Инновационная политика управления организацией на примере ПАО "Ростелеком"

ВВЕДЕНИЕ   3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ   6

1.1 Сущностные основы инновационной политики организации   6

1.2 Формы и методы инновационной политики предприятия   12

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИННОВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»   20

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»   20

2.2 Оценка состояния на ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»   24

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»   30

3.1 Выбор и обоснование стратегических перспектив развития ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»   30

3.2 Предложения и рекомендации по совершенствованию инновационной политики организации на примере ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»   32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ   37

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК   40

ВВЕДЕНИЕ

Инновационный менеджмент — это активная организация, мониторинг и проведение инновационной деятельности, процессов и политики, которые ведут к созданию существенной новой стоимости для компании и ее клиентов. Это достигается путем творческого изменения одного или нескольких параметров системы компании.Инновации — это очень популярный термин, который используется как уместно, так и неуместно, в зависимости от ситуации. В этой статье мы рассмотрим, что именно подразумевает управление инновациями. Термин "инновация" происходит от латинского слова innovare, что переводится как обновление.С экономической точки зрения, успешная инновация — это нечто новое, предлагающее преимущества или ценность для организации или общества. Термин "менеджмент" часто используется в бизнесе и представляет собой управление задачами и процессами, а также координацию деятельности для достижения целей. С точки зрения потребителя, инновации часто воспринимаются как "что-то новое", что просто появляется.В совокупности инновационный менеджмент можно определить следующим образом: систематическое содействие обновлению и инновациям в организации посредством планирования, организации, управления и контроля. Наличие качественной инновационной стратегии является конкурентным преимуществом для успешных компаний.На практике это может быть разработка новых продуктов (пять уровней продуктов Филипа Котлера) и услуг для завоевания новой или существующей доли рынка.Радикальное обновление существующих продуктов и услуг с целью отличить их от того, что предлагают конкуренты, также является инновацией.На более мелком, внутрифирменном уровне наличие инновационной стратегии означает совершенствование внутренних процессов для укрепления компании или снижения затрат, а также разработку новых бизнес-моделей для создания и использования потоков доходов (модель конгруэнтности Надлера-Тушмана).Актуальность работы обусловлена значимостью выбранной темы. Развитие рыночных отношений и быстрый экономический прогресс значительно повлияли на темп и характер различных научных и исследовательских работ, на разработку и внедрение инноваций. Необходимость в преобразованиях осознали уже многие организации. Но остается актуальным вопрос приспособления к быстрому экономическому и техническому прогрессу в мире, а также неспособность предвидеть последствия таких нововведений, что может представлять в дальнейшем угрозу для организации. Изменение внешней среды организации, усложнение производственных или структурных процессов обуславливают повышение требований к политике организации, ее стратегиям, тактике, качеству менеджмента. Поэтому вполне логично будет определить инновационную стратегию главным звеном в управлении и деятельности организации, но при этом не забывать другие элементы.Предмет исследования. Инновационные стратегии развития организации и инновационная деятельность организации.Объект исследования. Совершенствование инновационной политики предприятия на примере ПАО «РОСТЕЛЕКОМ».Цель работы. Рассмотреть теоретические основы инновационной политики организации, в частности следует провести анализ инновационной политики управления организацией на примере ПАО «РОСТЕЛЕКОМ».Задачи работы:Рассмотреть сущностные основы инновационной политики организации;Изучить формы и методы инновационной политики предприятия;Рассмотреть организационно-экономическую характеристику ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»;Дать оценку состоянию ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»;Рассмотреть предложения и рекомендации по совершенствованию инновационной политики организации на примере ПАО «РОСТЕЛЕКОМ».Структура работы. Работа состоит из введения, теоретической и практической частей в виде трёх глав, заключения и библиографического списка.ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ1.1 Сущностные основы инновационной политики организацииВ условиях быстро изменяющейся экономической ситуации и огромной конкуренции между производителями товаров компании должны предлагать новые идеи, чтобы сохранять интерес покупателей к их продукции. Инновационная активность предпринимателей важна для развития экономики страны. Предприятия несут на себе риски по внедрению инноваций, но прибыль покрывает все расходы, если нововведение востребовано потребителями. Для того, чтобы не упустить ни одной рентабельной идеи и обеспечить оптимальные условия для её реализации, создается инновационная политика предприятия.Инновационная политика предприятия – видение руководством предприятия потребности в инновациях, описание целей и принципов их внедрения, план извлечения прибыли из новых продуктов и технологий. В ней реализуется инновационная стратегия компании, являющаяся частью общей стратегии развития.Она определяет:Будет фирма ориентироваться на агрессивное или оборонительное развитие (планируется ли введение новинок в товарный ассортимент для захвата новых сегментов рынка, или компания хочет удержать текущее положение, направляя ресурсы на усовершенствование продукции);Каковы цели и задачи инновационной политики;В чём будет выражена работа с инновационными проектами на предприятии;Какие мероприятия будут реализованы в рамках утверждения политики;Какие департаменты и сотрудники будут заниматься выполнением проектов.Политика в отношении инноваций бывает внешней, или рыночной (определяющей поведение компании на рынке сбыта, отношение к товару, конкурентам и клиентам) и внутренней, ресурсной (разрабатывающей корпоративную политику в отношении инноваций).Действия политики направлены на развитие компании и на увеличение конкурентных преимуществ на рынке.Важно понимать, что инновация – это нововведение, приносящее прибыль. Продукт может иметь множество технических усовершенствований, но при этом не представлять интереса для рынка и не приносить дохода компании.Оценить увеличившуюся конкурентоспособность продукции можно по:Степени удовлетворённости покупателей;Значительному спросу на продукт;Снизившимся затратам на производство, позволяющим удерживать приемлемую для покупателя цену;Выросшему циклу жизни товара;Улучшению качества продукции.Процесс реализации инновационной политики предприятия. Чтобы разработать инновационную стратегию развития, требуется провести экономический и маркетинговый анализ предприятия. Перед внедрением нововведений руководство должно представлять место компании на рынке сбыта, текущее состояние экономики, конкурентов, финансовое положение предприятия, ожидания покупателей. Прибыль вырастет в случае, если у компании будут достаточные финансовые резервы, производственно-технические ресурсы, научная база, заинтересованные в развитии сотрудники.