Анализ принятия управленческих решений с применением информационных технологий на примере компании «IBM»

ВВЕДЕНИЕ   3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ   6

1.1 Сущностные основы принятия управленческих решений   6

1.2 Классификация методов принятия управленческих решений и их особенности   8

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ С ПРИМЕНЕНИЕМ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «IBM»   19

2.1 Характеристика компании «IBM»   19

2.2 Анализ использования информационных технологий в управлении на примере компании «IBM»   22

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ И МЕТОДОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ ПРИМЕНЕНИИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «IBM»   27

3.1 Анализ проблем информационных технологий в управленческих решениях   27

3.2 Методы повышения эффективности использования информационных технологий в управлении на примере компании «IBM»   33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ   41

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ   45

ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений - важнейший аспект современного менеджмента. Это основная функция менеджмента. Основная работа менеджера заключается в принятии обоснованных/рациональных решений. Он принимает сотни решений сознательно и подсознательно. Принятие решений — это ключевая часть деятельности менеджера. Решения важны, поскольку они определяют как управленческие, так и организационные действия. Решение можно определить как «курс действий, который сознательно выбирается из множества альтернатив для достижения желаемого результата». Оно представляет собой хорошо взвешенное суждение и обязательство действовать.Правильно говорят, что первой важной функцией менеджмента является принятие решений по проблемам и ситуациям. Принятие решений пронизывает все управленческие действия. Это непрерывный процесс. Принятие решений является неотъемлемым компонентом самого процесса управления.Средства и цели связаны между собой посредством принятия решений. Принять решение означает прийти к какому-то определенному выводу для последующих действий. Решение — это выбор из множества альтернатив. Слово «решение» происходит от латинского слова de ciso, что означает «отсечение, отсечение или в практическом смысле «прийти к заключению». Решения принимаются для достижения целей посредством соответствующих последующих действий. Принятие решений — это процесс, в ходе которого принимается решение (курс действий). Принятие решений заложено в процесс управления.По словам Питера Друкера, «все, что делает менеджер, он делает через принятие решений». Менеджер должен принять решение, прежде чем действовать или готовить план к исполнению. Более того, о его способностях очень часто судят по качеству принимаемых им решений. Таким образом, управление — это всегда процесс принятия решений. Он является частью каждой управленческой функции. Это объясняется тем, что действия невозможны, если не принято твердое решение по поводу деловой проблемы или ситуации.Из этого ясно следует, что принятие решений необходимо при планировании, организации, руководстве, контроле и комплектовании штата. Например, при планировании разрабатываются альтернативные планы для различных возможных ситуаций. Из этих альтернативных планов выбирается лучший (т.е. план, наиболее подходящий для имеющейся бизнес-среды). Здесь планировщик должен принять правильное решение. Это говорит о том, что принятие решений является основой функции планирования. Эффективность управления зависит от качества принятия решений. В этом смысле управление справедливо описывается как процесс принятия решений. По словам Р. К. Дэвиса, «менеджмент — это процесс принятия решений». Принятие решений — это интеллектуальный процесс, который включает в себя выбор одного курса действий из многих альтернатив. За принятием решений следует вторая функция менеджмента, называемая планированием. За планированием следует множество других элементов, таких как организация, руководство, координация, контроль и мотивация.Принятие решений имеет приоритет над функцией планирования. Согласно Питеру Друкеру, именно высшее руководство отвечает за все стратегические решения, такие как цели бизнеса, решения о капитальных затратах, а также такие оперативные решения, как обучение персонала и так далее. Без таких решений не может быть никаких действий, и, естественно, ресурсы будут простаивать и работать непродуктивно. Управленческие решения должны быть правильными в максимально возможной степени. Актуальность работы обусловлена значимостью выбранной темы. Важной частью любой управленческой деятельности является принятие решений. Можно сказать, что принятие решений – это центр, вокруг которого вращается жизнь организации. Разработка управленческих решений — это важный процесс, связывающий все основные функции управления, такие как планирование, организация, мотивация и контроль. Именно решения, которые принимаются руководителями любого предприятия или организации, определяют и эффективность ее деятельности, и возможность устойчивого развития, и выживаемость в быстро изменяющихся условиях функционирования объекта управления.Объект исследования. Современные тенденции использования информационных технологий в управленческой деятельности на примере компании IBM.Предмет исследования. Методы принятия управленческих решений.Цель работы. Рассмотреть теоретические основы принятия управленческих решений, в частности следует провести анализ принятия управленческих решений с применением информационных технологий. В результате следует провести анализ проблем и методов совершенствования принятия управленческих решений при применении информационных технологий.Задачи работы:Рассмотреть сущностные основы принятия управленческих решений;Изучить классификацию методов принятия управленческих решений и их особенности;Дать характеристику компании «IBM»;Провести анализ использования информационных технологий в управлении на примере компании «IBM»;Проанализировать проблемы информационных технологий в управленческих решениях;Рассмотреть методы повышения эффективности использования информационных технологий в управлении на примере компании «IBM».Структура работы. Работа состоит из введения, теоретической и практической части в виде трёх глав, заключения и списка использованных источников.ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ1.1 Сущностные основы принятия управленческих решенийКаждой организации необходимо принимать решения в тот или иной момент как часть управленческого процесса. Решения принимаются в интересах организации. В этом случае решения, принимаемые организацией, призваны облегчить путь вперед. Будь то стратегические, деловые или кадровые вопросы, процесс принятия решений сложен, в нем участвуют профессионалы разного жанра. Если в небольшой организации задействованы менеджеры всех уровней, то сложные организации во многом зависят от команды профессионалов, специально подготовленных для принятия всевозможных решений. Но помните, что такой орган в одиночку не может принимать окончательные решения. Дело в том, что процесс принятия решений — это кумулятивный и консультативный процесс. Этот процесс, в целом, имеет свои плюсы и минусы и, по большому счету, будет иметь результаты и последствия для общего роста и перспектив организации.Решения принимаются для поддержки организационного роста. Вся структура управления, т.