Маркетинг персонала

Эффективность работы персонала во многом зависит от правильной их структуры, постоянства и мотивации. В этой связи вопросы обеспеченности организации трудовыми ресурсами выходят на первый план и требуют теоретического и методического исследования. Анализ последних исследований и публикаций, в которых рассматривались аспекты этой проблемы и на которых обосновывается автор; выделение неразрешенных раньше частей общей проблем. Исследованию трудовых ресурсов и методик их анализа посвящены труды ведущих ученых, таких как: М. Армстронг, Л.С. Бабынина, Б.М. Генкин, В.Я Горфинкель, Е. Б. Герасимова, Н. А. Горелов, Б.В. Корнейчук, Н.П. Любушин, М.В. Мельник, Ю.Г. Одегов, Ю.М. Остапенко, Г.Г. Руденко, Г.В. Савицкая, В.А. Швандар и другие. Формирование целей статьи (постановка задания) Основной целью данной статьи является исследование теоретических и методических основ анализа обеспеченности организации трудовыми ресурсами. Изложение основного материала исследования с полным обоснованием полученных научных результатов. Важными параметрами для оценки обеспеченности персонала организации являются его профессиональные характеристики, особенно квалификационный уровень. Анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами предполагает: - оценку структуры кадров; - изучение динамики кадров; - исследование фондовооруженности труда. Результаты анализа обеспеченности трудовых ресурсов и эффективности их использования зависят от достоверности исходной информации, ее полноты и качества. Исходная информация для проведения анализа эффективности использования трудовых ресурсов достаточно разнообразна, она состоит из: - данных бухгалтерского учета; - статистической и оперативной отчетности организации; - проектно-сметной документации; - первичной документации; - результатов целевых обследований и наблюдений;- планов по труду и т.д. Данные бухгалтерского учета раскрывают структуру фонда заработной платы, структуру фонда материального поощрения, влияние премирования на изменение отдельных показателей. Из первичной документации можно получить о невыходах и прогулах, приказы и распоряжения о нарушении трудовой дисциплины, расчетные и платежные ведомости на выдачу заработной платы, реестры, журналы-ордера, отчеты цехов о выполнении норм выработки, рабочие наряды и листки на оплату простоя. Для того, чтобы выяснить вопросы, связанные с правильностью использования потенциала работников предприятия, использования оборудования, рабочего времени применяются технико-экономические и социальные исследования. В ходе анализа трудовых ресурсов необходимо изучать изменения структуры персонала. Данный анализ можно проводить по разным параметрам. Для осуществления этого анализа нужно помнить, что все работники делятся на 2 группы: 1) промышленно-производственный персонал (все работники, которые непосредственно участвуют в производственном процессе); 2) непромышленный персонал (служащие, то есть руководители, специалисты, конторский персонал). На структуру трудовых ресурсов влияет множество факторов. В их число включаются такие факторы как: научно-технический прогресс, который влечет за собой совершенствование техники и повышение организационно-технического уровня. От специфики деятельности промышленности, её масштабов производства зависит непосредственно структура численности промышленно-производственного персонала. В свою очередь, на качественное изменение структуры промышленно-производственного персонала влияет увеличение удельного веса рабочих. Следует отметить так же, что увеличение доли инженерно-технических рабочих свидетельствует об улучшении организации производства, запуске автоматических производственных линий, усложнении технологии производства каких-либо изделий. Абсолютную обеспеченность сотрудниками организации рассчитывают по всему промышленно-производственному персоналу и по отдельной категории работников; относительную обеспеченность – по всему промышленно-производственному составу и только по работникам. Существенное внимание необходимо обратить на оценку обеспеченности организацией работниками более важных профессий, в особенности от которых зависит выполнение производственной программы. Данная оценка дает возможность разработать мероприятия по оптимальному распределению кадров. Значительный недостаток рабочей силы может привести к сверхурочным работам, а излишек – к простоям. Следует отметить, что по показателям абсолютного отклонения нельзя сделать определенные выводы о качестве работы предприятия. Если сокращение численности рабочих сопровождается понижением производительности труда, то его считают не оправданным. В случае, когда сокращение числа рабочих приводит к повышению объемов производства продукции, то это значит более