Принятие решений в маркетинге на примере задачи разработки стратегии и принципов конкуренции

 ВВЕДЕНИЕ  3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ  5

1.1 Содержание, формы, принципы управленческих решений  5

1.2 Методы принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска   18

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ НА ПРИМЕРЕ ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ»  24

2.1 Общая характеристика деятельности, анализ внутренней среды ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ»  24

2.2 Анализ конкурентной среды и конкурентов  28

2.3 Оценка конкурентоспособности ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ»  31

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ»  36

3.1 Обоснование предложений по повышению конкурентоспособности бизнеса  36

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий   42

ЗАКЛЮЧЕНИЕ  48

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ   51

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе развития мировой экономики существует целый ряд факторов, влияющих на финансовые показатели компаний. К таким факторам могут относиться экологические и политические кризисы, изменения и неопределенность в законодательстве. В таких нестабильных условиях финансовая стабильность является ключом к выживанию компании и ее стабильности на рынке. В то же время на финансовую устойчивость влияют не только внешние факторы, но и результаты деятельности компании, а также ее эффективное реагирование на колебания как внутренней, так и внешней среды.Финансовая стабильность отражает такое состояние финансовых ресурсов компании, при котором можно эффективно использовать средства, свободно маневрировать ими и тем самым обеспечивать устойчивость производства и сбыта с учетом затрат на содержание, расширение и обновление процесса.Однако решение вопроса о границах финансовой стабильности для компаний является вопросом комплекса. Отсутствие финансовой стабильности приводит к нехватке оборотных средств и невозможности в полном объеме и своевременно выполнять финансовые обязательства. В то же время, при избыточной финансовой устойчивости наблюдается неэффективность использования ресурсов, а значит, избыток запасов и резервов.Актуальность работы обусловлена значимостью выбранной темы. Оценка финансовых показателей и стабильности предприятия является важным инструментом для определения его места в рыночной среде. Кроме того, путем изучения финансовой устойчивости можно оценить повторные результаты деятельности компании, выявить ее слабые стороны и на этой основе внести коррективы в текущую стратегию развития или сформировать новую. Поэтому оценка финансовой устойчивости и разработка способов ее поддержания на приемлемом уровне являются существенными и важными для процесса компании.Объект исследования. ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ».Предмет исследования. Управленческие решения в организации.Цель работы. Исследовать принятие решений на примере задачи разработки стратегии и принципов конкуренции.Задачи работы:Рассмотреть содержание, формы, принципы управленческих решений;Определить методы принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска;Охарактеризовать деятельность, провести анализ внутренней среды ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ»; Проанализировать конкурентную среду и конкурентов;Провести оценку конкурентоспособности ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ»;Рассмотреть обоснование предложений по повышению конкурентоспособности бизнеса;Дать оценку экономической эффективности предложенных мероприятий.Структура работы. Работа состоит из введения, теоретической и практической части в виде трёх глав, заключения и списка использованных источников.ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ1.1 Содержание, формы, принципы управленческих решенийСуществует несколько понятий управленческого решения. Среди них невозможно выделить одно, полностью раскрывающее всю суть этого понятия. [1]Приведем несколько примеров:управленческое решение — это вид деятельности, протекающей в управляющей системе и связанной с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий. (Литвак Б. Г.);управленческое решение — это вариант воздействия управляющей системы на управляемую, форма воздействия. (Тихомиров Ю. А.);управленческое решение — это организационно-практическая деятельность руководителя в управляемой системе. (Юткаева В. С.).Каждое из этих понятий имеет право на существование, но не является единственно верным.В теории принятия решений можно выделить следующие основные направления исследований:Социально-политическое направление предполагает исследования социальной сущности решений, определяемые типом общественно-экономической системы, ролью и функциями государства в управлении объектами экономики. [2, 3]Организационно-технологическое направление - исследование методов и технологий подготовки и принятия решений.Психологическое направление - исследование мыслительной деятельности человека, роль мотивов его поведения, эмоции и воля в процессе принятия и реализации решения.right-7709Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1 – Последовательность и содержание этапов процесса принятия управленческих решенийРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1 – Последовательность и содержание этапов процесса принятия управленческих решенийРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1 – Последовательность и содержание этапов процесса принятия управленческих решенийРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1 – Последовательность и содержание этапов процесса принятия управленческих решенийВ концепции принятия решений ведущая роль отводится субъекту управления - руководителю. Принятие решений — это не только наука, но и искусство. Если научный подход базируется на закономерностях развития природы и общества, то искусство в принятии решений связано со способностью руководителя, анализировать, обобщать информацию и вырабатывать оригинальные решения. [4, 5]Социально-политические особенности управленческих решений заключаются в их организующем воздействии на трудовые коллективы, отдельные регионы и общество в целом. В то же время управленческие решения выражают потребности и интересы, как отдельной личности, так и определенных групп людей. [4]Закономерности экономического и социально-политического развития общества проявляются в интересах и мотивах поведения людей, а, следовательно, и в принимаемых ими решениях.Это вызывает необходимость при решении производственно-технических и экономических проблем учитывать различные социально-политические факторы, например настроение людей, уровень стабильности общества, межнациональные отношения.Организационно-технологические особенности управленческих решений представляют собой последовательность принятия решений и определяются средствами, методами их обоснования. Именно в организации и технологии принятия решений находят свое воплощение достижения науки и техники управления. [5]Социально-психологические особенности управленческих решений не исключают интуицию, выявление и анализ проблем, определение целей их решения, формирование и оценка альтернативных вариантов решений. Выполнить их могут только руководитель и специалист, которые обладают необходимыми знаниями и опытом. На эти процедуры влияют психологические особенности человека темперамент, особенности познавательных психических процессов, характер и т. п.