Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия

Введение
В Белоруссии условия рыночной экономики перед руководителями организаций и предприятий ставится задача о понимании необходимости выработки собственной стратегии бизнеса, анализа рынка и прогнозирования действий конкурентов. В условиях конкурентной среды и быстро меняющейся экономической ситуации предприятию необходимо успевать следить не только за внутренним состоянием дел на предприятия, но также и разрабатывать стратегию организации.Руководители должны разрабатывать стратегии, которые позволяют и помогают правильно управлять бизнесом компании, а также, потому что стратегии помогут им сделать обоснованный выбор среди альтернативных направлений действий. Стратегия, использовавшаяся руководством, указывает на то, что из всех направлений, которые имеются в распоряжении предприятия, и возможных действий, решено следовать в выбранном направлении и вести бизнес именно таким образом. Не обладая нужной стратегией, руководитель не имеет продуманного хода движения и правильной программы действий для достижения желаемых результатов.Экономическая стратегия фирмы определяется как высшая форма предпринимательского искусства. Стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, рассматривает закономерности внешней и внутренней среды, разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет между ними ресурсы.Фактически, стратегия - это образ действий, которому обязаны следовать руководители для достижения стратегических и финансовых целей. Решение задачи разработки стратегии начинается с постановки диагноза внутреннего и внешнего положения компании. Только после того, как руководители получат анализ полной картины среды существования компании, они будут готовы к разработке обоснованной стратегии достижения финансовых и стратегических результатов.Формирование стратегии - это упражнение в предпринимательской деятельности и стратегическом мышлении. Задача руководителей состоит в том, чтобы данная стратегия чётко соответствовала таким внешним факторам, как изменения потребительского предпочтения, последние действия конкурентов, рыночные возможности и угрозы, а также вновь возникшие предпринимательские условия.Стратегия компании будет наиболее чувствительна к изменениям окружающей среды, если руководители продемонстрируют активность при изучении рыночных тенденций, внимательно прислушаются к потребительским предпочтениям, которые повысят конкурентоспособность компании и своевременно изменят направление её деятельности. Существенно, содержанием хорошей стратегии является создание такой рыночной позиции, которая была бы достаточно прочной и безопасной, и такой организации работы, обеспечивающая успешную работу, несмотря на неожиданные события, сильную конкуренцию и внутренние и внешние проблемы.Разработка и внедрение стратегии - это основные функции управления. Среди огромного количества выполняемых руководителями дел очень немногие влияют на работу компании стол значительно, как: выбор долгосрочных направлений развития компании; разработка эффективных стратегических действий и деловых подходов; реализация стратегии, позволяющей получить желаемые результаты. Хорошая стратегия и хорошая реализация стратегии - наиболее надёжные признаки грамотного управления.Целью данного исследования является анализ финансовой деятельности ОАО ОКТБ "Кристалл" и разработка стратегии развития предприятия.Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:1. Дать общую характеристику ОАО ОКТБ "Кристалл";2. Провести анализ хозяйственной деятельности предприятия;3. Провести анализ финансового состояния предприятия:· Анализ ликвидности· Анализ деловой активности4. Рассмотреть возможные альтернативные стратегии развития;5. Выбрать стратегию развития предприятия.Объектом исследования является ОАО ОКТБ "Кристалл".Предметом изучения данной работы является финансовое состояние ОАО ОКТБ "Кристалл".Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия1.1 Классификация стратегий. Стратегия низких издержекЕсли большинство покупателей отличаются чувствительностью к цене, компании стараются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая затраты. Стратегической задачей становится не максимальное сокращение издержек само по себе, а достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами: только так можно стать лидером отрасли по издержкам, а не просто войдя в число компаний с относительно невысокими издержками.