Деятельность АО «Полиэф»

ВВЕДЕНИЕ

Опыт ведущих международных компаний убедительно доказывает, что стабильность развития бизнеса и повышение эффективности управления невозможны без активного использования риск-менеджмента как составной части системы управления компанией вне зависимости от ее масштабов и специфики производства или предоставления услуг.Система риск-менеджмента (система управления рисками) направлена на достижение необходимого баланса между получением прибыли и сокращением убытков предпринимательской деятельности и призвана стать составной частью системы менеджмента организации, т.е. должна быть интегрирована в общую политику компании, ее бизнес-планы и деятельность. Только при выполнении этого условия применение системы риск-менеджмента является эффективным.Риск-менеджмент подразумевает создание необходимой культуры и инфраструктуры бизнеса для:выявления причин и основных факторов возникновения рисков;идентификации, анализа и оценки рисков;принятия решений на основе произведенной оценки;выработки антирисковых управляющих воздействий;снижения риска до приемлемого уровня;организации выполнения намеченной программы;контроля выполнения запланированных действий;анализа и оценки результатов рискового решения.Внедрение в практику предприятий системы риск-менеджмента позволяет обеспечить стабильность их развития, повысить обоснованность принятия решений в рискованных ситуациях, улучшить финансовое положение за счет осуществления всех видов деятельности в контролируемых условиях.1 Стратегическое документы АО «Полиэф» в области организации системы риск-менеджмента Акционерное общество «ПОЛИЭФ» — российское предприятие, производитель терефталевой кислоты и полиэтилентерефталата. Входит в состав  HYPERLINK "https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D0%B8%D0%B1%D1%83%D1%80" \o "Сибур" Сибура (Дирекция пластиков, эластомеров, органического синтеза). Является единственным (на 2016 г.) производителем терефталевой кислоты в Российской Федерации.Риск представляет собой соотношение вероятности возникновения рисковой ситуации и ее последствий, которое приводит к отклонению фактических результатов деятельности от запланированных. По своей сути запланированные результаты работы компании вытекают из поставленных целей — как на стратегическом уровне, так и на уровне функционирования ее бизнес-процессов. Поэтому, чтобы обеспечить качественную идентификацию всех значимых рисков, необходимо знать как цели деятельности, так и цели бизнес-процессов. Определение контекста можно разбить на два основных этапа.Первый этап определения контекста — идентифицировать цели, задачи и внутренние параметры компании, а также внешние характеристики предпринимательской среды .Второй этап — определить масштаб процесса риск-менеджмента, основные вопросы и проблемы, которые он ставит перед организацией и взаимоотношение между стратегией организации и запланированными результатами бизнес-процессов.При определении внешних характеристик предпринимательской среды должны учитываться следующие основные условия:– деловое, социальное, нормативное, культурное, конкурентное, финансовое и политическое окружение организации;– слабые и сильные стороны организации;– перспективы компании и неблагоприятные факторы, препятствующие ее развитию;– особенности внешних участников процесса риск-менеджмента;– ключевые факторы экономической деятельности организации.В ходе реализации второго этапа можно использовать основополагающие документы, такие как стратегический план, бизнес-планы и бюджеты, годовые отчеты, экономические анализы и другую документацию, содержащую зарегистрированную информацию о деятельности организации. Также, в ходе определения контекста риск-менеджмента необходимо соотнести запланированные результаты бизнес-процессов, идентифицированные границы процесса риск-менеджмента с действующим законодательством.Установление масштаба и границ риск-менеджмента включает в себя:– идентификацию процесса, проекта или деятельности и определение ее целей и задач;– определение характера решений, которые необходимо принять;– определение масштаба деятельности по проекту или функции по времени и месту;– определение характера и масштаба необходимых исследований, их целей и ресурсов;– определение области применения процесса риск-менеджмента, включая все исключения;– оценку роли и ответственности различных структур организации, участвующих в процессе риск-менеджмента.