Разработка и анализ элементов системы менеджмента организации

1. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИТУАЦИИ

1.1 Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды позволяет оценить потенциал организации.
Анализ внутренней среды должен показать, насколько устойчиво
работает предприятия (таблица 2).

Таблица 2

Анализ внутренней среды предприятия
Вопрос Ответ
1. Какова динамика
производства и
реализации продукции?

Динамика выпуска и реализации обоих видов продукции не
меняется в течение 2-х лет. Фанера ФСФ выпускается на
уровне 5 тыс.кв.м, а реализуется чуть больше – 6 тыс.кв.м.,
что свидетельствует о наличии запасов готовой продукции
на складах с прошлых периодов производства. Фанера ФК,
наоборот, производится в объемах по 12 тыс.кв.м в год, а
реализуется на 2 тыс.кв.м. меньше, что свидетельствует о
росте остатков готовой продукции на складах. Стабильность
динамики производства и реализации свидетельствует о том,
что спрос остается неизменным.

2. Какова динамика
прибыли?

Прибыль в 2016 снижается на 1 млн.руб., что составляет 14
млн.руб. Причем фанера ФК приносит одинаковый размер
прибыли – по 5 млн.руб. каждый год, а прибыль по фанере
ФСФ снизилась на 1 млн.руб. в 2016 г. Следовательно,
скорее всего, выросли затраты на производство данного вида
фанеры.

3. Полностью ли
используются
производственные
мощности?

Производственные мощности при производстве фанеры
ФСФ используются ровно наполовину, а вот по фанере ФК –
мощности ниже на 2 тыс.кв.м., чем объем выпуска. Это
говорит о том, что либо фанера ФК производится на
мощностях фанеры ФСФ, либо с привлечением сторонних
подрядчиков.

4. Является ли
установленное
оборудование
современным и хорошо
ли оно обслуживается?

Учитывая, что мощности не снижаются, а также то, что
приобретено новое оборудование, оно современное и
хорошо обслуживается

5. Существует ли
механизм контроля
поступающего сырья и
выпускаемой
продукции?

Контроль качества сырья и продукции осуществляется.
Поставки сырья осуществляются на основании длительных
постоянных договоров с проверенными поставщиками, а
повышенный спрос говорит об общем уровне качества
выпускаемой продукции.

6. Существуют ли
проблемы повышения
качества продукции?

Проблем повышения качества по выпускаемой продукции не
существует, поскольку помимо всего в цехе установлено
новое оборудование.

7. Существуют ли
проблемы со сбытом
продукции?

Проблем со сбытом продукции не наблюдается, поскольку
динамика неизменна, однако для развития предприятия
необходима положительная динамика.

8. Какова
обеспеченность

Обеспеченность предприятия персоналом превышает
плановую потребность, то есть существует избыток

5

5

предприятия
квалифицированными
кадрами?

персонала

9. Соответствует ли
квалификация рабочих,
технического персонала,
руководящих работников
требованиям
производства?

Квалификация рабочих, технического персонала,
руководящих работников соответствует требованиям
производства, но с учетом замены и модернизации
производства потребуется обучение рабочих, мастеров и
технологов

10. Имеется ли
необходимость в
привлечении со стороны
на контрактной основе
специалистов,
необходимых для
внедрения новых
технологических
процессов, новой
продукции, нового
оборудования,
осуществления новых
видов деятельности?

Имеется необходимость привлечения со стороны на
контрактной основе специалистов, необходимых для
внедрения новых технологических процессов, новой
продукции, нового оборудования, осуществления новых
видов деятельности – для производства, например,
топливных брикетов, чтобы сделать полностью безотходное
производство. Кроме того, учитывая, что потребности в
фанере ФК равны или превышают производственные
мощности, а новое оборудование уже установлено, можно
считать, что необходима помощь в увеличении
производственных мощностей без дополнительных
вложений

11. Имеется ли
эффективная система
вознаграждения за
результаты труда?

