Общая характеристика системы «пожизненного найма» в Японии

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Интерес к Японии во всем мире огромен. Впечатляющие достижения Страны восходящего солнца, особенно в экономике, общеизвестны и привлекают к себе пристальное внимание. Интерес к Японии, потерпевшей жестокое поражение в войне, понесшей огромный материальный и моральный ущерб, в конце концов, сумевшей практически в течение жизни одного поколения не только подняться из руин и разрухи, но и превратиться в экономическую державу, лидирующую во многих областях промышленности и торговли, науки и техники.Японская система управления персоналом наилучшим образом показала себя в способности наиболее эффективно использовать трудовые ресурсы. Многие страны активно использую японский опыт управления на своих предприятиях. Поэтому следует изучить и проанализировать главные аспекты японской системы управления персоналом, и, если будет возможность, внедрить какие-то части этой теории в России.Актуальность исследования японского стиля управления человеческими ресурсами доказывает и тот факт, что в условиях экономического кризиса единственным стабильным ресурсом организации становится человек. И именно слаженно работающий коллектив и профессионализм каждого отдельного работника поможет вывести предприятие из кризисной «ямы». Японский менеджмент развивает творчество, мастерство и сознательность персонала, стимулирует сотрудничество в работе, которое мобилизует знание и опыт всей группы, еще больше сплачивает ее, развивает дух сотрудничества. Таким образом, японская модель управления персоналом вызывает пристальный интерес, а потому актуальна на сегодняшний день.Сегодня степень изученности японских методов управления персоналом в научных кругах достаточно велика. Все ученые сводятся к единому мнению о колоссальной эффективности этих методов в управлении. В теоретическом аспекте современных ученых больше всего проявляют интерес к вопросу пригодности японской системы управления персоналом в других странах, в частности в России. Сегодня стоит проблема адаптации японской модели управления человеческими ресурсами к российскому менталитету.Объектом исследования является персонал организации, а предметом - модель управления персоналом в Японии.Цель – проанализировать особенности управления человеческими ресурсами в Японии.Структура. Реферат содержит введение, три раздела, заключение и список использованной литературы, который состоит из 11 источников. Общий объем работы 24 страниц компьютерного текста.1. Особенности японского подхода к управлению человеческими ресурсамиСовременная Япония является одним из крупнейших в мире экспортеров продукции собственного производства и развитой промышленной державой, ведущим производителем легковых автомобилей, доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросистем, признана наиболее конкурентоспособной державой в мире, в стране разработаны качественные стандарты обеспечения образования и сферы социальной политики. На сегодняшний день Япония вошла в тройку самых важных экономических центров мира. Наряду с этим большое внимание уделяется научным разработкам в области науки, развития нанотехнологий [9].Японский менеджмент прилагает значительные усилия к созданию общегосударственной системы обучения управленческого персонала в компаниях. Эта система имеет сложную организационную структуру, объединяющую государственные органы управления, государственные и частные институты, межкорпоративные и общественные ассоциации, внутренние курсы для работников и тому подобное. Среди государственных органов значительную роль в этой системе играет министерство труда, в составе которого функционирует бюро человеческих ресурсов, планирования политики совершенствования трудовых навыков работников [1]. Также существуют научно-исследовательские организации, где изучают проблемы развития человеческих ресурсов, совершенствования управления персоналом и подготовки кадров в японских компаниях. Министерство предоставляет консультации частному бизнесу в том, что касается новых методов и средств обучения, подготовки и отбора преподавателей, организации обучения персонала во внерабочее время. Главное внимание министерства труда сосредотачивается на разработке и реализации политики подготовки кадров, разработки общегосударственных мероприятий по стимулированию деятельности частных компаний, направленной на развитие внутрифирменной системы обучения персонала. Ведущие японские компании «Sony», «Suzuki», «Supra» создают и совершенствуют внутрифирменные системы «Развития персонала» - обучение и повышение квалификации. Основными направлениями деятельности японского центра производительности являются: повышение квалификации руководителей высшего звена, обучение персонала в компаниях без отрыва от производства, обучение с целью обмена персоналом с другими странами.