е. его повседневная деятельность, по праву строится на управленческих решениях. Обсуждения и консультации — это два основных инструмента, которые поддерживают и в конечном итоге приводят к принятию решений. Например, чтобы принять решение о том, как приступить к новому виду деятельности, предложенному командой стратегического управления, необходимо пройти через серию консультаций, которые теперь доступны команде реализации. Здесь мы видим кумулятивный эффект решения, принятого в один момент разными органами управления. Решение, принятое стратегическими менеджерами, заключается в продвижении нового и инновационного направления бизнеса или инициативы. В этот момент решение, принятое такой командой, становится консультативным пунктом для обсуждения профессионалами по внедрению. Предстоит много обсуждений, исследований и окончательных решений. Является ли новое предложение жизнеспособным? Достаточно ли оно инновационно? Есть ли стимул для роста в предложенных стратегиях? Множество подобных вопросов, вытекающих из решения, принятого стратегической группой, оказывает рефлексивное влияние на следующий уровень управленческих консультаций и встреч. Давайте примем на данном этапе обсуждения, что предложения, представленные командой по развитию бизнеса, в значительной степени зависят от другого набора обсуждений в зале заседаний совета директоров. Таким образом, окончательное решение о внедрении продукта или услуги принимается в результате совокупности промежуточных решений, принятых различными внутренними и внешними сторонами. Кроме того, окончательное решение является рефлексивным и основывается на исследованиях и консультациях. Весь процесс представляет собой цепочку, где одно решение, принятое в одной точке и на одном уровне, имеет далеко идущие последствия для продвижения организации вперед.По сути, способность принимать критические решения является одним из многих качеств, которыми должен обладать каждый менеджер, будь то руководитель высшего, среднего или начального уровня. По своей природе человек во время своего существования и в силу своего инстинкта принимает решения для своего выживания, как говорят социальные психологи. По большому счету, менеджеры — это отшлифованные личности, которые принимают решения, влияющие на других, т.е. существование и рост организации, таким образом, аннотируется с человеческим стремлением жить и преуспевать. Успех зависит от принятых решений, будь то человек или организация. 1.2 Классификация методов принятия управленческих решений и их особенностиВыбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. В результате была составлена следующая классификация управленческих решений:по функциональной направленности: планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);по масштабам воздействия: общие и частные;по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;классификация управленческое решениепо характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;по методам переработки информации: алгоритмические, эвристические;по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;по направлению воздействия: внутренние и внешние;по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений;по способу фиксации: письменные и устные.Рассмотрим более подробно:Классификация решений по субъектно-объектному признакуВ любой науке, ее отрасли или институте ведущее место среди субъектов управленческих решений занимает соответственно государство.Решения, принимаемые государством и его органами власти, охватывают все общество в целом, все его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов, социальных слоев, групп и отдельных граждан.Законы и иные нормативно-правовые акты выступают в качестве высшей формы права, обладают наивысшей юридической силой и регулируют наиболее важные общественные отношения.Акты верховных и местных выборных органов власти — это основа для правотворческой деятельности всех органов и организаций.Акты органов государственного управления — это акты, принимаемые ими в процессе исполнительно-распорядительской деятельности на основе и во исполнение законов и иных актов представительных органов, организаций, должностных лиц и граждан, а также на возникновение, изменение и прекращение конкретных административно-правовых и иных отношений.Классификация решений по степени определенности ситуации (по среде)Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого их альтернативных вариантов выбора, когда он видит то, что последует после принятия им конкретного управленческого решения.Примером определенного решения является то, что руководитель, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно может установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могу быть рассчитаны с высокой точностью.Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах, в чрезвычайных ситуациях, при очень трудных условиях.Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность - действовать с помощью своей интуиции и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.Характер разработки и реализации управленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения.Уравновешенные решения принимают менеджеры, как правило, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются спонтанно.Инертные решения — это результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей.Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие управленческие решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.Классификация решений по форме.Преобладающей формой управленческих решений являются письменные решения (приказы, распоряжения, поручения). Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо само управление в целом.Тем не менее, важное место занимают и устные решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.Но по регламенту многих фирм руководители должны именно в письменной форме предоставлять наиболее ответственные управленческие решения для экономической и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные управленческие решения тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде, если имеются по крайней мере два человека (свидетели), слышавшие это решение, озвученное руководителем.Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.Таким образом, традиционными видами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует управленческую деятельность, являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; работа с системой управления; оказание управленческой консультации.В настоящее время в современных организациях введена должность руководителя информационной службы, подчиняющегося непосредственно генеральному директору для общего управления информационными ресурсами компании.Классификация решений по характеру целей и длительности действий.Общее время действия управленческих решений определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные решения.Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.Стратегические цели — это цели, предусматривающие решение масштабных проблем, и относятся к компании в целом.Стратегические управленческие решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).Стратегические решения разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал структура, производство и т.д.).Тактические решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач.Тактические цели — это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические сели организации.Тактические управленческие решения являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на более меньший период (1-3 года) с охватом части ключевых элементов компании.Оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.Операционные цели — это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.Классификация решений по их месту и функциям в процессе управления.Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления.Например, руководителю предприятия в течение некоторого времени поступает самая разнообразная информация о состоянии работ на различных участках. В результате обработки этой информации и сопоставления ее с более ранней информацией руководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, то есть составляет ее мысленную модель. Это и есть информационное решение.