Но в погоне за низкими издержками необходимо одновременно заботиться о том, чтобы товар или услуга содержали значимые для покупателей потребительские свойства: если товар уступает по своим характеристикам аналогичному товару конкурентов, то он не укрепляет, а ослабляет конкурентные позиции компании. Сокращение издержек за счет снижения потребительской ценности товара отталкивает покупателей. Кроме того, желательно использовать методы, которые конкурентам трудно или невозможно воспроизвести. Значимость конкурентного преимущества по издержкам определяется степенью его устойчивости. Если конкуренты без труда найдут относительно недорогие способы воспроизведения действий лидера по издержкам, лидерство последнего будет недолговременным и вряд ли сможет обеспечить ему выигрышную конкурентную позицию в отрасли.У лидера по издержкам есть два способа получения значительной дополнительной прибыли Портер М. Конкуренция. / Майкл Э. Портер. Пер. с англ. - М.: «Вильямс», 2005. - 608 с., с. 59-62. . Первый способ - снизить цены на продукт за счет снижения затрат и попытаться привлечь как можно больше чувствительных к цене покупателей. Главное - удержать разницу в цене по сравнению с конкурентами в пределах разницы по издержкам (тогда суммарная прибыль будет возрастать в результате как повышения прибыли от продаж каждой единицы продукта, так и общего роста объема продаж). Второй способ - снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка; тогда дополнительная прибыль получится за счет повышения прибыли от продажи каждой единицы продукта. Соответственно возрастет суммарная прибыль от реализации и общая доходность компании.Для достижения преимущества по издержкам суммарные затраты компании во всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя путями Там же:Превзойти конкурентов в эффективности управления внутренней цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных се звеньях.Реорганизовать цепочку ценности компании, исключив самые затратные звенья.Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от многих факторов Там же:1. Масштаб производства. Эффект масштаба производства может влиять на любое звено цепочки ценности. Экономия на масштабе происходит тогда, когда с ростом объема деятельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты (например, на НИОКР или рекламу) на больший объем реализуемой продукции. Эффективное управление видами деятельности, в которых используется эффект масштаба - один из главных резервов сокращения издержек компании. Например, экономии в производстве можно достичь за счет сокращения ассортимента товаров, увеличения партий товаров, сокращения количества модификаций товара, унификации узлов и деталей.2. Обучаемость и накопление опыта (кривая опыта). Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма. Сокращение издержек за счет обучаемости и накопления опыта - результат более глубоких процессов, нежели просто повышение квалификации работников и освоение новой технологии. Эта экономия обеспечивается также ростом объема выпускаемой продукции, повышением эффективности и совершенствованием организации труда, созданием более технологичных модификаций продукции, заменой оборудования, совершенствованием конструкции узлов и комплектующих, позволяющим сократить время сборки. Сокращение издержек за счет изучения продукции и технологий конкурентов либо получения информации от поставщиков, консультантов и бывших работников конкурирующих компаний - это тоже эффект обучаемости. Скорость и качество накопления опыта зависят от того, насколько руководство заинтересовано в преимуществах эффекта обучаемости.3. Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят в том числе от издержек на приобретение основных ресурсов - сырья, материалов, запасов и пр.4. Совместное использование оборудования и ресурсов. Различные подразделения компании могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания счетов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими складскими площадями и каналами распространения. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания новой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей. Иногда ноу-хау, созданные в одном подразделении, снижают издержки и в других, однако, чтобы это произошло, необходимо наладить обмен идеями и технологиями между подразделениями, выполняющими сходные процессы.5. Вертикальная интеграция вместо системы подрядов. Частичная или полная интеграция с поставщиками или каналами распространения обеспечивает предприятию дополнительные возможности. Если в отраслевой цепочке ценности есть операции, которые можно выполнять силами компании, то вертикальная интеграция "вперед" или "назад" сокращает издержки этой компании. С другой стороны, иногда