Японская федерация ассоциаций предпринимателей объединяет почти весь частный бизнес страны. Она акцентирует внимание на школе молодых менеджеров и непрерывной подготовки в системе внутрифирменного обучения персонала. Федерация координирует действия компаний через общие собрания, советы и комитеты предпринимателей, для унификации программ и методов такого обучения. Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применение модели менеджмента, ориентированной на человеческий фактор. Созерцая историю развития Японии, можно отметить определенные методы труда и поведения, которые соответствуют чертам национального характера. Важная идея японского управления состоит в том, что работник по найму должен всю жизнь работать в одной фирме - это дает большой эффект. Главной особенностью персонала японских фирм является преданность своим компаниям и готовность поступаться собственными интересами в пользу корпоративных. Это проявляется в следующем: японский работник отождествляет себя с фирмой и уверен в собственной значимости и незаменимости для своей компании [5]; в повседневной жизни японцев слово «профессия» ассоциируется с работой, практически это означает организацию, где он работает; служащие компании редко берут день отдыха (даже если они плохо себя чувствуют), поэтому коэффициент прогулов у них самый низкий в мире; японский работник соглашается с указаниями администрации по сверхурочной работе без предварительного предупреждения. Работники чувствуют ответственность и необходимость в этом. Они знают, что их личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы; многие японские работников не используют полностью свои оплачиваемые отпуска, потому что они уверены, что их обязанность работать тогда, когда компания нуждается в этом. В то же время бытует мнение, что принимая отпуск, они проявляют незаинтересованность в успехах своей компании. Стоит выделить главные стратегии в управлении персоналом:1. Пожизненный найм и система трудового стажа. Такой вид найма в классическом виде применяется в настоящее время на крупных и государственных предприятиях. Система пожизненного найма в Японии предусматривает, что работники находятся в одной фирме с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию. Суть пожизненного найма не в формальном правовом, юридическом закреплении, а в реальном обеспечении заинтересованности работников максимально работать во имя предприятия и пожизненно связывать с ним свою судьбу. Бизнесменам нужны преданные делу и предприятию работники, заинтересованные в достижении стратегических целей. Именно такой вид найма стал перспективным и не имел аналогов в мире. Руководители предприятий, чтобы обеспечить себя необходимой рабочей силой, принимают на работу молодежь, которая только что закончила учебные заведения. Стоит отметить, что новые работники проходят обучение и подготовку на предприятии (благодаря чему обеспечивается развитие кадров, соответствующих потребностям предприятия), и работают на нем практически до определенного возрастного ценза. Практика пожизненного найма связана непосредственно с расширением рынка труда внутри предприятия. Японская система управления стремится усилить связь работника с фирмой, доводя его до степени жертвоприношения себя во имя интересов организации. Связанный различными обязанностями перед фирмой (и учитывая различные материальные стимулы), работник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда, потому что он, если его обойдет другой, будет переведен на менее престижную работу. Работнику выгодно работать всю свою жизнь на одном предприятии, где он получает максимальное внимание и уважение, а заработная плата увеличивается пропорционально времени, отработанному на предприятии. Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитывается должность, профессиональное мастерство, образование работника. При найме работнику гарантируется работа и используется при этом система вознаграждений, основанная на трудовом стаже, чтобы отвлечь переход в другую компанию. Например, зарплата и должность зависят от стажа работы; переходишь в новую фирму – стаж начинается сначала; продвижение по карьерной лестнице зависит от стажа работы на этой фирме; при найме работника на руководящие должности предпочтение отдается, в первую очередь, своим служащим; японские компании нередко за свой счет обучают и дают образование своим работникам; обязательным является повышение квалификации (как правило, без отрыва от производства) [2]. 