На предприятии используется повременно-премиальная
система оплаты труда в производстве. Есть необходимость
дополнительно стимулировать производственно-
технологический персонал для создания задела по
производственным мощностям. А также менеджеров по
продажам для обеспечения ими роста объемов реализации.

12. Имеются ли
предложения по
использованию
производственных
ресурсов
рассматриваемого
предприятия от других
предприятий или
организаций?

Предложений по использованию производственных
ресурсов рассматриваемого предприятия от других
предприятий или организаций нет, поскольку данное
предприятие не нуждается в загрузке своих мощностей,
скорее наоборот, будет нуждаться в их расширении в
ближайшее время

13. Имеется ли
возможность снизить
(поднять) цену на
выпускаемую
продукцию?

У предприятия есть возможность повышения цен в связи с
установкой нового оборудования и поэтому повышения
качества выпускаемой продукции

14. Имеется ли
возможность снизить
затраты на выпуск
продукции?

Можно снизить затраты, пересмотрев состав и структуру
накладных расходов, а также полностью перейдя на
безотходное производство

15. Возможно ли
увеличение объемов
производства?

Можно увеличить объемы производства, если перенести
производство фанеры ФК на мощности фанеры ФСФ
16. Возможно ли Увеличение реализации продукции возможно путем

6

6

увеличение объемов
реализации продукции?

расширения рынков сбыта за счет доли рынка конкурентов
или выхода на другие рынки сбыта, в том числе на экспорт

17. Имеется ли
возможность изменения
ассортимента
выпускаемой
продукции?

Имеется возможность изменения ассортимента продукции в
части типоразмеров и ассортимента фанеры. Приобретение
нового оборудования позволит также расширить
ассортимент

18. Имеется ли
возможность изменения
технологии изготовления
продукции?

Возможность изменения технологии продукции есть,
предприятие приобрело новое оборудование

19. Какие
дополнительные резервы
имеются у предприятия?

Предприятие имеет устойчивые связи с поставщиками,
не испытывает дефицита в персонале

20. Существует ли
опасность сокращения
объемов производства?

На сегодняшний день такой опасности нет

В целом можно сказать, что положение предприятия довольно
устойчивое, однако имеется ряд проблем, которые снижают его текущую и
перспективную эффективность.

1.2 Анализ внешней среды

Внешняя среда организации рассматривается как совокупность двух
относительно самостоятельных подсистем: среды дальнего окружения и
непосредственного окружения.
Макроокружение создает общие условия среды нахождения предприятия.
Составляющими макроокружения являются: экономические, технико-
технологические, политические, международные, социальные факторы. Из-
учение непосредственного окружения направлено на анализ тех составляющих
внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном
взаимодействии (поставщики, потребители, конкуренты и др.), при
необходимости проводится изучение конкурентов, анализ рынка рабочей силы и
т. д.
Каждый из элементов среды должен быть понятен руководству
организации для принятия соответствующих решений.

7

7
В данной работе проанализированы известные факторы внешней
среды, которые могут оказать существенное влияние на достижение целей
предприятия (таблица 3).

Таблица 3

Анализ внешней среды предприятия
Вопрос Ответ

1. Каков уровень инфляции, ведет
ли это к росту цен на сырье и
продукцию, затрудняется ли сбыт
продукции?

Официальная инфляция за 2016 год составила
5,4%. Постоянный рост цен на сырье, а также
постепенное нарастания дефицита сырья, является
основанием для удорожания продукции и
затрудняет сбыт

2. Какова тенденция изменения
спроса на продукцию?

Общая тенденция спроса – на увеличение, в связи с
ростом популярности использования фанеры как
отделочного, строительного материала, то есть
универсальности и разнообразия его применения

3. Устойчив ли спрос на
продукцию предприятия?

Спрос на продукцию устойчивый

4. Есть ли информация о выпуске
аналогичной продукции другим
предприятием?