Во время реализации новых проектов компании берут на себя риски по созданию новых производств, несут расходы по финансированию исследований, обучению персонала изменившимся бизнес-процессам. В краткосрочном периоде внедрение инноваций ухудшает экономические показатели за счет трат на изыскания и перестройку рабочих процедур.Но корпорации с инновационной стратегией более интересны для инвесторов, достигают больших объёмов продаж в своем сегменте по сравнению с консервативными предприятиями, и являются лидерами в своей отрасли.Управление инновациями, или система управления инновациями, — это процесс управления новыми идеями от возникновения идеи до принятия мер и воплощения их в жизнь. Этот подход состоит из четырех отдельных этапов: Генерирование - мозговой штурм и участие сотрудников для выявления скрытых концепций.Фиксация - запись идей таким образом, чтобы ими можно было легко поделиться с ключевыми заинтересованными сторонами.Оценка - обсуждение и критика инновационных идей, чтобы понять, соответствуют ли они вашим потребностям.Определение приоритетов - принятие решения о том, какие инновационные идеи будут реализованы, чтобы максимально использовать время и другие ресурсы вашей компании.Инновационный менеджмент формирует и получает информацию от высокоуровневых бизнес-целей, которые создают значительную ценность для вашей организации. Определенные действия и практики станут результатом ваших инноваций, так же как и ваши инновации станут ответом на ваше видение бизнеса и возникающие проблемы.Для того чтобы внедрить эффективные процессы управления инновациями, необходима отличная коммуникация между сотрудниками на всех уровнях и среда сотрудничества для выявления дополнительных инновационных идей.Почему корпоративный инновационный менеджмент важен как никогда?Компании, которые не внедряют инновации, неизбежно умрут, подобно Blockbuster, Borders, Polaroid и Kodak. Обратите внимание, что речь идет не о небольших магазинах или стартапах на ранних стадиях — это гигантские бренды, обладающие огромными ресурсами, и они когда-то доминировали в своих отраслях.Если такие бренды могут погибнуть из-за отсутствия инноваций, то это может сделать любая компания. Но одних инноваций недостаточно - необходима культура сотрудничества, которая поощряет сотрудников выдвигать отличные идеи и поддерживает тех, кто обладает предпринимательским духом.В противном случае у таких сотрудников не будет стимула высказывать свое мнение и предлагать свои идеи независимо от того, находятся ли они в окопах или на руководящей должности более высокого уровня. Управляя и поощряя инновации, вы можете открыть новые продукты, снизить затраты и значительно улучшить процесс разработки.Организации, которые не используют управление инновациями, также рискуют вывести на рынок устаревшие решения. Это ограничивает вашу способность опережать конкурентов. Компания Blockbuster не продвигала инновации, вместо этого полагаясь на свою устаревшую модель аренды и покупки фильмов и видеоигр в магазине. Компания Netflix смогла нарушить работу Blockbuster, сначала предложив доставку DVD-дисков прямо к вашей двери. Вскоре после этого Netflix снова совершил поворот, предложив цифровую потоковую передачу большого каталога развлекательных программ. Игнорируя неизбежную эволюцию отрасли, компания Blockbuster вырыла себе могилу, несмотря на наличие всех необходимых ресурсов для сохранения своего доминирующего положения на рынке.Цели инновационной политики предприятия. Целью инновационной политики организации является увеличение прибыли компании за счёт успешной реализации нового продукта, роста эффективности производства и повышения конкурентоспособности товара. Для её достижения предприятие должно обеспечить условия появления новых технологий, создать эффективную рабочую среду, задействовать в работе последние достижения науки и техники.Выделяют также более конкретную цель – создание перспективного проекта и его воплощение в жизнь (от замысла до представления товара на рынке сбыта).3009906350Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1. Схема реализации инновационной политики предприятияРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1. Схема реализации инновационной политики предприятияРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1. Схема реализации инновационной политики предприятияРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1. Схема реализации инновационной политики предприятияЗадачи инновационной политики предприятия. Инновационная политика фирмы предполагает выполнение следующих задач:Анализ текущего экономического, научно-технического, человеческого потенциала компании.Мониторинг перспективных новинок на рынке, контроль за появлением новшеств у партнёров и конкурентов.Выбор рентабельных проектов, выделение приоритетных направлений. Предприятия могут изобретать новые решения самостоятельно (характерно для крупных корпораций, имеющих научно-технические отделы) или, для экономии ресурсов, покупать необходимые технологии или лицензии.Организация процессов по внедрению новшеств, координация работы специалистов, задействованных в реализации проектов (ИТР, аналитиков, маркетологов, производство, продажи).Наращивание объёмов производства и сбыта, увеличение жизненного цикла продукции (особенно эксплуатации готового изделия).Повышение конкурентных преимуществ продукции.Разработка мероприятий для внедрения нововведений.Прогнозирование желаемых результатов внедрения инновации (увеличение прибыли предприятия, повышение эффективности, увеличение клиентской базы, захват большего сегмента рынка, улучшение финансового состояния компании).1.2 Формы и методы инновационной политики предприятияСуществует четыре ключевых столпа инновационного менеджмента: Компетентность, структура, культура и стратегия. Поскольку любая новая идея может рассматриваться как инновация, для поддержания организованности необходимо помнить об этих столпах.948690141605Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2. Инновационная деятельность предприятияРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2. Инновационная деятельность предприятияРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2. Инновационная деятельность предприятияРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2. Инновационная деятельность предприятияДавайте рассмотрим каждый столп более подробно:Компетенции. Ваши ключевые компетенции — это то, что ваша компания делает лучше всего внутри себя, а также лучше, чем конкуренты. Однако, если вы делаете что-то хорошо, это еще не значит, что это важно, потому что ваши компетенции не всегда совпадают с желаниями и потребностями рынка. С точки зрения управления инновациями полезно отличать компетенции ваших сотрудников от компетенций вашей организации в целом. Ваши сотрудники могут обладать разовыми компетенциями, которые применяются в узких контекстах. В отличие от них, ключевая компетенция вашей организации вращается вокруг ее способности направлять и организовывать эти способности вокруг рыночного решения.Поэтому для организационной компетентности следует искать следующие способности:Работа с внешними партнерами и заинтересованными сторонами.Максимизация ценности имеющихся ресурсов.Постановка конкретных долгосрочных и краткосрочных целей.