Разработка стратегии развития организации на примере

ВВЕДЕНИЕАктуальность темы исследования. Современный этап развития экономики характеризуется нестабильностью внешней среды, непрерывно меняющейся рыночной ситуацией, динамичностью современного производства, сокращением жизненного цикла продуктов, что приводит к усилению конкурентной борьбы между хозяйствующими субъектами. Многообразие факторов актуализируют сегодня проблему обретения эффективных конкурентных преимуществ за счет выявления сильных и слабых сторон предприятия с целью повышения их конкурентоспособности. Как следствие, руководителям предприятий следует иметь представление об экономической сущности конкурентоспособности и природе тех процессов, которые обеспечивают ее рост с учетом отраслевых условий. Каждая организация развивается по определенной стратегии, или, «действует на основе своей теории бизнеса», т.е. осуществляет выбор, который в значительной мере и определяет ее путь. Сегодня, в период быстрых изменений и полной неопределенности, выбор стратегии развития предприятия напрямую связан с исследованием и учетом новых реалий окружающего мира. Если у организации нет стратегии, то нет и способа определить, какие действия и решения помогают достигать желаемые результаты, а какие ведут в ложном направлении и только распыляют ресурсы.Цель исследования – разработать стратегию развития предприятия, ориентированную на ключевые факторы успеха.Задачи исследования:- раскрыть понятие и классификацию стратегий развития предприятия;- изучить основные этапы и процедуры разработки стратегии развития предприятия;- раскрыть сущность стратегического анализа как основы выбора стратегии предприятия;- дать организационно – экономическую характеристику предприятия;- провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;- представить обоснование выбора стратегии развития компании;- осветить этапы реализации стратегии и провести оценку эффективности предлагаемых мероприятий.Предмет исследования – процесс выбора и разработки стратегии развития предприятия.Объект исследования - ООО «IT-Сервис».Методологической базой исследования выступает применение системного, сравнительного, структурно-функционального, статистического и стратегического анализа. Теоретической базой исследования, является список подобранных согласно теме литературных источников: учебные пособия, научные издания, статьи, электронные ресурсы. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты, касающиеся процесса выбора и разработки стратегии развития компании. Во второй главе, проводится анализ хозяйственной деятельности и стратегический анализ предприятия. В третьей главе предложены рекомендации по выбору и реализации стратегии развития для компании ООО «IT-сервис».Основными источниками, которые раскрыли теоретические основы разработки стратегий развития, выступили труды Петрова А.И., Акмаевой Р.И., Литвак Б.Г., Ковалева М. Н., Виханского О.С., Герасименко В.В., Бабинчук В.Р. В данных источниках подробно рассмотрено понятие дефиниции «стратегия», «стратегия развития», виды стратегий, этапы ее разработки и методы ее реализации. На основе трудов Фурмана Т.Ю., Ковалева В.А., Карасевой Ю.С., Позубенковой Э.И., Басовского Л.Е. детально изучены факторы бизнес-среды предприятия, воздействующие на выбор стратегии развития. Международная практика разработки стратегии развития была рассмотрена на базе трудов Котлера Ф., Томпсона А.А., Г. Минцберга.1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ1.1 Понятие и классификация стратегий развития предприятияЛ. Чандлер, один из авторов первых работ в сфере стратегического планирования, полагает, что стратегия - «это установление важнейших долгосрочных целей и задач компании и определение направления действий, распределение ресурсов, требуемых для достижения этих целей» [17, С. 15]. Эти цели обязаны быть стабильными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и внутренние изменения не принудят управляющих видоизменить долгосрочные ориентиры развития компании. Одновременно постоянство целеполагания, где подразумевается такая же стабильность в направлениях действий, ориентированных на осуществление назначенных целей [4, С. 101-104]. Обеспечение ресурсами стратегические решения — это третий элемент понятийной триады дефиниции А. Чандлера (цели направления действий (программы) - ресурсы) являются ограничениями осуществления этого процесса. Следовательно, в стратегии как в плане, вырабатывается мысленное исполнение заблаговременно установленных намерений высшего аппарата управления.Стратегия как образец, или шаблон, направляет наше внимание на тот факт, что это мнение обязано принимать во внимание специфику поведения высшего управляющего состава компании. Это постижение стратегии предоставляет соответствие, достижение стабильности в организационном поведении [11, С. 49-54].Стратегия как позиционирование – это сопоставление компании, фирмы, к тому, что в теории менеджмента положено называть внешней средой. Притом это сопоставление затрагивает нас не просто в «чисто теоретическом» вопросе, а как достижение компанией некоторых конкурентных преимуществ по отношению к иным компаниям-соперникам и установление компромиссных (действенных для всех сторон) решений для компаний (фирм) – партнеров [8, С. 194-201]. Стратегия как перспектива постигается как концепция бизнеса компании. Она устанавливается как «воспринятый путь покорения мира», т. е. некоторая идеология развития. Это изображение стратегии весьма значимо для постижения того факта, что она (как понятие) не может жить только в умах руководителей компании, а обязана быть воспринята всеми его сотрудниками. В конце концов, стратегия как проделка - это определенный характерный маневр, ориентированный на то, чтобы обмануть конкурента. Сущность этого представления стратегии в том, что она обязана четко формулировать цели и задачи развития компании для всех его сотрудников, но быть незримой для соперников. В таком смысле стратегия - это отвлекающий маневр, предоставляющий достижение конкурентных преимуществ и приобретение значительной и стабильной прибыли.Постижение стратегии, предложенное Г. Минцбергом, в частности, не каждый план будет стратегией, если он не имеет ввиду поведенческие характеристики управляющего аппарата, базированные на его ценностях, или не несет в себе мировоззрение социально-экономического развития. Лишь объединение в себе пять показанных описаний («5Р»), по Г. Минцбергу, помогают стратегии быть в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие компании (предприятия) [21].Многообразие видов и дефиниций стратегии, используемых в стратегическом менеджменте, усложняет классификацию. Как максимально значимые классификационные признаки, можно выделить следующие [1, С. 8-12]: степень принятия решений; основная концепция достижения конкурентных преимуществ; этапы жизненного цикла отрасли; сравнительная сила отраслевой позиции компании; уровень реактивности поведения компании в конкурентной борьбе и т.п.Корпоративная стратегия - это стратегия работы предприятия, в общем, по всем направлениям ее деятельности. Деловая стратегия, или бизнес-стратегия, - это стратегия предприятия по отношению любого вида ее деятельности. Функциональная стратегия - стратегия по любому функциональному ракурсу конкретного вида деятельности. Операционная стратегия - стратегия структурных единиц [19, С. 301-307].По уровню гибкости, адаптированности к внешним видоизменениям разделяют стратегии: запланированные (ориентированные); нереализованные; появляющиеся: реализованные [3, С. 36-40].Согласно циклу развития компании управленцы могут избрать одну из следующих основных стратегий:стратегию роста;стратегию стабилизации;стратегию выживания.Классификация по Ф. Котлеру, отображает четыре разнообразных подхода к росту компании и связана с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение компании внутри отрасли, технология. На рис. 1 отображена схема классификации эталонных стратегий развития компании. Первая группа эталонных стратегий - стратегии концентрированного роста.Рис. 1. Классификация эталонных стратегий маркетинга [9, С. 225-229].Первая группа эталонных стратегий - стратегии концентрированного роста. Эталонные стратегии второй группы — это стратегии интегрированного роста, которые подразумевают расширение компании посредством добавления других структур, как с помощью приобретения собственности, так и с помощью расширения извне. Третью группу составляют эталонные стратегии диверсифицированного роста, которые осуществляются в случае, если компании потом не могут развиваться на имеющемся рынке с данным продуктом в пределах данной отрасли. Четвертая группа стратегий — это эталонные стратегии сокращения. Все разнообразие стратегий, по сути, выступает разнообразной модификацией нескольких так именуемых основных стратегий [20, С. 94-98]: ограниченного роста; роста: сокращения: комбинированной стратегии.1.2 Основные этапы и процедуры разработки стратегии развития предприятияПланирование - это процесс разработки и установления целей в виде экономически аргументированной системы количественно-качественных индикаторов и направлений их достижения [12, С. 7-11].