интенсивное развитие производства, к которому необходимо стремиться и поддерживать. Для анализа нужно сравнивать темп увеличения численности сотрудников и темп роста объемов производства продукции. В производственных организациях повышение объема выпускаемой продукции должно превосходить рост числа работников, которое достигается за счет увеличения производительности их труда. Относительное отклонение численности рассчитывается по формулам: ∆Ч = Чф – Чпл * Iоп , где Чпл – численность персонала плановая; Чф – численность персонала фактическая; Iоп – индекс объема продукции; Iоп=ОПф / ОПпл , где ОПпл – объем продукции плановый; ОПф – объем продукции фактический. Данное относительное отклонение в основном рас- считывается для рабочих, реже для промышленно-производственного персонала. Анализ структуры трудовых ресурсов по возрасту и стажу работы в основном проводится на предприятиях для того, чтобы дать оценку стабильности кадров, а так же для прогнозирования данного значения в перспективе. Анализ структуры трудовых ресурсов по полу позволяет определить традиционно женские и традиционно мужские профессии. Данный анализ позволяет выявить негативные стратегии, применяемые на некоторых пред- приятиях (прием женщин на работу, для организации более низкого уровня оплаты труда или прием на работу мужчин для избегания пропусков в связи с необходимостью ухода за детьми). После изучения, анализа структуры трудовых ресурсов, целесообразно перейти к исследованию анализа качества трудовых ресурсов. Качество любого объекта обнаруживается в совокупности его свойств. Под качеством трудовых ресурсов» принято пони- мать совокупность различных показателей образования, профессиональной квалификации тех, кто работает, их здоровья, эмоционального настроения, добросовестного отношения к работе, желания и способности производительно трудиться. Анализ качественной потребности, то есть потребности в рамках категорий, профессий, специальностей, уровня квалификационных требований к персоналу проводится исходя из: - профессионально-квалификационного разделения работ, фиксированных в производственно-технической документации согласно рабочему процессу; - требований к должностям и рабочим местам, установленных должностными инструкциях; - штатного расписания организаций, ее структурных подразделений, где указывается состав должностей; - документации, устанавливающей разные организационно-управленческие процессы с указанием требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей. Для того чтобы произвести анализ качественной потребности по ряду профессий и специальностей, необходимо так же рассчитать количество персонала по каждому критерию качественной потребности. А чтобы определить общую потребность организации в персонале, нужно просуммировать количественную потребность по отдельным качественным критериям. Существование данного вида анализа объясняется необходимостью прогноза количественных и качественных потребностей в кадрах и определению мер по приведению наличного состава в соответствии с потребностями (отбор, наем, адаптация, подготовка, повышение квалификации, перемещение по вертикали и горизонтали, увольнение и т.д.), разработки программы подготовки и повышения квалификации кадров. В современных условиях высокой степени конкурентности на рынке выигрывает тот, у кого качество обслуживания выпускаемого товара более высокое, а для этого необходимо такое количество работников, которое по их квалификации соответствовало бы требованиям производства. При осуществлении анализа качественного состава рабочих по профессиям создается список выполняемых производственных операций, определяется в чем заключается сложность их выполнения, а так же составляется перечень состава рабочих по специальностям и разрядам в цехах, на участках и рабочих местах. Необходимо рассчитать и средние разряды работ и самих рабочих. Одним из важнейших этапов анализа обеспеченности организации трудовыми ресурсами является изучение их движения. Под движением трудовых ресурсов принято пони- мать изменение численности работников в результате приема на работу, увольнения, перевода на другую должность на предприятии. В общем движении трудовых ресурсов можно выделить два типа: горизонтальное и вертикальное движение трудовых ресурсов. К причинам, относящимся к вертикальному движению трудовых ресурсов можно отнести: - вступление в трудоспособный возраст и выход из него (естественное движение); - получение профессионального образования и устройство по специальности; - изменение социально положения (социальное движение). Причинами горизонтального движения трудовых ресурсов являются: - смена места жительства (территориальное движение); - военная служба и ее окончание. Для анализа движения трудовых