2. Система кадровой ротации. Суть системы заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года. Ротация происходит без согласия работника с целью расширения его кругозора, увеличения знаний, выявления резервов его роста и повышения качества продукции. Японцы считают, что именно такие методы приводят к тому, что специалист, руководитель в деталях знает всю специфику производства своего предприятия, его трудно ввести в заблуждение, вероятность принятия непрофессионального решения является нулевым, увеличивается гибкость взаимодействия между звеньями управления.3. Система репутации. Каждый заинтересован выполнять свои обязанности так, чтобы за ним утвердилась репутация инициативного, порядочного, воспитанного работника. Все индивидуальные особенности характера, способностей, навыков - все это отображается в характеристике. 4. Система образования и подготовки на предприятии. В Японии существует своеобразная модель обучения и подготовки персонала. Японские предприятия не требуют от учебных заведений специальной подготовки. Они сами обучают своего работника уже после того, как приняли его на работу, предварительно оценив способности каждого. Система переподготовки и обучения включает в себя обучение во время работы, учебы после работы и самообразование. Для разных категорий работников организуются курсы, дифференцированные по должностям и квалификациям, по темам, необходимым для профессионального роста. Следует выделить положительные стороны такой подготовки: • целью обучения при работе является подготовка квалифицированных работников, всесторонне знакомых с разными направлениями работы предприятия, фирмы; • работникам создается гибкая система занятости и равенства персонала, несмотря на занимаемые должности; • постоянное поощрение к самообразованию; • применение различных стимулов для повышения мотивации труда (повышение заработной платы, улучшение условий труда, учет трудовых заслуг работника, служебный рост); • корпоративный дух фирмы, принцип старшинства. В основе корпоративного духа фирмы лежит психология группы, которая ставит интересы группы выше личных интересов отдельных работников. Японская фирма состоит из многих групп. В каждой группе есть старшие и младшие, они отличаются по возрасту и стажу, опыту работы. Младшие в группе подчиняются авторитету старших. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, работник понимает, что он работает на фирму и на себя, чувствуя при этом себя частью фирмы. Уважение к старшим в Японии является нормой регулирования поведения. Согласно общепринятому мнению, в сфере производства, как и в жизни, человек становится мудрее со временем, его способности получают всестороннее развитие. В основу стимулирования трудовой активности японские предприниматели положили принцип старшинства, который действует на всех уровнях иерархии. 5. Кружки качества. В кружки качества объединяются 5-10 работников разного уровня иерархии, которые выполняют подобную работу. Они собираются несколько раз в неделю. Целью кружков является изобретение набора методик, используемых для решения проблем на производстве, его рост, уменьшение затрат, совершенствование технологических процессов. 6. Одним из методов закрепления связей служащих с руководством и фирмой является интенсивное общение одних с другими, которое выражается в различных формах. Например, утренние митинги: день начинается с физической зарядки и пения гимна своей фирмы; собрание, где предоставляется информация и доводятся задания на выполнение работ; групповые собрания (кружки, дни рождения), церемонии (празднование дня основания фирмы, Нового года, спортивные встречи, поездки полностью или частично за счет компании). Все это сплачивает персонал компании, укрепляет его моральный дух и приверженность компании. Использование руководителями и работниками общих помещений для обеда приводит к непосредственности общения работников с руководителями фирмы, распространение неформальных связей, проявляющиеся в обсуждении проблем в барах, кафе, во время выездов на природу, посещение кружков по интересам. Японцы считают, что рабочие и должностные отношения должны иметь чувственный и семейный характер. Служебное продвижение означает не бегство от прежних сотрудников на высоту, а окружение их еще большей заботой. Японцы уверены, что старший человек сделал в жизни больше ошибок и поэтому может советовать молодежи, как их избежать. Это отражается на решении конфликтов. Подчиненные рассчитывают на понимание руководителя в ответ на уважение и моральную зависимость от него. Например, чем более взволнованный рассказ агента о причинах выполнения обязанностей, тем легче японские менеджеры забывают о контрактах. Выигрывает тот, у кого больше обязанностей на основе сложившихся связей. Чем выше работник поднимается по служебной лестнице, тем больше должен беспокоиться о подчиненных.2. Общая характеристика системы «пожизненного найма» в ЯпонииРазгадка более быстрых, чем в других развитых капиталистических странах, темпов роста экономики и производительности труда в Японии, более высокого качества продукции заключается не только в использовании передовой технологии и новейшего оборудования. По мнению большинства исследователей, основа японского менеджмента - управление персоналом, и успехи именно в этой области позволили японским фирмам добиться значительных успехов, поскольку научно-техническая революция - плод человеческого знания, и ее продолжение целиком зависит от усилий человека, а не машин.