Следовательно, качество и эффективность решений наряду с организационно - технологическими аспектами тесно связаны с психологическими аспектами. [6]Исследование психологических особенностей человека и его возможностей в принятии и реализации решений представляют большой интерес с точки зрения психологии управления и получения информации о групповом и индивидуальном поведении людей в организациях.Классификация управленческих решений. Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффективных решений. Любая теория начинается с классификации объекта исследования, то есть выделения однотипных (однородных) групп. Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений. Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. В результате была составлена следующая классификация управленческих решений: [7]по функциональной направленности: планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);по масштабам воздействия: общие и частные;по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом; [8]классификация управленческое решениепо характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;по методам переработки информации: алгоритмические, эвристические;по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;по направлению воздействия: внутренние и внешние;по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений;по способу фиксации: письменные и устные.Рассмотрим более подробно:Классификация решений по субъектно-объектному признаку. В любой науке, ее отрасли или институте ведущее место среди субъектов управленческих решений занимает соответственно государство.Решения, принимаемые государством и его органами власти, охватывают все общество в целом, все его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов, социальных слоев, групп и отдельных граждан.Законы и иные нормативно-правовые акты выступают в качестве высшей формы права, обладают наивысшей юридической силой и регулируют наиболее важные общественные отношения. [9]Акты верховных и местных выборных органов власти — это основа для правотворческой деятельности всех органов и организаций.Акты органов государственного управления — это акты, принимаемые ими в процессе исполнительно-распорядительской деятельности на основе и во исполнение законов и иных актов представительных органов, организаций, должностных лиц и граждан, а также на возникновение, изменение и прекращение конкретных административно-правовых и иных отношений. [10]Классификация решений по степени определенности ситуации (по среде). Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого их альтернативных вариантов выбора, когда он видит то, что последует после принятия им конкретного управленческого решения. [11]Примером определенного решения является то, что руководитель, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно может установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могу быть рассчитаны с высокой точностью.Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах, в чрезвычайных ситуациях, при очень трудных условиях. [12]Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность - действовать с помощью своей интуиции и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. [5, 7]К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. [12]Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. [13]Характер разработки и реализации управленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения.Уравновешенные решения принимают менеджеры, как правило, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются спонтанно. [15]Инертные решения — это результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей. [16]Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие управленческие решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.Классификация решений по форме. Преобладающей формой управленческих решений являются письменные решения (приказы, распоряжения, поручения). Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо само управление в целом. [17]Тем не менее, важное место занимают и устные решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.Но по регламенту многих фирм руководители должны именно в письменной форме предоставлять наиболее ответственные управленческие решения для экономической и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные управленческие решения тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде, если имеются по крайней мере два человека (свидетели), слышавшие это решение, озвученное руководителем. [18]Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.Таким образом, традиционными видами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует управленческую деятельность, являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; работа с системой управления; оказание управленческой консультации.В настоящее время в современных организациях введена должность руководителя информационной службы, подчиняющегося непосредственно генеральному директору для общего управления информационными ресурсами компании. [19]Классификация решений по характеру целей и длительности действий. Общее время действия управленческих решений определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные решения.Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач. [20]Стратегические цели — это цели, предусматривающие решение масштабных проблем, и относятся к компании в целом.Стратегические управленческие решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала). [21]Стратегические решения разрабатываются на длительный срок (5–10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал структура, производство и т. д.).Тактические решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач.Тактические цели — это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические сели организации.Тактические управленческие решения являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на более меньший период (1–3 года) с охватом части ключевых элементов компании.Оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.Операционные цели — это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей. [22]Классификация решений по их месту и функциям в процессе управления. Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения. [23]Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления.Например, руководителю предприятия в течение некоторого времени поступает самая разнообразная информация о состоянии работ на различных участках. В результате обработки этой информации и сопоставления ее с более ранней информацией руководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, то есть составляет ее мысленную модель. Это и есть информационное решение. [24]Следующей разновидностью являются организационные решения. Организационное решение — это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений.Особенностью организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям. [25]К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям. [12]Наиболее ответственным в классе технологических решений является определение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним фактором по отношению к технологическому решению, а частью его содержания. [4]В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели. [2, 3]Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное действие не связано с конкретными действиями, его содержанием и способа осуществления.