У предприятия имеется информация о примерных
объемах выпуска конкурентов на основании
анализа долей рынка сбыта

5. Может ли предприятие
расширить список потребителей
продукции, обслуживать те рынки,
которые не будут обслуживать
конкуренты?

Предприятие может расширить список
потребителей продукции, обслуживать те рынки,
которые не будут обслуживать конкуренты,
например, выполнение индивидуальных заказов,
продажа нестандартной фанеры, фигурной и проч.,
а также отправка в дальние регионы по железной
дороге
6. Зависит ли предприятие от
единственного поставщика сырья?

Предприятие не зависит от единственного
поставщика, есть договоры с несколькими
поставщиками. Есть зависимость от поставки
сырья железной дорогой

7. Имеется ли возможность
приобретать сырье по более
низким ценам?

Да, такая возможность имеется, за счет
оптимизации логистики и выхода на небольших
поставщиков, которые как правило дают цены
ниже, чем крупные поставщики. Однако есть риск
получить нестабильное качество сырья

8. Может ли предприятие
производить продукцию по более
низкой цене, чем конкуренты?

Такая возможность существует при условии
эффективного использования нового
оборудования, что даст возможность снизить цену
за счет масштабов производства

9. Имеется ли возможность
приобрести и установить
современное оборудование?

Да, такая возможность существует, поскольку
предприятие работает прибыльно, а анализ рынка
показывает, что есть резервы для расширения

1.3 Перечень выявленных проблем

8

8
Управленческая проблема – это сложный вопрос, задача, требующая
изучения, оценки и разрешения. От формулировки проблемы зависят:
определение целей, ограничений, критериев и, в конечном счете, качество
принятых решений.
Анализ полученной информации позволяет выделить ряд проблем,
различных в данный момент по степени важности для ситуации, в которой
находится предприятие. Одна или несколько проблем являются в
рассматриваемый временной период наиболее важными.
Цель анализа проблемной ситуации – окончательная формулировка тех
проблем, которые требуют неотложных решений. Анализ позволяет
менеджеру выявить главные проблемы, а после их выявления четко
сформулировать. В некоторых случаях выявленные проблемы могут быть
просто перечислены.
Оценка исходных данных и анализ внешней и внутренней сред
предприятия позволяют следующим образом характеризовать проблемную
ситуацию:
1. Отчетные данные свидетельствуют о том, что:
- снижается прибыль;
- необходимы мероприятия, направленные на увеличение объема
продаж.
2. Инфляционный процесс приводит к росту цен на сырье и продукцию
и затрудняет ее сбыт. Это обуславливает появление следующих проблем:
- необходимы меры по снижению себестоимости продукции;
- необходимо улучшить работу служб снабжения и сбыта;
- необходимо проведение маркетингового исследования;
- необходим поиск новых потребителей продукции.
3. Снижение эффективности производства:
- необходимо эффективное использование новых производственных
мощностей;

9

9

- требуется переподготовка рабочего персонала и технологов.

2. ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ

На основании выявленных проблем построим дерево целей (рисунок
1).

0-й уровень

1-й уровень

… 2-й уровень

3-й уровень

Рисунок 1 - Дерево целей организации:

Где:
0 – рост прибыли предприятия
1 – повышение объемов реализации
1.1 – расширение рынков сбыта
1.2 – расширение ассортимента продукции
1.1.1 – повышение эффективности работы служб сбыта
1.1.2 – проведение эффективной рекламы
1.2.1 – проведение маркетинговых исследований
1.2.2 – внедрение новых технологических процессов

0

2 3 1

3.2 3. 1 2.2 2.1 1. 2 1. 1

3.2.2. 3.2.1 2.2.2 1.2.1 1.1.2 1.2.2 2.2.1 1.1.1

10

10

2 – повышение рентабельности
2.1 – снижение затрат путем повышения производительности труда
2.2 – снижение себестоимости
2.2.1 – повышение эффективности работы служб снабжения
2.2.2 – оптимизация численности
3 – повышение эффективности производства
3.1 - высокая и стабильная загрузка производственных мощностей
3.2 – снижение простоев и других потерь времени
3.2.1 – оптимизация вспомогательного и обслуживающего производства
3.2.2 – сокращение времени на переналадку

11

11

3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

1 2,3,4 5,6 7,8 9

Действующая организационная структура управления предприятием №3

Генеральный директор

Гл.
инженер

Зам. дир. по
кап. строит.