Необходимо также отметить, что процесс риск-менеджмента не будет всеобъемлющим и полным, если не определены ключевые элементы деятельности, в отношении которой производится управление рисками.Ключевые элементы деятельности представляют собой совокупность важных направлений (приоритетов деятельности), которые должны быть последовательно проработаны в процессе идентификации рисков /4/.Каждый ключевой элемент деятельности имеет более узкую специфику, чем вся деятельность в целом. Данное обстоятельство позволяет специалистам по идентификации рисков осуществить детализированную проработку возможных причин и факторов рисков. В случае если деятельность рассматривается, как единое целое, осуществить идентификацию рисков на всех этапах ее жизненного цикла крайне затруднительно. Тщательно разработанный набор ключевых элементов будет стимулировать творческую мысль и гарантировать полный охват всех важных тем (приоритетов деятельности). Когда для идентификации рисков используется метод «мозгового штурма», ключевые элементы формируют повестку дня и основные задачи встречи.В таблице 1 представлены основные приоритеты деятельности, которые сформированы в результате идентификации ключевых элементов проекта. Эти приоритеты позволят в дальнейшем определить основные риски, которые связаны с проектом.Таблица 1. Пример определения приоритетов деятельности при управлении АО «Полиэф»Ключевой элементПриоритеты деятельностиОбеспечение реализации проекта в контролируемых условиях– Рентабельность проекта– Контроль работы субподрядчиков– Соблюдение сроков– Соответствие бюджету проекта– Контроль за соблюдением нормируемых показателей по загрязнению окружающей среды– Обеспечение профессиональной безопасностиМинимизация производственных потерь– Увеличение ликвидности и стоимости активов– Обеспечение стабильности производства строительно-монтажных работ (СМР)– Соответствие затратной части бюджетаНепрерывность производственного цикла– Сокращение перебоев в поставках материально-технических ресурсов– Сокращение временных интервалов простоя техники– Осуществление оперативного планирования каждого этапа производства СМР– Ежедневная актуализация отчетов об освоении объемов накопительным итогом со стороны субподрядчиковУправляемость и подотчетность субподрядчиков– Анализ контрактов на субподрядные работы– Ежедневный контроль работы субподрядчиков– Технический надзор за выполнением СМРРентабельность проекта– Сокращение расходов, связанных с несоответствующими поставками– Оптимизация величины постоянных (непроизводственных) расходов– Осуществление финансирования в рамках утвержденного бюджета данного проектаУправление персоналом– Снижение «текучести» кадров– Развитие профессиональной квалификации– Соблюдение законодательства в отношении охраны здоровья, обеспечения безопасности и экологии деятельности– Сокращение рисков для здоровья, безопасности и окружающей среды во время строительстваЗдоровье и безопасность сотрудников– Деятельность, отвечающая нормам безопасности и защиты здоровья– Сокращение рисков для здоровья и безопасности во время строительства– Отсутствие травм, смертельных случаев или длительных проблем со здоровьемОкружающая среда– Деятельность, отвечающая экологическим нормам и не нарушающая безопасность местного населения– Сокращение экологических рисков и рисков для местного сообщества во время строительства– Отсутствие выбросов в атмосферуДанная классификация ключевых элементов и приоритетов деятельности формирует «скелет», необходимый для дальнейшей идентификации рисков. Перечень основных приоритетов деятельности указывает основные ориентиры при определении причин и факторов возникновения рисковых ситуаций.