Иные классификации управленческих решений. По количеству альтернатив выделяют:стандартные решения - однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения; [5]инновационные решения - выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.По частоте принятия решений выделяют: единовременные решения - решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия. Циклические решения - решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год. Частые решения - решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным. [23]По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют: определяющие решения - решения, принимаемые одним специалистом или руководителем; конкурентные решения - решения, принимаемые двумя специалистами; адаптирующие решения - решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов. [25]По прогнозной эффективности выделяют:ординарные решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений: неэффективные - не позволяющие решить проблему; рациональные - позволяющие решить проблему; оптимальные - позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле; синергетические решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер; [26]синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. Поскольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения называют эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффективности, в частности как дополнительный параметр эффекта; а синергетические решения — это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют: гибкие решения - решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий; жесткие решения - имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления. [27]Следовательно, возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения.1.2 Методы принятия управленческих решений в условиях неопределенности и рискаРиск — это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Это историческая и экономическая категория. Таким образом, принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно-определяемую вероятность появления. [28]520155394Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2 – Выбор вариантов управленческого решенияРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2 – Выбор вариантов управленческого решенияРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2 – Выбор вариантов управленческого решенияРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2 – Выбор вариантов управленческого решенияРиск представляет собой осознанную человеком возможную опасность. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата: [12, 15]отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток);нулевой;положительный (выигрыш, выгода, прибыль).В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды. При принятии управленческих решений требуется оценить степень риска и определить его величину.Степень риска — это вероятность наступления случая потерь, а также размер возможного ущерба от него. [16]Риск ЛПР количественно характеризуется субъективной оценкой вероятной (т. е. ожидаемой), величины максимального и минимального дохода (убытка) от данного вложения капитала. При этом, чем больше диапазон между максимальным минимальным доходом (убытком) при равной вероятности их получения, тем выше степень риска. [21, 22]Риск представляет собой действие в надежде на счастливый исход по принципу «повезет - не повезет». Принимать на себя риск ЛПР вынуждает прежде всего неопределенность, т. е. неизвестность условий политической и экономической обстановки, окружающей ту или иную деятельность, и ᴨперспектив изменения этих условий. Чем больше неопределенность при принятии решения, тем больше и степень риска. [20]Неопределенность обусловливается следующими факторами: отсутствием полной информации, случайностью, противодействием.Отсутствие полной информации о хозяйственной ситуации и ᴨперспектив ее изменения заставляет ЛПР искать возможность приобрести недостающую дополнительную информацию, а при отсутствии такой возможности начать действовать наугад, опираясь на свой опыт и интуицию. [23]Случайность во многом определяет неопределенность сложившейся ситуации. Случайность — это то, что в сходных условиях происходит неодинаково, и, в связи с этим ее заранее нельзя предвидеть и спрогнозировать. Однако при большом количестве наблюдений за случайностями можно обнаружить, что в мире случайностей действуют определенные закономерности. Математический аппарат для изучения этих закономерностей дает теория вероятности. [24] Случайные события становятся предметом теории вероятности только тогда, когда с ними связываются определенные числовые характеристики - их вероятности. [29]Случайные события в процессе их наблюдения повторяются с определенной частотой. Частота случайного события представляет собой отношение числа появлений этого события к общему числу наблюдений. Частота обычно обладает статистической устойчивостью в том смысле, что при многократном наблюдении ее значения мало меняются. Итак, частоты случайного события как бы группируются около некоторого числа. Устойчивость частоты отражает некоторое объективное свойство случайного события, заключающееся в определенной степени его возможности. [11]Вероятность любого события колеблется от 0 до 1,0. Если вероятность равна нулю, то событие считается невозможным. Если же вероятность равна единице, то событие определяется как достоверное. Вероятность позволяет прогнозировать случайные события. Она дает им количественную и качественную характеристику. При этом уровень неопределенности и степень риска уменьшаются. [2] Противодействие также во многом определяет неопределенность хозяйственной ситуации. На любое действие всегда имеется противодействие. К противодействиям относятся катастрофа, пожар и другие природные явления, война, революция, забастовка, различные конфликты в трудовых коллективах, конкуренция, нарушения договорных обязательств, изменение спроса, аварии, кражи и т. п. [17] Предприниматель в процессе своих действий должен выбрать такую стратегию, которая позволит ему уменьшить степень противодействия, что, в свою очередь, снизит и степень риска.Правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости.Приведем несколько общих критериев рационального выбора вариантов решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтернатив решений.Матрица, приведенная ниже, содержит:Аj - альтернативы, т. е. варианты действий, один из которых необходимо выбрать;Si - возможные варианты состояний окружающей среды;aij - элемент матрицы, обозначающий значение стоимости капитала, принимаемое альтернативой j при состоянии окружающей среды i.Таблица 1.Матрица решенийАльтернативаS (состояние среды)АS1S2SiSmА1a11a12a1ia1m…………Аjaj1aj2ajiajmАnan1an2ajnanmДля выбора оптимальной стратегии в ситуации неопределённости используются различные правила и критерии.