Особое место среди средств мотивации в японских компаниях занимает система «пожизненного найма». Такая система применяется чаще всего на крупнейших, крупных (с числом занятых более 300 человек) и отчасти средних предприятиях (число занятых от 30 до 299 чел.), поскольку именно такие предприятия могут добиться достаточной для использования этой системы стабильности своего положения. «Пожизненный наем» распространяется только на постоянных сотрудников фирм и охватывает около 20-25% занятых в экономике страны [4].Сущность «пожизненного найма» заключается в том, что, будучи принятым на работу, человек остается в фирме до пенсии и фактически не может быть уволен. Связь человека с предприятием не ослабевает и после выхода на пенсию. Фактически до самой смерти работник продолжает оставаться в тесном контакте со своим предприятием, что и позволяет называть эту систему действительно пожизненным наймом.Система управления японских компаний, получившая широкую известность под именем пожизненного найма, формировалась в течение нескольких десятилетий (едва ли не с периода Мэйдзи), путём проб и ошибок, в ходе подчас довольно жёсткого противостояния между работниками и менеджментом, и к концу 1960-х годов стала основной формой управления трудом в японских компаниях. Эта система была основана на использовании базовых элементов национальной культуры и психологии. Благодаря этому она не только воспринималась работниками как разумная, справедливая, отвечающая их представлениям о том, что такое компания и как она должна управляться, но и стала основой, на которой и вокруг которой формировались система ценностей и образ жизни нескольких послевоенных поколений японцев. Это позволяет говорить о том, что пожизненный наём – это не только система управления трудом японских компаний, но и своего рода идеология, опирающаяся на традиционные ценности общества.Эту систему можно охарактеризовать следующим образом. 1. Под пожизненным наймом на самом деле имеется в виду наём работников на длительный срок, а именно до наступления тэйнэн – предельного возраста пребывания в компании (в первые послевоенные десятилетия он составлял 55 лет, с конца 1980-х годов – 60 лет). Наряду с долговременной занятостью работникам гарантировались доступ к системе внутрифирменного обучения и повышения квалификации, а следовательно и карьерный рост, а также повышение заработной платы по мере увеличения стажа работы (в рамках так называемой повозрастной заработной платы). 2. Вплоть до принятия в 1985 г. Закона о равных правах женщин и мужчин при найме на работу пожизненный наём распространялся почти исключительно на работников-мужчин. При этом компании предпочитали нанимать только «свежих» (не «испорченных» опытом работы в другой фирме) выпускников школ и университетов. В процессе внутрифирменного обучения и периодических ротаций они приобретали нужную для данной компании квалификацию, а их «пожизненный» наём служил гарантией того, что затраты на её формирование будут полностью компенсированы. 3. Предоставление работникам гарантий долговременной занятости предполагало в ответ их согласие на продолжительный рабочий день и сверхурочные работы, на участие в нерабочее время и на безвозмездной основе в разного рода рационализаторских кружках, на укороченный отпуск, на перевод в другой город в процессе ротации и т. д. 4. В наиболее полном виде система пожизненного найма применялась в крупных частных компаниях и государственных учреждениях, но в действительности её влияние распространялось далеко за эти пределы. Даже мелкие предприятия, не говоря уже о средних фирмах, для удержания нужных работников, повышения их трудовой мотивации применяли те или иные её элементы.Можно выделить, по меньшей мере, пять направлений воздействия этой системы на ценностные ориентиры японского общества. 1. Поскольку долгое время система пожизненного найма распространялась почти исключительно на работников-мужчин, она способствовала закреплению за ними роли добытчиков средств, кормильцев семьи, а следовательно и упрочению их главенствующего положения в семье и обществе. 2. Поскольку предоставляемые работникам гарантии долговременной занятости предполагали в ответ их готовность подчинить свою жизнь интересам компании, система пожизненного найма способствовала закреплению гендерного разделения ролей в семье (по принципу «муж – на работе, жена – дома, растит детей и ведёт хозяйство»). 