Стратегическое планирование (высший уровень) реализовывается на высшем уровне иерархии компании топ-менеджерами. По существу, стратегическое планирование являет собой моделирование будущего состояния всей компании, ее места во взаимоотношениях с внешней средой, выражение стратегических целей и задач компании. В ходе стратегического менеджмента применяются методы бюджетирования, долгосрочного и стратегического планирования, матричного анализа, построения стратегических кривых, графические модели, а также методы принятия стратегических решений в действительном времени.Специфика стратегического менеджмента содержится в том, что на главный план выдается проблема развития, проходящего не равномерно, а с установленными «перегибами», «разрывом непрерывности», в обстоятельствах непредсказуемо трансформирующейся внешней среды. Стратегические задачи - это так сказать реакция на непредвиденные события внутри и за границами компании, которые могут значимо подействовать на достижение ее целей.Процесс разработки стратегии содержит некоторую последовательность действий (рис. 2) [3, С. 89].Рис. 2. Стадии разработки стратегииРазработка стратегии принимается с установления миссии. Миссия - это основная цель компании, представляющая ее назначение. При установлении миссии за базу берутся коллективные потребности, потому не рекомендуется определять в качестве миссии прибыль. Содержание миссий значительно варьируется от фирмы к фирме в зависимости от большого числа факторов, таких как отрасль, положение на рынке, особенности потребителей и иных. Все же, можно выделить несколько важнейших стратегических целей, на которые направлены формулировки миссии [16, С. 144-150]: общественная; клиентская; организационная компания; предпринимательская.Прибыль - это один из главных показателей деятельности компании, но он выражает интересы в первую очередь самой компании. Потребителя интересуют, как правило, определенные вопросы: качество товара компании и его цена. Меньше всего его беспокоит то, приобретает или не приобретает компания прибыль. Следующая стадия в разработке стратегии - установка целей. В итоге, формируется иерархия целей (рис. 3).Рис. 3. Виды целейГлавными определителями финансового и конкурентного успеха в предпринимательской деятельности являются определение и формирование ключевых факторов успеха (КФУ). Их идентификация – один из главных приоритетов разработки стратегии маркетинга. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие [18, С. 17-21]: факторы, связанные с технологией; факторы, связанные с производством; факторы, связанные с распределением; факторы, связанные с маркетингом; факторы, связанные с квалификацией; факторы, связанные с возможностями организации. Другие типы КФУ: благоприятный имидж и репутация; осознание себя, как лидера; удобное расположение; приятное, вежливое обслуживание; доступ к финансовому капиталу; патентная защита; общие низкие издержки.Общие цели компании показывают главные ориентиры развития компании. При их установлении на одном из главных мест стоит прибыль. Количество целей компании не должно быть большим. Что затрагивает целей подразделений, то они абстрагируют общефирменные цели [14, С. 4]. Любое подразделение имеет свои специальные цели. После установления целей требуется избрать стратегические направления развития компании. 1.3 Стратегический анализ как основа выбора стратегии предприятияРазработке стратегий предшествует стратегический анализ внутренней и внешней маркетинговой среды, для осуществления которого разработано множество методов: SWOT-анализ, PEST- и STEP-анализ, аудит маркетинга, конкурентный анализ и т. п. SWOT-анализ весьма продуктивно используется в ходе стратегического планирования. С появлением SWOT-модели, аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные суждения о компании и конкурентном окружении SWOT-анализ разрешил выразить аналитикам в виде логически увязанной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз [13, С. 131]. Цель SNW-анализа – выявить:- сильные стороны, преимущества организации для выбора перспектив развития с опорой на них;- слабые стороны в деятельности организации для их преодоления или для учета их особенностей при выборе перспектив развития и разработке стратегии;- нейтральные составляющие деятельности организации для поиска возможности их «перевода» в категорию «сильных» и использования при разработке стратегии.Одним из наиболее универсальных методов анализа внешней среды организации, позволяющих руководителю логически структурировать свои представления об ее влиянии, является PEST-анализ [15, С. 35-41]. PEST-анализ используется в целях стратегического и маркетингового планирования, своеобразного «тестирования» идей, связанных с развитием бизнеса. PEST-анализ позволяет оценить рыночную ситуацию и связанный с ней потенциал, в частности такие тенденции, как рост или спад отрасли, се привлекательность, возможность входа.С помощью методики Портера, можно выяснить среднеотраслевые цены и расходы, а, следовательно, и среднеотраслевую прибыльность. Анализ проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил [6, С. 9-12]. В частности, интенсивность конкуренции в разных отраслях, по мнению М. Портера, находится в зависимости от следующих факторов: присутствия большого количества, взаимно уравновешивающих друг друга конкурентов; медленного темпа роста рынка; наличия схожих товаров или ассортимента товаров, что дает возможность потребителям свободно менять марку с одной на другую; больших постоянных затрат и необходимости сохранять объем производства; высоких выходных барьеров.Угроза со стороны возможных конкурентов-новичков на рынке. М. Портер заявляет, что чем интенсивнее конкуренция, тем проще новым игрокам выйти на рынок. Рыночная власть поставщиков и потребителей. Определенных крупных розничных торговцев продовольственных продуктов и одежды зачастую называют «производителями без заводов». В качестве потребителей они, таким образом, сильно оказывают большое влияние на своих поставщиков, что могут диктовать многие условия – от условий оплаты вплоть до методов производства. Опасность возникновения заменителей товаров или услуг. Последняя из рассмотренных М. Портером сил, оказывающих большое влияние на конкретную отрасль, – это опасность возникновения чего-то нового, удовлетворяющего потребность в товаре или услуге определенной отрасли или сектора рынка. Как отмечал М. Портер, замена может осуществляться не только лишь вследствие технологических перемен [7, С. 8-10]. Появление субститутов конкретных продуктов или услуг наиболее вероятно в том случае, если имеющиеся продукты или услуги начинают оцениваться как очень дорогие или низкокачественные. Такое происходит как в коммерческой, так и в государственной сфере деятельности.Анализ стратегических групп — это подраздел отраслевого анализа, который изучает различные группы конкурирующих фирм, объединенные на основании аналогичных конкурентных подходов и стратегических позиций. Карта стратегических групп отражает различные конкурентные позиции, занимаемые соперничающими фирмами [5, С. 176].В заключение данной главы отметим, что стратегия - это установление важнейших долгосрочных целей и задач компании и установление направления действий, распределение ресурсов, требуемых для достижения этих целей. Стратегия развития компании обязана быть комплексной, то есть состоящей из группы целей, и приводящей к наилучшим показателям по всем направлениям деятельности. Также необходимо отметить, что в стратегическом менеджменте развития компании, планирование обязано быть стабильным и длительным процессом. Это требует определения стратегических объектов, формирующих стоимость, развития подобающей стратегии, ориентации на стратегические цели и вероятной переоценки, и переосмысления этих стратегических целей и стратегии, а также поиск новых источников создания и роста стоимости предприятия в перспективе.2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «IT-СЕРВИС»2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятияКомпания «IT-Сервис функционирует на рынке системной интеграции, информационных и коммуникационных технологий Республики Коми (г. Сыктывкар). Компания работает на рынке с 2011 года, предоставляя полный спектр услуг по разработке и осуществлению высокотехнологичных решений, содержащий проектирование, поставку, комплексную интеграцию, сервисное обслуживание, а также аутсорсинг в области IT.Местонахождение: г. Сыктывкар, ул. Орджоникидзе, 49а, офис 12.