Системы стратегического управления для достижения целей и анализа прогресса.Полезно иметь в вашей организации человека, который уже имеет опыт управления инновациями. Однако при правильном мышлении и концентрации на повышении компетентности вашей компании в этой области, вы можете превратить ее в основное преимущество.Структура. В то время как компетентность имеет отношение в основном к способностям, структура относится к системам и бизнес-процессам, существующим в организации. Контроль над инновациями крайне важен, а структура — это то, что делает его возможным.Правильная структура — это нечто большее, чем сумма ее частей. Она может позволить вашей организации работать более эффективно и производить более мощные идеи.Например, если руководство относится к идеям сотрудников так, как будто сотрудники предлагают значительные, масштабные изменения все сразу, менеджеры могут быть скептичны и пренебрежительны. Такое отношение будет означать, что многие идеи могут быть никогда не услышаны, или же они будут отвергнуты без справедливого рассмотрения.Чем меньше барьеров между инновационной идеей и вашими основными клиентами, тем лучше. Инноваторы, по определению, нарушают правила, отступая от традиционных методов работы вашей организации.Культура. Когда дело доходит до управления инновациями, ваша культура либо увеличит ваш успех, либо сильно уменьшит его. Правильная культура привлекает и удерживает инноваторов, в то время как неправильная культура отталкивает их.Первый ключ к формированию инновационной культуры — это то, как вы поощряете определенное поведение и не поощряете другое. К поведению и культурным аспектам, способствующим инновациям, относятся:Лучшая идея побеждает - культура, которая гарантирует сотрудникам, что их идеи будут оцениваться на меритократической основе, будет способствовать развитию инноваций. Вместо того чтобы узкие места и иерархия определяли, какие идеи следует принять, каждый может продвинуть организацию вперед, если его предложение соответствует бизнес-целям.Скорость выхода на рынок - В современном мире часто выигрывает та компания, которая первой выводит идею на рынок, поскольку вы можете захватить долю рынка до того, как обострится конкуренция. Кроме того, вы можете быстрее внедрять новые продукты и услуги.Постоянное обучение - Поощряйте сотрудников серьезно относиться к обучению. Команды, которые постоянно учатся, сохраняют остроту ума и могут быстрее находить возможности для инноваций.Неудача как часть процесса - Одним из самых больших барьеров на пути к устойчивому прогрессу является идея о том, что предложенное решение, которое не сработало, было каким-то "плохим". Не все идеи будут одобрены, и это нормально, но ваша команда должна знать об этом (и четко слышать это от руководителей вашей организации).11296658255Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 3. Разработка стратегии инновационной деятельности предприятияРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 3. Разработка стратегии инновационной деятельности предприятияРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 3. Разработка стратегии инновационной деятельности предприятияРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 3. Разработка стратегии инновационной деятельности предприятияСтратегия. Вкратце, стратегия — это долгосрочное планирование, которое вы осуществляете для достижения финансовых и других целей вашей организации.С правильной стратегией вы можете уверенно запускать новые идеи и выбирать правильный путь из нескольких вариантов. Без четкой стратегии вы рискуете бегать по кругу или реализовывать концепции или кампании, которые не принесут пользы вашей компании в долгосрочной перспективе.Стратегия также предполагает распределение ресурсов, и она должна определять процесс управления инновациями на основе имеющихся у вас ресурсов. Это распределение может меняться со временем по мере того, как вы будете направлять больше (или меньше) ресурсов на разработку новых идей.Разные типы инноваций требуют разных стилей управления. Существуют различные типы инноваций, каждый из которых имеет свои уникальные преимущества и недостатки для вашей компании. Эти типы инноваций также требуют различных стилей управления для эффективного внедрения изменений.Открытые инновации. Открытые инновации — это подход, в основе которого лежит философия открытого отношения к идеям, генерируемым извне, а не только к тем, которые возникают внутри компании. Этот подход противоположен закрытым инновациям, когда основное внимание уделяется только внутренним идеям.Как видно из приведенного выше графика, при использовании открытых инноваций вы не ограничены идеями своих сотрудников. Вместо этого вы можете сотрудничать с внешними деловыми партнерами, предпринимателями и новыми талантами в других отраслях, чтобы внести свой вклад в стратегический рост.Интеллектуальная собственность, созданная вами и вашими поставщиками, партнерами по аутсорсингу и другими участниками вашей сети, в конечном итоге может быть использована совместно с выгодой для обеих сторон.Открытые инновации могут обеспечить значительное конкурентное преимущество, поскольку у вас есть доступ к большему потоку идей, а также к новым экспертам и командам для оценки и реализации этих концепций.Такой подход требует уникального стиля управления, позволяющего сбалансировать внешнее партнерство с вкладом ваших сотрудников. В то же время вы должны помнить о стратегических результатах при выборе концепций, в которые следует вкладывать ресурсы и время вашей компании.Инкрементные инновации. Инкрементные инновации обеспечивают более низкий барьер для изменений за счет использования существующих инструментов, рынков и бизнес-процессов в поисках возможностей. По этой причине, а также потому, что он позволяет лучше контролировать инновации, этот метод является обычным способом начать инновационный путь для многих компаний.Возможно, компания уже имеет систему управления инкрементальными инновациями, даже не осознавая этого, поскольку во многих организациях часто отсутствуют системы мониторинга, фиксации и совершенствования естественно возникающих инновационных идей.Поэтому постепенное внедрение инноваций легко на первый взгляд, но требует проницательных лидеров, которые понимают процесс и важность поощрения инноваций. Более того, эти лидеры должны обладать дисциплиной, чтобы внедрить системы оценки новых идей с точки зрения их соответствия стратегическим целям отдела или бизнеса в целом.Поддерживающие инновации. Устойчивые инновации направлены на улучшение текущих процессов и избежание вложения слишком большого количества ресурсов в "изобретение колеса".Этот тип инноваций хорошо сочетается с менеджерами, обладающими глубокими знаниями о своем рынке. Они знают, в чем заключаются проблемы их клиентов и как их решить, вопрос лишь в том, как сделать это наиболее эффективно.1272540128270Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 4. Подрывные инновацииРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 4. Подрывные инновацииРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 4. Подрывные инновацииРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 4. Подрывные инновацииПодрывные инновации. Подрывные инновации — это подход с повышенным риском, который предполагает использование технологий или создание альтернативных решений, которые являются новыми для вашей компании, а нередко и для рынка в целом.