Анализ практики отбора и подготовки персонала международных проектов

Введение

В условиях всемирной глобализации, движимой экономическими причинами, рождается новая фаза деловой активности, которая ломает национальные барьеры для оптимизации затрат и получения максимальной прибыли. Вопреки прогнозам глобализация не приводит к стиранию культурных различий, а, наоборот, усиливает национальное и культурное разнообразие в мире. Учет культурных различий становится залогом успеха в современной высококонкурентной среде ведения бизнеса.Активное развитие интеграционных процессов, освоение новых рынков, стратегическоеПартнерство с международными корпорациями, привлечение иностранных инвесторов и акционеров определяют ведение бизнеса и построение стратегий компаний. В связи с этим сегодня происходят изменения и преобразования в системе управления, совершенствуются методы управления международными компаниями. Управленческие структуры и связи компаний все реже являются мононациональными, мир функционирует в кросс-культурных условиях, на стыке культур, чем и обусловлена актуальность данной работы.Целью данной работы является обоснование необходимости учета в управлении международным бизнесом национального культурного фактора. В связи с этим в работе поставлены следующие основные задачи:-анализ практики отбора и подготовки персонала международных проектов;- разработка рекомендаций по обучению персонала для успешной работы в мультикультурной среде бизнеса;- описание корпоративной философии как инструмента управления корпоративной культурой (видение, миссия, цели, ценности).1. Анализ практики отбора и подготовки персонала международных проектовНа данный момент одна из важнейших задач менеджмента - это качественно новый анализ рабочей силы, особенность способности персонала адаптироваться к постоянно изменяющимся параметрам, условиям труда и требованиям к самому персоналу, вызванных неизбежными преобразованиями в самих корпорациях.Международная деятельность компании оказывает значительное воздействие на кадровую политику компании. Так, существенному воздействию подвергается процесс найма персонала и перевода персонала для работы за рубежом. В зарубежной практике подбор персонала называют «рекрутингом». Подбор персонала заключается в поиске наиболее подходящих кандидатов на определенные должности в организации (рисунок 1). Рисунок 1. Подбор персонала [7]Различают три вида подбора персонала: это традиционный рекрутинг, прямой поиск и прелиминаринг. Рассмотрим различия между ними в таблице (таблица 1).Таблица 1. Различия между тремя подборами персоналаВиды подбора персоналаХарактеристикаРекрутингОсновные источники поиска потенциальных специалистов – это прежде всего объявления в СМИ, а также сайты по трудоустройству. Это пассивный вид. Его суть заключается в том, что будущие сотрудники ищут работодателя, откликаясь на предложения различных компаний.Прямой поискТакой вид подбора персонала бывает двух подтипов: Head-hunting («хэдхантинг»), или буквально «охота за головами». «Охота» направлена на тех специалистов, которые в данный момент не стремятся найти работу. Цель такого поиска – найти квалифицированных сотрудников, пополнив штат профессионалами своего дела.   Exclusive search, или эксклюзивный поиск. В данном случае специалистов из одного предприятия переманивают в другое. В процессе подбора им стараются предложить более выгодные условия. Главный решающий элемент – это размер заработной платы. Зачастую этим занимаются посторонние лица, но их услуги – дорогостоящие.ПрелиминарингЭтот вид распространен внутри конкретной организации. Исполнители здесь – сотрудники отдела кадров. Они занимаются поиском молодых специалистов, предлагая им пройти производственную практику или стажироваться в компании. Впоследствии некоторые из них становятся полноценными сотрудниками.Для успешного поиска сотрудников, необходимо придерживаться следующего алгоритма действий: выявление потребностей, разработка задач, оценка сотрудников. Несмотря на появление новых, необычных методов для поиска новых сотрудников, большинство компаний продолжает ориентироваться на традиционные методы [2, с. 96]:1. интервью - собеседование с потенциальным сотрудником – это наиболее популярный способ поиска и подбора персонала. К сожалению, его эффективность не всегда высока. Это связано с тем, что специфика интервью и его структура не позволяют в полной мере оценить качества и навыки кандидата. Часто случается, что результаты интервью противоречат реальной ситуации. Все это осложняется тем, что для