ресурсов на предприятии используются данные первичной документации (заявления, приказы), затем определяются абсолютные показатели движения трудовых ресурсов, такие как оборот по приему и оборот по выбытию. Уважительные причины выбытия называют необходимым оборотом, к нему относят: - окончание срока договора; - выход на пенсию; - призыв в армию; - поступление в учебное заведение; - смерть работника. Наряду с уважительными причинами выбытия существуют так же и не уважительные, которые принято называть излишним оборотом. К излишнему обороту относят выбытие: - по собственному желанию; - за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины; - в связи с ликвидацией предприятия; - в связи со спадом производства. При анализе движения трудовых ресурсов используются не только абсолютные показатели о которых было сказано выше, но и различные коэффициенты. Рассмотрим каждый из указанных коэффициентов подробно. Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр): Кпр=Чпр / Чсп *100%, (3) где Ч пр – число принятых на работу человек; Чсп – среднесписочная численность за период. Данный показатель дает представление о количестве принятого персонала. Низкое значение данного коэффициента свидетельствует о постоянстве персонала. Коэффициент оборота по выбытию персонала (Кв): Кв=Чув / Чсп *100%, (4) где Чув – число уволившихся работников. С помощью этого коэффициента можно определить долю сотрудников, покинувших предприятие по собственному желанию. Если коэффициент принимает высокие значения это свидетельствует о неблагополучии компании. Коэффициент замещения (Кз): Кз=(Чпр-Чув) / Чсп = Кпр / Кв, (5) Если при расчете, значение данного коэффициента положительно, это значит, что количество уволившегося персонала меньше чем количество принятого. И, как следствие, одна часть принятого персонала возмещает нехватки трудовых ресурсов, вызванные увольнением, а другая часть принятых используется на новых рабочих местах. Это может быть связано с расширением производства. Если же на предприятии выявлено отрицательное значение коэффициента замещения (количество уволившихся больше количества принятых), то можно говорить о сокращении объема производства или ликвидации части рабочих мест в связи с техническим перевооружением. Коэффициент текучести кадров (Ктк): Ктк = (Чсж+Чиа) / Чсп (6) Где Чсж – численность работников, уволившихся за данный период по собственному желанию; Чиа – численность работников, уволенных за тот же период по инициативе администрации. Данный показатель позволяет выявить долю сотрудников, покинувших предприятие по той или иной причине. Если коэффициент принимает высокое значение, то это свидетельствует об общем неблагополучии организации в части трудовой дисциплины, а так же возможно в части внутренней и внешней ситуации. Коэффициент текучести кадров используется и для оценки эффективности деятельности службы управления на предприятии. Коэффициент постоянства состава персонала (Кпс): Кпс=Чотр.г. / Чсп (7) где Чотр.г.– численность работников, проработавших весь год. Этот коэффициент используется тогда, когда необходимо оценить эффективность работы кадровой политики. Коэффициент постоянства кадров отражает уровень оплаты труда, а так же степень удовлетворенности работников условиями труда, трудовыми и социальными льготами. Выводы исследования и перспективы дальнейших изысканий данного направления. Таким образом, с целью поддержания устойчивого коллектива, благо- приятного климата в коллективе необходимо уделять существенное внимание анализу обеспеченности организации трудовыми ресурсами. От того, насколько слаженно и квалифицированно работает персонал зависят и результаты финансово-хозяйственной деятельности любого предприятия.Кадры – это главный и решающий ресурс любой организации, основной фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают, приводят в движение и совершенствуют средства производства (средства труда и предметы труда). От квалификации персонала, его профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность деятельности любой организации. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, целенаправленную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Это требует от топ-менеджмента компаний серьезных усилий по реализации долгосрочной кадровой стратегии и текущей кадровой политики, выбору инновационных технологий кадровых решений.Целью кадровой политики предприятия выступает обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики. Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала. Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, не зависящей от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики. А. Я. Кибанов выделяет следующие основные элементы кадровой политики организации: подбор и расстановка персонала, формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности, оценка и аттестация персонала, развитие персонала, мотивация и стимулирование персонала. С точки зрения ориентации на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава кадровая политика может быть открытой и закрытой. Таким образом, решение целевой задачи кадровой политики может состоять из выбора нескольких альтернативных вариантов (между элементами открытой или закрытой кадровой политики): - вкладывать средства в удержание сотрудников в организации или расширять возможности поиска и привлечения новых сотрудников; - искать на рынке труда, тех кто уже имеет необходимый уровень, или вкладывать средства в обучение собственных сотрудников; - стремиться к повышению сплоченности коллектива или развивать здоровую конкуренцию между сотрудниками (замену худшему найти на рынке труда); - использовать ли платные источники привлечения персонала при поиске требуемого специалиста. Успешный выбор альтернатив может быть достигнут только в результате активного мониторинга коньюктуры рынка труда.На сегодняшний день наиболее интенсивно развивающейся средой рынка труда является информационно-коммуникативная сеть Интернет. Например, в Москве примерно 90 % любых операций, связанных с поиском работы, происходят в сети Интернет. В Санкт-Петербурге и городах-миллионниках этот сегмент стремительно растет. В тоже время, открытость и сервисные возможности, предоставляемые основными сайтами, содержащими базы резюме и базы вакансий, дают широкие возможности для мониторинга и анализа рынка труда.Стратегические кадровые приоритеты ПАО «Сбербанк»Деятельность любой современной организации направлена на сохранение и укрепление своих стратегических позиций. В рыночной конкурентной среде организация должна функционировать в соответствии с современными тенденциями в развитии бизнеса, существенными из которых являются ужесточение конкуренции за ресурсы, клиентов, инвестиции, а также умение своевременно принимать сложные управленческие решения. Перечисленные изменения вызывают потребность в пересмотре применяемых методов и подходов к управлению человеческими ресурсами в организации. В связи с этим необходимо постоянно совершенствовать систему управления персоналом, обеспечивать ее целенаправленное развитие. Данные проблемы в современных условиях весьма актуальны и вызывают необходимость реализации активной сбалансированной кадровой стратегии и использования стратегического подхода к управлению персоналом. Разрабатывая кадровую стратегию, организация доказывает высокую значимость, уникальность сотрудников в ее деятельности и развитии конкурентной позиции. В условиях современного управления под кадровой стратегией понимается комплекс стратегических управленческих решений в сфере управления персоналом, определяющих долгосрочное развитие кадрового потенциала, способствующих быстрому реагированию на изменение конъюнктуры внешней среды, направленных на укрепление позиций на рынке, обеспечивающих взаимосвязь усилий персонала по удовлетворению потребностей клиентов и способствующих достижению стратегических целей предприятия в целом. Поскольку кадровая стратегия находится в тесной взаимосвязи с задачами организации как на краткосрочную и среднесрочную перспективу, так и на длительный период, то процесс ее разработки и реализации является непрерывным. Воплощается кадровая стратегия посредством стратегического плана, содержащего сроки реализации стратегии, конкретные задачи и мероприятия по ее реализации, объем необходимых ресурсов для выполнения стратегии, а также ответственных лиц по каждому отдельно взятому мероприятию или задаче. Далее рассмотрим основные элементы кадровой стратегии, позволяющие организации повышать уровень конкурентоспособности, с одной стороны, и развивать кадровый потенциал персонала, с другой стороны. Исследование выполнено на примере Публичного акционерного общества «Сбербанк России» (ПАО Сбербанк). Являясь крупнейшим игроком на финансовом рынке страны, руководство ПАО Сбербанк уделяет существенное внимание разработке и реализации стратегии компании. На сегодняшний день в ПАО Сбербанк разработана кадровая стратегия, которая является составной частью общей корпоративной стратегии. Главной ее целью является реализация инициатив, которые позволят ПАО Сбербанк остаться лучшим банком для населения и бизнеса, повысить уровень конкурентоспособности и тем самым получить возможность конкурировать с глобальными технологическими компаниями. Основные направления стратегического развития для ПАО Сбербанк представлены на рисунке. Из него следует, что одним из ключевых приоритетов банка является формирование сотрудников нового поколения, которые будут эффективно работать в командах