Эффективность работы команды

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность. Любой руководитель компании хочет иметь у себя в подчинении эффективно работающую команду, поэтому регулярно устраивает проверки. Что нередко негативно сказывается на каждом члене команды. Не все люди одинаково хорошо переносят оценку его работы, особенно, если по ее результатам будет решаться его дальнейшая судьба в этой компании. Эффективность работы команды определяется стабильными положительными результатами ее деятельности. Тогда как первый удачный результат – исход случая, второй – результат совпадения и только последующие положительные показатели можно расценивать как закономерность эффективной деятельности команды. Если после каждого неудачного результата команда будет подвергаться проверке – можно с уверенностью предположить, что ее эффективность будет постепенно снижаться. Причины неэффективной работы команды могут быть разными, начиная от неэффективно налаженной системы обмена информации между командой и другими отделами компании и заканчивая некомпетентностью ее лидера.Целью исследования является рассмотрение и изучение оценки и факторов эффективности работы команды.Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: рассмотреть понятие команда; охарактеризовать факторы эффективности работы команды; проанализировать процесс оценки эффективности работы команды.Структура. Реферат содержит введение, два раздела, заключение и список использованной литературы, который состоит из 13 источников. Общий объем работы 18 страниц компьютерного текста.1.Исследование процесса оценки эффективности работы командыКоманда – совокупность сотрудников компании, успешно достигающих цели, единой для всех членов команды, в условиях определенной системы ценностей, принципов, работающих в конкретной организации и внутри команды. В связи с тем, что система ценностей и принципов является индивидуальной моделью поведения команды, такая модель не может быть образцом для трансляции на все команды. В связи, с чем все больший интерес и актуальность носит вопрос разработки универсальной модели или подхода оценки эффективности команд из разных сфер деятельности [10]. Существует несколько моделей оценки эффективности, которым подвергается работа команды: 1. Модель GRPI – модель диагностики эффективности работы команды, представленная в 1977 году. Общая оценка эффективности складывается из оценки четырех параметров, по первым буквам которых составили название модели: Goals – оценка четкости, сформулированной цени, расставленных приоритетов и ожиданий; Roles – оценка распределения ролей, ответственности, подотчетности, делегирования роли лидера; Processes–оценка решения задач в команде, порядка работы над задачей, коммуникаций между членами команды; Interpersonal relationship– оценка гибкости, открытости взаимоотношений членов команды, ответственности друг за друга. 2. Модель эффективной командной работы Джона Катценбаха и Дугласа Смита. По мнению авторов, результатом деятельности труда команды являются: продукт коллективного труда, личное развитие, показатели эффективности. И на этот результат оказывают влияние три фактора, которые и подлежат оценке: приверженность участников команды общей цели, верность ценностям компании; взаимодополняемые навыки членов команды; взаимная ответственность. 3. Модель 7Т Ломбардо и Эйчингера. Согласно данной модели оценка эффективности команды осуществляется по семи факторам, пять из которых оценивают командную работу внутри: идея (thrust) – основное направление деятельности команды; доверие (trust) –доверительные отношения между членами команды; талант (talent) –оценка профессиональных навыков; навыки работы в команде (teaming skills); навыки решения задач (task skills); и два внешних фактора: совместимость с лидером (team leaderfit) и поддержка команды со стороны организации, в которой она создана (team support from the organization). 4. В 1989 ученые Larson C.E и La Fasto F.M. Jв 1989 году [11] впервые определили, что следует различать три вида команд: команды решения проблем, творческие команды и тактические команды и их эффективность можно оценить по следующим критериям: обратная связь от каждого члена команды; взаимная помощь и поддержка друг друга; понимание членами команды общности и взаимозависимости; лидер команды – пример для остальных; результат работы команды должен соответствовать определенным критериям; возникающие процессы в команде укрепляют и улучшают работу команды в дальнейшем; расширение круга знаний членов команды. 5. Модель Дж. Ричарда Хэкмана описанная в его книге [1] включает пять критериев оценки эффективности командной работы, среди которых: команда должна быть реальной, иметь установившийся состав участников, а сами участники команды независимы; команда имеет направление развития, четкие, достаточно сложные и интересные цели; наличие четкой организационной структуры, которая упрощает работу команды; благоприятный контекст, включающий необходимые ресурсы, вознаграждения, информацию и поддержку; возможность обучения и наставничества для членов команды. 