выгоднее передать часть функций и процессов в аутсорсинг независимым компаниям, которые в силу своего опыта и знаний выполнят их значительно эффективнее.6. Загрузка производственных мощностей. Степень загрузки производственных мощностей - существенный фактор снижения издержек для тех производств, где высок процент постоянных издержек. Повышение коэффициента использования производственных мощностей позволяет распределить амортизацию и прочие постоянные издержки на больший объем продукции, что снижает сумму постоянных издержек на единицу продукции. Большая капиталоемкость и высокий процент постоянных расходов в общей сумме издержек повышают значение загрузки производственных мощностей, вводя своеобразный штраф за каждый процент недогрузки мощностей в виде дополнительных постоянных расходов на единицу продукции. В такой ситуации максимизация загрузки мощностей становится важным источником преимущества по издержкам.7. Выбор стратегии и производственных решений. Издержки компании увеличиваются или снижаются в результате принятия различных управленческих решений.Если компания хочет стать лидером по издержкам, руководство должно четко представлять себе, как перечисленные выше факторы влияют на издержки в каждом звене цепочки ценности. Необходимо хорошо знать распределение издержек, чтобы сокращать их где только можно.Несмотря на безусловные преимущества, стратегия экономии на издержках обладает так же и определенными недостатками. Во-первых, стратегия лидерства по издержкам чревата затяжной войной цен, в которой потери из-за снижения цен в конечном итоге превысят экономию, в результате чего общая рентабельность компании снизится. Низкие издержки и низкие цены повышают прибыльность в том случае, если цены снижаются больше, чем издержки, и если рост объема продаж за счет снижения цены достаточен для обеспечения роста суммарной прибыли, несмотря на снижение доходов от продаж. Во-вторых, выбирая стратегию лидерства по издержкам, компания должна помнить, что методы снижения издержек не всегда будут ее исключительной собственностью и что конкурентам легко воспроизвести их. Ценность стратегии лидерства по издержкам во многом зависит от ее устойчивости к копированию, т.е. от того, насколько трудно конкурентам воспроизвести методы снижения издержек.1.2 Стратегии дифференциацииСтратегии дифференциации применяются в ситуациях, когда потребительские запросы и предпочтения из-за их разнообразия невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Для успешной дифференциации компания должна изучать запросы, поведение, предпочтения покупателей и их представление о потребительской ценности товара. После этого компания добавляет к своему товару или услуге потребительские свойства, наиболее ценные с точки зрения покупателей, и за их счет создаст отчетливое отличие от товара или услуги конкурентов. Конкурентное преимущество появится, когда новые свойства товара привлекут достаточное количество покупателей. Чем больше покупатели ценят эти дифференцирующие свойства, тем сильнее их приверженность товарам компании и соответственно больше ее конкурентное преимущество. a. назначить на свой товар или услугу более высокую цену.b. увеличить объем продаж (отличительные потребительские свойства товара привлекают дополнительных покупателей).c. повысить уровень приверженности покупателей своей торговой марке (некоторые покупатели высоко ценят дополнительные потребительские свойства продукции).Дифференциация успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж, т.е. издержки на нее покрываются за счет повышения цены на обновленный и измененный товар. Дифференциация неудачна, если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточными, чтобы предпочесть его товарам конкурентов, а так же если методы дифференциации легко копируют конкуренты.Устойчивая дифференциация продукта возможна только на основе ключевой компетенции, уникальных конкурентных возможностей и эффективного управления цепочкой ценности компании. Как правило, устойчивая и прибыльная стратегия дифференциации основана на инновационном товаре, техническом превосходстве, высокой надежности и качестве продукта, развитом сервисе и уникальных конкурентных возможностях.