Зам. дир. по
маркетингу

Зам. дир. по
экономике

Зам. дир. по
произв. и сбыту

Зам. дир. по
снабжению

Зам. дир.
по кадрам

Зам. гл. инж.
по вспомогат.
произв-ву.

Зам. гл. инж.
по
подготовке
произв-ва

РСО Отдел
маркетинга
и рекламы

ОК

Бухгалте
рия Отдел
продаж

СБ Отдел
МТС

ОГК ОГМ ОГТ

Канцеля
рия

ВЦ ТО ОТК ПДО ОГЭ ОПП

АХО ФО ПЭО ООТ и
ТБ

ОЭ ОМ и
А

ООТ и
ЗП

СБО ЮО ОСт Инст.О

12

12

Перечень звеньев по функциям управления

Функция управления Примерное наименование звена, должность
Общее руководство Генеральный директор, заместитель директора по
производству и сбыту, зам.директора по снабжению,
зам.директора по экономике, зам.директора по
кадрам, зам.директора по маркетингу, зам.директора
по кап.строительству

Технологическая подготовка
производства

Зам.главного инженера по подготовке производства,
отдел главного технолога, отдел механизации и
автоматизации производства, инструментальный
отдел, отдел подготовки производства
Оперативное управление Производственно-диспетчерский отдел
Технико-экономическое
планирование и прогнозирование

Планово-экономический отдел
Обработка информации Вычислительный центр
Юридическое сопровождение Юридический отдел
Организация труда и заработной
платы

Отдел организации труда и заработной платы

Бухгалтерский учет Бухгалтерия
Управление финансами Финансовый отдел
Ремонтное обслуживание Отдел главного механика
Энергетическое обслуживание Отдел главного энергетика
Социально-бытовое
обслуживание

Социально-бытовой отдел
Безопасность Служба безопасности
Охрана труда и техника
безопасности

Отдел охраны труда и техники безопасности

Хозяйственное обслуживание и
делопроизводство

Административно-хозяйственный отдел, канцелярия
Контроль качества продукции Отдел стандартизации, отдел технического

контроля

Материально-техническое
снабжение

Отдел материально-технического снабжения
Управление сбытом Отдел маркетинга и рекламы, отдел продаж
Подбор и расстановка кадров Отдел кадров
Транспортное обслуживание Транспортный отдел
Управление капитальным
строительством

Ремонтно-строительный отдел
Экологическая безопасность Экологический отдел
Генеральному директору напрямую подчинены его заместители:
- главный инженер,
- зам.директора по производству и сбыту,
- зам.директора по снабжению,

13

13

- зам.директора по экономике;
- зам.директора по кадрам;
- зам.директора по маркетингу;
- зам.директора по капитальному строительству.
Заместители генерального директора возглавляют основные
направления деятельности предприятия.
У главного инженера в подчинении напрямую два заместителя – по
подготовке производства и по вспомогательному производству.
Подготовка производства – это несколько отделов:
- отдел главного технолога;
- отдел механизации и автоматизации производства;
- инструментальный отдел;
- отдел подготовки производства.
Во вспомогательное производство входят:
- отдел главного механика;
- отдел главного энергетика;
- отдел экологии;
- котельная,
- электростанция;
- ремонтно-механический цех.
Также главному инженеру напрямую подчинены отдел контроля
качества, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел главного
конструктора и отдел стандартизации.
Заместитель генерального директора по производству и сбыту
руководит следующими подразделениями:
- отдел продаж;
- производственно-диспетчерский отдел;
- цех основного производства;
- склад готовой продукции.