разных людей подбирается одна и та же стратегия собеседования. По статистике точность такого метода не превышает 20%. Тем не менее, на сегодняшний день существует большое количество видов интервью: вопрос-ответ, ситуационное интервью (кейс-интервью), проективное собеседование, поведенческое интервью. К такому собеседованию готовится не только кандидат, но и работодатель.2. Резюме составляют сотрудники до встречи с работодателем. Это небольшой рассказ кандидата о себе, в котором он перечисляет свои профессиональные навыки, предыдущие места работы, прикладывает портфолио, если это необходимо. При этом информация должна быть достоверной. В противном случае реальная ситуация может не оправдать ожиданий работодателя. 3. Анкетирование, причем организация и проведение анкетирование – довольно затратный процесс. Такой метод занимает много времени, поскольку сначала необходимо провести анкетирование, а затем проанализировать его результаты. Распространенный вариант анкет включает в себя следующие данные: ФИО, возраст, образование, навыки, опыт работы. Содержание анкет может различаться в зависимости от целей компании. Некоторые предоставляют один вариант ответа, другие – несколько. Главная задача анкетирования заключается в определении того, насколько квалифицированы кандидаты.4. Тестирование появился в России благодаря влиянию зарубежных компаний. Этот способ необходим для получения точных сведений о навыках кандидата и его знаниях. Результаты тестирования отражают его способности к выполнению тех или иных задач. Сегодня этот метод используется как дополнительный. Благодаря современному подходу такие тесты стали более достоверными. Среди наиболее популярных видов тестирования можно выделить следующие: тест на выполнение задач, тест на интеллектуальные способности, опросники, проективные тесты. Сегодня прогресс дошел и до рекрутинга. Например, директоры по подбору персонала часто прибегают к более современным и вместе с тем оригинальным методам, то есть к нестандартным методам подбора персонала:1. поиск сотрудников в социальных сетях - этот метод считается актуальным, поскольку социальные сети позволяют получить точное представление о кандидате;2. искусственный интеллект, где в качестве инструмента для поиска и отбора кандидата активно применяются роботизированные программы; 3. физиогномика основывается на анализе характера кандидата, его настроения, мимики, жестов и черт лица, для того, чтобы HR-директора могли оценить особенности каждого сотрудника (его реакцию на различные ситуации, стиль одежды, ее опрятность, поведенческие особенности);4. соционика - это разделение их по социотипам. Соционика подразумевает, что всем людям можно присвоить определенный социотип, для каждого из которых характеры определенные черты. В данном случае – стиль общения и работы;5. Brainteaser-интервью направлено на выявление у потенциального сотрудника способностей мыслить креативно и аналитических навыков. 6. стресс-интервью - наиболее распространенный формат нестандартного интервью, где главная цель– определение стрессоустойчивости потенциального сотрудника. Таким образом, надо отметить, что получить стопроцентный результат невозможно ни одним способом. Какие-то из них более эффективные, другие – менее. Для достижения наилучших результатов стоит использовать все вышеперечисленные методы не самостоятельно, а комбинировать их между собой. Оценивать кандидата следует, ориентируясь как на его личностные, так и на профессиональные качества. Такая комбинация – залог успеха при получении достоверной информации о нем и выборе наилучшего кандидата на должность.2. Разработка рекомендаций по обучению персонала для успешной работы в мультикультурной среде бизнесаУправление кросс-культурными коллективами — сложная и многостороння задача для менеджмента. В частности, эффективное управление адаптационными процессами участников кросс-культурных коллективов, а именно, иностранных сотрудников-экспатов заключается в грамотно организованных процедурах и программах, используемых в компании с целью улучшения кросс-культурного взаимодействия. [4] Термин «кросс-культурный коллектив» можно охарактеризовать как группу людей, являющихся носителями разных культур и занимающихся совместной трудовой деятельностью в рамках какой-либо организации. [6, с. 204] Также, внутри кросс-культурных коллективов могут быть специально созданы кросс-культурные (мультикультурные) команды, ориентированные на выполнение определенных задач организации, участники которых, логично, являются представителями различных культур.