В то же самое время дифференциация не ограничивается лишь сферой качества и сервиса. Возможности дифференциации существуют во всех звеньях отраслевой цепочки ценности, таких как материально-техническое снабжение, НИОКР, производственный процесс, логистика, маркетинг.1. Придание товару потребительских свойств, сокращающих затраты потребителя на его использование. К примеру, можно сократить расход материалов потребителя, связанных с использованием товара (поставка деталей с высокой точностью обработки), сократить запасы потребителя (поставка точно в срок), повысить надежность товара (сокращаются затраты на ремонт и эксплуатацию), внедрить электронный прием и обработку заказов (сокращает расходы потребителя на оформление заказа, закупку, получение технической поддержки).2. Повысить эффективность использования товаром потребителем. Сюда можно отнести улучшение надежности и качества товара или услуги, чёткое соблюдение экологических норм при производстве и продаже товара и т.п.3. Придать товару потребительские свойства, обеспечивающие неэкономические или нематериальные преимущества. Позиционирование своих товаров, как связанных с высоким социальным статусом и престижем (дорогие марки автомобилей, одежды), предоставление 100% гарантии замены товара в случае его поломки или выхода из строя и т.п.4. Создать дополнительную потребительскую ценность за счет конкурентных возможностей, которых нет и не может появиться у конкурентов.Следует так же помнить, что не существует никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если покупатель не увидит особой ценности в уникальных потребительских свойствах товара, то стратегия дифференциации встретит скептическое отношение рынка. Дифференциация не даст ожидаемого результата, если конкуренты смогут быстро воспроизвести отличительные потребительские свойства товара компании. Быстрое копирование удачных отличительных признаков означает, что ни одна компания на рынке не получает преимуществ отданной стратегии дифференциации: как только одна компания разрабатывает комбинацию потребительских свойств, способную привлечь внимание потребителя, конкуренты тут же воспроизводят их, и на рынке снова восстанавливается равновесие. Таким образом, если компания желает получить устойчивое конкурентное преимущество, она должна строить стратегию дифференциации на таких отличительных признаках товара, которые конкурентам сложно или невозможно воспроизвести.1.3 Ключевые факторы успехаКлючевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции и эффективности деятельности. Гурышев под эффективностью понимает [2]:конкретный результат (эффективность действия чего-либо);соответствие результата или процесса максимально возможному, идеальному или плановому;функциональное разнообразие систем;числовую характеристику удовлетворительности функционирования;вероятность выполнения целевых установок и функций;отношение реального эффекта к требуемому (нормативному) эффекту"Выделение КФУ представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Главная задача заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.Ключевые факторы успеха для отраслей машиностроения и металлургии (сфера деятельности "ОКТБ Кристалл" [21]:1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:· опыт организации научных исследовании;· способность быстрого осуществления технологических и организационных нововведений;· наличие опыта работы с передовыми технологиями.2. КФУ, связанные с организацией производства:· низкие издержки производства;· высокое качество производимых товаров;· высокая фондоотдача;· выгоды, связанные с местоположением предприятия;· наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;· отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;· высокая производительность труда;· гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.3. КФУ, основанные на маркетинге:· низкие издержки распределения;· быстрая доставка;· хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;· доступный и хорошо организованный сервис;· аккуратное выполнение заказов;· наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:· обладание секретами производства;· наличие опыта в определенной технологии;5. КФУ, связанные с организацией и управлением:· наличие эффективных и надежных информационных систем;· способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;· опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.6. Возможно выделение и других КФУ, например:· наличие хорошей репутации у потребителей;· доступ к финансовому капиталу;· признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др. [21]Глава 2. Общая характеристика предприятия2.1 Общие сведения о предприятии (Правовой статус)В 1970 году на производственных площадях Марийского машиностроительного завода был организован Марийский филиал Центрального научно-исследовательского технологического института (МФ ЦНИГИ) Министерства промышленности средств связи СССР, который затем был переименован в Марийский филиал Московского конcтрукторско - технологического бюро (МФ МКТБ) Министерства радиопромышленности СССР, а в 1976 году был реорганизован в "ОКТБ Кристалл". В 1994 году предприятие преобразовано в Открытое Акционерное Общество "Особое конструкторско-технологическое бюро Кристалл".