Правило максимин (критерий Ваальда). В соответствии с этим правилом из альтернатив aj выбирают ту, которая при самом неблагоприятном состоянии внешней среды, имеет наибольшее значение показателя. С этой целью в каждой строчке матрицы фиксируют альтернативы с минимальным значением показателя и из отмеченных минимальных выбирают максимальное. Альтернативе с максимальным значением из всех минимальных даётся приоритет. [5]Принимающий решение в этом случае минимально готов к риску, предполагая максимум негативного развития состояния внешней среды и учитывая наименее благоприятное развитие для каждой альтернативы.По критерию Ваальда лица, принимающие решения, выбирают стратегию, гарантирующую максимальное значение наихудшего выигрыша (критерия максимина).Правило максимакс. В соответствии с этим правилом выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением оцениваемого показателя. При этом ЛПР не учитывает риска от неблагоприятного изменения окружающей среды. [12]Альтернатива находится по формуле:а* = {аjmaxj maxi Пij}Используя это правило, определяют максимальное значение для каждой строки и выбирают наибольшее из них.Большой недостаток правил максимакса и максимина - использование только одного варианта развития ситуации для каждой альтернативы при принятии решения.Правило минимакс (критерий Севиджа). В отличие от максимина минимакс ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли. Правило допускает разумный риск ради получения дополнительной прибыли.Критерий Севиджа рассчитывается по формуле:min max П = mini [ maxj (maxi Xij - Xij)]где mini, maxj - поиск максимума перебором соответствующих столбцов и строк.Расчёт минимакса состоит их четырёх этапов:Находится лучший результат каждой графы в отдельности, то есть максимум Xij (реакции рынка).Определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы, то есть maxi Xij - Xij. Полученные результаты образуют матрицу отклонений (сожалений), так как её элементы — это недополученная прибыль от неудачно принятых решений, допущенных из-за ошибочной оценки возможности реакции рынка.Для каждой сточки сожалений находим максимальное значение.Выбираем решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.Правило Гурвица. В соответствии с этим правилом правила максимакс и максимин сочетаются связыванием максимума минимальных значений альтернатив. Это правило называют ещё правилом оптимизма - пессимизма.Оптимальную альтернативу можно рассчитать по формуле:а* = maxi [(1-б) minj Пji+ б maxj Пji]где б- коэффициент оптимизма, б =1…0 при б =1 альтернатива выбирается по правилу максимакс, при б =0 - по правилу максимин.Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать б =0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.Правило Гурвица применяют, учитывая более существенную информацию, чем при использовании правил максимин и максимакс. [22]Вывод по первой главе работы. В данной главе работы рассматривались теоретические и методологические основы разработки управленческих решений на предприятии.Таким образом, процесс принятия решений – процесс психологический. Люди, принимая решения не всегда принимают логичные решения. Решения варьируются от спонтанных до высоко логичных. Поэтому процессы принятия решений делятся на имеющий интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер, хотя решение редко относится к какой-либо одной категории.При принятии управленческого решения в общем случае необходимо:спрогнозировать будущие условия, например уровни спроса;разработать список возможных альтернативоценить окупаемость всех альтернатив;определить вероятность каждого условия;оценить альтернативы по выбранному критерию решения.ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ НА ПРИМЕРЕ ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ» 2.1 Общая характеристика деятельности, анализ внутренней среды ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ» ПАО «Северсталь» - вертикально интегрированная металлургическая и горнодобывающая компания с основными активами в России, а также инвестициями в других регионах. [14]center19420Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 3 – Организационная характеристика ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ»00Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 3 – Организационная характеристика ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ»Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 3 – Организационная характеристика ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ»Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 3 – Организационная характеристика ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ»Северсталь остается мировым лидером по эффективности, имея самую высокую маржу EBITDA в металлургической отрасли в мире, положительный свободный денежный поток на протяжении всего цикла и историю достижения поставленных целей. [14]Для обеспечения дополнительного роста Компания обновила свою уже проверенную стратегию, сохранив ее фундаментальные преимущества, но добавив новые элементы. Новое видение «Северстали» - быть лидером сталелитейной промышленности будущего и первым выбором для своих клиентов, сотрудников и партнеров.Для достижения этой цели компания устанавливает новые стратегические приоритеты, чтобы еще больше отделить себя от конкурентов. К ним относятся: превосходный клиентский опыт, лидерство в области затрат и использование новых возможностей. Все эти три направления будут поддерживаться передовой корпоративной культурой «Северстали». [14]Превосходный клиентский опыт - «Северсталь» стремится предложить своим клиентам уникальные торговые предложения на каждом целевом рынке; [2]Лидерство по затратам - целью «Северстали» является достижение значительного преимущества по затратам в производстве основных видов металлопродукции;Новые возможности - целью «Северстали» является получение доступа и, соответственно, выгоды от использования передовых мировых технологий и новых бизнес-моделей.Реализация этого комплекса задач поможет Компании достичь финансовой цели - увеличить EBITDA на 10–15% ежегодно в течение следующих 5 лет. (Это без учета ценовых/макрофакторов).В дополнение к управленческим и организационным изменениям, объявленным ПАО: «Северсталь» («Северсталь», «Компания» или «Группа») 15 июля, Компания объявляет о дальнейших изменениях, направленных на оптимизацию структуры управления для достижения заявленных целей по повышению эффективности и снижению затрат. [14]В рамках этих изменений Олег Ветер покидает свой пост генерального директора «Северсталь-метиз». Его заменит Александр Шевелев, который ранее занимал должности заместителя губернатора Вологодской области и заместителя мэра Череповца. До этого г-н Шевелев был исполнительным директором в компании «Северсталь Метиз».Как было объявлено ранее, «Северсталь Метиз» был выделен из дивизиона «Северсталь Российская сталь», и г-н Шевелев будет подчиняться непосредственно Вадиму Ларину, вновь назначенному операционному директору группы и заместителю генерального директора «Северстали». [3]В настоящее время формируются управленческие структуры, подчиненные Вадиму Ларину, операционному директору и заместителю генерального директора «Северстали». [14]Роман Филиппов, ранее занимавший должность финансового директора дивизиона «Северсталь Ресурс», назначен руководителем службы контроллинга «Северстали». Финансовые подразделения всех российских бизнес-единиц будут подчиняться г-ну Филиппову.