Практический опыт работы как мононациональных, так и многонациональных коллективов показал, что в профессиональных командах, состоящих из представителей нескольких национальностей, работа идет нисколько не хуже, а в кризисных ситуациях даже лучше, чем в однородных коллективах.Понимание того как управлять эффективностью работы культурно разнообразных команд является одной из ключевых проблем современных исследований и помогает снизить риски, связанные с выходом на глобальный рынок и эффективной деятельности на нем, помогает улучшить взаимопонимание между представителями различных культур и добиться наилучших результатов.Российское общество полиэтнично, поэтому игнорирование кросс-культурных нюансов в бизнесе крайне нецелесообразно. [1] Руководители как международного, так и регионального бизнеса должны разбираться и постоянно совершенствоваться в вопросах кросс-культурного менеджмента и коммуникаций, адаптировать процессы компании в зависимости от культурных особенностей страны или региона, а также дополнительно обучать персонал в этом направлении. Повышение компетенции в области кросс-культурного менеджмента современными руководителями необходимо, т.к. ведение бизнеса в России имеет много региональных, локально-территориальных особенностей. Российская специфика отличается сочетанием многообразия внутригосударственных и внешних культур.Изучение кросс-культурных вопросов помогает менеджерам лучше узнать свою культуру, идентифицировать свой культурный профиль и сопоставить его с другими культурными профилями, развить кросс-культурную компетенцию. Такие знания помогают избежать множества рисков, устраняют нежелательные последствия для бизнеса, карьеры и личной жизни, а следовательно, делают менеджера более успешным.Культурные различия персонала играют очень важную роль. Культурные особенности кросс-культурных коллективов могут, с одной стороны, способствовать повышению эффективности работы, а с другой стороны, препятствовать им. Следовательно, только грамотное руководство, рассмотрение национальных культур как источников новых знаний и особое внимание культурному многообразию членов коллектива способны выявить конкурентные преимущества.Международные компании или же компании, которые только выходят на международный рынок, используют кросс-культурные коллективы как конкурентное преимущество и возможность эффективного использования человеческих ресурсов компании, т.к. такие команды более гибкие и имеют быструю скорость реакции на те или иные изменения внешней и внутренней среды.Основными преимуществами кросс-культурных коллективов являются более обширные возможности по выработке новых идей, взглядов, в получении новых навыков и компетенций участниками кросс-культурных коллективов. [5, с. 185] Члены кросс-культурных коллективов и команд при взаимодействии друг с другом формируют свою внутреннюю культуру. Если для монокультур типична идентичность и стандартное поведение в рамках одной культуры, то при смешении культур развивается новая культура, где существуют свои собственные правила, ожидания и стандарты, компромиссные для всех участников кросс-культурного коллектива. У эффективных в работе мультикультурных команд сильная «гибридная культура», то есть совокупность последовательных правил и действий, ожиданий, а так же собственное восприятие членами команды того, как индивиды внутри команды развиваются, обмениваются опытом и действуют в результате взаимного общения. Общие ожидания членов команды обеспечивают эффективную коммуникацию и, как следствие, эффективную работу.Сплоченные команды быстрее реагируют на изменения и проблемы, более гибки, и, следовательно, более эффективны. Индивидуальные навыки общения членов команды помогают установить связь внутри команды и сплотить членов команды в единую и эффективную рабочую единицу. «Гибридная культура» создается на основе способностей коллектива генерировать и закреплять 4 основные характеристики, которые были обозначены Чарльзом Сноу [6, с. 174]:1. Цели. Определение общей цели повышает степень приверженности членов команды, а также облегчает понимание ими своих задач и навыков, необходимых для их решения.2. Ролевые ожидания. Члены кросс-культурного коллектива или команды должны быть осведомлены о ролевых ожиданиях и обязанностях во избежание межличностных конфликтов. Если члены команды имеют четкое представление о распределении ролей внутри команды, то вероятность внутригруппового конфликта снижается в разы. Если же конфликты все же случаются, ролевая структура дает конструктивную основу для их разрешения.3. Четкость правил и социальное взаимодействие. Члены команды должны четко понимать, каковы правила общения друг с другом, как должны разрешаться конфликты, как должны распределяться ресурсы и награды внутри команды. Правила, которые принимаются членами команды - это ключевые проводники в ряде ситуаций.4. Мониторинг и отчетность. Члены кросс-культурных коллективов иногда могут быть разбросаны географически и по часовым поясам, поэтому необходима чёткая координация их работы.