6. Модель Ленсиони. В своей книге автор оценивает эффективность работы команды по отсутствию главных проблем, среди которых: отсутствие доверия между членами команды; боязнь конфликтов – команда, в которой доверие – это главный принцип общения, принимает правильные и взвешенные решения; недостаточная преданность делу; уклонение от ответственности – преданность работе первый шаг к ответственности за результаты деятельности; невнимание к результатам. 7. Модель Карякина А.М., Пыжикова В.В., согласно которой, эффективность работы команды складывается из внешнего окружения команды; задач, стоящие перед командой; рабочих процессов, влияющие на эффективность; ответственности и полномочий; структуры команды, под которой понимается ее состав, уровень квалификации каждого члена команды, наличие или отсутствие конфликтов, единство мышления, статус, роли. Выше указанные модели оценки эффективности подразумевают привлечение сторонних людей (экспертов) для получения адекватных результатов. Как правило, такая оценка проводится раз в год, отнимает много времени и средств и в тоже время подвергают нервно-психологическому напряжению (НПН) всех членов команды [5].По словам доктора психологических наук Немчина Т.А. НПН определяется как вид психического состояния, прогрессирующий в человеке, находящемся в сложных условиях, при недостатке времени, информации и других ресурсов, при требовании высокого уровня качества и ответственности за возможный неудачный исход. Вследствие нервно-психологического напряжения происходят изменения в человеке на нескольких уровнях: Физическом: плохой сон или его отсутствие, употребление нездоровой пищи, что приводит к ухудшению здоровья, лишнему весу, способности/неспособности выполнять определенные виды действий, головные боли, потеря концентрации, быстрая утомляемость, рассеянность внимания, что ведет к принятию неправильных решений; психологическом: потеря настроения, потеря интереса, перепады настроения, нервный срыв, что ведет к конфликтам с другими членами команды [3]. Достаточно одного из факторов стресса человека и эффективность команды будет падать. Если участь что работа команды опирается на взаимоотношениях членов команды, то последствия стресса одного члена команды скажутся на другом и постепенно захватят всех. В этом случае стресс подобен вирусу, расшатывающему «иммунную систему» команды, которая складывается из доверительных отношений, взаимоуважения, взаимного принятия, способности идти на компромиссы и многое другое.Оценка эффективности команды должна проводиться редко и оценивать психологические аспекты взаимодействия членов команды. Оценка проводится по определенному алгоритму. На первом этапе проводится оценка лидера команды на предмет его лидерских качеств, способности направлять команду в нужную сторону для ее развития, принятия конечного решения, навыки нахождения общего языка с каждым членом команды, навыки делегирования полномочий, рациональность мышления, подбор мотивации для каждого члена команды. Существуют несколько способов диагностики: - Диагностика лидерских способностей Е. Жариков, Е.Крушельницкий – представляет собой тест на общее определение склонности человека к лидерству. - Диагностика деятельностных особенностей руководства и лидерства А.Л Журавлев, В.П.Захаров – тест, направленный на определение степени развития лидерских качеств. - Диагностика стиля управления руководителя с помощью самооценки. - Самооценка лидерства – тест, определяющий актуальный уровень проявления лидерства в совместной деятельности. - Диагностика уровня личностной готовности к риску.- Диагностика «эмоционального интеллекта» Н. Холла – выявления способности понимать отношения личности и управлять эмоциями при принятии решений. - Диагностика коммуникативных и организаторских склонностей. - Психологическая оценка организаторских способностей личности в рамках организуемой группы. - Case (кейс) интервью, или ситуационное интервью – проверка моделей поведения, ценностей и мотивов на основе конкретной ситуации или проблемы.- Интервью с помощью проективных вопросов – метод вопрос-ответ в быстром темпе, при котором человек отвечает первое, что приходит на ум – это и является правильным для него. - Метод «три плюса и три минуса» – методика для оценки соотношения позитивного и негативного восприятия ситуации. - Управленческий эксперимент – моделирование ситуаций, для отработки всех возможных факторов риска. В случае, если лидер не справляется с своими задачами или не имеет потенциала к лидерству предлагается сменить лидера. В первую очередь следует присмотреть кандидата из команды. Это даст преимущество как для самой команды – сложность в принятии человека со стороны, который не работал с конкретной командой и не знает ее «истории», что затормаживает процесс начала работы, добавляя работу по оценке принятия команды нового лидера; так и компании – ей не приходится затрачивать ресурсы на поиск нового сотрудника. На следующем этапе проводится психологическая совместимость членов команды, их возможность работать вместе, достигать компромиссов, умение принимать взвешенные решения, распределять роли, обязанности, ответственность, достигать скоординированных действий, формирование особой специфической культуры команды. Для этого рекомендуется использовать следующие тесты: - Диагностика принятия других по шкале Фейя. - Диагностика функционального лидерства в малых группах – позволяет определить место человека в системе межличностных отношений, определить его психологический статус. - Определение индекса групповой сплоченности Сишора. - Экспертная диагностика взаимодействия в малых группах А.