Следующей разновидностью являются организационные решения. Организационное решение — это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений.Особенностью организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям.К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.Наиболее ответственным в классе технологических решений является определение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним фактором по отношению к технологическому решению, а частью его содержания.В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели.Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное действие не связано с конкретными действиями, его содержанием и способа осуществления.Иные классификации управленческих решенийПо количеству альтернатив выделяют:стандартные решения - однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;инновационные решения - выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.По частоте принятия решений выделяют: единовременные решения - решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия. Циклические решения - решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год. Частые решения - решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют: определяющие решения - решения, принимаемые одним специалистом или руководителем; конкурентные решения - решения, принимаемые двумя специалистами; адаптирующие решения - решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.По прогнозной эффективности выделяют:ординарные решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений: неэффективные - не позволяющие решить проблему; рациональные - позволяющие решить проблему; оптимальные - позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле; синергетические решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. Поскольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения называют эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффективности, в частности как дополнительный параметр эффекта; а синергетические решения — это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют: гибкие решения - решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий; жесткие решения - имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения.Вывод по первой главе работы. В данной главе работы рассматривались теоретические основы принятия управленческих решений.Таким образом, по мере развития вашего бизнеса и карьеры вы будете сталкиваться с множеством решений, таких как переговоры о сделке, увеличение общих инвестиций в обучение и развитие, прекращение производства определенной продукции. Но если вы видите вышеперечисленные типы, то каждое правильное решение, которое вы примете, в конечном итоге будет относиться к этим шести категориям - долгосрочное, краткосрочное, люди, деньги, сокращение и расширение. Поймите их правильно, и вы примете правильное решение с первого раза.ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ С ПРИМЕНЕНИЕМ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «IBM»2.1 Характеристика компании «IBM»IBM (Ай-Би-Эм, International Business Machines, Интернэшнл Бизнес Мэшинс), американская электронная корпорация, крупнейший мировой производитель всех видов компьютеров и программного обеспечения и один из крупнейших провайдеров глобальных информационных сетей. Корпорация занимает шестое место в списке крупнейших компаний мира. Штаб-квартира расположена в г. Армонк (шт. Нью-Йорк).1003846309732Рисунок 1. Схема структуры компании IBMРисунок 1. Схема структуры компании IBMРисунок 1. Схема структуры компании IBMРисунок 1. Схема структуры компании IBMБыла основана в 1911 году. Современное название получила в 1924 году. С середины 1950-х годов заняла ведущее положение на компьютерном рынке. В 1981 году создала свой первый персональный компьютер. К середине 1980-х годов контролировала около 60% мирового производства ЭВМ. Создание IBM111061533020Рисунок 2. Количество сотрудников в компании IBMРисунок 2. Количество сотрудников в компании IBMРисунок 2. Количество сотрудников в компании IBMРисунок 2. Количество сотрудников в компании IBMИстория компании восходит к концу 19 века, когда немецкий эмигрант Герман Холлерит, работавший в Бюро переписи населения, предложил автоматизировать статистический учет иммигрантов с помощью перфорированных карточек. Изобретенная им электрическая машина для обработки данных оказалась удачным образцом, и в 1896 году Холлерит основал фирму под названием Tabulating Machine Co.Исследования ученых в научных лабораториях IBM выходят далеко за рамки чисто коммерческих интересов и имеют значение для всей мировой науки. В 1986 году сотрудники IBM Г. Бинниг (Германия) и Г. Рорер (Швейцария) получили Нобелевскую премию по физике за создание растрового туннельного микроскопа, а в 1987 году Нобелевской премии по физике были удостоены сотрудники IBM Й. Г. Беднорц (Германия) и К. А. Мюллер (Швейцария) за открытие новых сверхпроводящих материалов. IBM занимает первое место среди компаний США по количеству полученных патентов на изобретения. В 1996 году IBM запатентовала 1867 изобретений. К концу 1990-х годов корпорация тратила около 5 млрд. долларов в год на научные исследования.Доходы IBM в 1997 году превысили 78 млрд. долларов, в том числе 13 млрд. долларов получено от продажи программных средств и более 19 млрд. долларов — от предоставления услуг Интернет. Чистая прибыль компании превысила 6 млрд. долларов. В 1998 году штат сотрудников компании насчитывал около 250 тыс. человек.center31115Рисунок 3. Выручка и прибыль IBMРисунок 3. Выручка и прибыль IBMРисунок 3. Выручка и прибыль IBMРисунок 3. Выручка и прибыль IBMВыручка IBM по итогам 2021 года достигла $57,35 млрд против $55,18 млрд годом ранее. Объем софтверного бизнеса IBM (сюда относятся решения Red Hat и ПО для автоматизации, информационной безопасности, Big Data, искусственного интеллекта и др.) составил $24,14, а в 2020 году - $22,93 млрд. Продажи облачных решений за год увеличились на 20%, до $20,2 млрд.2.2 Анализ использования информационных технологий в управлении на примере компании «IBM»Управление ИТ относится к мониторингу и администрированию систем информационных технологий организации: оборудования, программного обеспечения и сетей. Управление ИТ фокусируется на том, как сделать так, чтобы информационные системы работали эффективно. Не менее важно и то, как помочь людям работать лучше.Все больше организаций ставят ИТ в центр своих стратегий. В цифровом мире на ИТ-отделы возлагается больше задач, чем когда-либо, и они становятся точкой опоры для реинноваций.ИТ-среда состоит из множества аппаратных, сетевых и программных компонентов, включая компьютеры, серверы, маршрутизаторы, приложения, микросервисы и мобильные технологии. ИТ-инфраструктура может быть размещена в помещениях, в облаке или на гибридной платформе, объединяющей оба варианта.ИТ-менеджеры контролируют и управляют ИТ-системами, чтобы обеспечить их постоянную доступность и надежное функционирование. Обязанности и задачи ИТ-менеджеров включают:определение бизнес-требований к ИТ-системам;управление бюджетом и расходами на ИТ;контроль безопасности и соответствия;контроль безопасности систем и сетей.внедрение нового программного обеспечения, оборудования и систем данных;предоставление технической поддержки или поддержки службы поддержки.ИТ-отделы обычно возглавляют директора по информационным технологиям (CIO). Они определяют ИТ-стратегии и цели для бизнеса и обеспечивают их реализацию.Многие ИТ-директора считают, что в ближайшие два-три года их роль изменится. Они ожидают перехода от технического обслуживания и управления к более ценной, стратегической деятельности. Ключевой обязанностью будет «внедрение значимых цифровых изменений путем создания новых инструментов, решений и бизнес-моделей».