14

14

Заместитель директора по снабжению руководит отделами:
- отдел материально-технического снабжения;
- транспортный отдел;
- транспортный цех;
- материальные склады.
Заместитель директора по экономике руководит:
- бухгалтерией,
- вычислительным центром,
- финансовым отделом,
- планово-экономическим отделом;
- отделом организации труда и зарплаты;
- юридическим отделом.
Заместитель генерального директора по кадрам отвечает за:
- отдел кадров;
- канцелярию;
- административно-хозяйственный отдел;
- оздоровительный центр,
- службу безопасности;
- социально-бытовой отдел.
Заместитель генерального директора по маркетингу возглавляет работу
отдела маркетинга и рекламы.
В подчинении зам.директора по капитальному строительству находится
ремонтно-строительный отдел.
Подчиненные отделы по направлениям заместителей объединены
логикой взаимосвязанных функций.
Между звеньями структуры управления имеются линейные (от
генерального директора заместителю директора и руководителям отдела) и
функциональные связи (например, между отделом труда и заработной платы и
производственным цехом).

15

15

1 2,3,4 5,6,7 8 9

Организационная структура управления предприятием №3, предложенная консультантами

Генеральный директор

Директор по упр.
информацией

Директор по
персоналу

Директор по
производству и
продажам

Технический
директор

Финансовый
директор

Директор по
качеству

Зам. по
инженерному
обеспечению

Служба
информац
ии

Зам. по
производств
у

Зам. по
подготовке
производства

Бухга
лтери
я ОТК ПДО

Отдел
управления
персоналом

Отдел
продаж

СБ РСО ОГК

ПЭО Отдел
качества

Отдел
М и Р

Канцеля
рия

ОГМ ТО ОГТ

ФО О.снаб
жения

АХО ООТ и
ТБ

ОМиА

ООТ и
ЗП

ЮО

ОЭ ОГЭ ОПП

16

16
Рассмотрим схемы существующей и предлагаемой консультантами
организационных структур управления предприятием и выполним
сравнительный анализ существующего и предлагаемого вариантов
организационных структур управления предприятием.

Таблица 4

Распределение подразделений предприятия
между руководителями высшего уровня управления

№
п/п
Существующий вариант структуры Предлагаемый вариант структуры
Наименование
должностей
руководителей
(директор и его
заместители)

Количество
непосредственно
подчиненных им
подразделений
и работников

Наименование
должностей
руководителей
(директор и его
заместители)

Количество
непосредственно
подчиненных им
подразделений
и работников
1 Генеральный директор 7 Генеральный директор 6
1.1 Главный инженер 6 Технические директор 2
1.2 Зам.директора по
производству и сбыту

2 Директор по
производству и
продажам

5

1.3 Зам.директора по
снабжению

2 Директора по качеству 2

1.4 Зам.директора по
экономике

6 Финансовый директор 5

1.5 Зам.директора по
кадрам

5 Директор по персоналу 4

1.6 Зам.директора по
маркетингу

1 Директор по
упр.информацией

1

1.7 Зам.директора по
кап.строительству

1

1.1.1 Зам.главного инженера
по подготовке
производства

4 Зам.по подготовке

производства

4

1.1.2 Зам.главного инженера
по
вспомогат.производств
у

3 За по инженерному

обеспечению

5

1.2.1 Зам.директора по

производству

1

Всего
:

37 35

Под № 1 записывается должность руководителя предприятия; № 1.1, 1.2 и т. д. –
должности заместителей директора и других, непосредственно подчиненных
руководителю должностных лиц.