Примером подрывной инновации является iPhone. Первый iPhone создал совершенно новую категорию - смартфон с сенсорным экраном. При выпуске он удивил другие компании и потребительский рынок и дал Apple значительную фору.Однако для внедрения подрывных инноваций требуются менеджеры с высокой степенью риска и способностью находить баланс между инвестициями в инновации и поддержанием текущих операций, которые уже доказали, что приносят доход.Архитектурные инновации. Архитектурные инновации — это использование процесса или инновации, которые уже работают в одной области вашего бизнеса, и их применение в различных случаях использования в рамках всей "архитектуры". Например, у вас может быть технология бэкенда, которую вы можете перепрофилировать для создания дополнительной ценности для приложений, ориентированных на потребителя. Поскольку вы уже доказали, что она работает в одной области, риск относительно невелик.Как правило, такие инновации хорошо сочетаются со стилями управления, ориентированными на нужды потребителей и маркетинг, поскольку истинная задача состоит в том, чтобы заставить рынок принять их.Радикальные инновации. Радикальные инновации схожи с разрушительными инновациями, но они идут на шаг дальше, создавая совершенно новые отрасли и потребительские привычки. Эта область иногда известна как дизайн категории.Она сопряжена с высоким риском, поскольку вы ведете бизнес в некотором смысле "задом наперед" - создаете желание чего-то, о чем никто и не подозревал. Вспомните первый самолет, телефон или телевизор. Лидеры, обладающие огромным видением и способностью управлять несколькими отделами, лучше всего подходят для контроля за инновациями такого типа.Вывод по первой главе работы. В данной главе работы рассматривались теоретические основы инновационной политики организации.Таким образом, управление инновациями сегодня является центральным вопросом для многих компаний. Если это не является приоритетом для вашего бизнеса, вы рискуете застоем в предложении продукции и можете поддаться постоянно присутствующей угрозе срыва.Хотя у каждой компании могут быть отличные идеи, только те организации, у которых есть стратегия и эффективное руководство, могут превратить эти концепции в рост и успех бизнеса. В любой организации креативные, меняющие игру идеи могут исходить от кого угодно, будь то руководитель высшего звена или стажер в отделе обслуживания клиентов. Воплотятся ли эти яркие идеи в жизнь, зависит от того, какие методы и процессы использует компания для управления инновациями. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИННОВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»ПАО "Ростелеком" - одна из крупнейших российских и европейских телекоммуникационных компаний на национальном уровне, присутствующая во всех сегментах рынка телекоммуникационных услуг и охватывающая миллионы домохозяйств в России.Компания занимает лидирующие позиции на российском рынке услуг платного телевидения: количество абонентов услуги превышает 9 млн евро, а платное телевидение от ПАО "Ростелеком" - более 6 млн пользователей, из которых более 1 млн смотрят уникальный федеральный продукт "Интерактивное телевидение"."Ростелеком" - бесспорный лидер на российском рынке интернет-услуг. Суммарная пропускная способность клиентского соединения компании превышает 2,3 ТБ / с, что многократно превышает пропускную способность любой другой российской компании. Кроме того, "Ростелеком" является лидером в области качества интернет-услуг, уже давно находящимся на первой строчке рейтинга международного агентства Renesys (самая авторитетная оценка мировой телекоммуникационной отрасли).Число абонентов цифрового интерактивного телевидения "Ростелекома" за последний год выросло более чем вдвое и сейчас приближается к 900 тысячам. Таким образом, "Ростелеком" стал лидером российского рынка услуг интерактивного телевидения.В целом различными услугами компании пользуются более 100 млн. жителей России.К сети "Ростелекома" подключены все российские операторы связи, 90% российских и медных кабелей "последней мили".Телефонная сеть - 129 транзитных узлов связи и 29727 городских и сельских АТС.Ростелеком работает во всех клиентских сегментах-B2B, B2C, B2G и B2O.Выручка "Ростелекома" за 2019 год составила 337,4 млрд рублей и 14,2 млн абонентов мобильной связи.70% рынка фиксированной связи.40% кабельного внутреннего широкополосного рынка.34% рынка платного телевидения.В структуре ПАО " Ростелеком "действуют макрорегиональные филиалы: «Дальний Восток», «Сибирь», «Оренбург», «Волга», «Юг», «Северо-Запад», «Центр», «Москва».Ресурсы "Ростелекома" служат технологической платформой для развития цифровой экономики России. Компания вносит вклад в устойчивое развитие российского общества по многим направлениям, способствуя реализации инициатив в области здравоохранения, образования, равного доступа к общественным услугам, модернизации транспорта, развития энергетики, сельского хозяйства и снижения рисков стихийных бедствий.В 2018 году компания запустила новую пятилетнюю стратегию, ориентированную на трансформацию в цифрового партнера для домохозяйств, бизнеса и государственных клиентов. Ростелеком" превращается из оператора связи, предоставляющего традиционные услуги, такие как передача и хранение данных, в поставщика всего спектра современных цифровых услуг, сохраняя при этом фокус на развитии основной инфраструктуры.Стратегическое видение компании предусматривает, в частности, изменения в технической инфраструктуре, ИТ, HR и других внутренних процессах, включая разработку и поддержку передовой системы управления инновациями.Чтобы оставаться конкурентоспособными на мировом уровне, российская промышленность нуждается в цифровой трансформации, а для получения максимальных преимуществ от сотрудничества в рамках Индустрии 4.0 необходимо выйти за пределы корпоративных границ. Успешная реализация новой стратегии позволит нам автоматизировать, ускорить и упростить подключение цифровых сервисов партнеров, а также расширить предложения собственных цифровых сервисов.Стратегический анализ показывает, что цифровая трансформация городов (инициативы "умных городов"), услуги ЦОД и облачных вычислений, кибербезопасность, цифровое правительство, аналитика больших данных, искусственный интеллект, Industrial IoT и цифровая трансформация российской промышленности станут ключевыми драйверами роста нашего бизнеса в ближайшие годы.Кроме того, "Ростелеком" планирует активно участвовать в отраслевой оценке рисков, проводимой ФАТФ для операторов связи, с целью создания национальной системы оценки рисков Российской Федерации.Планируется также продолжать уделять внимание дальнейшему развитию и пропаганде здорового образа жизни, расширять спортивные программы за счет некомандных видов спорта, например, предоставлять возможности для создания сообществ любителей бега, workout и т.д.Продолжится трансформация системы внутреннего обучения сотрудников, планируется запуск новых программ, развивающих soft skills сотрудников, необходимые социально-поведенческие, коммуникативные и управленческие навыки (например, программа для топ-менеджеров, включающая программы МВА Московской школы управления СКОЛКОВО, программа "Сбербанк 2020").В 2019 году запущен пилотный проект с банками-участниками Ассоциации ФинТех, который переведет процесс подачи заявки на кредит в онлайн-режим для улучшения клиентского опыта.В ближайшие годы "Ростелеком" продолжит фокусироваться на обеспечении устойчивого функционирования инфраструктуры "Электронного правительства".