Структура управления компании ООО «IT-Сервис» представлена на рис. 4.1282065270510001748790-62865Генеральный директор00Генеральный директорГенеральный директорГенеральный директор372046530480001644015666750Склад и магазин00Склад и магазин462915123825Технический директор00Технический директор3025140152400Финансовый директор00Финансовый директорСклад и магазинСклад и магазинТехнический директорТехнический директорФинансовый директорФинансовый директор15773402571750030918152552700029679902552700052063652552700045967652552700023774402552700086296525527000-21336020955000-213360209550001748790693420Отдел МТО00Отдел МТО3977640493395004596765693420Административно-хозяйственная часть00Административно-хозяйственная часть3168015674370Отдел кадров00Отдел кадров324421564770Бухгалтерия00Бухгалтерия53340-1905Отдел сетевых технологий00Отдел сетевых технологийОтдел МТООтдел МТОАдминистративно-хозяйственная частьАдминистративно-хозяйственная частьОтдел кадровОтдел кадровБухгалтерияБухгалтерияОтдел сетевых технологийОтдел сетевых технологий53340226695Служба технического сервиса00Служба технического сервисаСлужба технического сервисаСлужба технического сервиса164401532321500-213360227965005334018415Проектный отдел00Проектный отдел-21336031369000280606573660Служба маркетинга и рекламы00Служба маркетинга и рекламыПроектный отделПроектный отделСлужба маркетинга и рекламыСлужба маркетинга и рекламы120015330835Отдел ИТО00Отдел ИТООтдел ИТООтдел ИТОРис. 4. Организационная структура ООО «IT-Сервис»Анализируя структуру управления компании (рис. 4), можно сделать вывод, что в ООО «IT-Сервис» функционирует иерархическая организационная структура, причисляющаяся к типу линейно-функциональных структур. Управляющие высшего эшелона – генеральный директор и его заместитель, а также директора подразделений исполняют свою деятельность на принципах единоначалия. Для предоставления требуемой компетенции их управленческих решений, формируются функциональные подразделения, которые возглавляют ведущие специалисты в своей сфере. Норма управляемости в компании допустимая, но в зависимости от подразделения (отдела) и осуществляемых им работ она не одинакова.Рассмотрим основные показатели результативности деятельности ООО «IT-Сервис» за период 2017-2019 гг. таблицы 1. (данные отчетности Приложение 1).Таблица 1Экономические показатели ООО «IT-Сервис» 2017-2019 гг.Показатель201720182019Отклонение (2019/2018) абс.Отклонение (2019/2018) отн. %Выручка от реализации, тыс. руб.920114969095931193- 37902-3,9Себестоимость, тыс. руб.841200851933816956- 34977-4,1Валовая прибыль, тыс. руб.78914117162114237- 2925-2,5Чистая прибыль, тыс. руб.512005404146062- 7979-14,8Численность работников, чел. 292527+2+8,0Среднегодовой остаток основных фондов, тыс. руб.7442295663116548+20885+21,8Рентабельность продаж, %8,612,112,3+ 0,2+1,7Анализируя таблицу 1, можно сделать вывод, что выручка в 2019 году по сравнению с 2018, снизилась на 37902 тыс. руб., прежде всего за счет снижения спроса на определенный ассортимент товаров / услуг, а также по причине мирового финансового кризиса, санкций и т.д. По этим же причинам снижена себестоимость услуг (работ), постоянные затраты находятся на том же уровне, так как компания планирует расширить штат, открыть офисы по городу, проводит масштабные действия, но пока оправдать свои расходы не имеет возможности. Проведем анализ финансового положения компании ООО «IT-Сервис» табл. 2. Таблица 2Динамика коэффициентов, характеризующих финансовую независимость ООО «IT-Сервис» в 2018-2019 годахНаименование показателяФормула расчета2018г2019гТемп роста, %Контрольное значение1. Коэффициент автономии (финансовой независимости)КА = СК/ВБ0,2910,31106,5≥ 0,52. Коэффициент финансовой зависимостиКФЗ = ЗК/ВБ0,7090,6997,3≤ 0,53. Коэффициент финансовой устойчивости КФУ = (СК+ДП)/ВБ0,4740,43391,4≥ 0,74. Коэффициент инвестированияКИ = СК/ВА0,3240,364112,3> 1,05. Коэффициент маневренностиКМ = (СК+ДП-ВА)/СК1,2790,91671,6≥ 0,56. Коэффициент мобильности (обеспеченности ОА собственными оборотными средствами)Кмоб = ЧОК/ОА0,260,276,9≥ 0,17. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными оборотными средствамиКОЗЗ = ЧОК/ЗЗ1,361,2692,6≥ 0,1На основании данных таблицы 2 видно, что рассчитанные коэффициенты автономии ниже нормативных значений, а это значит, что предприятие не может в полной мере распоряжаться собственными средствами, т.к. имеется зависимость от заемных средств предприятия в краткосрочном периоде. Ка 2018 = 32561/111720 = 0,291; Ка 2019 = 37817/122187 = 0,31Коэффициент финансовой зависимости в 2018-2019 гг. достаточно высок, но соответствует нормативному значению, что говорит о том, что предприятие еще может распоряжаться частью собственных средств предприятия.Кф 2018 = 79159/111720 = 0,709; Кф 2019 = 84361/122187 =0,69Коэффициент финансовой устойчивости рассчитывается с учетом долгосрочных пассивов предприятия, имея положительную динамику, показатель находится на значении ниже нормативного, что говорит, что предприятие нельзя считать абсолютно финансово устойчивым предприятием:Кфу 2018 = (32561+20381)/111720=0,474; Кфу 2019 = (37817+15075)/122187 = 0,433Коэффициент инвестирования показывает, какую долю собственного капитала предприятие инвестирует во внеоборотные активы. Показатель в 2019 г. повысился на 12,3%, что говорит о том, что 36,4% собственного капитала используется предприятием на финансирование внеоборотных активов.Коэффициент маневренности - это показатель, который отражает часть собственных оборотных средств в структуре самофинансированных источников. Показатель в 2018-2019 годах значительно выше нормативного значения.Км 2018 = (32561+20381-11296)/32561=1,279; Км 2019 = (37827+15075-18235)/37827=0,916Коэффициент мобильности или обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами показывает, что в 2018 г. оборотные активы обеспечиваются на 20% собственными оборотными средствами, а в 2019 г. на 26%, что соответствует нормативному значению. Запасы и затраты обеспечиваются собственными оборотными средствами на 126% в 2018 г. и на 136% в 2019 г.Таким образом, проведенный коэффициентный анализ показателей финансовой устойчивости показал, что предприятие имеет нормальную финансовую устойчивость, т.к. значительная часть коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, имеет положительную тенденцию и показатели, соответствующие нормативным значениям.Анализ внешней среды предприятияСреда косвенного воздействия (макросреда) содержит в себе факторы, которые не проявляют непосредственного и незамедлительного влияния на работу компании:а) Состояние экономики государства. Компания ООО «IT-Сервис», преимущественно при выходе на местный рынок, обязана принимать во внимание экономическую ситуацию в том городе, в которое поставляет свою продукцию / услуги, или с которым компания имеет деловые отношения. б) НТП. Технические новшества поднимают производительность труда, содействуют усовершенствованию качества услуг, уменьшению себестоимости услуг. Технологические факторы обуславливают быстрое обслуживание клиентов компании и быструю и эффективную обратную связь с населением через Интернет-ресурсы.в) Социокультурные факторы. Это, в первую очередь, актуальные ценности и традиции, обычаи, установки, которые проявляют значительное воздействие на деятельность ООО «IT-Сервис». г) Политические факторы. На сегодняшний день, санкции США и других стран, оказывают огромное влияние на деятельность организации;д) Отношения с населением региона. Специфика отношений с местным населением выступает весьма значимой для учета и планирования в любой компании. Результаты PEST-анализа сведеныв матрицу (табл. 3).Таблица 3Матрица PESTР - влияние политических факторовЕ - влияние экономических факторов1.Основным политическим фактором, влияющим на рынок IT, является законодательство РФ и ряд международных положений, регламентирующих оборот информации. 2.Государство является значительным потребителем услуг, в частности, хостинга, однако не оказывает it-компаниям сколько-нибудь заметной помощи для повышения доступности услуги доступа к сети для граждан.1. Нестабильная ситуация в мировой экономике, связанная с противостоянием РФ с одной стороны и ЕС, и США, с другой стороны.2.Значительное влияние на рынки IT оказывает нестабильность российской национальной валюты.3.Уменьшение объёмов прибыли предприятий и организаций из-за нестабильной экономической ситуации оказывает негативное влияние на деятельность провайдеров.4.Интернет стал площадкой для электронной торговли. В настоящее время в интернет-магазинах можно приобрести любые товары и получить практически все услуги.S - влияние социальных факторовТ - влияние технологических факторов1.Потребность в коммуникации в настоящее время удовлетворяется с помощью сети Интернет даже там, где этого можно и нужно избегать. 2.Развитие возможностей сети Интернет привело к появлению специальных услуг, решающих социальные вопросы, прежде всего сектора госуслуг. Сфера IT на сегодняшний день является наиболее динамично развивающейся. Развитие идёт по трём направлениям:1.Развитие коммуникативных возможностей. С учётом возрастающего влияния соцсетей развитие коммуникативных возможностей будет доминирующим фактором для рынка IT.2.Развитие информационных ресурсов, в том числе библиотек файлов и обменных сетей.3.Развитие технологий, обеспечивающих доступ к электронным сетям.