17

17
Под № 1.1.1, 1.1.2 и т. д. – подчиненных заместителю № 1 отдельных должностных
работников или отделов, служб, групп.
Под № 1.2.1, 1.2.2 и т. д. – подчиненных заместителю № 2.
Под № 1.3.1 и т. д. – подчиненных заместителю № 3 и т. д.
Каждая из представленных организационных структур имеет свои
недостатки:
1) в первой структуре - необоснованно выделена функция маркетинга
во главе с заместителем директора по маркетингу над единственным
отделом. Данная функция имеет большое значение, куда логичнее
объединить ее с функцией сбыта. Также излишне выделена функция
капитального строительства, которую можно совместить с функцией
подготовки производства;
2) во предлагаемой организационной структуре функция маркетинга
передана в ведение заместителя генерального директора по производству и
продажам. Излишне выделена функция управления информацией.
Таким образом, более оптимальной будет предложенная
консультантами структура.

Таблица 5

Функциональное распределение подразделений предприятия

№
п/п
Наименование выполняемых функций

управления

Количество должностей руководителей
(директор и его заместители),
подразделений и работников
Существующий
вариант структуры

Предлагаемый
вариант
структуры
1 Управление предприятием 10 10
2 Маркетинг и продажи 4 4
3 Оперативное управление 1 1
4 Производство 5 4
5 Экономика и финансы 5 4
6 Управление персоналом 5 4
7 Вспомогательные службы 7 7
8 Прочие (укажите функции) 1 (ЮО) 2 (ЮО, Служба
информации)
Всего: 38 36

18

18
Объединены отдельные специфические функции по сферам производственно-
хозяйственной деятельности:
1. «Управление предприятием» включает в себя руководителей всех уровней
управления, показанных на схемах отдельно;
2. «Маркетинг и продажи (сбыт)» – функции управления, связанные с закупками и
поставками;
3. «Оперативное управление» – функции, связанные непосредственно с
планированием и управлением производственной деятельностью;
4. «Производство» – функции технологической подготовки производства,
обслуживания производства и собственно производства;
5. «Экономика и финансы» – экономические функции: планирования, финансовых
расчетов и бухгалтерского учета;
6. «Управление персоналом» – все функции, связанные с наймом, увольнением,
обучением, социальным обеспечением персонала;
7. «Вспомогательные службы» – все функции внешнего и внутреннего обеспечения,
непосредственно не связанные с процессом производства.

19

19

4. РЕГЛАМЕНТАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОТДЕЛА
МАРКЕТИНГА И РЕКЛАМЫ
1. Специфическая функция отдела маркетинга и рекламы -
управление сбытом.
2. Задачи отдела маркетинга и рекламы:
1) оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов
коммерческой деятельности предприятия и влияющих на них факторов;
2) участие в выработке целей и стратегий рыночной деятельности
предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении
отдельных видов товарной продукции;
3) выбор рациональных каналов товародвижения и методов
продвижения продуктов; 
4) разработка долгосрочных и текущих планов маркетинга и
координация в данной области деятельности подразделений предприятия; 
5) оперативное информационное обеспечение маркетинговой
деятельности всего предприятия и его подразделений; 
6) выбор и проведение рекламных мероприятий;
7) участие в работе по созданию имиджа преуспевающей и надежной
фирмы.
3. Структура отдела маркетинга и рекламы представлена на рисунке
2.

20

20
Рисунок 2 – Организационная структура отдела маркетинга и рекламы

В отделе работает 5 человек.
4. Перечень документов, регламентирующих работу функционального
звена:
1) Устав предприятия. Определяет вид деятельности предприятия;
2) Положение об охране коммерческой тайны. Определяют формы,
методы, способы охраны коммерческой тайны;
3) Правила внутреннего трудового распорядка. Определяют общие
для всех правила, касающиеся взаимодействия работника и работодателя;
4) Положение об оплате труда руководителя отдела маркетинга и
рекламы. Документ предназначен для мотивации руководителя отдела,
содержит план по отделу и систему оплаты, состоящую из нескольких
элементов;
5) Должностная инструкция руководителя отдела. Документ
регламентирует обязанности и полномочия руководителя отдела, описывает
круг управленческих задач, которые он должен выполнять для успешного
достижения финансовых и организационных показателей, определяет
компетенции, права и ответственности должности;
Начальник отдела
маркетинга и рекламы

Ведущий
маркетолог – 1
чел.