Помимо определения ключевых элементов и приоритетов деятельности необходимо также однозначно сформулировать основные факторы ограничения. Объектом управления выступает бизнес-процесс, проект или вид деятельности, на которую распространяется управление рисками. При определении контекста риск-менеджмента необходимо, в первую очередь, установить основные требования (ограничения) к объекту управления как деятельности.2 Характеристика приоритетных рисков Риски проекта — это вероятное негативное событие в проектном управлении, наступление которого препятствует достижению проектной цели. Например, цели, которая имеет стоимостное или временное выражение. Допустим, АО «Полиэф» разрабатывает продукт за 500 000 ₽: просчитали расходы, утвердили смету, приступили к работе. Любое событие, которое приводит к дополнительным расходам, не предусмотренным бюджетом, можно считать риском. Или наша задача — выпустить на рынок продукт быстрее конкурентов. Если мы укладываемся в сроки, то рискуем накосячить с качеством, выпустить сырое решение — теряем клиента. Если заморачиваемся над качеством, рискуем сорвать сроки — теряем клиента. Когда в работе АО «Полиэф» получается обрисовать цель, пора подумать о факторах и событиях, которые могут помешать ее достигнуть. Они скорее всего будут связаны с неопределенностью, а вероятность их наступления зависит от степени неопределенности и ее причин. Риски не возникают сами по себе. Обычно их создают неверные действия членов команды или внешние, внутренние факторы. Например, чрезмерная занятость руководителя не позволяет ему проконтролировать работу сметчиков → сметчики делают неверные замеры → в заказ-наряд вносят ненужные детали → компания-исполнитель теряет деньги. Риски АО «Полиэф» известные и неизвестные: Известные можно прогнозировать и контролировать, для них возможно планирование. Например, если мы заходим в насыщенную конкурентами нишу, то мы прогнозируемо рискуем остаться без достаточного спроса на свой продукт. Неизвестные риски не удается прогнозировать и тем более контролировать. Допустим, мы откладываем поставку импортного оборудования на 1 месяц. За этот месяц нефть просаживается в цене, стоимость доллара в России растет, стоимость импортного оборудования вырастает на треть. Мы не имели возможности предугадать рост курса — понесли убытки из-за неизвестных рисков Рисками можно управлять. Грамотные управленцы идентифицирую проблемные факторы, анализируют их и принимают решения, которые минимизируют негатив и отрицательные последствия наступления рисковых событий.Чтобы грамотно управлять угрозами для бизнеса, на предприятии используется метод фреймворка PMBoK от PMI. Процесс управления включает 6 этапов: 1.Планирование управления 2.Идентификация факторов 3.Качественная оценка 4.Количественная оценка 5.Планирование реакции 6.Мониторинг и контроль Такая методология предполагает активный подход в работе с источниками проектных угроз. Пассивное реагирование на последствия допустимо при появлении непредвиденных факторов. Но пассивная реакция на угрозы, которые можно предугадать недопустима — можем сильно увеличить смету, сорвать сроки или потрелять заказчика. В современных бизнес-реалиях пассивная реакция равноценна осознанному убийству проекта. На этапе планирования выбираем стратегии организации процесса управления и правила взаимодействия участников и заинтересованных сторон. Мы сможем уточнить выбранные методы, инструменты и уровень организации управления. Вот такую проектную схему АО «Полиэф» предлагают разработчики PMBoK (рисунок 1). Рисунок 1 – Проектная схема управления рисками АО «Полиэф»Диаграмма потоков данных планирования управления рисками в PMBoK. 3 главных аспекта правильного планирования: формирование благоприятной среды управления — гармонизация отношений внутри команды использование заранее заготовленных схем и шаблонов процессов управления создание описательной части и плана управления угрозами Основной процессный инструмент — совещание. В нем принимают участники все члены команды, а иногда и инвесторы, когда речь идет про угрозы для инвестиционного проекта. Результат их работы — создание плана управления. Это полноценный регламент, которым команда руководствуется при противодействии угрозам. Обычно в плане управления указывают: методы и инструменты управления роли участников при возникновении рисковых ситуация допустимые значения и диапазоны угроз принципы и правила внесения изменений в работу форматы отчетности и документации по проектным угрозам способы мониторинга и ответственные. Идентификация - На этом этапе выявляют и документируют проектные угрозы. Результат — перечень возможных проблем с ранжированием по степени опасности. Сначала команда выявляет рисковые факторы, затем проводит исследования и идентифицирует угрозы. Нужно понимать, что не все угрозы можно идентифицировать на