Составим таблицу, в которую внесем вышеописанные факторы макросреды и оценим их влияние, и возможные последствия на компанию ООО «IT-Сервис» (см. таблицу 4, Приложение 2). Следовательно, главными факторами макросреды, проявляющими воздействие на ООО «IT-Сервис» выступают экономические и технологические.ООО «IT-Сервис», выступая участником рынка информации и IT, в полной мере подвержена воздействию охарактеризованных в матрице PEST факторов макросреды. Оборудование для реализации своей деятельности приобретается за границей, т.е. компания выступает участником международных экономических отношений. И хотя «война санкций» не затрагивает территорию, в которой функционирует компания, но поэтапное понижение стоимости национальной валюты воздействовало на себестоимость предоставляемых компанией услуг, что отразилось на их цене.Сокращение прибыли компаний негативно воздействовало на реализацию корпоративных продуктов / услуг, оказываемых компанией, а понижение покупательской способности населения привело к уменьшению сбыта пакетных продуктов, предназначенных для физических лиц.К положительным факторам, раскрытым посредством PEST-анализа, относятся повышающаяся потребность населения в коммуникациях, в получении обновляемой информации (СМИ) и в доступе к электронным файловым библиотекам, то есть к прогнозируемому росту потребности в интернет-услугах.Проведем анализ конкуренции по методике М. Портера. Среда непосредственного влияния содержит факторы, прямо воздействующие на работу компании:Поставщики. Конкурентное влияние поставщиков весьма незначительно, т.к. товар, который они поставляют (комплектующие, инструменты и т.п.) является предметом потребления, поставляется на рынок, большим количеством участников, полностью обеспечивая спрос. Рассмотрим количество и размер основных поставщиков, перечислив их по мере снижения значимости для предприятия ООО «IT-Сервис» в таблице 5.Таблица 5Основные поставщики (партнеры) ООО «IT-Сервис»Наименование поставщикаХарактеристика, важность для предприятия (оборот, тыс. руб.)ООО «МАРАТЕК»Крупный, оборот 9517 тыс. руб.ООО «Софтекс»Крупный, оборот 5108 тыс. руб.ООО «SUPLER»Крупный, оборот 2738 тыс. руб.ООО «Компьютерные системы»Средний, оборот 2341 тыс. руб.ООО «Гексар»Средний, оборот 2056 тыс. руб.ООО «САМИТ»Средний, оборот 2110,8 тыс. руб.ООО «Файн»Средний, оборот 1200 тыс. руб.Надо отметить, что только крупные поставщики могут повлиять на деятельность путем установления своей цены, мелкие и средние по размерам поставщики особого влияния на деятельность компании не имеют. Трудовые ресурсы. На сегодняшний день, ООО «IT-Сервис» имеет сплоченный коллектив, связанный общей задачей по достижению стратегических целей предприятия. Это коллектив профессионалов, ведущий деятельность согласно международным стандартам и современным направлениям рынка.3) Законы государства. Компании должны исполнять не только федеральные, но и региональные законы (Республика Коми). Политическая обстановка в нашем государстве начинает уравновешиваться, улучшаются социальные условия.4) Потребители. Покупатели становятся влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности взаимодействовать на качество, уровень обслуживания и другие условия продаж. Со стороны товаров / услуг субститутов влияния на данный момент не наблюдается, поскольку ПО и услуги по обслуживанию ПО выделяется спецификой производства и основного своего назначения. Но все же, со временем могут появиться новые технологии обслуживания и т.д.5) Конкуренты. Для ООО «IT-Сервис» существует возможность появления в отрасли новых конкурентов, поскольку барьеры для входа в отрасль предъявляют умеренные требования. Однако основной сложностью при входе на новый рынок является процесс поиска и привлечения потенциальных клиентов. Среди крупнейших конкурентов, наличествующих на данный момент на рынке, можно отметить «Компьютер-Сервис», «Центр компьютерной помощи» и «Максофт». ООО «IT-Сервис» имеет два абсолютных преимущества: это присутствие постоянного поставщика и финансовые ресурсы. Вместе с тем риск входа возможных конкурентов формирует опасность прибыльности предприятия ООО «IT-Сервис». На данный момент основным преимуществом для ООО «IT-Сервис» остается возможность существенного варьирования ценой на рубеже демпинга.Таблица 6Сравнительные характеристики конкурентовСравнительные характеристикиУровень ценыКачествоАссортиментУровень сервисаГеографический масштаб деятельностиООО «IT-Сервис»низкийвысокоеширокийсреднийрегиональныйООО «Компьютер-Сервис»»среднийвысокоесреднийвысокийрегиональныйООО «Центр компьютерой помощи»среднийсреднеесреднийсреднийрегиональныйООО «Максофт»высокийвысокоесреднийсреднийрегиональныйООО «Вектор-Кондвент»»среднийвысокоесреднийвысокийрегиональныйООО «Квентр»»высокийсреднееширокийвысокийрегиональныйООО «Интел-КомнизкийнизкоесреднийнизкийрегиональныйПостроим карту стратегических групп конкурентов по двум характеристикам: уровень цены и ассортименту услуг (см. рисунок 5). Так как все компании основной деятельностью, которых производство услуг, то расширение ассортимента происходит за счет использования новых технологий и использования иного ПО. Из всех представленных конкурентов только одна фирма предоставляет широкий ассортимент услуг и продукции. Все остальные конкуренты используют исключительно классические технологии производства. Используя современные технологии производства и Ноу-хау, фирмы придают ту или иную характеристику продукту или услуге. 1 – ООО «IT-Сервис»; 2 – ООО «Компьютер-Сервис»; 3- ООО «Центр компьютерной помощи»; 4 – ООО «Максофт»; 5 – ООО «Вектор-Кондвент»»; 6 – ООО «Квентр»»; 7 – ООО «Интел-Ком».Рис. 5. Карта стратегических групп конкурентовАнализируя полученную карту стратегических групп, следует отметить, что основными и ближайшими конкурентами ООО «IT-Сервис» являются, ООО «Компьютер-Сервис», ООО «Центр компьютерной помощи», ООО «Максофт», ООО «Вектор-Кондвент»». Эти предприятия предлагают аналогичную продукцию и услуги в широком ассортименте и по привлекательной цене. В дальнейшем стратегией этих предприятий может явиться расширение рынка сбыта продукции отрасли. На основании приведенной, на рис. 5 карты стратегических групп и проведенного анализа пяти сил М. Портера сделаем выводы относительно привлекательности каждой из групп (табл. 7, Приложение 3).2.3 Анализ внутренней среды предприятияПроведем анализ внутренней среды предприятия с помощью SWOT-анализа. Проанализируем сильные и слабые стороны компании, а также возможности и потенциальные угрозы. Основная задача SWOT-анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут иметь место в настоящем или возникнуть для ООО «IT-Сервис» в будущем. Исследование внутренней и внешней среды банка позволяет определить его сильные и слабые стороны. На первом этапе сбора информации, обозначим сильные и слабые стороны банка, его возможности и угрозы (табл. 8). Таблица 8 Сильные - слабые стороны, возможности - угрозы ООО «IT-Сервис»ВозможностиУгрозы1.Изменение доходов населения.2. Потенциал и рост рынка IT и привлечения ресурсов.3. Повышение уровня потребительской культуры.4. Существование незаполненных ниш на рынке и возможность работать с достаточной для компании положительной рентабельностью. 5. Выход на новые сегменты рынка.6. Завоевание и укрепление положительного имиджа компании.7. Возможность более оперативно разрабатывать и запускать конкурентоспособные продукты / услуги по сравнению с компаниями - конкурентами.8. Улучшение условий доступа к инструментам IT-технологий1. Неблагоприятная рыночная конъюнктура, значительная динамика рынка.2. Возможность кризиса неплатежей низкая платежеспособность клиентов.3. Падение реальных доходов населения, сокращение потребления и розничного товарооборота. 4. Ужесточение требований со стороны государства. 5. Усиление позиции «государственных» компаний. 6. Активное развитие крупными компаниями региональных сетей.7. Передел долей регионального рынка в связи с изменившейся рыночной конъюнктурой. 8. Существование большого числа конкурентов в регионе с аналогичными продуктами и услугами.Сильные стороныСлабые стороны1. Большая для региона база существующих корпоративных клиентов.2. Профессиональный менеджмент, высокая квалификация персонала.3. Высокое качественное обслуживание и индивидуальный подход к клиенту.4. Налаженные деловые контакты с партнерами, устойчивая репутация на рынке it-услуг.5. Достоверный мониторинг рынка.6. Наращивание собственного капитала. 7. Высокий контроль за результатами. 8. Расширенная линейка продуктов и услуг с явными преимуществами.1. Отсутствие «дешевых» долгосрочных ресурсов. 2. Недостаточно известный бренд компании.3. Высокий уровень постоянных издержек. 4. Отсутствие альтернативных схем привлечения ресурсов.5. Отсутствие системы поощрения постоянных клиентов по всем продуктам компании.6. Слабый маркетинг продуктов и услуг. 7. Ограничение активного развития форматом присутствия компании (неудобство доступа к услуге). 8. Отсутствие ясно сформулированной стратегии развития компании.