3. Под влиянием системы пожизненного найма произошло значительное повышение престижа образования в японском обществе. Чем престижнее было учебное заведение, тем выше были шансы у его выпускников устроиться в известную, крупную фирму или государственное учреждение, где эта система применялась в наиболее полном виде. 4. Система пожизненного найма оказала сильное влияние на формирование ценностных ориентиров японской молодёжи, предложив ей в качестве модели жизненного успеха карьеру сараримана (salaryman) – постоянного работника крупной компании или государственного учреждения. Чтобы стать сарариманом, нужно было закончить один из престижных университетов, а до этого – успешно пройти через «ад» вступительных экзаменов, проявляя упорство и усердие. Наградой за это было попадание в особый мир, мир стабильной работы и предсказуемой жизни на долгие годы вперёд. 5. Система пожизненного найма сыграла важную роль в формировании в Японии «общества среднего класса». Такие её элементы, как придание рядовым работникам высокого статуса, стремление менеджмента сгладить различия в положении белых и синих воротничков, акцент при определении карьерного роста на оценке личных качеств работника (усердия, дисциплинированности, преданности компании, готовности работать в коллективе и т. д.), способствовали стиранию горизонтальных социальных перегородок. А быстрое увеличение доходов работников в период высоких темпов роста (1955–1972 гг.) и стабильное их возрастание в последующие два десятилетия создали материальную основу для формирования «общества среднего класса» [3].Система пожизненного найма, с её гарантиями стабильной долговременной занятости, с перспективой карьерного роста и постепенного повышения заработной платы, а также со всеми прочими привилегиями, предоставляемыми компаниями своим постоянным работникам (начиная с дешёвого жилья и кончая разного рода дополнительными выплатами), по-прежнему воспринимается в японском обществе как несомненная ценность. К этому следует добавить, что помимо гарантий материального благополучия с ней ассоциируется и достойный социальный статус, что обеспечивается благодаря сглаживанию различий в положении синих и белых воротничков, уважительному и внимательному отношению менеджмента к рядовым работникам.Система пожизненного найма оказалась достаточно гибкой и в целом смогла приспособиться к тем изменениям, которые произошли в экономике и обществе Японии за последние четверть века. Удивительную живучесть демонстрируют и сформировавшиеся под её влиянием нормы и представления. При этом, в отличие от самой системы пожизненного найма, эти нормы и представления оказались гораздо менее подвижны и гибки, и за приверженность им японское общество платит весьма высокую цену – в виде возникновения или обострения разного рода социальных проблем. Долгое время японское общество считалось едва ли не образцом общества среднего класса, где абсолютное большинство семей имеют примерно одинаковый уровень дохода, ведут примерно одинаковый образ жизни и придерживаются одной и той же системы ценностей. Действительно, демократизация системы образования, расширившая доступ к хорошему образованию для детей из самых разных социальных слоёв, стирание горизонтальных перегородок, социально-экономическая политика государства – всё это способствовало формированию «общества среднего класса» [7].Сформировавшиеся под влиянием идеологии пожизненного найма нормы и представления продолжают воздействовать и на общую атмосферу, царящую в японских компаниях, прежде всего, крупных. Их работники по-прежнему приходят на работу до начала рабочего дня, безропотно остаются на сверхурочные работы, используют лишь часть положенного отпуска, переезжают в другой город в процессе ротации и т. д. Поскольку одна из главных поведенческих установок японцев – хитонами (быть как все), то даже молодёжь, в большей степени ориентированная на собственные интересы и весьма далёкая от идеи самопожертвования во имя компании, вынуждена следовать общим правилам. Поэтому, несмотря на установленный Законом о трудовых стандартах восьмичасовой рабочий день и сорокачасовую рабочую неделю, у значительной части работников японских компаний отработанное время выходит далеко за эти пределы. Так, согласно одному из обследований Рэнго (Японской конфедерации профсоюзов), у постоянных работников-мужчин продолжительность рабочей недели составляет в среднем 50 часов, в т.ч. 40 часов – урочное время, 10 часов – сверхурочное; при этом 40 % работают сверхурочно постоянно. А порядка 10 % постоянных работников-мужчин работают 60 часов в неделю [10]. Показательно, что в «Стратегии возрождения Японии» (2015) премьер-министр С. Абэ ставит в числе прочих и следующие цели: к 2020 г. снизить долю работающих свыше 60 часов в неделю до 5 % от общего числа постоянных работников, а степень использования оплачиваемого отпуска поднять с нынешних 50–60 % до 70 %.