Агнес Риттер, ранее занимавшая должность директора по производству дивизиона «Северсталь Ресурс», назначена директором по развитию производства группы. Ей будут подчиняться все директора по производству и технические директора всех бизнес-единиц «Северстали».Дмитрий Сахно, ранее занимавший должность директора по развитию проектов в «Северсталь Ресурс», теперь возглавит новый департамент ресурсных проектов.Сергей Стародубцев, ранее занимавший должность директора по продажам, маркетингу и логистике «Северсталь Ресурса», назначен директором по закупкам сырья, продажам и логистике группы. В его обязанности будет входить закупка сырья для дивизиона «Северсталь Российская сталь». [14]Функция закупок «Северсталь Ресурса» была передана в новый централизованный отдел закупок Группы, который возглавил Павел Лежнев. Новая централизованная функция закупок повысит конкурентоспособность Группы за счет создания синергетического эффекта от закупок. Г-н Лежнев будет подчиняться Денису Павлюченкову, директору по снабжению дивизиона «Российская сталь». [4, 7]Алексей Солдатенков, директор по развитию бизнес-системы Группы, продолжит работу в своей должности и сосредоточится в основном на проектах дивизиона «Северсталь Российская сталь».В соответствии с ориентацией компании на эффективность и снижение затрат, централизованный отдел охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды Группы больше не будет существовать. Руководитель департамента - Игорь Лыков покидает компанию. Ответственность за вопросы охраны труда, промышленной безопасности и окружающей среды возьмут на себя руководители бизнес-единиц компании и линейные менеджеры. В то же время Алексей Солдатенков, директор по развитию бизнес-системы Группы, будет координировать работу по охране труда, промышленной безопасности и экологии на уровне Группы. [14]Алексей Мордашов, Генеральный директор ПАО «Северсталь», прокомментировал: «Данный процесс оптимизации структуры управления позволит сократить «дистанцию» между управленческими командами и сотрудниками. Это позволит «Северстали» как повысить эффективность, так и снизить административные расходы. Северсталь» продолжит свои усилия по дальнейшему повышению эффективности, снижению затрат и укреплению конкурентоспособности».2.2 Анализ конкурентной среды и конкурентовВ сталелитейной промышленности основными игроками являются ArcelorMittal, признанный крупнейшим производителем стальной продукции, за которым следуют Nippon Steel и Sumitomo Metal Corporation, занимающие второе место. Последовательный рост этих компаний обусловлен наличием растущих и развивающихся экономик Южной Америки, Азии и Ближнего Востока, которые представляют собой основные растущие рынки для стальной продукции. [12]PESTEL-анализ используется при анализе макросреды сталелитейной промышленности.Политические факторы. Приватизация принадлежащих государству активов в странах с развивающейся экономикой - странах БРИК и Ближнего Востока - открывает прекрасные возможности для прямых иностранных инвестиций. Это подтверждается исследованием, в котором отмечается, что смена альянсов, слияния и поглощения между крупными металлургическими компаниями, политика национальных государств и приватизация создают возможности для роста сталелитейной промышленности. Кроме того, тенденция различных мировых правительств инвестировать в строительство инфраструктуры, судостроение и автомобилестроение также увеличивают масштабы деятельности в сталелитейной промышленности. [14]Экономические факторы. Ослабление доллара США, начиная с 2000 года, напрямую повлияло на трансграничные приобретения, причем в выигрыше оказались российские и китайские производители стали. По данным, пик производства стали приходится на доход на душу населения около 28 000 долларов США. Принимая во внимание, что ВВП Китая растет с разницей в 5 500 в Китае и 2 800 в Индии, спрос на сталь будет расти и в будущем. Таким образом, для сталелитейной промышленности характерно увеличение циклов производства (предложения) вслед за экономическими циклами мировой экономики (ВВП). Экономическое развитие напрямую способствовало увеличению ценового давления, разрывов в ценовой матрице и концентрации активов, непосредственно влияющих на деятельность отрасли. Великий экономический спад способствовал снижению коэффициента использования мощностей металлургических заводов примерно до 70% по сравнению с 88% до великого экономического спада. [5, 8]Социальные факторы. Развитые и развивающиеся страны используют стальную продукцию для местного развития и повышения темпов экономического роста. Следовательно, сталелитейная промышленность улучшает качество жизни обслуживаемых сообществ благодаря совершенству во всех видах деятельности. Такие компании, как Tata Steel, инвестируют в постоянное обучение для повышения уровня безопасности среди своих сотрудников. Кроме того, такие компании, как SAIL и Tata Steel, участвуют в согласовании себя с культурной практикой страны, чтобы повысить лояльность и приверженность потребителей к их стальной продукции. [14]Технологические факторы. Повышение производительности отрасли является следствием внедрения новых технологий. Это достигается за счет более активного вытеснения старых технологий, определенных как вертикально интегрированное производство для повышения производительности промышленности. Это также способствует усилению конкуренции, что приводит к существенному процессу перераспределения ресурсов за счет вертикальной интеграции производителей, что способствует возрождению производительности, ведущей к успешному уровню производительности. [10, 11]Экологические факторы. Сталелитейные компании должны соблюдать строгие экологические законы, уставы и другие нормативные акты. Это также достигается за счет повышенного сбережения природных ресурсов и энергии путем постоянного сокращения потребления и потерь. Это является частью минимизации технологических отходов и содействия высокому уровню восстановления и переработки материалов для борьбы с загрязнением окружающей среды. [14]Правовые факторы. Различные страны вводят свои правила и нормы для регулирования сталелитейной промышленности. Установленные правила диктуют, как компании отрасли действуют в интересах клиентов и своих сотрудников. Сталелитейные компании должны соблюдать Киотский протокол по климатическим изменениям. Это привело к объединению всех членов Всемирной ассоциации производителей стали, которые занимаются активным внедрением, стали в устойчивый мир. [4]2.3 Оценка конкурентоспособности ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ»Северсталь входит в число крупнейших производителей стали в России, а значит, и в мире. Недавно компания объявила о том, что в рамках стратегии цифровой трансформации она создала крупнейшее в стране промышленное озеро данных. Петабайты данных, которые ранее выбрасывались в процессе производства тысяч тонн, стали в год, теперь будут храниться для анализа. [3]Цель - обеспечить конкурентное преимущество в условиях растущей конкуренции со стороны других регионов-производителей стали, включая Азию и Европу. Хотя эти международные конкуренты в настоящее время не могут производить такие же объемы, как российские заводы, многие из них вырвались вперед в технологической гонке, сократив разрыв и побудив «Северсталь» начать собственные передовые преобразования, основанные на аналитике. [14]Руководитель отдела по связям с общественностью компании Анастасия Мишанина сказала мне: «Мы поняли, что - хотя их доходы могут быть ниже, чем у нас - если мы не будем двигаться вперед, другие [международные конкуренты] нас догонят. [14]«Вот почему мы должны постоянно искать пути улучшения нашей отзывчивости и конкурентного преимущества - мы начали смотреть повсюду и спрашивать, куда мы можем пойти дальше? И если мы не идем туда сейчас, мы будем отставать».