Далее, проводим оценку всех показателей, учитываемых при разработке модели развития компании. Осуществим оценку степени воздействия факторов внутренней и внешней среды на деятельность ООО «IT-Сервис» оценивая каждый фактор среды в баллах от (-5) – самое сильное отрицательное влияние до (+5) – самое сильное положительное влияние. Далее определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная оценка. Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на факторы внешней среды с учетом изменения внутренней среды предприятия. Рассматривая каждую позицию или фактор среды в отдельности можно в целом представить себе картину влияния как внешних, так и внутренних факторов на деятельность компании. Таким образом, бальная оценка влияния внешних и внутренних факторов на деятельность ООО «IT-Сервис» показана в таблице 9.Таблица 9 Взвешенная оценка факторов макро и микросреды ООО «IT-Сервис», баллS (сильные стороны)Вес, %БаллВес*баллW (слабые стороны)Вес, %БаллВес*баллS1.S2.S3.S4.S5.S6.S7.S8.0,070,030,030,080,060,020,020,043322-11140,210,090,060,16-0,060,020,020,16W1.W2.W3.W4.W5.W6.W7.W8.0,040,050,050,020,070,030,020,012-23-14-3-210,08-0,10,15-0,020,28-0,09-0,040,01О(возможности)Вес, %БаллВес*6аллТ (угрозы)Вес, %БаллВес*баллO1.O2.O3.O4.O5.O6.O7.O8.0,010,020,010,020,020,020,010,0323-4-3235-10,020,06-0,04-0,060,040,060,05-0,03T1.T2.T3.T4.T5.T6.T7.T8.0,070,050,040,020,060,090,030,022431-11340,140,20,120,02-0,060,090,090,08Таким образом, анализ сильных и слабых сторон деятельности ООО «IT-Сервис» показал, что при активном влиянии внешней среды предприятию необходимо разрабатывать новые конкурентные преимущества, чтобы смягчить негативное влияние угроз внешней среды, и наибольшее внимание следует уделить стратегии развития компании. Составим расширенную матрицу SWOT возможности-стороны для ООО «IT-Сервис» табл. 10.Таблица 10Расширенная матрица SWOT возможности-стороны ООО «IT-Сервис»-75565317500ВозможностиУгрозыСильные стороныСИВ – Силы и ВозможностиСтратегии, использующие сильные стороны,чтобы реализовать возможности внешнейсреды:1) S5+O4+O5 = -0,08, Стратегия проникновения на рынок2) S2+S3+S8+O2+O7= 0,42Стратегия концентрированного роста(Стратегия развития продукта)СИУ – Силы и УгрозыСтратегии, использующие сильные стороныкомпании, чтобы минимизировать угрозывнешней среды:1) S2+S4+S6+T2 = 0,47 S3+S5+T1 = 0,14Стратегия стабильности2) S1+S3+S4+T1+T4=0,59Стратегия диверсификацииСлабые стороныСЛВ – Слабости и ВозможностиСтратегии, использующие возможностивнешней среды, чтобы минимизироватьвлияние слабых сторон компании:1) W1+W3+W4+O1+O8=0,2Стратегия стабильности2) W3+W6+W8+O4+O5+O7=0,1Стратегия развития продуктаСЛУ – Слабости и УгрозыСтратегии, минимизирующие слабыестороны компании и позволяющиеизбежать угроз внешней среды:1) W2+W5+W7+T2=0,34Стратегия выживания2) W3+T3+T4=0,29Наступательная стратегияОпираясь на таблицу 10, можно сделать соответствующие выводы: применение методики SWOT позволило ООО «IT-Сервис» определить не только важную степень влияния возможностей, но и дать оценку использования вероятности их применения. Так, для ООО «IT-Сервис» принципиально важно развивать не только продукты для корпоративных клиентов и физических лиц в целом, а также давать возможность варьировать ценами на услуги для компаний с различными уровнями риска в зависимости от группы, в которую попадают данные предприятия. Для физических лиц сейчас очень важно удешевить приобретаемые услуги, что позволит в итоге остаться «на плаву» не только населению, но и самим компаниям, поэтому предлагается позволить разрабатывать наиболее выгодные условия по продуктам и услугам для различных групп населения с различным уровнем дохода, это позволит привлечь население, которое уже решило приобретать продукты / услуги других it-компаний. В заключение данной главы отметим, что проведение всестороннего анализа конкурентных преимуществ, сильных и слабых сторон является необходимым условием для разработки стратегии функционирования ООО «IT-Сервис» на рынке IT и позволяет своевременно принимать решения об оптимальных изменениях продуктового профиля, необходимости поиска новых рынков или новых рыночных ниш, о расширении и создании новых производственных мощностей. Победителем в конкурентной борьбе за потребителей станет то IT-предприятие, которое предложит потребителям своих услуг более широкую продуктовую линию, хороший сервис и весь комплекс сопутствующих услуг.3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «IT-СЕРВИС»3.1 Выбор и обоснование стратегии развития компанииСтратегическое планирование деятельности, прежде всего, начинается с формулировки миссии компании и постановке ключевых целей-индикаторов.Миссия и видение компании «IT-Сервис».Миссия организации ООО «IT-Сервис» - обеспечивать для клиентов самый лучший сервис, который только возможен. «Мы» - команда профессионалов-единомышленников. Работаем, чтобы сделать нашу компанию лучшей по производству IT-услуг и продуктов в городе для своих клиентов. «Хороший результат» - когда клиент нас рекомендует другим. Реализация проектов от этапа постановки задач до воплощения, сопровождение и стабильное совершенствование существующих IT-инфраструктур, обеспечение основы для успешного развития бизнеса заказчиков посредством поднятия на качественно более высокий уровень надежности, управляемости и защищенности всей информационной инфраструктуры - таково видение и важнейшие задачи компании «IT-Сервис». «Мы ценим доверие компаний, осуществляющих внедренные нами решения, и делаем все возможное для роста результативности данных систем и защите произведенных в них капиталовложений. Вместе с нашими партнерами мы строим стратегию развития IT-систем, внедренных в компаниях, корректируем ориентиры развития спектра наших услуг и предлагаемых решений».На основе миссии формулируются ключевые цели организации и КФУ табл. 11.Таблица 11Возможные ключевые факторы успеха ООО «IT-Сервис»Стратегические целиВозможный КФУВыйти в лидеры по продаже IT-услуг и продуктов в городе СыктывкарУвеличить конкурентоспособность компании по сравнению с конкурентамиУвеличить производство IT-услуг / продуктов до объемов, удовлетворяющих спросЛидерство в отрасли IT-технологий. Увеличение доли рынка компании.Стать лидером по введению новых IT-технологий в производствоРасширение ассортимента IT-услуг и видов ПО.Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсовПрограмма снижения затрат. Увеличение рентабельности продукции / услугОбеспечить условия для безопасного труда работников, а также для повышения заинтересованности в работеРабота с персоналом: сохранение ценных кадров и повышение их квалификации. Привлечение будущих сотрудников и адаптация их на рабочих местахОпределить проблемы, существующие в области управления и способы их решения для получения запланированных результатовИспользование системы SAP в организации и управлении производством в целомВ рамках данной миссии и видения можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в виде дерева целей (рисунок 6, Приложение 4). На основании дерева целей можно сказать, что важным для предприятия станет не только заключение долгосрочных выгодных договоров, но и расширение видов деятельности. Во второй главе данного исследования был проведен стратегический анализ компании, выявлены конкурентные преимущества и недостатки в хозяйственной деятельности компании, была определена стратегия, которой придерживается ООО «IT-Сервис» на сегодняшний день. Компания «IT-Сервис» имеет большой потенциал развития и, используя свои преимущества и возможности, она может избрать стратегию, которая в большей степени реализует ее стратегические цели, повысит устойчивость и конкурентоспособность. Для разработки стратегии ООО «IT-Сервис» предлагается два мероприятия: избрание стратегии развития и усиление конкурентных позиций (преимуществ) предприятия.Необходимо заметить, что в среднесрочном периоде планирования вероятна смена типа стратегии, так как на опыте управления не имеется «плохих» и «хороших» стратегий, есть лишь разумные и неразумные по отношению к действительному финансовому состоянию компании. В современном мире имеется большое количество потенциала для совершенствования, но, не имея право на ошибку. Экономика стремительно меняется, и чтобы не оторваться и не остаться позади, все в ней требуется делать весьма быстро. Важнейшая цель многих организаций в том, чтобы смочь стабильно осуществлять инновационные идеи и формировать такое предложение на рынке, которому не смогут противостоять конкуренты.Какая бы развитая не была компания, все ровно будут стороны деятельности, которые требуют совершенствования. Для ООО «IT-Сервис» сейчас очень важно сохранять свои позиции на рынке it-услуг, наращивать объемы продаж (стратегия стабильности и стратегия выживания), развивать свою сеть, посредством открытия новых офисов продаж, расширять линейку своих продуктов / услуг, применять современные инструменты маркетинга и разработать эффективную систему мотивации и стимулирования персонала (стратегия диверсификации и стратегия развития продукта / услуги). Стратегия развития продукта / услуг свойственна, преимущественно, компаниям, рвущимся к лидерству в своей сфере бизнеса. Эта стратегия предоставит ООО «IT-Сервис» накопить конкурентные преимущества посредством активного завоевания других сегментов рынка, увеличения доли рынка, непрерывного продвижения своих услуг и продуктов, улучшения качества предоставляемых услуг, наращивание клиентской базы.