ИТ лежат в основе почти всей деятельности предприятия. Автоматизация, обработка данных и постоянное подключение открыли двери для ранее невообразимых возможностей и эффективности. Отделить технологии от повседневных бизнес-операций стало невозможно.В то же время, организация уязвима, когда системы не работают или выходят из строя. Неработающая сеть, потерянные данные или вредоносное ПО могут серьезно повлиять на повседневную деятельность. Средняя стоимость утечки данных в США, например, составляет 3,86 миллиона долларов.Практика управления ИТ обеспечивает безопасность, высокую доступность и максимальную производительность информационных технологий.ИТ-директора также играют ведущую роль в принятии новых систем для улучшения работы. Один из ИТ-руководителей говорит: «Новые технологии, такие как машинное обучение, аналитика, чат-боты и блокчейн, могут полностью изменить наш способ предоставления услуг».«ИТ находятся на пороге беспрецедентных перемен», - пишет журнал CIO. «Каждая компания, которая сейчас занимается технологиями, переживает проблески грядущих больших перемен: автоматизация, децентрализованные технологические бюджеты, быстрое принятие облачных сервисов и, совсем недавно, искусственный интеллект как бизнес-необходимость».ИТ-директорам, возможно, потребуется сделать больше, чем просто инвестировать в новейшую услугу или систему. Цифровая трансформация требует инноваций и стратегической поддержки. «Для нас роль ИТ-директора больше не является ролью старого менеджера по технологиям в бэк-офисе. Ни один разговор в зале заседаний совета директоров не проходит без участия ИТ-директора», - отмечает один из ИТ-руководителей.Надзор за текущими ИТ-проектами и операциями всегда будет частью мандата ИТ-менеджера. Но сегодня ИТ-директорам необходимо использовать технологии новыми, инновационными способами, чтобы помочь бизнесу идти в ногу с быстрыми изменениями.Программное обеспечение и инструменты для управления ИТ могут помочь в этом. Данные и аналитика, а также облачные технологии — вот некоторые из направлений, которыми занимаются ИТ-директора. В то же время они рассматривают искусственный интеллект (AI), Интернет вещей (IoT) и многое другое, чтобы подготовиться к будущему.Аналитическое решение позволяет быстро обрабатывать терабайты оперативных данных, чтобы найти первопричину возникновения проблем с обслуживанием. Оно помогает выявлять потенциальные узкие места, прогнозировать сбои и повышать эффективность. Организации получают представление о проблемах с данными или обработкой, негативных тенденциях в ИТ и аномалиях, что облегчает принятие мер по предотвращению системного хаоса.Помимо внутренней оптики, аналитика позволяет предприятиям лучше понять своих клиентов, что, в свою очередь, может определять стратегию бизнеса.Облачные сервисы предлагают масштабируемость, безопасность данных, услуги по восстановлению данных и многое другое. Использование облака позволяет повысить эффективность и снизить затраты на инфраструктуру. Это может принести пользу всем аспектам бизнеса, от операционной деятельности до финансов, и поможет подготовить организацию к использованию преобразующих облачных решений в будущем.Многие предприятия размещают основные бизнес-приложения на мэйнфреймах, которые ежедневно обрабатывают миллионы транзакций. Использование облачных технологий помогает ИТ-отделам модернизировать системы мэйнфреймов, освобождая ИТ-директоров от других приоритетов. Организации получают выгоду от более высокого уровня производительности и эффективности при меньших накладных расходах. Системы искусственного интеллекта анализируют данные, обучаются и прогнозируют проблемы, чтобы помочь ИТ-менеджерам повысить качество обслуживания. Кроме того, чат-боты на базе ИИ могут выполнять функции виртуальных агентов, общаясь с пользователями для решения технических вопросов. Клиенты также могут использовать их для получения информации о продуктах и услугах. В будущем когнитивные вычисления могут стать жизненно важным инструментом, помогающим предприятиям управлять ИТ и ускорять инновации.IoT-платформы собирают и анализируют данные с устройств и датчиков, помогая проактивно решать проблемы и повышать производительность. ИТ-менеджеры могут быстро получить представление о том, что организация делает правильно - и что она могла бы делать лучше.Когнитивное обучение позволяет бизнесу еще больше раскрыть ценность IoT. Например, оно может объединить несколько потоков данных для выявления закономерностей и предоставления большего контекста, чем было бы доступно в противном случае. Интеллектуальные датчики также обладают потенциалом самодиагностики и адаптации к окружающей среде без необходимости вмешательства человека.Вывод по второй главе работы. В данной главе работы проводился анализ принятия управленческих решений с применением информационных технологий на примере компании «IBM».Таким образом, роль информационных технологий в принятии управленческих решений проявляется в таких инструментах, как программное обеспечение ERP и системы поддержки принятия решений, которые помогают менеджерам видеть данные о работе компании в режиме реального времени, чтобы они могли принимать более обоснованные решения. Такое программное обеспечение представляет собой интерактивную приборную панель с информацией о финансах компании, клиентах, тенденциях продаж и маркетинга, а также об уровне запасов. Менеджеры могут использовать эти данные, чтобы решить, какие продукты продвигать или прекратить продавать, где сократить расходы, какие клиенты нуждаются в поддержке и когда размещать заказы на поставки и материалы.IBM выделяет три ключевых принципа, помогающих двигаться от теории бизнеса по требованию к реальной деятельности, которую можно назвать бизнесом по требованию. Один из них состоит в том, что необходимость в гибкости и внедрении инноваций заставляет организации стать более «компонентными» - т. е. разбить весь бизнес на отдельные составляющие (или компоненты). Это позволяет организации подходить к бизнесу не с точки зрения его организационных, территориальных, продуктовых или клиентских составляющих, а начать рассматривать свою реальную работу через призму отдельных функций и процессов.ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ И МЕТОДОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ ПРИМЕНЕНИИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «IBM»3.1 Анализ проблем информационных технологий в управленческих решенияхВ настоящее время на многих предприятиях введен пост руководителя информационной службы с высоким фирменным статусом вице-директора или члена совета директоров. В будущем его функции должны претерпеть значительные изменения. Раньше в распоряжении таких руководителей находились сотни сотрудников, в крупных корпорациях они располагали солидным бюджетом. Сейчас положение изменилось в худшую сторону в связи с децентрализацией и формированием внефирменных информационно-технологических филиалов. Руководитель информационной службы уже не может силами своего подразделения оказывать прежние услуги, и вынужден прибегать к внешней кооперации, координировать работу десятков поставщиков, выявлять их компетентность, искать пути компенсации слабых сторон. Из поставщика ИТ он превращается в менеджера ИТ, что требует новых мотиваций.Руководитель информационной службы должен стать посредником между хозяйственным руководством и рынками. Потребность в руководителе, исполняющем роль главного технолога, в будущем отпадет. Он становится своего рода катализатором информационно-технологических процессов и связующим звеном между его участниками. Как посреднику ему необходимо уметь говорить языком хозяйственных руководителей, помогать выявлять риски и организационные осложнения при реализации проектов.