С. Чернышов, С.В. Сарычев.- Методика «Климат» - определение условий, обеспечивающих благоприятный психологический климат в команде. - Определение деструктивных установок в межличностных отношениях В.В. Бойко. Определив, что члены команды способны эффективно взаимодействовать друг с другом и выполнять работу, результат которой зависит от всех членов команды следует преступить к разработке четкого плана работы команды, в который входит [6]: 1. Определение четких принципов, по которым работает команда, и которые не противоречат общим принципам компании, в которой работает команда. Например, принцип подчинения, принцип распределения рабочего времени, принцип обмена информации, ведения документации, определение таймингов и дат отчетности по проделанной работе и многое другое, что позволяет облегчать работу в команде и налаживать взаимосвязи между членами команды [12]. 2. Распределение зон ответственности, обязанностей и организация самой работы. На этом этапе команда принимает коллективное решение о распределении нагрузки, ролей, принципах взаимозаменяемости и взаимопомощи в процессе выполнения той или иной задачи, и оговаривает случаи непредвиденных ситуаций, то есть на кого перекладывается работы, кто за что несет ответственность. Данные правила помогают вести саму работу, избегая проблем, задержек во времени. 3. Проработка мотивационных аспектов. Работа каждого члена команды должна быть подкреплена правилами выполнения самой работы, правилами взаимодействия между членами команды и мотивацией. Каждый член команды должен быть заинтересован в достижении максимально эффективной работы и получении наилучших результатов, для этого необходимо разобраться с ценностями каждого человека, его жизненными принципами, и направить его силы в нужное направление, подстегнув при этом правильной для него целью, которая не противоречит цели самой задачи [7]. В теории все предыдущие действия, подкрепленные тестами должны дать положительный результат, но это не всегда так. Правильность сделанных выводов проверяется на практике, когда команды приступает к выполнению определенного задания, проверяя работоспособность установленных принципов, правил работы, взаимодействия внутри команды и за ее пределами. В случае, когда команды на практике сталкиваются с отрицательным результатом работы, следует рассмотреть полученные результаты с двух точек зрения: с точки зрения всего проекта и с точки зрения каждого члена команды. Со стороны общего проекта рассматриваются конечный результат, которого удалось достигнуть в сравнении с результатом, который должен был быть. Определяются причины, которые могли повлиять на конечный результат вне команды и анализируются способы их устранения. Со стороны каждого члена команды, оценивается результат, к которому пришел каждый ее член, в сравнении с тем, что должно было быть и обсуждаются причины. В результате этих обсуждений принимается решение о дальнейшей работе команды и корректировках взаимодействия команды с другими отделами компании. Если необходимо, проводят корректировки в принципах работы команды. Если результаты работы команды в целом и результаты каждого ее члена соответствуют поставленным задачам – можно сделать вывод, что команда работает эффективно. Чтобы поддерживать полученный результат необходимо разработать дальнейший план развития команды, в который должны быть включены регулярные совместные мероприятия по укреплению командных взаимоотношений, возможность консультации и проведения тренингов у специалистов, поддержка руководства компании и возможность гибкой перестройки команды под изменяющиеся условия.2. Факторы, влияющие эффективность командыЭффективность команды — это ее способность достичь четырех целей: внедрения инноваций (команды эффективны, если они могут отреагировать на новые требования внешней среды); повышения производительности (производительность — это достижение корпоративных целей при минимальном использовании ресурсов); обеспечения высокого качества товаров и услуг (отсутствие дефектов и соответствие продуктов и услуг ожиданиям потребителей); удовлетворения потребностей сотрудников (способность команды добиваться лояльности ее участников, воодушевлять их и выполнять их основные запросы).