Диверсификация услуг ООО «IT-Сервис» на пути к универсализации может привести к увеличению нормы прибыли и снижению его рисков. Кроме того, осуществление диверсификации способствует возникновению эффекта синергии («экономия на масштабе»), что предполагает получение эффекта, который обеспечивается благодаря взаимодействию нескольких видов деловой активности компании. В совокупности данные результаты ведут к увеличению потенциала и конкурентоспособности универсальных компаний.В частности, сегодня it-компании используют принцип диверсификации в качестве основы своего риск-менеджмента. Поэтому компании ООО «IT-Сервис» необходимо стратегии стабильности и стратегии диверсификации своих продуктов / услуг.3.2 Реализация стратегии и оценка эффективности предлагаемых мероприятийДля реализации, выбранной нами стратегии, необходимо осуществить следующие мероприятия.Изменения в ценовой политике.Изучение ценовой политики организации, в общем (помимо рыночного ценообразования) на данный момент, привело к необходимости выработать новую наиболее гибкую ценовую концепцию с потребителями. Вместе с существующей договорной системой оплаты, вырабатывается новая стимулирующая система:а) система скидок клиентам от объема реализации продукции;б) накопительная скидка для постоянных клиентов;в) дилерские скидки.Рекламная коммуникативная концепция компании.Мощным инструментом для олицетворения наших целей будет выступать реклама. Реклама будет иметь стабильный и единую цель. Если необходимо укрепить свое положение на региональном рынке, то цель рекламной политики - сделать компанию повсеместно узнаваемой.Существующие сегодня проблемы в рекламной политике:- в существующей рекламе нет общей политики, единого стиля, актуального рекламного слогана;- небольшой процент узнаваемости компании;- выбор отдается только носителям рекламы в бесплатных журналах;- реклама имеет неустойчивый характер.Изменения сбытовой политики компании.Согласно недостаткам политики сбыта, рекламная политика ориентирована на разрешение данных проблем с помощью следующих методов:- Формирование системы мотивации для управляющих и специалистов, направленной на индивидуальную заинтересованность.- Доработка части договорных отношений с клиентами, увеличение контроля ценовой политики. Мотивация: штрафы за нарушения, в том числе отрешение от работы и обязанностей, вознаграждение по результатам года компаньонов, целиком исполняющих рекомендации и условия. - Просмотр имеющихся договоров с поставщиками, изменений условий поставки товаров, предрешить возможность 50% оплаты с последующей отсрочкой платежа, что разрешит приумножить оборотные средства посредством кредиторской задолженности.Разработка системы мотивации сотрудников.В качестве базы применяется теория мотивации Маслоу. Наиболее жизненными потребностями сотрудников будут выступать следующие потребности: потребности в безопасности и надежности в перспективе, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При всем этом сотрудники высшего звена в наибольшей степени мотивированы потребностями максимально высокого порядка, так как величина их заработной платы устраивает, и у большинства из них есть стремление достичь конкретных успехов в своей карьере и применять потенциал роста. В таблице 12 представлено влияние на основные показатели эффективности работы предлагаемой стратегии. Стоит отметить, что планируемые показатели выставлялись с учетом запланируемого темпа роста (например, выручка 2019 – 931193, планируемый темп роста выручки – 7% (931193 + 7%), себестоимость 2019 – 816956, планируемый темп роста – 4% (816956 +4%) и далее (прибыль на уровне 30% рост, чистая прибыль – на уровне 12% рост, и т.д.).Таблица 12Влияние предлагаемой стратегии на показатели эффективности работы ООО «IT-Сервис»ПоказателиДо внедренияПосле внедренияОтклонениеВыручка от продаж, тыс. руб.931193996000+64807Себестоимость продукции, тыс. руб.816956849634+32678Прибыль от продаж, тыс. руб.114237149400+35163Чистая прибыль, тыс. руб.4606251589+5527Среднесписочная численность работающих, всего, чел.2734+7Рентабельность продаж, %12,315,0+2,7По данным таблицы 12 видно, что выручка от продаж возрастет на 64807 тыс. руб. Себестоимость также увеличится на 32678 тыс. руб. Это связано с затратами на первом этапе реализации программ на персонал, вводом системы качества и бесперебойной работы, применением новых технологий и т.д. Также возрастет численность работающих на 7 чел. Рентабельность продаж возрастет на 2,7%. Для того чтобы поднять результативность маркетинга в компании, нужно выполнить порядок целенаправленных действий.На этапе разработки стратегии устанавливают цели маркетинга для ООО «IT-Сервис». Они могут включать в себя обеспечение поддержки исполнению мероприятий внутреннего маркетинга со стороны всех подразделений; изменение отношения к клиентам и поведения контактного персонала (работников и менеджеров), т.е. персонала, напрямую взаимодействующего с клиентами; роста лояльности сотрудников к организации; развитие организационной культуры компании в направлении большей клиентоориентированности и готовности к изменениям. На следующем этапе происходит осуществление пяти базовых составляющих системы маркетинга (рис. 7). Рис. 7. Система маркетинга в компании [12, С. 45-55]Из наиболее значимых направлений реализации плана маркетинга – обеспечение постоянной поддержки со стороны менеджеров всех уровней. Первостепенный по значимости целевой сегмент маркетинга – топ-менеджмент. Успех или неудача маркетинга во многом зависят от того, насколько удастся расположить в его пользу руководящий персонал организации, что в дальнейшем отразится в отношении и действиях всех работников. Известно, что внедрение изменений чаще всего происходит сверху вниз: - топ-менеджеры формируют видение и миссию организации; затем руководители среднего звена воплощают эти идеи в своей повседневной деятельности; - наконец, все сотрудники при выполнении своей работы начинают мыслить в свете новых общих для всей компании и понятных каждому целей и ценностей. Обучение в первую очередь касается персонала, непосредственно контактирующего с потребителями, однако нельзя оставлять в стороне и других работников. Важно, чтобы каждый сотрудник был включен в осуществление всех этапов организационных изменений, это обеспечит их лучшее понимание, принятие и успешность реализации стратегии. На практике широко используется сценарный метод обучения (так называемые ролевые игры), когда каждому сотруднику выдаются «сценарии» его поведения при взаимодействии с потребителями (включая ключевые фразы для начала, развития и завершения разговора). Цель обучения – развитие умений персонала применять имеющиеся знания, опыт не только для удовлетворения текущих потребностей потребителей, но и для построения с ними долгосрочных взаимовыгодных отношений. Обучение способствует тому, чтобы мышление и действия персонала соответствовали направлению развития организации в целом. Для этого можно практиковать, например, вовлечение работников в процесс организационного планирования. Третье направление – коммуникации – предполагает обеспечение широких возможностей для получения и обмена информацией между сотрудниками всех уровней как при обучении, так и в процессе повседневной работы.Управление персоналом включает в себя рекрутирование и отбор подходящих для организации сотрудников, проектирование их обучения и развития, измерение и управление эффективностью их работы, оценку, оплату и вознаграждение, планирование карьеры. Ориентация на клиента направлена на информирование персонала о выпускаемых организацией продуктах или оказываемых услугах. Для этого необходимо «IT-Сервис» проводить рекламные кампании, распространять брошюры, отличающиеся от тех, которые готовят для внешних потребителей, с частой отсылкой к основным положениям миссии ООО «IT-Сервис» – как они воплощаются в работе каждого подразделения и как отражены в конечных продуктах (услугах) организации. В заключение подчеркнем, что стратегия – не только один из ключевых элементов философии любого бизнеса. Это непрерывно осуществляемая целенаправленная последовательность управленческих действий, в том числе по развитию клиентоориентированности компании, повышению лояльности работников к компании, по организации сотрудничества всех ее подразделений в достижении поставленных целей. Чтобы эффективно удовлетворять потребности внешних клиентов, быть конкурентоспособной на рынке, организация, прежде всего, должна эффективно удовлетворять потребности своих внутренних клиентов – персонала. Это достигается с помощью формирования и развития в организации системы внутреннего контроллинга и маркетинга.