старте. Обычно по мере развития проекта количество возможных рисковых событий увеличивается. Чтобы увеличить вероятность идентификации, есть смысл использовать грамотную классификацию рисковых событий. Например, АО «Полиэф» в Oko используем классификацию по степени по степени контролируемости. Классификация рисковых событий по степени их контролируемости. Использование этой классификации помогает определить, под какие неконтролируемые угрозы стоит планировать резервы. Нужно учитывать и то, что контролируемость рисковых событий еще не гарантирует успеха в их управлении. Также отметим, что не всегда удается четко классифицировать угрозы, поэтому есть смысл использовать и другие способы классификации. Например, по источникам. Пример классификации рисковых событий в зависимости от их источника. При формулировании угрозы важно использовать двух составные понятия: с указанием на источник события и саму угрозу. Например, «угроза срыва сроков реализации из-за отсутствия определенности с функционалом» или «риск отсутствия финансирования из-за нестабильной ситуации с бюджетом у компании-заказчика». Результат — создание реестра возможных рисковых ситуаций.3.Организационная структура системы управления рисками АО «Полиэф»Любая организация работает, прежде всего, в условиях неопределённости, её деятельность неразрывно связана с понятием «риск». Риски подстерегают организацию на всех этапах её жизненного цикла, в каждом проекте, реализуемом организацией, есть риски, все виды деятельности: финансовая, операционная, инвестиционная - всегда содержат в себе риски. Поэтому так важна система управления рисками на предприятии особенно в нынешних кризисных условиях, когда реализация любого риска может привести к кризису организации. И если с основными методами работы с рисками, способами управления ими есть некоторая определённость, то вопрос организационной структуры управления рисками на предприятиях остаётся открытым. Для эффективного управления и устойчивого развития АО «Полиэф» решением ее руководства несколько лет назад была начата работа по формированию организационной структуры системы управления рисками АО «Полиэф» (далее - ОССУР), предполагающей интеграцию накопленного входящими в АО «Полиэф»организациями опыта управления рисками в общекорпоративную систему, обеспечивающую комплексное управление техническими, технологическими, операционными, инвестиционными и другими рисками. Основной принцип организационной структуры системы управления рисками АО «Полиэф» - это встроенность в существующие процессы управления, в первую очередь – стратегическое и среднесрочное планирование, бюджетирование и инвестиционное планирование (рисунок 2). Рисунок 2 -Организационная структура системы управления рисками АО «Полиэф»Основными целям и задачами разработки организационной структуры системы управления рисками АО «Полиэф» являются:поддержка реализации стратегии АО «Полиэф» посредством управления рисками;своевременная идентификация возникающих рисков, оценка и минимизация угроз, способных повлиять на результаты деятельности АО «Полиэф»;внедрение процедур постоянного мониторинга и оповещения о рисках;определение владельцев рисков и их ответственности;интеграция процесса управления рисками в процессы принятия управленческих решений для оптимального использования ресурсов через управление балансом риска и доходности;оказание информационной поддержки руководству и работникам АО «Полиэф» для принятия управленческих решений, а также определения возможностей для оптимизации процессов риск-менеджмента.Деятельность АО «Полиэф» в области управления рисками направлена на обеспечение достижения стратегических целей с помощью интеграции процесса управления рисками в процессы принятия управленческих решений.4. Описание рисков структурного подразделения АО «Полиэф» Негативное  общественное мнение по проектируемым  АО «Полиэф», массовые выступления в регионах строительства. Вероятность 0,2. Проводится постоянная работа с населением территорий, планируемой под сооружение АО «Полиэф», в виде диалогов и общественных слушаний. По результатам данной работы общественное мнение (по данным СМИ) распределилось следующим образом: негатив - 4%, дискуссия -15%, нейтрал- 42%, позитив -39%.Отсутствие  планомерной и заблаговременной подготовки и закрепления требуемых  кадров, особенно сварщиков и линейных руководителей среднего звена (для  строительства АО «Полиэф»).