Для повышения эффективности реализации проектов "Умный город" "Ростелеком" планирует развивать сотрудничество с региональными органами власти, органами местного самоуправления, городскими сервисными и магистральными предприятиями, федеральным и местным бизнесом.2.2 Оценка состояния на ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»Эффективность и результативность - два слова, которыми часто бросаются в деловом мире. Однако зачастую они используются неверно и интерпретируются неправильно.Внедрение методологии, которая является одновременно эффективной и действенной, является целью каждого предприятия. Знание разницы между этими двумя терминами - первый шаг к разработке более продуктивной практики.Эффективность означает разные вещи для разных людей. Существуют стандарты эффективности, и человек может сказать, что он эффективен, если он соответствует этим стандартам. Компании постоянно думают о том, как стать лучше, как привлечь больше клиентов, как сделать больше продаж, как оставаться актуальными на рынке, и большинство из них не знают, как это сделать.Для того чтобы оценить эффективность предприятия необходимо оценить деятельность предприятия во внутренней и внешней средах. Для этого нужно воспользоваться PEST- анализом, который поможет определить силу влияния на организацию таких факторов как: Политические;Экономические;Социальные;Технологические;Каждый фактор мы оценим по пятибалльной шкале:5-большое/сильное влияние;4-среднее влияние;3-влияние ниже среднего;2-слабое влияние;1-очень слабое влияние;0-отсутствие влияния фактора на организацию.Для этого составим матрицу PEST-анализаТаблица 1. PEST-анализ ПАО «Ростелеком»Political P(0,34)Economical E(0,24)1. Наличие в стране рыночнойэкономики (а также возможно иэкономики смешанного типа),открываются новые возможности дляинвестиций и деятельности компаний3 1.Общая характеристикаэкономической ситуации (подъем,стабильность, спад)32.Внутриполитическая стабильность.Возможность предприятияпрогнозировать изменения, и быстроперестраиваться под них.Значительное уменьшение рисканесения убытков4 2. Дефицит оборотных средств ПАО«Ростелеком»33.Услуги компании не являются новымина российском рынке. Компания имеетсвой узнаваемый логотип - бренд, чтозначительно повышает ееконкурентоспособность.5 3.Рост темпов и уровень инфляции 24. Подверженность решенийруководителя предприятия мнениюболее высокого руководства, при полномзапрете собственной инициативы.5 4. Уменьшение объемов прибылипредприятий и организаций25. Антимонопольная политикагосударства (поддержка правительствомконкурентов).4 5. Отсутствие четких положительныхперспектив в развитии экономикиРоссии2Social S(0,23)Technological T(0,19)1.Приток молодых специалистов слегкостью осваивающих новыетехнологии3 1.Государсвенная технологическаяполитика42.Большая текучесть кадров, нетвозможности поддерживать постоянствокадров3 2.Новые продукты, скоростьобновления и освоения новыхтехнологий33. Узкий региональный рынок труда.Отсутствие на рынке специалистовнужной квалификации3 3.Дополнительные вложения в «ноухау» и обновление мощностей34. Отток квалифицированныхспециалистов в масштабные города3 4.Вложение инвестиций вусовершенствованиепредоставляемых услуг, улучшениякачества связи и модернизацияоборудования3Далее считаем суммарное влияние факторов внешнего окружения:P=21*0,34=7,14E=12*0,24=2,88S=12*0,23=2,76T=13*0,19=2,47В целом PEST- анализ позволяет сделать вывод о том, что одна из основных угроз для "Ростелекома" - экономические факторы, такие как нехватка оборотных средств и, как следствие, инфляция.Поэтому для того, чтобы преодолеть эти угрозы, компания должна направить усилия на инвестирование и улучшение предоставляемых услуг. С другой стороны, необходимо правильно рассчитать тарифную политику. В настоящее время политическая ситуация относительно спокойная в России, следовательно, это дает возможность использовать инвестиции для развития компании.Чтобы спрогнозировать будущее развитие общества, необходимо постоянно быть в курсе всех нововведений в отрасли телекоммуникаций, постоянно анализировать все эти новшества, выбирать наиболее перспективные направления, вводить новые продукты и услуги, знакомить с ними своих потенциальных клиентов. Это необходимо для того, чтобы потенциальные клиенты были готовы к новым услугам "Ростелекома". Технологические, политические и социальные факторы дают Ростелекому возможность, которая может быть реализована, если он использует свои возможности и сильные стороны, а также работает над усилением своих слабых сторон. Далее необходимо провести SWOT-анализ. Предприятие ПАО «Ростелеком», как и многие другие организации имеет свои сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы их развития. Для того чтобы провести SWOT анализ необходимо определиться с возможностями и угрозами организации через внутреннюю и внешнюю среду, выделить ее достоинства и недостатки.Все полученные данные вносятся в матрицу SWOT-анализа (таблица 2).Таблица 2. SWOT-анализ ПАО «Ростелеком»ВнутренняясредаДостоинства НедостаткиКачественная сетьНегибкая тарифнаяполитика.Большая абонентская база по телефонии.Возможность предложения дифференцированных продуктов(triple play, мультирум, VoD, HD, пр. сервисы).Уровень лояльностикомпании ниже, чем уконкурентов.Предложение услуги IP-TV с оборудованием (конкурентоборудование не продает).Доступностьинформации окомпании.Возможность оперативного взаимодействия структурныхподразделений с ЛТП1 в связи с территориальнымразмещением площадки КЦ РТ в г. Саранске.Сильная команда специалистов, квалифицированныйменеджмент.Возможность предоставления ТУ на телефонизацию только вРостелеком.Наличие оборудования по проекту «непрерывнаямодернизация», для оперативного реагирования на заявкиабонентов.Внедрение удобного для абонентов IVR (голосового) сервисаВнешняясредаПерспективы ОпасностиЛоббирование РТК со стороны органов государственнойвласти, как ведущего исполнителя работ/услуг/ для бюджета.Возможность подключения домов благодаря проектуАСКУПЭ.Активизацияконкурентов.Самый большой охват Д/Х по Саранску из операторов:Ростелеком=125,9 тыс. д/х;ТТК=95 тыс. д/х;МТТ=79 тыс. д/х;Контакт-ТВ=33 тыс. д/х.Нестабильнаяполитическаяи экономическаяобстановка.Наращивание абонентской базы за счет развития собственнойгруппы телемаркетинга, состоящей из агентов ГПХ.С 13.12.14г. ведется прозвонка базы абонентов ШПД в домахКонтакт-ТВ.Выборка составляет 4592 абонентаИмеется 125 заявок, из них 107 договоров. Конвертация заявокв договорах составляет 35,6%.Конвертация звонков в заявки составляет 3,4%.Сокращение числа агентов ГПХ у конкурентов.Подключение переоборудованных в жилые дома гостиницпосле проведения Чемпионата мира по футболу в 2018г.Делая вывод можно сказать, SWOT-анализ доказывает, что предприятие обладает большим количеством достоинств, к которым можно отнести:высокий уровень квалификации сотрудников ПАО «Ростелеком»;круглосуточная техническая поддержка клиентов/абонентов;компании Ростелеком на базе call-центров;Вывод по второй главе работы. В данной главе работы был проведен анализ инновационной политики управления организацией на примере ПАО «РОСТЕЛЕКОМ».Таким образом, ПАО "Ростелеком" - одна из крупнейших российских и европейских телекоммуникационных компаний на национальном уровне, присутствующая во всех сегментах рынка телекоммуникационных услуг и охватывающая миллионы домохозяйств в России. Были выявлены отрицательные моменты, такие как: негибкая тарифная политика, отсутствие единой информационной системы в стране для данной компании. В «Ростелекоме» появляются возможности предоставлять физическим и юридическим лицам различные услуги/продукты связи на внутреннем рынке, открытие филиалов в отдаленных от города местностях, включая труднодоступные.ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»3.1 Выбор и обоснование стратегических перспектив развития ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»Концепция управления инновациями в компаниях сопровождается рядом заблуждений. Сторонники предпринимательства утверждают, что компания должна быть творческой или иметь в своем составе творческих личностей, прежде чем она сможет "делать" инновации, и что концепция структурирования инновационного процесса (т.е. управления им) является оксюмороном. Однако эта точка зрения в корне путает подходы и инструменты, способствующие инновационному процессу, с одной стороны, и сам процесс - с другой.Отсюда вытекает тенденция, когда компании тратят много времени и ресурсов на дорогостоящие инструменты и упражнения по развитию креативности, которые генерируют сотни идей, а потом оказываются заваленными слишком большим количеством идей и не знают, что с ними делать. В действительности, если нет процесса управления, определения приоритетов, созревания и отбора лучших идей, то процесс инноваций может быть бессистемным, непредсказуемым и в конечном итоге неудовлетворительным для компаний.Поэтому, несмотря на то, что креативность является важнейшим элементом на переднем крае инноваций, не менее важно, если не более, обеспечить наличие организационного процесса и элементов инновационной культуры, чтобы обеспечить хорошее управление идеями и процветание инноваций. Наконец, обеспечение активного внедрения инноваций в стратегию компании позволит направлять и управлять инновационным процессом в соответствии с видением и целями компании.Для бесперебойной работы компании, по моему мнению, которое опирается на изученном материале, а также идеях и рекомендациях компании по их развитию, им следует осуществить следующие действия.1. Технологическое преимущество в IP сетях. Следует построить большее количество оптоволоконных сетей доступа, а также расширить мощности магистральной и региональных сетей, что даст преимущество в скоростном аспекте.2. Дифференцированные продукты. Необходимо увеличить количество уникального контента, а также осуществлять беспрерывную переработку продукта уже существующего. 3. Организационная трансформация. Следует трансформировать уже существующую корпоративную и организационную структуры. Производить смену персонала, с помощью анализа профессиональных знаний и эффективности выполненной работы.4. Клиентский сервис на уровне лучших практик. То есть следует модернизировать системы клиентского обслуживания.5. Повышение эффективности. Необходима Оптимизация капитальных затрат с фокусом на рентабельность инвестиций, и безусловно повышение производительности труда. Следуя этим рекомендациям компания сможет еще сильнее увеличить заинтересованность среди существующих и потенциальных клиентов и, следовательно, увеличить и свою прибыль, а также укрепить позиции на рынке услуг. 3.2 Предложения и рекомендации по совершенствованию инновационной политики организации на примере ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»Начиная с вершины треугольника, для компании, реализующей подход к управлению инновациями, жизненно важно четко включить инновации в стратегию компании. Идеи чаще всего генерируются теми, кто работает на своей повседневной работе, например, в разговоре продавца с клиентом возникает идея нового подхода к решению проблемы; или лаборант в отделе исследований и разработок пробует что-то новое, что открывает дверь для совершенно нового продукта/процесса или линии услуг. Когда возникают такие идеи, ими нужно эффективно управлять, развивать и давать им возможность перерасти в нечто более осязаемое. Слишком часто идеи гибнут из-за отсутствия поддержки (или осведомленности) со стороны менеджеров компании, слишком сосредоточенных на повседневном процессе управления компанией, а не на будущей стратегической позиции и видении.В компании, где инновации включены в стратегию, высшее руководство (будь то правление в крупной компании или управляющий директор в малом и среднем бизнесе) спонсирует появление идей и поощряет их реализацию. Компания может назначить ответственного за инновации, который будет контролировать и управлять этим процессом на стратегическом уровне компании (этот человек должен быть достаточно высокопоставленным, чтобы подчиняться непосредственно высшему руководству). Обеспечение того, что инновации управляются и спонсируются сверху вниз, позволяет вытащить на свет идеи, которые в противном случае могли бы утонуть в повседневных задачах, и дать им возможность расцвести.Подкрепляя стратегию, компании важно разработать организационный процесс, способствующий инновациям. Без процесса авторы идей не знают, куда им обратиться, чтобы зафиксировать свою идею и превратить ее из негласного разговора в нечто, что будет рассматриваться систематически. Генерирование и фиксация идей требуют процессов, способствующих их созреванию и превращению в жизнеспособные проекты, как и любой другой бизнес-процесс. При внедрении подхода к управлению инновациями компаниям необходимо иметь определенный процесс, который позволит генерировать и фиксировать идеи, определять их приоритетность и впоследствии последовательно дорабатывать. Это может быть использование имеющегося собственного программного обеспечения или простой рабочей книги Excel.Формирование инновационной культуры часто является результатом того, что первые два элемента подхода к управлению инновациями уже действуют. На формирование культуры может уйти некоторое время, но, например, делясь позитивными и реальными историями "хороших новостей" о результатах инноваций, сотрудники могут начать верить, что и их идея может привести к аналогичному результату (также можно рассмотреть такие варианты, как премии за инновационные идеи, ежегодные призы с финансовыми или натуральными поощрениями за самую инновационную идею и т.д.). Обеспечение того, чтобы каждый отдельный член команды включал инновации в свои ежедневные обязанности и постоянно думал о том, как можно сделать что-то по-другому, вовлечься в процесс и улучшить свою область деятельности, позволит развивать идеи в различных областях бизнеса. Наконец, важно, чтобы ни одна идея не рассматривалась как "плохая" или просто отбрасывалась, потому что "она не будет работать" по мнению одного человека в компании. Важно создать культуру, которая рассматривает каждую идею по достоинству, расставляя приоритеты и позволяя ей развиваться.Без управляемого инновационного подхода, включающего стратегию, культуру и процесс, даже самый великий изобретатель в мире, имеющий самую лучшую идею, меняющую игру, в вашей компании, но которому негде ее развивать, увидит, как идея умирает. Для того чтобы инновационное пространство имело наибольшие шансы на успех, оно должно быть структурировано в компании и активно управляться. Затем оно может быть обусловлено стратегией, облегчено инновационным процессом и внедрено в культуру компании, чтобы инновации свободно вливались в повседневную организационную жизнь.Весь процесс по проектированию и совершенствованию организационной структуры состоит их трех крупных стадий:1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;3) регламентация организационной структуры.Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование организационной структуры.К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.ПАО "Ростелеком" осуществляет свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Филиал ТЦМС-15 оказывает услуги связи от имени ПАО "Ростелеком" и проводит взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи, участвует в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ПАО "Ростелеком". Также одной из главных целей филиала является поддержание и увеличение числа клиентов на существующих рынках, региональное планирование освоения новых рынков услуг связи.ПАО "Ростелеком" намеревается продолжать расширять спектр предоставляемых им услуг для удовлетворения растущих потребностей конечных пользователей, в частности - крупных коммерческих организаций, на долю которых приходится существенная часть доходов и в борьбе за которых ПАО "Ростелеком" сталкивается с наиболее жесткой конкуренцией. В частности, ПАО "Ростелеком" планирует расширить объем предоставляемых услуг добавленной стоимости, в том числе, факсимильной передачи данных, пейджинга, электронной почты, мультимедийных услуг, доступа к сети "Интернет", IP-телефонии. Маркетинговая стратегия ПАО "Ростелеком" нацелена на сохранение и укрепление его положения ведущего оператора международной, в том числе на: поддержание и увеличение числа абонентов на существующих рынках; разработку более гибкой ценовой политики для максимизации доходов и стимулирования роста трафика; более полную информированность клиентов о предоставляемых им услугах. Для достижения поставленных ПАО «Ростелеком» задач филиал должен работать по следующим направлениям: проведение анализа рынка с целью выявления и сегментирования базы коммерческих клиентов; осуществление программы контроля за качеством обслуживания; в бюджете филиала должны выделяться дополнительные средства на проведение рекламной кампании в целях стимулирования услуг международной и междугородной связи.Вывод по третьей главе работы. В данной главе работы разрабатывались предложения по совершенствованию инновационной политики организации на примере ПАО «РОСТЕЛЕКОМ». Инновация, по определению, — это внедрение чего-то нового. Без инноваций нет ничего нового, а без нового нет прогресса. Если у организации нет прогресса, она просто не сможет оставаться актуальной на конкурентном рынке.Поскольку организации часто работают с другими отдельными организациями, иногда бывает трудно понять влияние инноваций на общество в целом. Однако инновации — это нечто большее, чем просто стремление компаний добиться конкурентного преимущества.Инновации действительно являются основной причиной современного существования. Хотя инновации могут иметь некоторые нежелательные последствия, изменения неизбежны, и в большинстве случаев инновации приводят к позитивным изменениям.Основными факторами, которые влияют на средний срок жизни организации являются: размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и т.п.) и многие другие.Если же говорить о стратегиях, применяемых ПАО «Ростелеком», на стадиях жизненного цикла, то можно с уверенностью сказать, что на данный момент они являются успешными. Компания является монополистом в отрасли телекоммуникаций, но это не значит, что она не совершенствует предоставляемые ею услуги. ПАО «Ростелеком» развивается, увеличивает масштабы своего влияния, старается создать новый товар, который будет принят потребителями на ура. И даже недостатки в организационной структуре, не мешают компании процветать и радовать своих клиентов. Компания ПАО «Ростелеком» в настоящее время стремится укрепить свое положение не только на национальном рынке, но также стремится в дальнейшем выйти и на мировой.ЗАКЛЮЧЕНИЕИнновационное управление рассматривается как совокупность текущих процессов и видов деятельности, используемых организацией для систематической координации и согласования ресурсов и действий с концепцией, миссией и стратегией в рамках всей организации. Деятельность в области стратегического управления обычно трансформирует статический план в системе, который обеспечивает обратную связь по вопросам стратегической эффективности при принятии решений и позволяет плану расти и развиваться по мере изменения требований и ряда других обстоятельств. Инновационное управление стало главной ценностью, помогающей организациям успешно работать в сложных, динамичных условиях. Для того чтобы организации были конкурентоспособными в сложной, динамичной среде, они должны быть менее бюрократическими и более гибкими. В стабильных средах стратегия конкуренции включает в себя определение конкурентной позиции, а затем ее защиту. При стратегическом управлении она позволяет компаниям быть более гибкими. Организации должны развиваться стратегически гибко, чтобы иметь возможность переходить от доминирующей стратегии к другой.Инновационное управление крайне необходимо в организациях. Когда в организации применяется инновационное управление, оно помогает организации сформулировать стратегии, на которых она будет концентрироваться в изменяющихся условиях. Существует несколько факторов, которые необходимо учитывать при формулировании стратегий. Одним из таких факторов является изменяющаяся среда. Инновационное управление помогает выживанию организации, потому что руководство способно формулировать стратегии, которые приведут к успеху организации, несмотря на различные барьеры, с которыми она может столкнуться. В бизнесе окружающая среда постоянно меняется, поэтому необходимо задуматься, справится ли организация с изменениями окружающей среды. В связи с этими изменениями, вероятно, изменятся и сильные стороны организации. При стратегическом управлении это помогает организации задуматься о том, будут ли нынешние сильные стороны оставаться сильными в различных ситуациях.Инновационное управление важно, потому что оно дает людям возможность рассмотреть цели заинтересованных сторон, потому что цели помогают понять поведенческие модели и влияние, которое они будут оказывать в будущем и в настоящих условиях. При рассмотрении всех этих факторов, оно помогает в разработке бизнес-стратегии путем применения стратегического менеджмента. Инновационное управление очень важно, так как оно является методом разработки, реализации и оценки стратегии организации.Инновационное управление помогает в успехе организации, что впоследствии приводит к выживанию организации на мировом рынке. При стратегическом управлении оно обычно объединяет опыт и знания, приобретенные в различных функциональных областях. При стратегическом управлении оно помогает организации понять и осмыслить сложное взаимодействие, обнаруженное в различных областях управления. С помощью стратегического управления организации могут планировать на будущее. Когда организация планирует наперед, она должна быть уверена, что она планирует то, как долго будет оставаться на рынке, а также быть продуктивной. Инновационное управление обычно дает организации направление, чувство единства и направление к цели бизнеса. Поэтому инновационное управление играет важную роль в выживании организации.Инновационное управление обычно позволяет организации достичь своей цели эффективным и результативным способом. Оно должно учитывать миссию и видение организации. Усовершенствованный процесс стратегического управления способствует развитию более сложных управленческих структур, которые необходимы организации для выживания и роста. Это помогает организации в формулировании, распространении и мониторинге осуществления стратегии на основе использования взаимосвязанной системы с долгосрочным видением организации.