Также необходимо отметить, что только при условии тесного сотрудничества отдела маркетинга с другими подразделениями возможна его эффективная работа, которая, несомненно, скажется на улучшении экономических показателей деятельности ООО «IT-Сервис», прежде всего роста прибыли и рентабельности.В заключение данной главы отметим, что в целом, предложенная стратегия и методы ее реализации положительно повлияют на деятельность ООО «IT-Сервис», а, таким образом, прибыль возрастет, также повысится рентабельность. Реализация данной стратегии позволит поднять запас финансовой прочности ООО «IT-Сервис», что в свою очередь, положительно скажется на ее финансовой устойчивости и платежеспособности.ЗАКЛЮЧЕНИЕАктуальность темы исследования подтверждается тем, что проблема разработки результативных стратегий развития весьма актуальна для компаний, функционирующих в сфере услуг, которые реализовывают свою деятельность в жесткой конкурентной среде. Следовательно, стратегия выступает как совокупность действий, требуемых для достижения установленных целей посредством разумного использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии – достичь долгосрочных конкурентных преимуществ, которые предоставят производственной системе значительную рентабельность и жизнестойкость.Стратегия, вырабатываемая компанией, обязана представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии обязаны быть увязаны и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор компании должен быть конкретным и однозначным. Только в этом случае компания достигнет определенного успеха. Стратегия устанавливает, что необходимо сделать сегодня, чтобы выжить завтра.В процессе анализа деятельности предприятия выявлены как положительные, так и отрицательные стороны деятельности предприятия. К положительным аспектам деятельности предприятия можно отнести:- рост рентабельности продаж в анализируемом периоде;- увеличение среднегодовой стоимости основных фондов, что говорит об инвестировании в модернизацию производственной линии;- рост численности работников предприятия за счет ввода новых штатных единиц.К отрицательным аспектам деятельности предприятия можно отнести:- снижение объема продаж (выручки) в 2019 г.;- снижение валовой прибыли в 2019 г.;- низкая чистая прибыль, остающаяся в распоряжении фирмы в 2019 г.;- недостаточность собственных средств предприятия для финансирования части оборотных активов предприятия, все оборотные активы и даже часть внеоборотных активов финансируются за счет краткосрочных обязательств, что приводит к снижению деловой активности предприятия.Проведенный стратегический анализ внешней и внутренней среды компании, показывает большое количество сильных позиций, которые позволяют стабильно развиваться предприятию и быть конкурентоспособным даже в существующей внешней среде. Надо отметить положительное влияние существующих долгосрочных договоров с поставщиками, которые очень редко позволяют себе сбои в поставках комплектующих, оборудования и инструментов. В сегодняшней ситуации мелкие фирмы разоряются, что увеличивает конкурентоспособность ООО «IT-Сервис» и способствует увеличения рынка сбыта своей продукции. Представленные ключевые цели ООО «IT-Сервис» позволили сделать вывод, что для предприятия наиболее актуальной является стратегия стабильности и стратегия диверсификации, при которых необходимо расширять виды деятельности и предлагать потребителю высокорентабельную продукцию и услуги. В связи с этим, были описаны этапы реализации стратегии и предложены мероприятия, которые позволяют достичь поставленных целей. Проведена оценка эффективности предложенных мероприятий и дано заключение о целесообразности реализации выбранной стратегии развития ООО «IT-Сервис».СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ1. Акмаева, Р.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Р.И. Акмаева. — Москва: РУСАЙНС, 2017 - 252 с.2. Бабинчук В.Р. Методические подходы к формированию стратегии развития // Инновационная наука. – 2018. - №10. – С. 36-40.3. Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ: учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2019. – С. 89.4. Веснин, В.Р. Стратегическое управление: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 328 c.5. Герасименко В.В. Маркетинг: учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2016. - С. 176.6. Иванишина В. А. Анализ модели пяти сил Портера и ее применение в современной экономической ситуации // Проблемы современной экономики: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Самара, август 2016 г.). — Самара: ООО "Издательство АСГАРД", 2016. — С. 9-13.7. Карасева Ю.С. Анализ конкурентных сил. «Пять сил Портера» // Современные направления научных исследований. Сборник статей Международной научно-практической конференции. - 2017. – С. 8-10.8. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 15-е изд. - СПб.: Питер, 2020. - 848 с.9. Ковалев М.Н. Алгоритмы разработки стратегий маркетинга и логистики на предприятии // Логистические системы в глобальной экономике. – 2015. - №5. – С. 225-229.10. Корниенко Е.В., Шиндина Л.Д. Теория управления. Учебное пособие. - Таганрог: Изд-ль С.А. Ступин, 2016. - С. 29.11. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2016. – 512 с.12. Морошкин, В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Морошкин, В.П. Буров. - М.: Инфра-М, 2018. - 176 c.13. Мельников С. Б. Управление проектом: «Инкорпоративное развитие территории, направленное на повышение уровня качества жизни населения: жизнь в достатке каждого гражданина Российской Федерации»; учебное пособие / С. Б. Мельников. М. Берлин: Директ-Медиа, 2015. – С. 131.14. Одинцова М.А. Целеполагание как одна из ключевых проблем стратегического менеджмента // Экономический журнал. – 2016. - №1(41). – С. 4.15. Позубенкова Э.И., Позубенков П.С. SWOT и SNW анализы среды организации // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. – 2015. - №2(14) – С. 35-41.16. Спирина, А. М. Характеристика теоретических подходов к стратегическому планированию на предприятии // Молодой ученый. — 2018. — №1. Т.1. — С. 144-150.17. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. Стандарт третьего поколения / Под ред. А. Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2015. - С. 15.18. Сасыкулов Б.Г. Влияние ключевых факторов успеха на развитие бизнеса // ALATOO ACADEMIC STUDIES. – 2017. - №2. – С. 17-21.19. Савкина, Р.В., Мальцева, Е.Г. Особенности стратегического планирования в условиях кризиса / Научный альманах. - 2019. - № 3-1 (17). - С. 301-307.20. Фомичев, А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. - М.: Дашков и К, 2016. - 468 c.21. Стратегии по Г. Минцбергу. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.management.com.ua/strategy/str023.html (дата обр. 04.03.2020)ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Приложение № 1 к приказу МФ РФ от 02.07.2010 № 66н (ред. от 06.04.2015) Отчет о финансовых результатахза12 месяцев2019г.КодыФорма по ОКУД0710002Дата (число, месяц, год)ОрганизацияООО «IT-Сервис»по ОКПОИдентификационный номер налогоплательщикаИННВид экономическойдеятельностиПроизводство IT-услуги, аутсорсингпоОКВЭДОрганизационно-правовая форма/форма собственностиОбщество с ограниченнойответственностью/частнаяпо ОКОПФ/ОКФСЕдиница измерения: тыс. руб. по ОКЕИ384 (385)За12 месяцевЗа12 месяцевПояснения 1Наименование показателя 2Код2019г.32018г.4Выручка 52110931193969095Себестоимость продаж2120(816956)(851933)Валовая прибыль (убыток)2100114237117162Коммерческие расходы2210(14272)(18849)Управленческие расходы2220(-)(-)Прибыль (убыток) от продаж22003940741257Доходы от участия в других организациях2310--Проценты к получению2320--Проценты к уплате2330(1254)(2365)Прочие доходы2340--Прочие расходы2350(-)(-)Прибыль (убыток) до налогообложения23005930454691Текущий налог на прибыль2410(-)(-)в т. ч. постоянные налоговые обязательства (активы)24214493-Изменение отложенных налоговых обязательств24303242-Изменение отложенных налоговых активов245010000650Прочее2460--Чистая прибыль (убыток)24004606254041 Приложение № 1 к приказу МФ РФ от 02.07.2010 № 66н (ред. от 06.04.2015) Отчет о финансовых результатахза12 месяцев2018г.