Как и в США и Китае, цифровая трансформация, Интернет вещей и Индустрия 4.0 рассматриваются как критически важные для будущей конкурентоспособности российской промышленности - президент Путин недавно заявил, что «передовые технологии» должны сыграть ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности промышленности страны на международной арене.Только в российском металлургическом и горнодобывающем секторе, по оценкам, усилия по внедрению инноваций с помощью цифровых технологий обеспечат рост в размере 320 миллиардов долларов США в течение следующего десятилетия. [14]Озеро данных «Северстали», созданное с помощью таких партнеров, как Lenovo и Microsoft, означает скачок от сбора всего лишь 5% имеющихся данных о производственных операциях до более 50%.Эти данные будут использоваться для прогнозируемого технического обслуживания тяжелого производственного оборудования и контроля качества - мониторинга неэффективности или примесей, вносимых в производство на огромном Череповецком мукомольном заводе «Северстали» в регионе Волгограда. Вскоре эта система будет внедрена на других крупных предприятиях, таких как горнообогатительный комбинат «Воркутауголь» - одно из крупнейших в России предприятий по коксованию угля.Онлайн-покупки. Еще одна инициатива связана с запуском «интернет-магазина» для покупки стали. «Это звучит странно, - говорит Мишанина, - потому что покупка стали — это не то же самое, что покупка пары туфель! Но Индустрия 4.0 дает нам такие возможности». [14]Поскольку клиенты могут войти в систему и заказать сталь примерно так же, как мы заказываем товары повседневного спроса на Amazon, «Северсталь» получает доступ к тем же данным о клиентах, которые онлайновый гигант розничной торговли собирает с помощью своих операций по рекомендации и сегментации клиентов. В настоящее время эта услуга доступна только для существующих российских клиентов, но в ближайшем будущем она будет распространена на новых клиентов и международный рынок.Неструктурированные данные. Сбор и анализ неструктурированных данных - в частности, видео - для анализа с помощью алгоритмов машинного обучения, является одним из основных направлений инициативы.«У нас уже есть камеры по всему предприятию, но часто за ними просто наблюдают операторы, используя свои глаза, пытаясь увидеть или услышать, если что-то идет не так.«Ни одна из этих сведений не сохраняется, и если они ее упускают, то возможность обучения пропадает. Теперь мы будем хранить всю эту информацию. Не только то, что мы можем использовать сегодня, но и данные, которые, возможно, пригодятся нам в будущем».«Эта трансформация будет постоянным и непрерывным процессом обновления наших возможностей, чтобы добиться максимального охвата имеющихся данных и сделать автоматическим принятие многих решений на предприятиях», - говорит Мишанина.Итак, чему они научились на сегодняшний день? Первый урок заключается в том, что это должна быть внутренняя работа: «Поэтому мы наняли CDO, и он создал команду архитекторов данных».И, что не менее важно, команда приступила к выполнению задачи по обеспечению поддержки со стороны бизнеса и производственных команд, чья работа будет преобразована генерируемыми данными. [14]«Мы пытались привлекать сторонних подрядчиков то тут, то там, но поняли, что это требует постоянного внимания и действительно глубокой интеграции команды в завод. Если в этом участвуют только ИТ-специалисты или специалисты по цифровым технологиям, то ничего не получится».Иногда, конечно, все равно ничего не получится - часто это связано с неудачей в первоначальной концепции стратегии. «Ваши модели не всегда будут работать - вам придется переформулировать некоторые из них и быть готовым списать плохие идеи, если они окажутся бесполезными - не все модели будут работать после запуска в производство, и не все из них будут полезны на сто процентов».Вывод по второй главе работы. В данной главе работы проводился анализ конкурентоспособности бизнес-единицы на примере ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ».Таким образом, факторы конкурентоспособности: по мнению эмитента, в среднем ПАО «Северсталь» по совокупности факторов сохранило лидерство по конкурентоспособности на внутреннем рынке. Основные факторы — это высокое качество продукции, широкий сортамент, надежность поставок и гибкий привлекательный сервис. Постоянная работа над снижением себестоимости позволяет компании улучшить свои финансовые результаты и выходить на новые рынки. Помимо этого, чтобы соответствовать возрастающим требованиям клиентов, компания продолжает проводить работу по постоянному совершенствованию производства, клиентоориентированности, изменению культуры, улучшению бизнес-стандарта и повышению уровня безопасности труда. На экспортных рынках эмитент в большинстве случаев работает в сегменте продуктов базового качества, поэтому основным фактором конкуренции здесь является цена. Отдельно в экспорте эмитента стоят продажи на мировые транснациональные корпорации, планирующие открытие производства в России, и реализация продукции с высокой добавленной стоимостью (автолист, штрипсы для производства труб большого диаметра (стандарт API 5L)), в данном сегменте кроме цены важный фактор конкурентоспособности — это постоянное и высокое качество проката и сервиса.По данным эмитента, в настоящее время, российские потребители все больше в принятии решения о закупке продукции у того или иного поставщика помимо цены руководствуются качеством конечного продукта и сервисом, который этот продукт сопровождает. Сохранение конкурентоспособности конечной продукции в условиях сложной ситуации с кредитованием операционной деятельности требует от потребителя металлопроката минимизации запасов проката на складах и повышения эффективности использования ресурсов, а от поставщика, в свою очередь, соблюдения сроков поставки и предоставления удобных условий платежа, технической поддержки и консультирования. Поэтому то серьезное внимание, которое уделяется данным факторам в ПАО «Северсталь» вполне оправдано и, как следствие, позволяет иметь сильные конкурентные позиции как при равенстве цен с конкурентами, так и в условиях более высокого ценового предложения. [14]ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ»3.1 Обоснование предложений по повышению конкурентоспособности бизнесаЧерная металлургия является одной из ведущих отраслей промышленности России, которая обеспечивает около 90 % национального рынка металлопродукции и более 8 % ВВП. В общем объеме промышленной продукции России доля продукции металлургии в целом составила в 2006 г. 18,4 %.