Отсутствие  базы стройиндустрии вблизи площадок строительства, испытательных лабораторий.Отсутствие  инфраструктуры для проживания рабочих.Малочисленность отраслевых стабильно развивающихся строительно-монтажных организаций.Отсутствие  решения общих вопросов в рамках отрасли по обеспечению строительства  большегрузной техникой, которая  не может окупиться при использовании на одной площадке одной инжиниринговой компанией.         Отсутствие  бесперебойного финансирования, особенно в 1 квартале календарного года. Вероятность 0,5. Снижение риска зависит от прогнозирования  финансовых потоков Заказчиком. Взаиморасчеты по строительству в РФ осуществляются на основе смет, составленных в базовых  ценах 2001 года, к которым применяется  коэффициент пересчета в действующие  цены. Коэффициент пересчета утверждается заказчиком. В этом случае уровень затрат может превысить как прямые затраты, так и все плановые накопления по смете. Здесь играют роль процессы инфляции, которые существенно влияют на стоимость материалов и средний уровень заработка по стране. Кроме того, если заказчик берет за основу региональный коэффициент пересчета, этот коэффициент не окупит стоимость материалов, привезенных из других регионов. Стоимость материалов может оплачиваться заказчиком по факту закупок при разработке индивидуальных коэффициентов пересчёта с учётом роста среднего заработка специалистов, задействованных на строительстве. Зависит от скорости рассмотрения материалов, обосновывающих расчёт. Сюда  же может добавиться внутренний риск акционерного общества, а именно привлечение к строительству редких специалистов из северных регионов, когда законодательная обязанность выплачивать надбавку превышает сметные нормы. Вероятность 0,1.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система менеджмента, с одной стороны – это комплексное решение для смягчения операционных рисков, с другой стороны – это основа для построения системы управления рисками, то есть часть системы управления рисками.Внедрение подходов риск менеджмента в системы менеджмента, расширение методологии систем менеджмента элементами управления рисками способствует более эффективному функционированию этих систем в организациях за счет большей «гибкости» подходов и ориентированности на требования бизнеса. Оценка риска может быть применена на всех стадиях жизненного цикла. Обычно ее многократно используют с различными уровнями детализации на каждой стадии жизненного цикла для принятия решений. Оценка риска может быть использована для получения информации, необходимой при разработке процедур в нормальных и чрезвычайных условиях. При выборе метода оценки риска необходимо учитывать, что метод должен, соответствовать рассматриваемой ситуации и организации, предоставлять результаты в форме, способствующей повышению осведомленности о виде риска и способах его обработки. Обычно для оценки риска необходимо использование комплекса методов, так как один метод является инструментом, либо входными данными для другого.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

ГОСТ Р ИСО 31000-2010. Менеджмент риска. Принципы и руководство [Электронный ресурс]. – Введ. 2010–12–21 // Техэксперт. – Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/1200089640. ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010-2011. Менеджмент риска. Методы оценки риска [Электронный ресурс]. – Введ. 2011–12–01 // Техэксперт. – Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/gost-r-iso-mek-31010-2011ИСО/ТУ 31004:2013. Менеджмент рисков. Руководство по применению ИСО 31000. – Москва: Изд-во стандартов, 2010. – 14 с. ГОСТ Р ИСО 73:2009. Менеджмент рисков. Словарь. – Москва: Издво стандартов, 2010. – 12 с.Афонин П.Н. Методология управления рисками [Электронный ресурс] / П.Н. Афонин – Электрон. дан. – Санкт-Петербург: Интермедия, 2016. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/54379.html.Деревяго И.П. Менеджмент риска и страхования [Электронный ресурс] / И.П. Деревяго – Электрон. дан. – Минск : ТетраСистемс, 2009. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/28129.html.Рыхтикова Н.А. Анализ и управления рисками организации: учеб. пособие / Н.А. Рыхтикова. – 2-е изд. – Москва: ФОРУМ, 2018. – С. 240-242.