Формализованное инновационное управление обычно приводит к повышению эффективности работы организации. Было проведено несколько исследований, которые показали, что организации, способные внедрить Инновационное управление, смогли улучшить свои финансовые показатели. Это объясняется тем, что организация способна знать стратегии, которые они будут использовать для проникновения на рынок, и то, как они могут адаптироваться к изменяющейся бизнес-среде. Инновационное управление является мощным инструментом для достижения успеха организации, где ценность ее успеха заключается в руководстве и способности использовать инструмент стратегического управления для эффективного управления организацией.По итогам анализа ПАО «Ростелеком» можно получить следующие выводы:1. Компания занимает лидирующее положение в области цифрового интерактивного телевидения на российском рынке телекоммуникаций.2. ПАО «Ростелеком» является крупнейшим провайдером услуг фиксированного ШПД (широкополосный доступ в интернет) в России.3. ПАО «Ростелеком» может следовать следующим стратегиям: стратегии развития рынка, стратегии вперед идущей вертикальной интеграции и стратегии концентрической диверсификации.4. Анализ нестабильности внешней среды показал, что компании следует выбрать управление с ранжированием стратегических задач.БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОКАбчук, В. А.  Менеджмент в 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для вузов / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. — 3-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 239 с.Агарков, А. П. Управление инновационной деятельностью: Учебник для использования в образовательном процессе образовательных организаций, реализующих программы высшего образования по направлениям подготовки «Менеджмент», «Инноватика» (уровень бакалавриата) / А. П. Агарков, Р. С. Голов. – 2-е издание. – Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2020. – 204 с.Алексеев, А. А. Инновационный менеджмент: учебник и практикум для вузов / А. А. Алексеев. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 259 с.Алексеева, М. Б. Анализ инновационной деятельности: учебник и практикум для вузов / М. Б. Алексеева, П. П. Ветренко. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 303 с.Баранчеев, В. П. Управление инновациями: учебник для академического бакалавриата / В. П. Баранчеев, Н. П. Масленникова, В. М. Мишин. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 747 с.Беляев, Ю. М. Инновационный менеджмент: учебник для бакалавров / Ю. М. Беляев. – 2-е изд., стер. – Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2020. – 218 с. Боева, А. А. Методы инновационного менеджмента предприятия в условиях рыночной экономики / А. А. Боева, Ю. В. Пахомова // Организационно-экономические и управленческие аспекты функционирования и развития социально-экономических систем в условиях инновационной экономики : Сборник научных трудов по материалам Всероссийской научно-практической конференции, Воронеж, 23 мая 2019 года. – Воронеж: Воронежский государственный технический университет, 2019. – С. 34-42.Василевская, И. В. Инновационный менеджмент: учебное пособие / И. В. Василевская. – 3-e изд. — Москва: РИОР, 2019. — 129 с.Горфинкель, В. Я. Инновационный менеджмент: учебник / под ред. В.Я. Горфинкеля, Т.Г. Попадюк. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2021. — 380 с.Грибов, В. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. – Москва: ИНФРА-М, 2019. — 311 с. Данилина, Е. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник для бакалавров / Е. И. Данилина, Д. В. Горелов, Я. И. Маликова. – 2-е изд. – Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2020. — 208 с.Дармилова, Ж. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие для бакалавров / Ж. Д. Дармилова. – 2-е изд., стер. – Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2020. – 168 с.Джуха, В. М. Инновационный менеджмент. Курс в схемах и таблицах: УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ по дисциплине «Инновационный менеджмент» (Электронный ресурс) / В. М. Джуха, Т. А. Салтанова. – Ростов-на-Дону: Ростовский государственный экономический университет «РИНХ», 2020. – 68 с.Зверева, Т. М. Необходимость обновления форм и методов управления в условиях использования инновационного менеджмента / Т. М. Зверева // Электронный научный журнал. – 2020. – № 1(30). – С. 67-70.Инновационный менеджмент в российском бизнесе / А. В. Борщева, М. С. Санталова, И. В. Соклакова, И. Л. Сурат. – 2-е издание. – Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2020. – 198 с.Инновационный менеджмент как объект управления / Ю. И. Минина, К. Д. Шляпин, Д. А. Евдокимова, А. И. Горбачева // Вестник современных исследований. – 2020. – № 7-7(37). – С. 52-58.Инновационный менеджмент: учебник для вузов / под общей редакцией Л. П. Гончаренко. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 487 с. Инновационный менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. А. Антонец [и др.]; под редакцией В. А. Антонца, Б. И. Бедного. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 303 с. Ключарев, Г. А. Инновационные предприятия в вузах: вопросы интеграции с реальным сектором экономики / Г. А. Ключарев, М. С. Попов, В. И. Савинков. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 382 с. Коргова, М. А.  Менеджмент организации: учебное пособие для вузов / М. А. Коргова. — 2-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 197 с.Кузнецов, Ю. В.  Теория организации: учебник и практикум для вузов / Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. — 3-е изд., перераб, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 351 с.Лапин, Н. И. Теория и практика инноватики : учебник для вузов / Н. И. Лапин, В. В. Карачаровский. – 2-е изд. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 350 с.Лебедева, С. Р. О некоторых аспектах современного инновационного менеджмента: вызовы, инструменты, методы / С. Р. Лебедева, Н. Н. Покутняя // Инновации в управлении социально-экономическими системами (RCIMSS-2020): Материалы национальной (всероссийской) научно-практической конференции. – Москва: Общество с ограниченной ответственностью «Русайнс», 2020. – С. 86-94.Одинцов, А. А.  Основы менеджмента: учебное пособие для среднего профессионального образования / А. А. Одинцов. — 2-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 212 с.Попова, Е. П.  Теория организации: учебник и практикум для вузов / Е. П. Попова, К. В. Решетникова. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 338 с. Теория менеджмента: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Я. Афанасьев [и др.]; ответственный редактор В. Я. Афанасьев. — 2-е изд., перераб, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 665 с. Теория организации: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Г. Р. Латфуллин [и др.]; под редакцией Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой, А. В. Райченко. — 2-е изд. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 156 с. Фролов, Ю. В.  Теория организации и организационное поведение. Методология организации: учебное пособие для вузов / Ю. В. Фролов. — 2-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 116 с. Электронный ресурс: [www.rt.ru] // ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» // Дата обращения: 2022 г.