и демонстрировать компетенции, которые требует рынок. Важным направлением в кадровой стратегии ПАО Сбербанк является выстраивание работы по принципу «команда вместо иерархии». Но реализация данного направления возможна, только если будут сформированы соответствующие условия, и коллектив будет готов к работе в таком формате. В силу этого важно было определить, насколько коллектив готов и хочет трансформироваться. Сформированная руководством ПАО Сбербанк кадровая стратегия включает в себя достижение сложных и в тоже время актуальных целей. Однако достижение данных целей становится невозможным, если не создать благоприятные условия для их реализации. Такими условиями должны стать эффективная корпоративная культура, благоприятный социально-психологический климат, принятие всеми сотрудниками ценностей банка, высокие показатели вовлеченности персонала, умеренное значение текучести кадров. По результатам проведенного исследования предлагаем ряд мер по устранению выявленных недостатков: 1. Разработка дифференцированной системы оценки компетенций в разрезе должностей. Однако формирование в рамках кадровой стратегии только корпоративной модели компетенций, на наш взгляд, является недостаточным. Необходимо проработать модель компетенций для каждой должностной группы сотрудников, чтобы в наибольшей мере проводить правильный отбор и в дальнейшем оценку и обучение персонала. 2. Формирование кластера компетенций (на примере должности «Оператор»). 3. Совершенствование корпоративной культуры путем внедрения элементов Agile-технологий (гибкая система управления проектами). Первые ростки Agile-технологий в ПАО Сбербанк на сегодняшний день уже есть, но реализованы они в основном для IT-направлений в области разработки мобильных приложений и программных продуктов. Для крупных компаний, таких как ПАО Сбербанк, Аgile можно рассматривать с точки зрения формирования кросс-функциональных команд, в которые входят специалисты, обладающие всеми необходимыми полномочиями, знаниями и навыками для выполнения поставленных задач. 4. Внедрение облачной платформы SAP Success Factors для автоматизации HR-процессов. Это позволит объединить следующие процессы: подбор, адаптацию, карьерное развитие, обучение, HR-аналитику. Внедрение системы SAP Success Factors должно стать ключевым проектом по автоматизации процессов в области управления персоналом. Таким образом, в ПАО «Сбербанк России» существует четко сформированная кадровая стратегия, которая является составляющей частью общей стратегии развития банка. Однако, как показало наше исследование, она нуждается в некоторой конкретизации и проработке отдельных элементов, так как взгляд изнутри на проблемы стратегического планирования организации оказался более реальным и объективным.
Список литературы:
Специальная литератураАнализ эффективности использования трудовых ресурсов и заработной платы : учеб.-метод. пособие / сост. Л.Л. Султанова, Н.И. Шапаренко. – Тольятти : Издво ТГУ, 2011. – 75 с.Зонова А.Н., Адамайтис Л.А., Бачуринская И.Н. Бухгалтерский учет и анализ: Учебное пособие. – М.: Эксмо, 2009. – 512 с.Горфинкель В.Я., Швандар В.А., Экономика предприятия: Учебное пособие, 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2008. - 506 сСавицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 536 с.Бердникова, Л.Ф., Основы анализа обеспеченности организации трудовыми ресурсами // Л.Ф. Бердникова, А.С. Зверинцева / Карельский научный журнал. – 2016. - № 4 (17). С. 60 – 63.Андреев С. В. Кадровый потенциал и проблемы занятости: учебное пособие. М.: Пегас, 2011. 193 с.Огаркова Т. В. Актуальные проблемы совершенствования кадровой политики // Символ науки. 2017. № 2. С. 97-99.Малышева О. Л. Инновационные кадровые технологии привлечения персонала в условиях современных реалий рынка труда // Вестник Казанского технологического университета. 2014. № 1. С. 331-335Кибанов А. Я Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. М.: Проспект, 2014. 64 с.Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник. 3-е изд., доп. и перераб. М.: Инфра-М, 2014. 638 с.Комлева, В.А., Влияние основных показателей рынка труда на формирование кадровой политики организации // В.А. Комлева, И.Н. Черняева, О.С. Ноговицна / Геополитика и экогеодинамика регионов. – 2019. - № 1. С. 16 – 178.Сорокина, Л.А., Стратегические кадровые приоритеты ПАО Сбербанк // Л.А. Сорокина, Т.Ю. Ширяева / Вестник Российского университета кооперации. – 2020.Электронные ресурсыСбербанк России: офиц. сайт. URL: https:// www.sberbank.ru (дата обращения: 18.12.2019).Долженко Р.А. Компетентностный подход как основа системы управления персоналом в коммерческом банке // Известия АлтГУ. 2013. № 2 (78). URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 27.11.2018).