Экономист –
1 чел.

Менеджер по
рекламе – 1 чел

Маркетолог - 1
чел.

21

21
6) Должностные инструкции работников отдела. Документы
формализуют обязанности и полномочия работников;
7) Положение об оплате труда специалистов. Документ предназначен
для мотивации специалистов отдела. Содержит планы по промежуточным и
итоговым показателям, систему оплаты, привязанную к планам;
8) Положение об отделе. Документ формализует структуру, цели и
задачи отдела маркетинга и рекламы.
Документы должны соответствовать следующим требованиям:
- утверждены генеральным директором;
- должны быть взаимосвязаны друг с другом;
- должны не противоречить стратегии и политике организации;
- должны соответствовать требованиям законодательства;
- должны быть написаны простым, понятным языком, однозначным для
толкования.

22

22
5. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОЧЕГО ДНЯ МЕНЕДЖЕРА

Планирование рабочего дня менеджера представляет собой один из
элементов организации личной работы менеджера – самоменеджмента.
Составим план рабочего дня заместителя начальника отдела
маркетинга и рекламы, используя метод «АЛЬПЫ».
Для составления плана рабочего дня необходимо выполнить
следующее:
1. Записать исходный план рабочего дня. В план должны быть
включены дела, которые входят в компетенцию работника с учетом
возможности их выполнения. В план дня следует включать только те дела,
которые входят в непосредственную компетенцию менеджера с учетом
выполняемой специфической функции (таблица 6).

Таблица 6
Исходный план рабочего дня начальника отдела маркетинга и рекламы
№ п/п Перечень дел

Затраты
времени,
мин
1 Составление бюджета на рекламу 40
2 Проведение совещания в отделе 30
3 Посещение выставки 120
4 Просмотр почты 20
5 Подготовка документов в архив 40
6 Передача документов в архив 20
7 Участие в совещании у зам.директора 40
8 Подготовка служебной записки о введении дополнительной
ставки маркетолога

20
9 Переговоры с директором рекламного агентства 60
10 Подготовка презентации по новым товарам 90
11 Подготовка отчета по выполнению плана отдела за прошлый
месяц

40
Итого 520

23

23
2. Составить промежуточный план рабочего дня с использованием
соответствующих рубрик для перечня дел, установить приоритеты,
рассмотреть возможность перепоручения и рационализации дел (задач).
Перепоручения осуществляются только по линии непосредственного
подчинения менеджера в отделе (таблица 7).

Таблица 7
Промежуточный план рабочего дня заместителя начальника отдела продаж

№
п/п
Перечень работ, намеченных
руководителем к исполнению

Рубрик
а
Прио-
ритет
Затраты
времени,
мин *

Перепоручения,
кому,
время, мин

1 Составление бюджета на рекламу П В 40
2 Проведение совещания в отделе С В 30

3 Посещение выставки ПК В 90

30. Сокращаем
время на
посещение
выставки

4 Просмотр почты Ч С 20
5 Подготовка документов в архив Д С 40, экономист
6 Передача документов в архив Д С 20, экономист
7 Участие в совещании у
зам.директора С А 40
8
Подготовка служебной записки о
введении дополнительной ставки
маркетолога

С, Д С 20

9 Переговоры с директором
рекламного агентства В А 60
10 Подготовка презентации по новым
товарам  Д В 90, ведущий
маркетолог

11 Подготовка отчета по выполнению
плана отдела за прошлый месяц  Д С 40, экономист
Итого 300 190

* Указываются только затраты времени на дела менеджера.
Рубрики:
В – прием посетителей, визитеров;
Д – делегирование или перепоручение дел другим сотрудникам;