Так или иначе, мультикультурные коллективы имеют и свои недостатки. Можно выделить 5 наиболее типичных проблем, возникающих при работе с кросс-культурными коллективами:1) управление культурным многообразием, различиями и конфликтами;2) управление вопросами, связанными с координацией и контролем;3) проблема географической разбросанности членов команды;4) оптимизация содержания общения;5) повышение единства и его поддержание.Так же как и участники кросс-культурных коллективов, руководители, лидеры кросс-культурных коллективов и команд могут по-разному видеть способы решения данных проблем в зависимости от их культурной принадлежности. У каждого менеджера будет свой подход, стратегия, оценка риска, слабых и сильных сторон группы.Менеджеры должны проводить постоянный мониторинг работы команды и взаимоотношений между членами коллектива, отслеживая возникающие конфликты, а также сложности, которые могут воспрепятствовать выработке гибридной культуры.Эффективное управление адаптационными процессами участников кросс-культурных коллективов, в частности, иностранных сотрудников-экспатов, помогает более быстрому установлению гибридной культуры в кросс-культурном коллективе и заключается в грамотно организованных процедурах и программах, используемых в компании с целью улучшения кросс-культурного взаимодействия.Таким образом, кросс-культурные коллективы представляют собой неотъемлемую часть кросс-культурных отношений в деятельности организации, требующих грамотного руководства в рамках кросс-культурного менеджмента. Такие коллективы, с одной стороны, создают огромные возможности для компании, но с другой стороны, компания всегда идёт на определенные риски, работая с поликультурной рабочей силой.3. Описание корпоративной философии как инструмента управления корпоративной культурой (видение, миссия, цели, ценности)Корпоративная философия и культура являются частью Стратегии компании. Или взаимопроникающими и взаимозависимыми элементами единого целого. Корпоративная культура включает в себя массу элементов. По сути, это все, что составляет компанию и чем она живет:цели и обоснование существования;структура самой компании и связанные с ее особенностью способы коммуникаций;приветствуемый стиль общения (формальный-неформальный);системность и регулярность менеджмента;система вознаграждения и поощрений;позиционирование в рынке и для клиентов;декларируемые ценности;мифы, легенды;регламентирующие документы;наличие и способы реализации корпоративных мероприятий и т.д. [2, с. 56]Как видно из определения выше, корпоративная культура — широкое и всеобъемлющее понятие. А корпоративная философия — это изложение деловых норм и морально-этических принципов, которыми руководствуется компания в своей деятельности — более формализованное. Чаще всего это то, что декларируется и «выносится на поверхность», что можно увидеть на сайте и материалах компании: Видение, Миссия, Ценности, политики и т.д. (рисунок 2).Рисунок 2. Элементы корпоративной философииВидение – это руководящая философия организации, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее, чувство основной цели фирмы. То есть видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.В качестве примера приведем видение одной из известных компаний, которое было сформулировано её персоналом в результате обсуждения с командой управления: зрелая, сплоченная и системная организация, которая чутко реагирует на источники развития; корпоративная культура большинства работников ориентирована на развитие организации; от угроз со стороны внешней среды организацию защищает вышестоящая структура, и она же является источником поглощения результатов развития организации.Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. Она должна быть сформулирована таким образом, чтобы ее выполнение требовало напряжения сил организации, было связано с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозримым для того, чтобы персонал предприятия мог наблюдать результаты ее реализации.Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение конкретных целей организации. Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик организации в будущем, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. [3]Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время. Стратегия организации формируется путем разработки и постановки комплекса стратегических целей. Воплощение их в жизнь должно привести организацию к осуществлению глобальной цели. Стратегические цели определяют перспективные направления развития организации на реально прогнозируемый период.Кроме того, стратегические цели формулируют направления совершенствования, преобразования и развития не только всей организации в целом, но и подразделений или составляющих менеджмента, могут содержать подходы и устанавливать ориентиры к осуществлению таких целей. К стратегическим целям можно отнести увеличение объема продаж, увеличение доли рынка, изменение качества продукции и т.д.У каждой организации есть набор ценностей. Иногда они записаны, а иногда нет. Каждая компания, большая или маленькая, имеет свои основные ценности, которые формируют основу, на которой члены компании принимают решения, планируют стратегии и взаимодействуют друг с другом и со своими заинтересованными сторонами. Основные ценности отражают основные принципы поведения или руководящие принципы, которыми руководствуются действия сотрудников при выполнении планов по достижению миссии и видения.Таким образом, каждая организация для достижения успеха должна руководствоваться четкой стратегией. Видение, миссия, цели и ценности формируют основу для построения стратегического фундамента организации. Они направляют и направляют цель, принципы и ценности, которые управляют деятельностью организации, и сообщают эту цель организации внутренне и внешне.

Заключение

Таким образом, подбор персонала заключается в поиске наиболее подходящих кандидатов на определенные должности в организации. Различают три вида подбора персонала: это традиционный рекрутинг, прямой поиск и прелиминаринг. Существуют традиционные (интервью, резюме, анкетирование, тестирование) и нестандартные (поиск сотрудников в социальных сетях, искусственный интеллект, физиогномика и др.) методы подбора персонала. Для достижения наилучших результатов стоит использовать все вышеперечисленные методы не самостоятельно, а комбинировать их между собой. Оценивать кандидата следует, ориентируясь как на его личностные, так и на профессиональные качества. Такая комбинация – залог успеха при получении достоверной информации о нем и выборе наилучшего кандидата на должность.Кросс-культурные коллективы представляют собой неотъемлемую часть кросс-культурных отношений в деятельности организации, требующих грамотного руководства в рамках кросс-культурного менеджмента. Такие коллективы, с одной стороны, создают огромные возможности для компании, но с другой стороны, компания всегда идёт на определенные риски, работая с поликультурной рабочей силой. Руководители как международного, так и регионального бизнеса должны разбираться и постоянно совершенствоваться в вопросах кросс-культурного менеджмента и коммуникаций, адаптировать процессы компании в зависимости от культурных особенностей страны или региона, а также дополнительно обучать персонал в этом направлении.И каждая организация для достижения успеха должна руководствоваться четкой стратегией. Видение, миссия, цели и ценности формируют основу для построения стратегического фундамента организации. Они направляют и направляют цель, принципы и ценности, которые управляют деятельностью организации, и сообщают эту цель организации внутренне и внешне.
Список использованных источников

Василенко Н.Г. Развитие кросс-культурного менеджмента // Альманах современной науки и образования - 2013 - № 2 (69) - с. 48-50Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 6-е изд., перераб. и доп. — Москва : Магистр : ИНФРА-М, 2021. — 656 с. Зенченко Н.П. Совершенствование деятельности компаний по управлению кросс-культурными коллективами // Журнал «Инновации и инвестиции».- 2014.- №11.- с. 119-123Ищенко А.И. Проблемы и конфликты кросс-культурного менеджмента // Журнал «Скиф. Вопросы студенческой науки».- 2021.- №2(54).- с. 185-189Рыжиков С. Н. Менеджмент: методы управления : учебное пособие / С.Н. Рыжиков. – Москва : ИНФРА-М, 2021. – 202 с. Управление человеческими ресурсами : учебник для академического бакалавриата / под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 526 с.Современные методы подбора персонала. Режим доступа: https://www.kom-dir.ru/article/3594-metody-podbora-personala