Руководитель информационной службы должен отчитываться непосредственно перед директором компании или советом директоров, а не перед экспертом по управлению предприятием. С последним же надо наладить сотрудничество в распределении важнейшей информации между участками, от которых ожидается наибольшая отдача. Руководителю информационной службы необходимо не только разбираться в вопросах ИТ, но и уметь выполнять функции генерального менеджера, воспринимая ИТ как хозяйственную область и одновременно управляя ею. В таком случае руководитель должен иметь не только технологическую подготовку, но и обладать предпринимательскими знаниями.Рассмотренные изменения требований к группам интересов в сфере ИТ обусловлены динамикой развития предприятий и внешней среды. Основные аспекты этого развития и их влияние на роль ИТ в управлении предприятием в соответствии со статьей «Проблемы теории и практики управления» состоят в следующем.1. Децентрализация и рост информационных потребностей.Ориентация на максимальное сближение с клиентом потребовала от предприятий перехода к горизонтальным, децентрализованным структурам. Принятие решений в условиях децентрализации привело к резкому росту потребностей в информации относительно процесса производства товаров и услуг. Возникла необходимость в более подробном ознакомлении третьей стороны с состоянием дел в соответствующих хозяйственных областях. В новой обстановке обеспечение информацией по всем направлениям должно функционировать безупречно.Использование ИТ призвано сгладить организационную сложность предприятия. Ранее это достигалось благодаря возложению на компьютеры сложных вычислений и обработки документации в очень больших объемах. Сейчас речь идет о том, чтобы непрерывно усложняющиеся горизонтальные и вертикальные модели взаимосвязей, структуры которых в свою очередь постоянно меняются, совершенствовались с помощью новой коммуникационной технологии.Ранее на предприятиях устанавливались мощные обрабатывающие системы, готовившие огромное количество цифровых отчетов, на базе которых в последующем осуществлялось управление хозяйственной деятельностью. Сейчас вопрос стоит о том, чтобы разработать такую технологию, с помощью которой можно было бы постоянно держать в курсе событий менеджеров и их партнеров, принимающих решения в условиях децентрализации. Новые информационно-технологические системы должны обеспечивать не какую-то абстрактную хозяйственную систему, а конкретных партнеров, которые в разнообразных формах участвуют в хозяйственном процессе.2. От обработки данных через информационные системы к управлению знаниями.Уже давно отпала необходимость рассматривать ИТ как средство обработки данных. С помощью этой технологии из данных надо извлекать информацию для нужд пользователя, а возникающая в этой связи проблема «информационных перегрузок» требует массивных средств отбора, дальнейшей обработки и обновления информации. При этом следует продумать вопрос о коммерчески выгодных интерфейсах и сжатии внутрифирменной и внешней информации, а также о распределении совместно используемых знаний между организационными подразделениями и партнерами по кооперации.Быстрое развитие сетей локальных систем с региональной и даже интернациональной структурой приводит к отказу от классических рабочих полей информатики и широкому привлечению средств телекоммуникаций. Организационно это ведет к ликвидации границ предприятия. Все труднее становится определить, где оно начинается и где кончается. Создание и эксплуатация соответствующей коммуникационной структуры для подобных «виртуальных предприятий» относятся к задачам информационного менеджмента, так же, как и классическая функция обеспечения производственного процесса или разработки товаров и услуг на базе ИТ. Дело при этом состоит не только в обработке информации, но и рациональном распределении знаний.Кроме того, организации должны учитывать на профессиональном уровне все новые и важные для ИТ аспекты. Примером может служить вопрос о технологическом и хозяйственном значении системы «Интернет». Именно на информационно-технологической службе лежит ответственность за создание здесь платформы, на которой станет возможной квалифицированная психологическая подготовка персонала, включая общефирменный менеджмент.3. Интеграция децентрализованных систем.Сейчас информация на предприятиях обрабатывается в рамках самых разнообразных систем. Обеспечение их широкой доступности для всех сотрудников, а также внешних партнеров и облегчение тем самым принятия творческих решений может стать критически важным фактором успеха для многих предприятий. Вместе с тем объединение по вертикали и горизонтали информационно-технологических систем, возникших в условиях децентрализации, кажется почти невозможным. Во всяком случае в классических областях ИТ опыт на этот счет отсутствует. Тем не менее интеграция должна произойти.Постановка подобной цели необходима высшему менеджменту для управления изменениями. Организационным рычагом в ее достижении могут стать виртуальные, сверхотраслевые предпринимательские интеграционные группы. Возможно, такие группы смогут даже управлять функцией ИТ. Целью в этом случае мог бы стать интеграционный подход к взаимосвязанным технологическим, социальным, функциональным и хозяйственным процессам.4. Будущие зависимости.Капиталовложения в ИТ сегодня влекут за собой многочисленные последствия. С одной стороны, они открывают определенные перспективы, а с другой - могут лишить предприятие некоторых возможностей в будущем из-за зависимостей, связанных с быстрыми технологическими изменениями. Поэтому решения о капиталовложениях в ИТ не должны приниматься, пока не получен ответ на вопрос, по какому пути пойдет развитие следующего поколения технологии.5. Психологический фактор.Естественно, что новая технология повышает производительность, помогает фирме добиться лучших хозяйственных результатов. Наряду с этим менеджеры должны знать о том, как мыслят и как работают люди, использующие новую технологию. Фирмам, которым это удается лучше, могут надеяться на большую отдачу от средств, вложенных в ИТ.6. Языковые уровни.Изготовители информационной техники должны научиться делать предложения не только в узкоспециальных терминах. На переговорах партнер будет ставить вопросы, имеющие принципиальное значение для высшего менеджмента. Здесь важно, чтобы обе стороны вышли на новый переговорный уровень, на котором стороны говорили бы на одном языке. Речь в этом случае идет скорее не о качестве техники, а о качестве услуг в сфере ИТ. Техника, разумеется, должна хорошо работать, быть на высоком уровне. Вместе с тем ее изготовитель должен почувствовать себя на месте менеджера, который с помощью ИТ стремится добиться конкурентных преимуществ. Чистый продавец в системе сбыта ИТ уходит в прошлое.Таким образом, можно резюмировать, что сегодня между рассмотренными группами интересов отсутствует необходимое взаимодействие. Из-за различий в «языках» и «культурах» возникают проблемы кооперации и коммуникации. Властные устремления и профессиональный эгоизм мешает принятию решений по существу. К кооперации и интеграции информационно-технологические отделы подготовлены слабо. Часто устанавливаются критерии, которые напрямую не связаны с успехом предприятия. Общие цели ставятся, если это имеет место на крайне ограниченную временную перспективу. Управление реализацией общих проектов организуется очень плохо. Сферы компетенций и ответственности за решение задач распределяются нечетко. Очевидно, что в сфере управления ИТ на сегодняшний день все еще необходимы значительные изменения 3.2 Методы повышения эффективности использования информационных технологий в управлении на примере компании «IBM»В качестве повышения эффективности использования информационных технологий к нашему объекту исследования компании «IBM», следует поставить в ряд компанию DELL. С годами IBM смогла эффективно управлять своими операциями и информационными системами благодаря слиянию. Согласно последним исследованиям, необходимость и формулировка слияния компаний Dell и IBM основывается на их целостной потребности сформулировать общую единицу, которая направляет их деятельность, главным образом, через усвоение общих целей.