24

24

К – контроль процесса выполнения заданий;
П – задание находится в процессе выполнения;
С – совещания, выставки
ПК – поездки, командировки;
ПР – письменная работа, деловые письма;
Т – телефонные разговоры;
Ч – чтение документов (отчетов, писем и т. п.).
3. Дать необходимые пояснения по перепоручению дел, почему (по
какой причине) перепоручается или делегируется данная задача.
Экономист может и должен самостоятельно подготовить и сдать
документы в архив, а также подготовить отчет по работе отдела, так как она
владеет всеми цифрами и аналитикой. Ведущий маркетолог должен делать
то, что относится непосредственно к его работе – подготовка презентации и
составление плана мероприятий – с последующим согласованием у
руководителя отдела.
4. Составить окончательный план рабочего дня, учитывающий
перераспределение дел. Дополнительно к планируемому времени
обязательно должен быть предусмотрен обеденный перерыв (таблица 8).
Таблица 8

Окончательный план
Приоритеты Перечень дел

Время,
начало –
завершение, мин
Резерв времени 8.00 - 8.30
В Проведение совещания в отделе 8.30 – 9.00
А Участие в совещании у зам.директора 9.00 – 9.40
Резерв времени 9.40 – 10.00
В Посещение выставки 10.00 – 11.30
Обед 11.30 – 12.30
Резерв времени 12.30-13.30

А Переговоры с директором рекламного

агентства 13.30 – 14.30

25

25
В Составление бюджета на рекламу 14.30 – 15.10
С Просмотр почты 15.10 – 15.30
С Подготовка служебной записки о введении

дополнительной ставки маркетолога 15.30 – 15.50
Резерв времени 15.50 – 17.00
Итого: 9 часов

Таким образом, у руководителя даже образуется резерв времени – 180
минут – для выполнения непредвиденных поручений вышестоящего
руководства, незапланированных встреч, задержек и т.д.

ВЫВОДЫ

26

26
В работе проведен краткий анализ результатов деятельности
предприятия. Определено, что, несмотря на имеющийся потенциал, имеются
проблемы с реализацией продукции, освоением производственных
мощностей, которые сдерживают возможности расширения рынков сбыта, и,
следовательно, с размером получаемой прибыли. А также имеется излишек
персонала, что также негативно влияет на эффективность деятельности
предприятия.
Проведен внутренней и внешней среды организации. На основании
проведенного анализа определены цели предприятия, а также проблемы, с
которым предприятие сталкивается.
Построено дерево целей , из которого становится ясным, какие
направления являются приоритетными в достижении поставленной цели.
Проанализирована организационная структура управления
предприятием, а также предложенная консультантами структура, определены
плюсы и минусы каждой из структур и уровень управляемости каждой.
Определены задачи и функции работы отдела маркетинга и рекламы,
внутренние регламенты работы отдела.
Проанализирован один день из работы заместителя начальника отдела
маркетинга и рекламы. Проведено его планирование с помощью метода
Альпы.
Таким образом, в процессе выполнения работы применялись
следующие методы исследований: аналитический метод, метод
классификации, метод конкретизации.
В результате написания работы изучены основные понятия системы
менеджмента организации: внутренняя среда, внешняя среда, показатели
деятельности, структура управления, функции и задачи подразделения, тайм-
менеджмент руководителя.

27

27

Библиографический список

1. Веснин, В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: учебное
пособие / В. Р. Веснин.  М.: Проспект, 2012.  120 с.
2. Казанцев, А. К. Основы менеджмента. Практикум: учебное пособие
/ А. К. Казанцев, В. И. Малюк, Л. С. Серова. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2002.
3. Маслова, Е. Л. Экономика и менеджмент // Менеджмент: учебник
для бакалавров / Е. Л. Маслова. − М.: Дашков и К, 2016. – 336 с.
http://e.lanbook.com .
4. Тебекин, А. В. Менеджмент организации: учебник /
А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – 4-е изд., перераб. и доп. − М.: КноРус, 2011.
5. Юкаева, В. С. Экономика и менеджмент // Менеджмент. Краткий
курс: учебное пособие / В. С. Юкаева. – М.: Дашков и К, 2016. – 104 с.
http://e.lanbook.com