Продолжает существовать и влиять на положение дел и такой элемент системы пожизненного найма, как тэйнэн – предельный возраст пребывания работника в фирме (60 лет). Понятно, что при пожизненном найме и повозрастной заработной плате предельный возраст – это, по сути, единственный способ для компаний сдержать рост издержек на труд и обеспечить продвижение по карьерной лестнице работников более молодых возрастных групп. Но проблема состоит в том, что во всех японских пенсионных системах пенсии начинают выплачиваться с 65 лет. Поэтому ещё в 2004 г. правительство обязало компании избрать одну из трёх мер для урегулирования этой проблемы: либо повысить предельный возраст, либо отменить его, либо разработать схемы продления занятости пожилых работников.Ещё один «след» идеологии пожизненного найма – её влияние на образование и трудоустройство молодёжи. Благодаря системе пожизненного найма значительно повысился престиж образования в японском обществе: чем лучше была репутация учебного заведения, тем больше было шансов у его выпускников получить место постоянного работника в солидной фирме или государственном учреждении. В принципе связь между формой занятости и уровнем образования сохраняется и сейчас, о чём свидетельствуют данные табл.1, однако она уже не является столь однозначной, как прежде. Это связано с несоответствием структуры спроса на выпускников школ и университетов структуре их предложения.Одна из них отрицательных сторон системы «пожизненного найма» - разрыв между высокооплачиваемым положением пожилого работника и его реальной отдачей. Расходы на избыточное количество крупных служебных должностей, занимаемых персоналом старшей возрастной группы, тяжелым бременем ложатся на финансы компании. И, тем не менее, в начале 1990 года 85% японских компаний сохраняли у себя систему «пожизненного найма»: «пожизненный найм» является важным средством мотивации для работников японских компаний. 3. Корпоративный дух, как один из элементов японского менеджментаОрганизационная культура различных стран, конечно же, различна. Она наиболее полно и точно учитывает культуру своей страны, социальные ценности и традиции, принятые в государстве. Именно гармоничное сочетание современных методов, технологий, постоянного внедрения инноваций, с одной стороны, и традиционных ценностей и культуры взаимоотношений, с другой, позволяет наиболее развитым странам достигать социально-экономического процветания.Сегодня японские менеджеры считаются лучшими в мире специалистами по человеческим отношениям. Они учитывают и активно используют исторически сложившийся менталитет японского народа, такие его национальные черты как исключительное трудолюбие, высочайшую дисциплинированность, практицизм, взаимопомощь. К числу наиболее важных ценностей японского общества можно отнести обязанность (долг), сотрудничество, коллективизм [8]. В сознании каждого японца глубоко заложено понимание своего долга перед всей нацией в целом. И менеджеры, и рабочие считают своим патриотическим долгом экономическое развитие страны.Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего, членом группы, а свою индивидуальность – как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Мэйо, который показал, что работа есть групповая деятельность. Сильнейшим средством мотивации в Японии является корпоративный дух фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и младшие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Каждый работник ощущает себя частью фирмы. Знакомясь с кем-либо, японец представляется: «Я из компании «Сони» («Хонда» и др.). Этим японцы отличаются от американцев, которые такую форму представления используют только при разговорах по телефону, а во всех остальных случаях они прежде всего называют свое имя [11].Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно внимательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.Корпоративный дух фирмы является цементирующей силой элементов японского менеджмента. Понятие "корпоративный дух" - это показатель единства, преданности идеалам организации и чувства приверженности ей. Корпоративный дух фирмы воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, ее атмосфере, задачам, миссии. Каждая фирма имеет свою форму, девизы, нередко гимны, практикуются всевозможные конференции. Все это дает большой идеологический эффект. Например, когда новичок одевает форму, он начинает ощущать себя другим человеком. Японцы твердо уверенны, что форма сама по себе дисциплинирует человека. Форма же конкретной фирмы обостряет чувство принадлежности к фирме. Например, в такой форме работник чувствует себя человеком " Мацусита", человеком "Сони" или человеком "Сумимото", и это наполняет его гордостью. Это обуславливается, в частности тем, что индивидуум в Японии воспринимают больше по тому в какой организации он работает. Не менее важную функцию выполняют фирменные ритуалы.