Руководство обеих компаний, стремилось создать высокоинтегрированную систему, в которой ключевые игроки были представлены в руководстве. В частности, эти компании сформировали основную базу и, таким образом, определили модель, которой будут следовать при управлении широко распространенной системой. Кроме того, структура была расширена за счет более мелких холдинговых компаний, которые были в равной степени связаны с различными материнскими странами.Корпорация International Business Machines (IBM) имеет стратегию управления операциями (УО), которая направлена на оптимизацию потребностей в разработке аппаратного и программного обеспечения, дистрибуции и обслуживании операций в 10 областях стратегических решений. Операционные менеджеры занимаются 10 решениями, которые стратегически влияют на успех бизнеса. IBM внедряет политику и реформы через эти 10 областей стратегических решений, чтобы максимизировать эффективность внедрения при обеспечении непрерывности операций. Кроме того, операционный менеджмент Big Blue достигает своих целей по повышению производительности путем систематического решения проблем и вопросов в каждой из этих областей стратегических решений. Например, каждая область рассматривается как отдельный компонент деятельности IBM, хотя корпоративные менеджеры решают операционные задачи бизнеса как единое целое. При таком интегрированном и систематическом подходе компания поддерживает продуктивность своего бизнеса и удовлетворяет свои стратегические цели. Таким образом, постоянный успех IBM в значительной степени основан на обоснованных решениях по управлению операциями, которые соответствуют текущим и возникающим потребностям бизнеса.Менеджеры IBM используют политику управления операциями в 10 стратегических решениях для максимизации производительности во всех областях бизнеса информационных технологий. Например, подход компании в области управления качеством требует от менеджеров по операциям обеспечить соблюдение высоких стандартов качества. Кроме того, персонал операционного управления применяет такую политику для поддержания продуктивности бизнес-процессов. В свою очередь, операционная эффективность IBM зависит от эффективности программ управления человеческими ресурсами, направленных на максимальное повышение производительности труда сотрудников IBM.Стоит отметить, что управление стратегией информационных технологий организации для принятия решений и управления внутренними операциями играет важную роль в определении того, насколько хорошо организация формулирует основные процедуры.Именно исходя из этого соображения, менеджеры по информационным и коммуникационным технологиям в IBM смогли сосредоточиться на эффективной стратегии, которая состояла из таких основных концепций, как глобальная стандартизация, которая впоследствии была построена для содействия росту и развитию. Стратегия подразумевала проведение изменений во всех системах, чтобы сделать вывод о необходимых перестановках, которые диктуют общую способность компании захватить и занять правильную нишу, которая может дать ей конкурентное преимущество перед другими на рынке.Способность решать сложные ситуации была согласована на уровне руководства и сформулирована в наиболее жизнеспособном варианте, способствующем получению более высокой прибыли. Поэтому четкая реализация стратегий информационных систем, примером которых являются Dell и IBM, должна предшествовать всем аспектам управления, которые имеют больше шансов на получение большей прибыли.В IBM использование информационных систем имеет решающее значение для принятия решений по краткосрочному и долгосрочному стратегическому планированию корпорации с целью обеспечения роста, использования возможностей, разработки стратегии изменений в организации, а также поддержания высокой конкуренции на рынке, чтобы организация оставалась прибыльной. Кроме того, он также используется для связи с отделом управления взаимоотношениями с клиентами, который обрабатывает все запросы клиентов, такие как общие вопросы и жалобы.В Dell связь и организация отдела цепочки поставок эффективно осуществляется с помощью информационных систем. Это помогает эффективно распределять продукцию и услуги Dell от производственных точек до целевого рынка. Кроме того, информационные системы используются в финансовом управлении, отвечающем за все денежные или финансовые вопросы корпорации.Важно отметить, что проблемы, с которыми сталкиваются предприятия в своей деятельности, являющиеся результатом их внутренних систем и изменений в макросреде, обычно воспринимаются как угрозы. Безопасность бизнеса, полагающегося на технологии, может рассматриваться как со стратегической точки зрения, так и как компонент информационных систем.Существует множество угроз, с которыми сталкиваются компании Dell и IBM при внедрении своих информационных систем, что представляет собой большое количество факторов, которые необходимо учитывать при формулировании. Исследование, целью которого было определить области, в которых бизнес испытывает недостаток при разработке своих стратегий, указывает на то, что недостаточная осведомленность об угрозах, с которыми сталкивается бизнес при разработке стратегий, является основной причиной ряда нарушений безопасности, которые фиксируются в электронных системах.В качестве основных причин уязвимости систем и даже приложений называются различные причины. Несмотря на многочисленные достижения в области вычислительной техники, методы безопасного программирования еще не получили должного развитияБольшинство приложений разрабатываются таким образом, что безопасность получаемого пакета не ставится во главу угла. Коммерциализация разработки программного обеспечения подразумевает, что программные пакеты разрабатываются в спешке, чтобы уложиться в сроки, благодаря высокому уровню конкуренции, который наблюдается в разработке программного обеспечения.Исследования показали, что высококонкурентные сегменты электронной коммерции Dell и IBM являются потенциальными рассадниками приложений, которые разрабатываются ради конкуренции и не уделяют никакого внимания безопасности приложений, которая играет роль в определении уровня удобства использования, который может быть достигнут в результате разработки.Некоторые из угроз безопасности, с которыми могут столкнуться. Вирусы — это компьютерные программы, которые легко копируются и заражают компьютер без ведома владельца. Из-за быстрого роста использования технологий вирусы стали серьезной проблемой для предприятий, которые полагаются на компьютерные системы для управления информационными системами, поскольку они негативно влияют на компьютеры хозяев, вызывая в них массовые сбои.Некоторые из наиболее важных вирусов, которые могут повлиять на работу информационных систем в IBM и Dell, включают резидентные вирусы, такие как W32-Randex, Dloadr-CMJ и Elvirus, которые обитают в оперативной памяти и повреждают файлы, начиная от них и заканчивая программами, которые копируются, открываются или переименовываются в компьютере.Возможно, одним из наиболее важных аспектов, к которым могут прибегнуть эти компании для ограничения небезопасности, является понимание того, как бороться с вирусными угрозами. В связи с быстро развивающимися технологиями и глобализацией, которая угрожает поглотить тот же мир, в котором работает компания, необходимо создать необходимую гарантию, способную обеспечить безопасность операционных систем предприятий.