ОАО"ОКТБ Кристалл" расположено по адресу Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Строителей, д.93.В настоящее время на предприятии действуют два основных производства: порошковой металлургии и специального технологического оборудования. Методами порошковой металлургии изготавливаются детали для автомобильной промышленности, в том числе поставляемые на предприятия иностранных автопроизводителей в Беларуссии, изделия электротехники, приборостроения. Компания разрабатывает и производит ультразвуковые ванны и комплексы для процессов очистки в авиации, медицине, машиностроении; химически стойкие центробежные герметичные насосы с магнитной муфтой, в том числе и во взрывозащищённом исполнении, предназначенные для перекачивания нейтральных, агрессивных, легко воспламеняющихся и горючих жидкостей.Произведенная "ОКТБ Кристалл" продукция поставляется на Беларусский рынок и рынки стран СНГ (Украина, Казахстан, Узбекистан, Туркмения), а также в страны дальнего зарубежья.Предметом деятельности ОАО ОКТБ "Кристалл” являются:· научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по созданию новых прогрессивных технологий и оборудования в области порошковой металлургии, очистки и других областях техники;· производство изделий методом порошковой металлургии;· производство оборудования в области очистки, а также продукции технического назначения;· выполнение обязанностей по мобилизационной подготовке и мобилизационному заданию в соответствии с действующим законодательством, заключенными договорами на выполнение мобилизационной подготовки и утвержденными мобилизационными планами. [24]2.2 Анализ хозяйственной деятельностиАнализ основных технико-экономических показателей деятельности "ОКТБ Кристалл" показал, что объем производства продукции в период с 20209 по 2020 год увеличился на 77,97%, что составляет в денежном выражении 80384, 8 тыс. руб. Выручка от реализации продукции увеличилась на 71, 2% или на 76214 тыс. руб.Среднесписочная численность рабочих в данный период сократилась (342 человека в 20209 и 310 человек в 2020 году). На основании этого факта можно сделать вывод, что за счет применения новых технологий производства и его автоматизации произошло сокращение рабочих мест, что позволяет уменьшить издержки на заработную плату работников.В связи с применением высокотехнологичного производства выработка на одного рабочего увеличилась на 68, 47 %, что составило 17,2 тыс. руб.Среднемесячная заработная плата возросла с 8671, 8 руб. до 15571 руб. (прирост заработной платы - 79,55%).Валовая прибыль увеличилась на 71,25% (на 16919 тыс. руб. в денежном выражении).Существенна возросла чистая прибыль в 2020 году по сравнению с 20209 годом. (на 2466 тыс. руб., рост - более 8000%), но чистая прибыль 2020 года сократилась по сравнению с 20202 годом на 3133 тыс. руб. (уменьшилась на 55,67%). Чистая прибыль определяется как разница между валовой прибылью и операционными расходами, налогами, штрафами, пенями, процентам по кредитам. Поэтому такое её изменение может быть связано с увеличением налогов, с имеющимся просроченными выплатами и операционными расходами.
Заключение
Задача менеджмента по выбору направления развития организации состоит из трех элементов: выбора стратегического направления развития компании, постановки целей и разработки стратегии. На начальной стадии выбора направления менеджеры должны определить, что собой представляет нынешний бизнес компании и каким он должен быть. Представления и выводы менеджеров о будущем развитии компании, желательном положении на рынке и видах деятельности составляют стратегическое видение компании. Можно сказать, что стратегическое видение указывает направление и определяет пункт назначения. Хорошо продуманные и тщательно сформулированные миссия и видение помогают менеджерам управлять компанией, концентрировать усилия подразделений, создавать чувство причастности работников к целям и стратегии компании.Второй этап разработки стратегии - постановка стратегических и финансовых целей организации. Цели переносят миссию компании в плоскость конкретных задач, четко указывая, что, как и к какому сроку надо выполнить. Цели должны быть достаточно трудными, чтобы требовать напряжения всех сил компании.