В фирмах, имеющих свои гимны, рабочие каждое утро исполняют их. Содержание фирменных гимнов приблизительно одинаково: в них говорится о добродетелях фирмы и задачах ее работников.Рабочий день на японских предприятиях, как правило, начинается с построения работников и напутствия руководства. По свидетельству самих японцев, такие напутствия часто довольно расплывчаты. Тем не менее, они играют стимулирующую роль. Слушая их, работники концентрируются на способах решения предстоящих задач. Опозданий на такого рода построения, можно сказать, не бывает. На первый взгляд такие процедуры кажутся надуманными, излишними, однако японцы воспринимают их как должное.Большое внимание руководство фирмы уделяет мерам по установлению доверительных отношений с работниками. Доверие, считают японцы, порождает ответное доверие [6]. Администрация японских фирм, побуждая работников к самостоятельным действиям, доверяя им, тем самым вызывают у них положительные поведенческие реакции. Это относится и к большому и к малому. В какой степени руководству фирмы удается добиваться своих целей, свидетельствует отношение работников к производственной гимнастике. Факты показывают, что производственная гимнастика в учреждениях и на предприятиях Японии воспринимается как важное и нужное дело. На нее выходят все, и упражнения выполняются с завидным рвением. Такие мелочи, как регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений руководства и т.д., вносят ощутимый вклад в поддержании дисциплины. А дисциплина, как полагают японцы, является фундаментом корпоративного духа.Немалый вклад в культивирование корпоративного духа фирмы является организация досуга работников. Большинство японских фирм практикуют различные развлекательные мероприятия, групповые выезды, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств - свадеб, юбилеев, совместных прогулок [8]. За счет фирмы часто проводятся различные спортивные соревнования, посещения театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят своей жизни вне ее пределов. Будучи в отпуске, некоторые только на несколько дней отрываются от атмосферы фирмы. Отмечается немало случаев, когда работники не полностью используют положенные им свободные от работы дни и вечера. Жизнь фирмы целиком поглощает их. И это происходит во многом потому, что японский менеджмент кроме чисто производственного аспекта как бы вбирает в границы своих интересов личностные проблемы работников. Японские менеджеры не проводят резкой черты между производственной и потребительской жизнью работников.Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определенные расходы с целью создания у работников определенного настроя. Считается, что без этого корпоративный дух не поднимешь.Руководство японских фирм твердо убеждено в том, что потраченные на рабочих средства и внимание к ним с лихвой компенсируются той отдачей, которую фирма получает от рабочего, пропитанного корпоративным духом.Как известно, каждой стране присущи свои собственные особенности ведения бизнеса,  корпоративной культуры и, конечно, взаимоотношений начальника и подчиненного. В Америке, к примеру, ценится инициатива со стороны подчиненных и общение с начальниками на равных. При общении стоит смотреть собеседнику прямо в глаза, держать спину прямо,  уверенно и четко формулировать свои мысли и предложения боссу. Безынициативный работник не ценится в западных компаниях и вряд ли сможет пойти на повышение. Такая же ситуация обстоит и в Европе. Западу нужны активные и креативные сотрудники, готовые проявить инициативу.  То есть главное в западных компаниях – индивидуализм.  Также, в последнее время становится популярным создавать офисы, в которых сотрудники будут чувствовать себя расслабленно и непринужденно, что уменьшит появление стрессов и антипатии к рабочему месту. Например, вместо жестких кресел ставят мягкие разноцветные пуфики, по всей комнате расставляют цветы, развешивают картины, возможно даже игрушки. В общем все делается для того, чтобы обеспечить полный комфорт и уют сотрудникам.Однако нужно отметить, что с Японией, в которой ценится коллективизм, дела обстоят кардинально иначе. Организация пространства рабочего места в японских компаниях четко структурирована, исключительно деловая обстановка, все сидят тихо и  занимаются своим делом. Подчиненный обязан беспрекословно выполнять приказы начальника, какими бы абсурдными они ему не казались. Отправка в корзину задания, на которое работник потратил всю ночь – обычное дело. Начальник вправе давать любые задания,  и ни в какие споры вступать с ним нельзя.  Это продемонстрирует возмутительную невоспитанность человека, что может негативно отразится на восприятии семьи служащего, что очень важно для Японца. Но это не значит, что единственное, что останавливает подчиненного от спора с боссом это страх позора. На самом же деле сотрудники относятся к начальнику с большим пиететом и никогда не ставят его слова под сомнение. Уважение также является большим преимуществом  японского менеджмента.