Существует ряд факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действия команды.1. Руководитель команды должен занимать достаточно высокое положение в команде (в некоторых случаях он может не являться формальным руководителем, а быть председателем). Его характеристики схожи с ролью координатора.2. Успешно действующей команде необходим хороший генератор идей. Если таких людей больше одного, то вероятность успеха всей команды снижается, так как начнется конкуренция и критика [8].3. Хорошее распределение интеллектуальных способностей. В команде должно быть по крайней мере два умных человека, которые могут друг друга стимулировать. Некоторые из участников команды могут иметь средний (и выше) интеллектуальный уровень – их неспособность конкурировать с более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом в команде сложится более полная гамма достоинств.4. Разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватывать командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. В такой ситуации будет не только меньше трений, но и больший шанс каждому получить ту роль, которая, возможно, необходима [13].5. Хорошее сочетание между отношениями и обязанностями участников команды. В большинстве успешно работающих команд функциональные обязанности участников вписываются в систему свойственных им межличностных отношений.6. Признание несбалансированности команды и способность корректировать. Команда, которая осознает свои проблемы и готова адаптироваться или изменять свои роли с целью использования наилучшим образом своих черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении [13].Наилучший состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи. Даже в небольшой команде необходимо иметь большинство командных ролей. Каждый может взять на себя по крайней мере одну вторичную роль.На практике часто складывается ситуация, когда нет возможности выбирать команду. В этом случае следует использовать то, что есть. У менеджера есть несколько способов повышения эффективности деятельности группы [2].1. Реструктурировать. Это может быть выходом для двух и более участников команды: обменяться ролями или основной частью работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменения.2. Перераспределить обязанности. Определить, какие задания нравятся каждому из участников команды. Затем рассмотреть возможность их перераспределения. Это отличается от полного обмена обязанностями.3. Разделить конфликтующих участников команды. Разделить команду на несколько меньших групп, каждая из которых будет отвечать за различные проекты.4. Нанять нового сотрудника. Не всегда является возможным вариантом, но если появляется такая возможность, необходимо нанять хорошего представителя именно того типа, который вам необходим.Основные отличительные черты настоящей команды:1) наличие общей цели, которая известна всем участникам и одинаково значима для каждого из них;2) мотивация и осознанность. Все участники команды искренне хотят, чтобы цель была реализована. Она важна для них, поэтому они работают на результат. Достижения команды — высшая ценность ее участников, поэтому никто не жалеет личных ресурсов [7];3) определенная численность. Команда не может быть слишком велика, как и не может состоять из одного человека. Оптимальное число участников 5—10 человек. Их может быть и больше, но это потребует дополнительных организационных ресурсов;4) отсутствие иерархии. Внутри команды есть организационная структура, но она не иерархична. Все участники по своему статусу и праву голоса равны между собой;5) коллегиальность. Решения в команде принимаются совместно в процессе обсуждения;6) синхронизация деятельности. Действия участников согласованы, не дублируются и не противоречат друг другу;7) регулярное обсуждение результатов. Участники команды обсуждают и анализируют проделанные этапы работы, получают обратную связь друг от друга.Базовые элементы, определяющие качество командной работы:коммуникации. Их частота, структурированность и открытость зависят от конкретных задач и конкретной команды. Если необходимо пересмотреть какие-либо важные процедуры и принять решения, потребуется проведение рутинной работы в кратчайшие сроки. Если необходимо провести мозговой штурм, то вполне достаточно провести планерку или онлайн-совещание;координация. Каждый участник группы должен понимать, какой вклад он и каждый из коллег вносят в общий результат, какая существует взаимосвязь между каждым вкладом;соотношение вкладов. Наибольший эффект от работы команды достигается, когда каждый работник старается с наибольшей эффективностью использовать собственные знания и опыт;поддержка. Каждый участник группы должен изначально настраиваться не на конкуренцию, а на сотрудничество. Достижение общей цели зависит от того, насколько хорошо каждый член группы выполнит свою часть работы. Участники должны проявлять друг к другу уважение, помогать и всячески стимулировать коллег;усилия для достижения командного результата. Члены группы должны отдавать командным задачам предпочтение по сравнению с собственными;сплоченность команды. Важно, насколько хорошо члены группы поладили друг с другом, насколько силен командный дух.