Было предсказано, что вирусы будут продолжать оставаться главной угрозой для электронной коммерции, поскольку конкуренты стремятся получить конкурентные преимущества на рынке. Поэтому необходимо постоянно искать более мощные технологии, чтобы генерировать правильные следы вирусов и уничтожать их до того, как они повлияют на работу систем предприятия и вызовут сбои в их функционировании.Троянский конь — это деструктивная программа, которая маскируется под большинство компьютерных программ, в основном под доброкачественные приложения. Чтобы заразить компьютер, троянские кони утверждают, что избавляются от компьютерных вирусов, но вместо этого внедряют их в систему. Троянские кони встречаются в семи различных формах, которые классифицируются на основе их проникновения и ущерба, наносимого ими системе. Троянские программы удаленного доступа обычно прячутся в небольших программах и ждут активации ПК, чтобы нанести свой ущерб.Троянцы, отправляющие данные, предоставляют злоумышленникам очень важную информацию, такую как файл журнала, пароли, контакты для обмена мгновенными сообщениями и данные кредитных карт. В большинстве случаев эти троянцы ищут конкретную информацию, устанавливая регистраторы ключей и отправляя записи злоумышленникам. Троянские программы-отправители данных являются одними из самых опасных угроз для онлайнового бизнеса во всем мире.Чтобы повлиять на бесперебойную работу информационных систем Dell и IBM, разрушительные троянцы удаляют файлы атакованных компьютеров. Как и трояны-отправители данных, разрушительные трояны причиняют большие неудобства и убытки вовлеченным предприятиям, когда теряется информация об их транзакциях и счетах. Прокси-троян действительно предоставляет злоумышленнику яркий шанс. В результате такой атаки может пострадать довольно большое количество транзакций. Например, от одной волны троянской атаки может пострадать целая бизнес-система. Кроме того, существуют и другие виды троянцев, которые могут вмешаться в любую хорошо налаженную систему безопасности и в результате получить доступ к важным и секретным данным организации. В этом отношении они останавливают или уничтожают такие программы, как антивирусы, без ведома пользователя. Наконец, троянцы Denial of Service атакуют сеть, наводняя ее бесполезными программами, не санкционированными владельцем компьютера.Вывод по третьей главе работы. В данной главе работы проводился анализ проблем и методов совершенствования принятия управленческих решений при применении информационных технологий.Таким образом, развитие информационных технологий в наш век и экспоненциальный рост их использования привели к важным изменениям в потребностях организаций и предприятий. В нашей работе мы показываем, что к концу двадцатого века технология информационных систем изменила структуру организации и улучшила процесс принятия решений. Интересно отметить, что большинство авторов связывают использование технологии информационных систем с процессом принятия решений и подтверждают влияние информационных технологий на организационную структуру. Кроме того, литература показывает, что существует признанная необходимость проведения дополнительных исследований в этой области, чтобы улучшить наше понимание функционирования современных организаций и предприятий. Кроме того, сегодня использование информационных систем для поддержки процесса принятия решений является императивом. Организации, которые не знают о важности информационных систем в принятии решений, могут быть успешными в краткосрочной перспективе, но никогда не получат стратегических выгод от информационных систем и их использования.Подводя итог, можно сказать, что в то время, когда тенденции развития бизнеса все больше зависят от динамичности глобального рынка, обусловленной постоянно меняющимися моделями потребления, эффективное управление информационными системами остается наиболее важным аспектом, который может гарантировать успех бизнеса. IBM и Dell являются одними из ведущих компаний, которые в значительной степени полагаются на информационные системы для принятия важных решений и проведения эффективных внутренних операций.Информационные системы, как было показано в ходе обсуждения, сыграли ключевую роль в создании конкурентного преимущества для этих двух компаний. Однако вопросы безопасности и угрозы, связанные с использованием современных технологий, вызывают огромные опасения по поводу возможных атак, которые могут повлиять на бесперебойную работу предприятий.ЗАКЛЮЧЕНИЕПроцесс принятия управленческих решений не так прост, как, вероятно, думают люди. Менеджеры должны проанализировать каждый аспект бизнеса, прежде чем принять какое-либо решение. Все операции и организм организации зависят от эффективных и логичных решений, принимаемых органами управления. Как правило, каждый человек, не имеющий представления о концепции принятия управленческих решений и ее процессе, хотел бы узнать о ней с самого начала и до ее нынешнего использования в современных тенденциях, т.е. глобализации, предпринимательстве, мире электронного бизнеса и т.д.Есть несколько основных вопросов, например, что такое решение и принятие решений, которые могут прояснить восприятие основной идеи принятия решений и в конечном итоге приведут к концепции принятия управленческих решений. В основном, решение известно как конкретный выбор из ряда имеющихся альтернатив для решения какой-либо конкретной проблемы или решения определенных задач.Принятие решения — это процесс поиска или идентификации определенной проблемы/возможности для того, чтобы профессионально решить их законными и логичными способами. Кроме того, можно сказать, что принятие решения — это подготовка к практическим действиям. В области управления принятие решений известно как когнитивный процесс, результатом которого является выбор набора действий из имеющихся многочисленных альтернатив. Принятие решений — это процесс, который в определенный момент совершает каждый человек в повседневной жизни; никто не может этого отрицать.Что касается бизнеса, то принятие решений — это регулярный процесс или просто привычка. Принятие управленческих решений - один из самых важных процессов в каждой организации. Успешное и эффективное принятие решений дает прибыльные результаты, в то время как неудачное принятие решений приводит к большим потерям.Во всем процессе возможно использование нескольких инструментов и методов, так как управленческая команда должна выбрать одно выгодное решение из множества других. Кроме того, несколько восприятий также могут помочь выявить и решить любую проблему.Кроме того, некоторые руководители также любят принимать решения самостоятельно или отдают предпочтение коллективному решению. Поскольку принятие решений — это трудный процесс, иногда он связан с недовольством другой стороны. Чтобы предотвратить все основные конфликты и препятствия при принятии решений, менеджеры должны следовать профессиональному процессу принятия управленческих решений. Ниже представлен весь процесс принятия управленческих решений.Процесс принятия решения включает в себя следующие 8 основных и важных шагов. Каждый шаг может охватывать различные методы и инструменты. Основными этапами являются определение цели, сбор информации, принципы суждения об альтернативах, анализ вариантов и мозговой штурм, оценка альтернатив, выбор лучшей альтернативы, исполнение решения и результаты оценки. Управление информационными системами в любой организации — это действительно неизбежность, которую нельзя игнорировать, учитывая, что современный деловой мир в значительной степени полагается на оптимальный поток информации как неотъемлемую часть улучшения производства.