В японских компаниях все сотрудники – одна семья, одна команда. Поэтому люди стараются не спорить с приказами, не отлынивать от заданий, а четко и с большим стараньем выполнять свою работу, поддерживая тем самым свою «большую семью». Как уже было сказано ранее, японцы стараются выполнять свою работу качественно. Их главными  принципами являются дисциплина и пунктуальность. Поэтому  любое задание, которое должен выполнить японец будет готово точно и в срок.Не может процветать та компания, в которой не чтят и не следуют указаниям начальника. Японцы давно это поняли, благодаря чему на сегодняшний день Япония – сильнейшее управленческое государство.В обращении к начальнику или просто общении с коллегами в Японии не приняты рукопожатия, в знак уважения следует скрестить  руки на груди, поклониться, кроме того, не стоит смотреть собеседнику прямо в глаза, этот жест будет воспринят как «вызов». Не нужно выражать эмоций во время разговора, это может быть воспринято неправильно и создаст отрицательное мнение о собеседнике.Каждый японец понимает, что его начальник желает всего только самого лучшего для компании, в которой они работают, а значит не нужно противиться  выполнению его указаний. Я считаю, что это должен понимать каждый человек, работающий на кого-то, независимо от страны, в которой он живет.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В Японии работники всю жизнь работают на одной фирме, а переход в другую организацию рассматривается как проявление неуважения. Карьера японского служащего носит горизонтальный характер (управленец через каждые 4-5 лет перемещается в другие отделы, на такие же должности, на которых раньше работал). Благодаря этому улучшается система горизонтальных связей в организации. Достигнув пенсионного возраста, работники работают до тех пор, пока им хватает сил. Для японцев связи важнее договора. При изменении ситуации договор можно разорвать или изменить для получения взаимных требований. В Японии персонал рассматривается как высшая ценность, и в кризисных ситуациях делается все возможное для того, чтобы сохранить его.Порождённые идеологией пожизненного найма нормы и стереотипы продолжают оказывать влияние на самые разные стороны жизни японского общества. Между тем, как было показано в статье, многие из них приходят в противоречие с теми изменениями, которые произошли в экономике и обществе страны за последние четверть века, что проявляется в возникновении целого ряда болезненных проблем. Поскольку сдвиги в общественном сознании происходят довольно медленно, по-видимому, Японии потребуется достаточно длительное время для того, чтобы устранить эти противоречия.Пожизненный наем является одной из характерных черт японской корпоративной культуры. Японцы считают, что это способствует развитию навыков, необходимых конкретно в той или иной компании, и формирует профессионалов высшего уровня. Отсюда совершенно низкая статистика увольнений  в Японии. Они верят, что после увольнения человеку грозит потеря интереса к самосовершенствованию. Кроме того, служащий лишается всех своих бонусов и повышений, полученных во время работы в одной компании при переходе на другую работу, где он занимает самую низкую позицию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Ассонов Г.Ф. Особенности экономической культуры в США, Японии, странах Западной Европы / Г.Ф. Ассонов, О.А. Хуторненко, Е.И. Шаблий. – К.: УкрИНТЭИ, 2012. – 60 с.Валовый Д.В. История менеджмента: Учеб. пособие. / Д.В. Валовый. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 253 c.Глиньский Б. М. О японском опыте управления // Проблемы теории и практики управления. – 2001. - №4. - С. 56-60.Голубчиков Е. И. Подготовка управленческого персонала для работы за рубежом: опыт японских корпораций // Проблемы теории и практики управления. – 2000. - №6. - С. 59-67.Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов / А.И. Кравченко. 8-е изд. – М.: Академический проект: Трикста, 2013. – 560 с.Козлов А.А. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №2. - С. 64-67.Коркина Т., Боковикова И. Японская система управления персоналом// Управление персоналом. – 2008. - №6. - С. 44-48.Куцивол В. Японский опыт управления персоналом. //Управление персоналом. – 2005. - №7. - С. 47-52.Макаренко В.П. Экономическая аксиология: опыт исследования экономических культур / В.П. Макаренко // Экономический вестник Ростов. гос. Ун-та, 2014. – Том 1. – № 4. – с. 64. Матрусова Т. Н. Особенности управления трудом в японских фирмах // Учебное пособие «Экономика Японии». - М., 2008. – C.401 Матрусова Т. Н. Своеобразие системы мотивационного управления персоналом. Японский феномен. - М.: Институт востоковедения РАН, 1996.