гибкости в структуре управления;Недостаточное количество основных средств. Предприятие имеет в собственности только 2 автотранспортных средств, соответственно, развитие с таким количеством автотранспортных средств затруднено, поэтому необходимо приобретать автотранспортные средства по лизингу, чтобы увеличивать эффективность деятельности;Направления деятельности не отвечают уровню конкуренции на рынке. Предпритие должно увеличивать количество направлений деятельности для того, чтобы противостоять конкурентам. Например, направлением деятельности может стать организация международных перевозок из Нижнего Новгорода. Для этой же цели можно использовать автобусы, приобретенные по лизингу.В Таблице 3 сформулируем проблемы и пути решения.Таблица 3 - Рекомендации по устранению проблем ООО «Везём НН», выявленных в ходе проведённого анализаПроблемы, выявленные в ходе проведенного анализаРекомендации по устранению выявленных проблемОтветственное лицо1. Линейная структура управления мешает повышению эффективности деятельности предприятия и снижает качество управления1. Переход на линейно-функциональную модель организационной структурыГенеральный директор2. Недостаточное количество основных средств предприятия, что мешает развитию 2. Приобретение основных средств по лизингуГенеральный директор3. Конкуренция по всем видам деятельности предприятия крайне высокая3. Открытие новых направлений деятельности (например, международные перевозки)Заместитель генерального директора по рекламе и продажам Таким образом, представленные выше рекомендации будут способствовать повышению качества управления и эффективности деятельности транспортного предприятия.3.2 Оценка эффективности мероприятийПервое мероприятие по изменению структуры управления будет иметь управленческую эффективность, которая сложно поддается оценке, через экономические показатели.Однако, два других мероприятия (приобретение автобусов по лизингу и открытие новых направлений деятельности) можно совместить и оценить общую экономическую эффективность.Соответственно, проведем оценку экономической эффективности открытия нового международного рейса Нижний Новгород-Берлин. Для этой цели приобретается автобус Neoplan Skyliner (Рисунок 5).Рисунок 5 - Автобусы Neoplan SkylinerКоличество пассажирских мест автобусов Neoplan Skyliner – 101, то есть в 2,08 раза больше, чем в настоящее время используется на автобусах Neoplan Tourliner, которые выходят из Нижнего Новгорода по международным рейсам. В Таблице 4 представлены данные по экономической эффективности приобретения Neoplan Skyliner для международного рейса Нижний Новгород-Берлин.Таблица 4 – Оценка экономической эффективности международного рейса Нижний Новгород-Берлин для ООО «Везём НН»Показатели проектаГодИтого2021 г.2022 г.2023 г.2024 г.Цена билета, тыс. руб. 7,608,369,20 Количество пассажиров, чел. (101 пассажир, 1 рейс в 2 недели) 2 6262 6262 6267 878Выручка от реализации, тыс. руб. 19 95821 95324 14966 060Себестоимость, тыс. руб. 13 97015 36716 90446 242Платежи по лизингу 3 1523 1523 1529 456CF от текущей деятельности 2 8353 4344 09310 362Стоимость 1 автобуса Neoplan Skyliner7 880   7 880Количество автобусов1   1Платежи по инвестиционной деятельности7 880   7 880CF от инвестционной деятельности-7 880    CF до фннансовой деятельности-7 8802 8353 4344 0932 482Ставка дисконтирования12,00%    Дисконтированный CF-7 8802 5322 7382 913302ЧПД накопит.итогом-7 880-5 349-2 611302302ВНД проекта, %14,08%    Таким образом, если даже исходить из пессимистических показателей по росту выручки от реализации (так как 1 автобус будет отправляться только один раз в 2 недели, хотя обычно международные автобусы отправляются каждую неделю), то автобус Neoplan Skyliner окупиться через 3 года (на 3-ий год ЧПД накопительным итогом становится положительным). Чистый приведенный доход от мероприятий составит 302 тыс. руб., то есть ЧПД больше 0, внутренняя норма доходности от предложенных мероприятий составит 14,08% (больше ставки дисконтирования 12,00%). На основании данных по экономической эффективности можно сделать вывод, что предложенные мероприятия (приобретение автобуса в лизинг и последующая организация на нем международных перевозок) являются эффективными и могут быть реализованы.ЗАКЛЮЧЕНИЕТаким образом, многообразие взаимосвязей между термином «эффективность» и смежными понятиями обусловило тот факт, что нередко им либо придают совершенно различные значения, либо смешивают их между собой, либо отождествляют. Например, согласно современному экономическому словарю «эффективность - относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение». Наиболее адекватным представляется определение эффективности как количественного показателя, характеризующего любое соотнесение (разница, деление) результатов с затратами. В рамках данной курсовой работы проведено исследование эффективности и качества управления нижегородской транспортной компании ООО «Везём НН».Проведенный анализ финансового состояния ООО «Везём НН» показал, что чистая прибыль в 1-м полугодии 2020 г. составляла 214 тыс. руб., во 2-м полугодии 2020 г. чистая прибыль ООО «Везём НН» составляла 397 тыс. руб. Рост чистой прибыли 2-го полугодия 2020 г. по сравнению с 1-м полугодием 2020 г. составил 85,51%, что является положительной тенденцией.