Внутренние факторы, влияющие на формирование команды:1) готовность высшего менеджмента к передаче полномочий и ответственности членам команды, без которой та не получит требуемой степени свободы;2) наличие опыта работы с командами (для руководителей) и в команде (для ее членов, работающих над решением проблемы);3) производственная специфика;4) мотивация, компенсация и иные поощрительные системы, принятые в организации.Как показывает опыт многих крупных компаний, веселая и креативная атмосфера является большой частью их корпоративной культуры. Однако создать ее, помочь сотрудникам быть счастливыми и относиться к своей работе не как к тяжкой повинности, а как к празднику — одна из самых больших проблем в управлении.Инструменты для сплочения сотрудников в команду [4]:1) появление традиций и ритуалов (утреннее собрание, пятиминутка на гимнастику, чествование именинников, праздничный торт в конце месяца и пр.);2) проведение мотивационных собраний и встреч с правом голоса для каждого. Важно, чтобы мероприятия проходили в неформальной атмосфере, чтобы сотрудники могли высказаться и получить обратную связь;3) корпоративная культура — издание корпоративных газет, журналов, информационных бюллетеней, ведение закрытых групп в социальных сетях. В них можно рассказывать об общих успехах и об отдельных людях;4) корпоративные мероприятия. Не обязательно проводить их в формате привычного праздника, это могут быть экскурсии, квесты или спортивные соревнования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты работы персонала – основная движущая сила развития компании. Поэтому заинтересованность в эффективности выполнения работы персонала оправданна. С каждым днем растут требования к скорости выполнения работ, к качеству выполнения работ, особенно в инновационных компания, когда речь идет о том, чтобы первым выпустить инновационный продукт. В соответствии с этим растет необходимость оценивать работу как конкретного человека, так и всей команды. Желая поддерживать предельно-возможный уровень эффективности работы руководство постоянно оценивает эффективность работы команды, чтобы в нужный момент ее снижения оперативно вмешаться. Такой подход оказывает негативное влияние как на всю команду, так и на каждого его члена, подвергая всех стрессу. Находясь постоянно в стрессовом состоянии, команда показывает результаты хуже, чем могла бы. В связи с этим авторами был предложен новый алгоритм оценки эффективности работы команды, который позволяет провести оценку один раз и проанализировав показатели скорректировать работу команды, не внося масштабных изменений, что облегчает оценку команды, облегчает перестройку работы команды и не подвергает команду стрессу. Анализ эффективности работы лидера играет первостепенную роль, поскольку многое в работе команды зависит от лидера. Эффективность работы лидера – половина эффективности работы всей команды. Психологическая совместимость – второй по важности фактор. Психологическая совместимость членов команды означает, что члены команды могут выполнять работу вместе, минимально возможный уровень конфликтности среди членов команды, построены и налажены устойчивые взаимоотношения, которые облегчают работу. Оценив возможность эффективной работы команды следует разработать принципы ее работы, которые будут помогать рабочему процессу и облегчать обмен информацией.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Базаров, Т. Ю.  Психология управления персоналом : учебник и практикум для вузов / Т. Ю. Базаров. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 381 с.Белова, Е.Н. Управленческая компетентность руководителя: монография. - Красноярск: Красноярский государственный университет, 2018. -273 с.Вартанян, А. А. Управление командой и организацией в бизнес-среде. - М.: Доброе слово, 2017.- 472 с.Генкин, Б. М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика) : монография / Б. М. Генкин. — 2-е изд., испр. — Москва : Норма : ИНФРА-М, 2020. — 352 с. Герчиков, В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 282 с.Диневич, В. А., Роганов, С. В., Якунина Н. И. Показатели и критерии эффективности управления. - М.: Приор, 2017. - 220 с.Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. -3-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2018. - 97 с.Исаев, В. В. Организация работы команды проекта / В.В. Исаев. - М.: Бизнес-пресса, 2017. - 368 c.Макарченко, М. А., Павлова, О. Н. Особенности трансформации классического командообразования в виртуальное в условиях цифровизации // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки, 2018. - Т. 11. - № 1. - С. 39–53.Нежданов, Д. В. Команда на миллион: создаем систему управления персоналом – СПб.: Питер, 2017. - 256 с.Пихало, В. Т. Управление персоналом организации: учеб. пос. / В.Т. Пихало и др.; Под общ. ред. В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцева. — М.: Форум, 2017. — 400 с.Чиркова, Ю. Р. Управление трудовой мотивацией персонала: современные механизмы и методы изучения / Ю. Р. Чиркова // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. – 2020. – № 6(37). – С. 62-74.Шапиро, С. А., Шилаев А. В. Факторы повышения эффективности труда персонала. - М.: АИСТО, 2018. - 222 с.