Металлургические предприятия обеспечили 12,5 % начисленных налоговых поступлений промышленности в консолидированный бюджет и 17 % общероссийского объема валютной выручки; 60 % готового проката черных металлов и более 80 % основных цветных металлов поставлялось на экспорт. Доля России в мировом экспорте черных металлов составила около 10 %. В настоящее время металлургическая промышленность Российской Федерации насчитывает 700 непосредственно производящих металлопродукцию предприятий. [2] Анализ результатов функционирования предприятий черной металлургии показал, что в стране на три предприятия: ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат» (ММК), ПАО «Северсталь» и ПАО «Новолипецкий металлургический комбинат» (НЛМК) – приходится половина выплавляемой стали и изготавливаемого стального проката. Кроме того, предприятия «большой тройки» являются заметно более диверсифицированными, чем другие. По этим причинам в качестве основных конкурентов ПАО «Северсталь» нами рассматривались ММК и НЛМК, так как другие крупные предприятия отрасли конкурируют с ПАО «Северсталь» только по отдельным товарным группам. По результатам экспертных оценок (см. таблицу 2) нами был проведен сравнительный анализ названных предприятий. [14]Таблица 2. Диагностика состояния анализируемых предприятий по 10-балльной шкале, баллыФакторыНЛМКОАО «Северсталь»ММКСтратегическое планирование (стратегическая ориентация)533Структура управления3,533Производственные площади457Уровень инфраструктуры561Предпринимательство434Инновационный потенциал1,526Менеджмент (орг. культура, действенность)3,538Маркетинг (стратегический)217Инвестиции (кредиты)32.58Работа с персоналом3,544Мотивация344Обеспечение экономической безопасности3,534Информация, реинжиниринг (коммуникации)2,53,53Обеспечение ресурсами784Управление финансами (бюджетирование)439Конкурентоспособность продукции548Сумма605296Наибольшую сумму баллов (95 из 160 возможных) набрал ММК, разница в 5 баллов между НЛМК и «Северсталью» не является существенной, как и структурное соотношение сравниваемых результатов. То же касается и средних значений балльной оценки: для НЛМК (60/160) ∙ 100 = 38 %, для «Северстали» 33 %, для ММК 60 %. [14]Наиболее контрастна оценка фактора «Обеспечение экономической безопасности». «Северсталь» получила отрицательную оценку, что объясняется ее попыткой войти в транснациональную корпорацию «Mital arcelor», в связи с чем большое количество конфиденциальной финансово­экономической и технико­технологической информации стало достоянием конкурентов. [7]С точки зрения темы исследования, особый интерес представляют показатели конкурентоспособности и инновационности, по которым ММК является явным лидером. Такое преимущество можно объяснить множеством причин, но, судя по экспертной пофакторной оценке, основная состоит в узкой специализации ММК по сравнению с остальными фирмами при самых больших производственных площадях. С этим связаны лучшие показатели по маркетингу, менеджменту, управлению финансами. [14]В то же время мы не можем согласиться с недостаточно высокой оценкой уровня стратегического планирования «Северстали». Полагаем, что существующий методологический подход не позволяет учесть влияние диверсификации производства на большинство анализируемых факторов. На наш взгляд, повышение конкурентоспособности «Северстали» на текущий период времени обеспечено следующими факторами:совершенствованием структуры и актуализацией методов управления;развитием коммуникаций и информационного обеспечения;усилением функций стратегического маркетинга;совершенствованием финансовой деятельности и процесса бюджетирования;организацией системы экономической безопасности;совершенствованием работы с персоналом. Наиболее перспективным с точки зрения минимизации времени отдачи от инвестиций является внедрение инноваций вообще и инновационно­коммуникационных технологий (ИКТ) в частности.Первые шаги предприятия по активизации информационных связей с потребителями должны предприниматься в направлении информирования потенциальных клиентов о самом предприятии, его возможностях, действиях и намерениях, динамике ассортимента производимой продукции, схемах обслуживания клиентов. [14]Изменение условий деятельности металлургических предприятий и их переориентация в сторону удовлетворения потребностей покупателей требует коренной модификации принципов и механизмов управления сбытом продукции. Главная проблема – создание технологии работы предприятия по программам, ориентированным на производство изделий (групп изделий), т. е. переход к работе «под заказ». Для обеспечения конкурентоспособности производственно­коммерческой деятельности предприятий в периоде, соизмеримом с периодом стратегического планирования, необходима также реструктуризация организационной структуры управления, которая должна способствовать реализации общей стратегической концепции и соответствующей стратегии. [14]Разработка проекта формирования эффективной стратегии развития «Северстали», позволяющей повысить его конкурентоспособность является результатом решения целого комплекса задач. Для эффективного функционирования системы управления конкурентными преимуществами необходимо совершенствование дивизиональной организационной структуры и оптимизация ассортимента выпускаемой продукции.Для увеличения объемов продаж предприятию предложен ряд мероприятий стратегического маркетинга:создание базы данных о потенциальных потребителях и конкурентах, и мониторинг рыночной ситуации; [14]проведение имиджево­рекламной компании;своевременное снабжение производства сырьем и материалами, создание базы данных о поставщиках сырья и материалов.Стратегическая концепция развития управления связана с реализацией контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы на предприятии. Контроллинг как система управления достижением целей способен обеспечить эффективный подход к реализации стратегии развития металлургических предприятий.Управление и контроль издержек должны опираться на систему бюджетов, позволяющую заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития предприятия и избежать кризисной ситуации.Разработка кадровой политики должна соответствовать общей и социальной стратегиям развития предприятия и представлять собой совокупность решений, определяющих тип, структуру и социальные условия для коллектива работников. Упорядочение оплаты труда в связи с реорганизацией структуры управления предприятия ставит основной своей целью создание мотивирующей системы, ориентированной на повышение ответственности работников за конечные результаты их деятельности. [14]center7620Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 4 – Механизм стратегического управления металлургическим предприятием, обеспечивающим повышение его конкурентоспособности00Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 4 – Механизм стратегического управления металлургическим предприятием, обеспечивающим повышение его конкурентоспособностиРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 4 – Механизм стратегического управления металлургическим предприятием, обеспечивающим повышение его конкурентоспособностиРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 4 – Механизм стратегического управления металлургическим предприятием, обеспечивающим повышение его конкурентоспособностиПроблема управления конкурентными преимуществами предприятия состоит из множества задач, которые могут проявляться как на корпоративном, так и на операционном уровне. Под системой управления конкурентными преимуществами предприятия понимается процесс управления принятием и реализацией стратегических решений, направленных на усиление и удержание конкурентных преимуществ с целью обеспечения его конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. [14]Разработка стратегии развития предприятия опирается на прогнозные оценки рынка работ и услуг в регионе и потенциальных рисков, анализ финансовохозяйственной деятельности предприятия и уровня его управления, сильных и слабых сторон предприятия. В результате разработки стратегии развития и управления конкурентоспособностью металлургического предприятия должно быть обеспечено эффективное распределение и использование всех ресурсов (материальных, финансовых, трудовых), а также нематериальных активов и земельных участков. 