В процессе анализа эффективности и качества управления ООО «Везём НН» были установлены следующие проблемы:Линейная структура управления мешает повышению эффективности деятельности предприятия и снижает качество управления;Недостаточное количество основных средств предприятия, что мешает развитию;Конкуренция по всем видам деятельности предприятия крайне высокая.В качестве мероприятий по решению проблем в сфере эффективности и для повышения качества управления ООО «Везём НН» было предложено следующее:Переход на линейно-функциональную модель организационной структуры;Приобретение основных средств по лизингу;Открытие новых направлений деятельности (например, международные перевозки).Оценка экономической эффективности мероприятий по повышению эффективности и улучшению качества управления ООО «Везём НН» показала, что если даже исходить из пессимистических показателей по росту выручки от реализации (так как 1 автобус будет отправляться только один раз в 2 недели, хотя обычно международные автобусы отправляются каждую неделю), то автобус Neoplan Skyliner окупиться через 3 года (на 3-ий год ЧПД накопительным итогом становится положительным). Чистый приведенный доход от мероприятий составит 302 тыс. руб., то есть ЧПД больше 0, внутренняя норма доходности от предложенных мероприятий составит 14,08% (больше ставки дисконтирования 12,00%). На основании данных по экономической эффективности можно сделать вывод, что предложенные мероприятия (приобретение автобуса в лизинг и последующая организация на нем международных перевозок) являются эффективными и могут быть реализованы.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫКонституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020)Гражданский Кодекс Российской Федерации (в ред. 18.03.2021г.). – М.: Юрайт, 2019. – 1092 с.Налоговый Кодекс Российской Федерации (в ред. 01.04.2021). – М.: Юрайт, 2020. – 887 с.Андреева Е.С. Пути повышения эффективности управления бизнес-процессами в инновационных проектах на предприятиях. // Известия вузов. Инвестиции. Строительство. Недвижимость, 2018. - № 6.Анохин А.М. Аутсорсинг в бизнесе и политике: эффективность управления. // Среднерусский вестник общественных наук, 2020. - № 2.Базелюк В.В., Попова Е.А. Эффективность управления бизнесом. // Вестник Уральского института экономики, управления и права, 2019. - № 3.Баранова А.К. Подходы к анализу эффективности управления в сфере транспортного бизнеса. // Экономика и современный менеджмент: теория и практика, 2019. - № 3.Борщова А.В., Санталова М.С., Соклакова И.В., Сурат И.Л. Стратегический менеджмент: российский и зарубежный опыт. – М.: Дашков и Ко, 2021.Булдаков М.Б., Дзюбло Д.А. Повышение эффективности управления на основе реинжиниринга бизнес-процессов. // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета, 2020. - № 1.Великая Е.Г. Оценка эффективности системы управления затратами бизнес-проекта. // Финансы и кредит, 2019. - № 3.Великая Е.Г. Эффективность управления затратами на предприятии малого бизнеса. // Азимут научных исследований: экономика и управление, 2020. - № 2.Виханский О.С., Наумов А.М. Менеджмент. – М.: Магистр, 2021. Волкова Ю.В. Факторы стоимости и индикаторы эффективности в стоимостном управлении бизнесом. // Human Progress, 2020. - № 5.Грант Р. Современный стратегический анализ. – М.: Кнорус, 2021.Гулиев Ш.Р. Улучшение эффективности управления бизнесом. // European science, 2020. - № 3.Деревинский Д.О. Методика повышения эффективности управления бизнес-процессами на основе теории ограничений. // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета, 2019. - № 3.Ефимова О.В., Загурская С.Г. Процессное управление и цифровые трансформации в транспортном бизнесе. – М.: Прометей, 2020.Каримова Г.В. Информационная система как фактор эффективности управления бизнес-проектом. // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования, 2018. - № 3.Кравченко В.В. Эффективность управления командой в мультикультурной бизнес-компании. // Наука и образование сегодня, 2019. - № 3.Логинова Н.А. Развитие бизнеса транспортного предприятия. – М.: Инфра-М, 2021.Медведев А.Б. Оценка эффективности управления бизнес-процессами на предприятии нефтепродуктообеспечения. // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук, 2019. - № 3. Пузова Е.Н. Эволюция концепций управления и оценки эффективности бизнеса. // Экономический анализ: теория и практика, 2019. - № 3.Сурыгина И.Ю. Эффективность использования информационных систем управления бизнес-проектами. // Сервис в России и за рубежом, 2018 .- № 3.Черняк В.З., Довдиенко Е.Д. Системный подход в оценке эффективности управления фирмой. бизнес-реинжиниринг. // Образование и право, 2018. - № 12.Щетинина Е.Д., Сапрыкина Т.В. Совершенствование теоретико-методических подходов в оценке эффективности управления бизнесом. // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2018. - № 3.Яхонтова Е.С. Стратегическое управление. – М.: Инфра-М, 2020.ПРИЛОЖЕНИЯПРИЛОЖЕНИЕ 1Бухгалтерская (финансовая) отчетность ООО «Везём НН» за 2018-2020 гг., тыс. руб.ПРИЛОЖЕНИЕ 2Оценка качества управления ООО «Везём НН»\s\s\s\s\s\s\s\s\s