Третий этап - выработка стратегии достижения целей по каждому направлению деятельности. Для достижения целей на уровне корпорации создастся корпоративная стратегия, на уровне подразделений - бизнес - стратегии, на уровне функциональных единиц - функциональные стратегии, на уровне оперативных и региональных структур - операционные стратегии. Стратегический план организации представляет собой совокупность согласованных и взаимосвязанных стратегий. Обычно стратегия разрабатывается сверху вниз, а не наоборот. Стратегии подразделений на всех уровнях организационной иерархии должны способствовать достижению целей вышестоящих подразделений и всей компании в целом.Стратегия формируется под влиянием внешней и внутренней среды компании. Основные факторы внешней среды подразделяются на экономические, социальные, политические и юридические; конкурентные условия и общую привлекательность отрасли; рыночные возможности и угрозы. К главным внутренним факторам относятся сильные и слабые стороны компании, конкурентные возможности, личные амбиции, философские и этические воззрения управляющих, культура и система ценностей корпорации. Кроме того, хорошая стратегия обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество и повышает общую эффективность компании.Разработка стратегии требует значительных затрат и многие фирмы зачастую по этой причине прибегают лишь к определению тактики своих действий, упуская возможности дальнейшего роста и развития. С другой стороны цена ошибки при принятии стратегически важных решений может быть очень велика. Поэтому менеджеры, принимающие данные решения должны обладать высоким профессионализмом в различных функциональных областях.Именно такой профессионализм управляющих и персонала ОАО "ОКТБ Кристалл" позволяет компании выйти на такой уровень роста и придерживаться стратегии дифференциационного развития, быть конкурентоспособной. Как показал проведенный анализ для сохранения и дальнейшего усиления позиций в будущем основным стратегическим направлением ОАО "ОКТБ Кристалл" должно остаться увеличение объемов производства и реализации своей продукции за счет расширение ассортиментного перечня видов продукции, пользующихся повышенным спросом, создания новых продуктов в сфере основной деятельности, а также выход на новые рынки.
Список использованной литературы
1. Виханский О. С, Наумов О.И. Менеджмент. - Изд-во "Экономистъ", М.; 2020 г.2. Гурышев А.П. Оценка эффективности деятельности предприятия через использование финансовых и нефинансовых показателей // Менеджмент в России и за рубежом. - 2018. - №5.3. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] - СПб.; Изд-во "Питер", 2020 г. - 863 с.4. Зиновьев, В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. - М., Изд-во "Дашков и Кє", 2020 г. - 477 с.5. Иванова Л.И., Бобылева А.С. Развитие методики анализа финансовой устойчивости как способа достижения эффективной оценки финансового состояния организации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2020. - №2.6. Исик. Л.В. Мониторинг финансового состояния и оценка возможности банкротства предприятия. // Финансовый менеджмент. - 2020. - №2.7. Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебник - Ростов-н-Дону, Изд-во "Феникс", 2020. - 452 с.8. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров - Изд-во "Юрайт", М.; 2020 г. - 640 с.9. Костин В.А. Менеджмент: учебное пособие / В.А. Костин, Т.В. Костина. - М.; Изд-во "Гардарики", 20209г - 334 с.10. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие. - М; Изд-во "КноРус", 2019 г. - 499 с.11. Лапыгин Ю.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - Инфра-М, М.; 2019 г.12. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. - Изд-во "Инфра-М", М.; 2020 г.13. Первова О.Ю. Повышение конкурентоспособности металлургической отрасли управлением финансовыми потоками. // Современная конкуренция. - 2020. - №5.14. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов.3-е изд. Стандарт третьего поколения/ Под ред.А. Петрова. - СПб.: Питер, 2020. - 400 с.15. Томпсон А., Стрикленд Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов. - М.; Банки и биржи, 2020г.16. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник. М.; Дело, 2019г.17. Федотова М.А. Практические аспекты формирования и использования финансовых ресурсов на предприятии. // Финансовый менеджмент. - 2020. - №318. Цымбал. Е.А. Анализ факторов, влияющих на конкурентоспособность организации // Современная конкуренция. - 2020. - №4.19. http://www.aup.ru/books/m67/ Административно-управленческий портал20. http://www.stplan.ru/articles/theory/strman. htm Сайт, посвященный вопросам стратегического управления и планирования