Стоит также отметить, что информация играет ключевую роль на всех этапах производства и вплоть до конечного потребления. Хотя некоторые организации могут посчитать излишним создание и последующее управление своими информационными платформами, само собой разумеется, что такие организации действительно упускают огромные возможности, благодаря которым они могут расширять свою деятельность на ежедневной основе.Пример IBM Inc. с точки зрения управления информацией действительно является типичным для анализа актуальности тщательного управления информационными системами в организациях.За многие годы IBM превратилась в грозную компанию, использующую информационные системы при проведении как внутренних, так и внешних бизнес-операций. Исследования показывают, что начало исторического развития IBM можно отнести к тому времени, когда использование технологий в бизнесе еще не было полностью осознано. Исследования показывают, что компания была основана и начала свою деятельность какКомпания по производству табуляционных машин. Под руководством Холлерита Германа к концу 19 века (1896 год), исследования показывают, что специализация и продукция компании заключалась в разработке машин для обработки данных на перфокартах.Продукция компании широко продавалась и покупалась как на местном, так и на мировом рынке, что было обусловлено масштабными маркетинговыми кампаниями и лучшими бизнес-стратегиями. Необходимо отметить, что спрос на табуляционные машины и применение новых технологий для производства качественной и эффективной продукции впоследствии рос семимильными шагами.Перфокарты 1896 года послужили толчком для создания машин, которые впоследствии стали называться IBM. Однако в 1911 году бизнес перешел из рук в руки, когда Чарльз Флинт купил его за чуть более двух миллионов долларов. Это позволило первоначальному основателю компании создать корпорацию Computing Tabulating Recording Corporation (CRT), которая впоследствии была зарегистрирована 16 июня 1911 года.С другой стороны, многонациональная американская корпорация компьютерных технологий (Dell Inc) была создана в 1984 году и с годами развивалась и росла в применении технологий для разработки и продажи качественных компьютерных продуктов и связанных с ними услуг.Ее руководство и управленческая команда обеспечили эффективное применение информационных систем, что позволило компании добиться конкурентного преимущества над другими и стать одной из крупнейших технологических корпораций в современном мире. Некоторые из ее продуктов, которые доминируют на рынке, включают программное обеспечение, устройства хранения данных, серверы, компьютеры, сетевые коммутаторы, принтеры, камеры и телевизоры высокой четкости.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВАбчук, В. А.  Менеджмент в 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для вузов / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. — 3-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 239 с. Алексеева, М. Б.  Теория систем и системный анализ: учебник и практикум для вузов / М. Б. Алексеева, П. П. Ветренко. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 304 с. Бусов, В. И.  Управленческие решения: учебник для вузов / В. И. Бусов. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 254 с.Волкова, В. Н.  Теория систем и системный анализ: учебник для вузов / В. Н. Волкова, А. А. Денисов. — 3-е изд. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 562 с. Голубков, Е. П.  Методы принятия управленческих решений в 2 ч. Часть 2: учебник и практикум для вузов / Е. П. Голубков. — 3-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 249 с.Грибов, В. Д.  Основы управленческой деятельности: учебник и практикум для среднего профессионального образования / В. Д. Грибов, Г. В. Кисляков. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 335 с.Долганова, О. И. Моделирование бизнес-процессов: учебник и практикум для вузов / О. И. Долганова, Е. В. Виноградова, А. М. Лобанова; под редакцией О. И. Долгановой. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 289 с.Дубина, И. Н.  Творческие решения в управлении и бизнесе: учебное пособие для вузов / И. Н. Дубина. — 2-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 325 с. Дудин, М. Н.  Социально-экономическая статистика: учебник и практикум для вузов / М. Н. Дудин, Н. В. Лясников, М. Л. Лезина. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 233 с. Зараменских, Е. П. Управление жизненным циклом информационных систем: учебник и практикум для вузов / Е. П. Зараменских. — 2-е изд. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 497 с.Зуб, А. Т.  Принятие управленческих решений: учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. — 2-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 332 с. Карпов, А. В.  Психология принятия решений в профессиональной деятельности: учебное пособие для вузов / А. В. Карпов. — 2-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 155 с. Крылатков, П. П.  Исследование систем управления: учебное пособие для вузов / П. П. Крылатков, Е. Ю. Кузнецова, С. И. Фоминых. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 127 с. Малинина, Т. Б.  Демография и социальная статистика: учебник и практикум для вузов / Т. Б. Малинина. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 298 с.Менеджмент: методы принятия управленческих решений: учебное пособие для среднего профессионального образования / П. В. Иванов [и др.]; под редакцией П. В. Иванова. — 2-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 276 с. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие для вузов / П. В. Иванов [и др.]; под редакцией П. В. Иванова. — 2-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 276 с. Мкртычян, Г. А.  Принятие управленческих решений: учебник и практикум для вузов / Г. А. Мкртычян, Н. Г. Шубнякова. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 140 с. Моделирование процессов и систем: учебник и практикум для вузов / Е. В. Стельмашонок, В. Л. Стельмашонок, Л. А. Еникеева, С. А. Соколовская; под редакцией Е. В. Стельмашонок. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 289 с. Системы управления технологическими процессами и информационные технологии : учебное пособие для вузов / В. В. Троценко, В. К. Федоров, А. И. Забудский, В. В. Комендантов. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2022. — 136 с.Скобельцына, А. С. Технологии и организация экскурсионных услуг: учебник для вузов / А. С. Скобельцына, А. П. Шарухин. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2022. — 247 с.Станкевич, Л. А. Интеллектуальные системы и технологии: учебник и практикум для вузов / Л. А. Станкевич. — Москва: Издательство Юрайт, 2022. — 397 с.Толстобров, А. П. Управление данными: учебное пособие для вузов / А. П. Толстобров. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2022. — 272 с.Финансовый менеджмент: учебник / Шохин Е.И., под ред., Большаков С.В., Булатова М.Г., Гермогентова М.Н., Кузина Г.П., Лахметкина Н.И., Макарова М.В., Мурашова О.В., Подшиваленко Г.П. — Москва: КноРус, 2021. — 475 с.Фомин, В. И. Информационный бизнес: учебник и практикум для вузов / В. И. Фомин. — 4-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2022. — 251 с.Чекмарев, А. В. Управление ИТ-проектами и процессами: учебник для вузов / А. В. Чекмарев. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 228 с.Экономика отрасли информационных систем: учебное пособие для среднего профессионального образования / А. Л. Рыжко, Н. А. Рыжко, Н. М. Лобанова, Е. О. Кучинская. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2022. — 176 с.Электронный ресурс: [https://www.IBM.com] // Официальный сайт компании «IBM» // Дата обращения: 2022 г.