КодыФорма по ОКУД0710002Дата (число, месяц, год)ОрганизацияООО «IT-Сервис»по ОКПОИдентификационный номер налогоплательщикаИННВид экономическойдеятельностиПроизводство IT-услуги, аутсорсингпоОКВЭДОрганизационно-правовая форма/форма собственностиОбщество с ограниченнойответственностью/частнаяпо ОКОПФ/ОКФСЕдиница измерения: тыс. руб. по ОКЕИ384 (385)За12 месяцевЗа12 месяцевПояснения 1Наименование показателя 2Код2018г.32017г.4Выручка 52110969095920114Себестоимость продаж2120(851933)(841200)Валовая прибыль (убыток)210011716278914Коммерческие расходы2210(18849)(15411)Управленческие расходы2220(-)(-)Прибыль (убыток) от продаж22004125763503Доходы от участия в других организациях2310--Проценты к получению2320--Проценты к уплате2330(2365)(1020)Прочие доходы2340--Прочие расходы2350(-)(-)Прибыль (убыток) до налогообложения23005469162483Текущий налог на прибыль2410(-)(-)в т. ч. постоянные налоговые обязательства (активы)2421-5893Изменение отложенных налоговых обязательств2430-4500Изменение отложенных налоговых активов2450650890Прочее2460--Чистая прибыль (убыток)24005404151200ПРИЛОЖЕНИЕ 2Таблица 4Взвешенная оценка факторов макросреды ООО «IT-Сервис»Факторы Оценка РангПолитические факторы1. Выборы нового президента20,1352. Вступление государства в различные негосударственные структуры13. Мировой кризис34. Нормы законодательства35. Уровень бюрократии36. Уровень коррупции27. Законодательство в области труда и соц. помощи населению2Среднее: 2,3Итог: 0,311Экономические факторы1. Динамика ВВП30,3652. Инфляция33. Динамика ставки рефинансирования банка24. Повышение цен у поставщиков45. Снижение покупательской способности у потребителей46. Темпы роста экономики47. Уровень безработицы28. Ситуация на рынке труда20,3659. Стоимость труда3Среднее: 3Итог: 1,095Социально-культурные факторы1. Численность населения20,1352. Образованность населения33. Влияние СМИ34. Изменения в базовых ценностях25. Отношение к религии16. Отношение к работе и труду2Среднее: 2,17Технологические факторыры1. Тенденции НИОКР40,3652. Новые патенты43. Создание новых ИС в данной области54. Влияние Интернета45. Влияние мобильных технологий46. Инновации в информационных технологиях, позволяющих эффективно конкурировать на рынке5Среднее: 4,3Итог: 1,582ПРИЛОЖЕНИЕ 3Таблица 7Модель пяти сил стратегических групп конкурентов ООО «IT-Сервис»ПараметрЗначениеОписаниеНаправления работУгроза со стороны товаров- заменителейСреднийКомпания обладает уникальным предложением на рынке, на данный момент не существует постоянная угроза замены другим товаром (услугой, продуктом). Но, в перспективе, такая угроза может появиться. В любом случае, поддерживать и постоянно совершенствовать отношение качество/цена. Проводить мониторинг о новых ПО и технологиях.Угрозы внутриотраслевой конкуренцииВысокийРынок компании является весьма конкурентным и перспективным. Наличествует возможность сопоставления продуктов и услуг различных компаний. Есть ограничения в росте цен.Проводить регулярный мониторинг предложений конкурентов. Развивать уникальность продукта (услуги) и поднимать воспринимаемую ценность продукта. Снижать воздействие ценовой конкуренции на сбыте.Угроза со стороны новых игроковСреднийСредний риск входа новых игроков.Сложность появления новых компаний на рынке в связи в общемировым кризисом, высоким уровнем первоначальных инвестиции и поиском клиентов.Проведение акций, обращенных на длительность контакта потребителей с фирмой. Повышать результативность производства услуг.Угроза потери текущих клиентовВысокийПортфель клиентов обладает существенными рисками. Может появиться более привлекательное предложение по качеству, но менее интересных по цене. Выработать эконом - программы для потребителей, чувствительных к цене. Рост качества продукции / услуг по отстающим параметрам и т. д.Угроза нестабильности поставщиковСреднийУровень влияния на отрасль поставщиков незначительный.Проведение переговоров о фиксировании цен и улучшении качества комплектующих и ПО.ПРИЛОЖЕНИЕ 46614160194310001470660194310004718685188595003137535-252095В течение 2 лет повысить эффективность деятельности и рентабельность на 10%00В течение 2 лет повысить эффективность деятельности и рентабельность на 10%В течение 2 лет повысить эффективность деятельности и рентабельность на 10%В течение 2 лет повысить эффективность деятельности и рентабельность на 10%6461760101600Добиться увеличения прибыли на 20% в течение 2 лет00Добиться увеличения прибыли на 20% в течение 2 лет3194685165735Рост объемов оказанных услуг на 15% в год00Рост объемов оказанных услуг на 15% в год-5715165735Увеличение объема продаж на 12% в год00Увеличение объема продаж на 12% в годДобиться увеличения прибыли на 20% в течение 2 летДобиться увеличения прибыли на 20% в течение 2 летРост объемов оказанных услуг на 15% в годРост объемов оказанных услуг на 15% в годУвеличение объема продаж на 12% в годУвеличение объема продаж на 12% в год142303517907000515683517907000812863512192000142303511557000234696097790004718685152400003194685300990Увеличить базу клиентов на 50% в течение года:- рост числа лояльных клиентов- активность деловых контактов00Увеличить базу клиентов на 50% в течение года:- рост числа лояльных клиентов- активность деловых контактов-5715225425Разработка договорной политики, стимулирующей предоплату в течение 2-х месяцев:- стимулирующая премия за выполнение условий договора в 3% от выполненных продаж00Разработка договорной политики, стимулирующей предоплату в течение 2-х месяцев:- стимулирующая премия за выполнение условий договора в 3% от выполненных продаж6614160150495Увеличение качества услуг на 50% в течение 3-х месяцев за счет применения современных технологий00Увеличение качества услуг на 50% в течение 3-х месяцев за счет применения современных технологийУвеличить базу клиентов на 50% в течение года:- рост числа лояльных клиентов- активность деловых контактовУвеличить базу клиентов на 50% в течение года:- рост числа лояльных клиентов- активность деловых контактовРазработка договорной политики, стимулирующей предоплату в течение 2-х месяцев:- стимулирующая премия за выполнение условий договора в 3% от выполненных продажРазработка договорной политики, стимулирующей предоплату в течение 2-х месяцев:- стимулирующая премия за выполнение условий договора в 3% от выполненных продажУвеличение качества услуг на 50% в течение 3-х месяцев за счет применения современных технологийУвеличение качества услуг на 50% в течение 3-х месяцев за счет применения современных технологий8128635271145001366520552450015849601409700013658855842000456628538100003299460102870Разработка программы продвижения – рост выручки на 12% в годПрограмма продвижения:Реклама и продвижение (затраты 150 тыс. в год)Мониторинг рынка, анализ конкурентов (75 тыс. год)00Разработка программы продвижения – рост выручки на 12% в годПрограмма продвижения:Реклама и продвижение (затраты 150 тыс. в год)Мониторинг рынка, анализ конкурентов (75 тыс. год)-571583820Внедрение новых технологий – рост качества на 25% в течение 2 лет- технология ресайклинга (затраты на разрешение применения технологии – 360 тыс. руб. в год)00Внедрение новых технологий – рост качества на 25% в течение 2 лет- технология ресайклинга (затраты на разрешение применения технологии – 360 тыс. руб. в год)656653574295Разработка системы качества услуг. Рост показателя на 40% через 2 годаВнедрение системы качества потребует инвестиций в размере – 300 тыс. руб./ год00Разработка системы качества услуг. Рост показателя на 40% через 2 годаВнедрение системы качества потребует инвестиций в размере – 300 тыс. руб./ годРазработка программы продвижения – рост выручки на 12% в годПрограмма продвижения:Реклама и продвижение (затраты 150 тыс. в год)Мониторинг рынка, анализ конкурентов (75 тыс. год)Разработка программы продвижения – рост выручки на 12% в годПрограмма продвижения:Реклама и продвижение (затраты 150 тыс. в год)Мониторинг рынка, анализ конкурентов (75 тыс. год)Внедрение новых технологий – рост качества на 25% в течение 2 лет- технология ресайклинга (затраты на разрешение применения технологии – 360 тыс. руб. в год)Внедрение новых технологий – рост качества на 25% в течение 2 лет- технология ресайклинга (затраты на разрешение применения технологии – 360 тыс. руб. в год)Разработка системы качества услуг. Рост показателя на 40% через 2 годаВнедрение системы качества потребует инвестиций в размере – 300 тыс. руб./ годРазработка системы качества услуг. Рост показателя на 40% через 2 годаВнедрение системы качества потребует инвестиций в размере – 300 тыс. руб./ год81286356540500471868565405004671060170180001366520825500-34290172085Совершенствование организационной культуры, снижение текучести кадров на 40% в течение 2 лет00Совершенствование организационной культуры, снижение текучести кадров на 40% в течение 2 летСовершенствование организационной культуры, снижение текучести кадров на 40% в течение 2 летСовершенствование организационной культуры, снижение текучести кадров на 40% в течение 2 лет66141608255Разработка мер по повышению производительности труда на 20% в течение года00Разработка мер по повышению производительности труда на 20% в течение года319468546355Совершенствование системы мотивации, что повлечет за собой рост отдачи персонала на 25% в течение 2 лет00Совершенствование системы мотивации, что повлечет за собой рост отдачи персонала на 25% в течение 2 летРазработка мер по повышению производительности труда на 20% в течение годаРазработка мер по повышению производительности труда на 20% в течение годаСовершенствование системы мотивации, что повлечет за собой рост отдачи персонала на 25% в течение 2 летСовершенствование системы мотивации, что повлечет за собой рост отдачи персонала на 25% в течение 2 лет61760107302500292798519494500Рис. 6. Дерево целей «IT-Сервис» на плановый период