3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятийРоссия входит в число регионов с самыми низкими издержками в металлургической отрасли. Кроме того, «Северсталь» занимает уникальное положение в металлургической отрасли благодаря тому, что Компания практически полностью самодостаточна по железной руде и более чем самодостаточна по коксующемуся углю. Горнодобывающие предприятия Компании находятся вблизи от металлургических комбинатов, а благодаря избыточному объему производства железорудных окатышей и коксующегося угля «Северсталь» имеет возможность продавать большие объемы сырья покупателям в России и за рубежом.Наличие двух металлургических предприятий в США («Северсталь Северная Америка») помогает «Северстали» диверсифицировать клиентскую базу и удерживать прочные позиции в автомобильной, строительной и трубопрокатной отраслях. [14]Несмотря на сложные финансово-экономические условия в 2020 году, особенно во втором полугодии, год в целом стал успешным для Общества. Повышение эффективности бизнес-процессов, сокращение издержек, совершенствование продуктовой линейки позволило ПАО «Северсталь» повысить рентабельность продаж с 7,1% в 2013 году до 17,0% в 2020 году. В условиях сложной ситуации на рынках и нестабильной экономической обстановки в 2021 году приоритетными станут мероприятия последовательного, комплексного снижения затрат, гибкого и разумного инвестирования, которое обеспечит значимое повышение эффективности и стабильный рост качества продукции, а также мероприятия по реализации клиентоориентированного подхода в работе как с внешними, так и внутренними клиентами. [14]В целом, экономика РФ замедляется. Рост ВВП за 2020 год составил 0,6% при росте промышленного производства на 1,7%. Основным негативным фактором для российской экономики стало ухудшение условий кредитования, приведшее к нехватке оборотных средств и инвестиционных расходов. Кроме того, произошедшее в конце года резкое падение цен на нефть повлекло за собой сокращение доходов как отдельных отраслей экономики, так и государственного бюджета. Ухудшение состояния экономики привело к незначительному снижению металлопотребления РФ (по оценкам эмитента примерно на 1%). При этом производство стали в России выросло по оценке WorldSteelAssociation на 2,6%. Это привело к усилению конкуренции как на российском рынке стали, так и на экспортных рынках, где присутствуют российские производители. [14]Результаты 2020 года оцениваются Эмитентом как положительные и соответствующие тенденциям развития отрасли. В связи с замедлением темпов роста металлопотребления Компания сосредотачивает усилия на сохранении объемов продаж и повышении их эффективности за счет оптимизации продуктового портфеля.ПАО «Северсталь» продолжит воплощать долгосрочную стратегию по превращению в одного из самых эффективных вертикально-интегрированных производителей стали в мире. Эффективная бизнес-модель и концентрация на контроле над издержками позволяет быть уверенными в отношении будущего развития Северстали.В 2021 году Череповецкий металлургический комбинат планирует выпустить около 10 млн тонн готовой продукции, из них на внутренний рынок планируется поставить около 6,5 млн тонн. Ключевыми клиентами для ЧерМК остаются, как и прежде автомобильная промышленность, трубные предприятия, машиностроение и строительство. [14]В 2021 году сегмент «Метизы» планирует произвести около 625 тыс. тонн готовой продукции. Прирост продаж планируется в калибровочном, высокоуглеродистом и крепежном направлениях за счет развития новых видов продукции. Основной фокус - рост продаж продукции с высокой добавленной стоимостью. В 2021 году через сегмент «Сервисные металлоцентры» планируется реализовать около 1,3 млн тонн товарной продукции, в том числе большую часть объема через дистрибуционную сеть.В 2020 году Центром технического развития и качества совместно с производствами и цехами проводились работы по освоению 121 нового вида металлопродукции. В странах с нестабильной политической ситуацией Компания обеспечивает дополнительные меры по снижению политических рисков: установление лимита инвестиций по стране; создание международных совместных предприятий. Большая часть стальной продукции Компании поставляется на экспорт по спотовым контрактам. С учетом низкой себестоимости производства, в случае торговых ограничений в ряде стран, «Северсталь» планирует перенаправить свои экспортные объёмы на другие рынки.Основными факторами влияния на металлоёмкий спрос в РФ в настоящее время и на обозримую перспективу являются:ослабление рубля (однако, в части экспорта и импортозамещения данный фактор оказывается выгодным для российских металлургов). Негативное влияние связано с угнетающим воздействием на потребительский рынок;введенные против России санкции (провоцируют снижение инвестиционной активности в частном секторе, и ужесточению кредитной политики российских банков;сокращение кредитования, в т. ч. ипотечного, что может отрицательно сказаться на металлоёмком спросе в строительстве;падение цен на нефть, прочие энергоресурсы и сырьевые материалы (в т. ч. для черной металлургии); [14]протекционистские меры некоторых государств по защите собственных рынков от импорта (расторжение США 15-летнего соглашения с РФ по поставкам российской г/к стали, по которому горячекатаный лист из РФ не облагался антидемпинговыми пошлинами.Возвращенные пошлины составляют от 73,59% до 184,56%).К положительным факторам следует отнести:сокращение импорта (не менее чем на 25%),государственные программы поддержки банков и сектора недвижимости,программы стимулирования: утилизация старых и субсидирование покупки новых автомобилей российского производства; запрет на продление срока службы железнодорожных вагонов.вероятное усиление мер по защите рынка.Контракты на поставку железорудного сырья заключены на долгосрочной основе. Цены внутреннего рынка в основном зависят от спотовых котировок рудной мелочи на рынке Китая и, частично, от курса доллара. По итогам 4 кв. 2020 г. среднее значение IODEX составило 74,28 долл/т CFR Китай против 90,21 дол/т в 3 квартале. Снижение котировок рудной мелочи в 4 кв. 2020 г. было компенсировано ростом курса Годовой отчет Публичного акционерного общества «Северсталь» за 2020 год 21 доллара. Это обеспечило стабильность рублёвых цен на железорудное сырьё в течение всего квартала.Значительное влияние на внутренний рынок в 4 кв. 2020 г. оказала девальвация рубля, следствием чего стало увеличение экспортных альтернатив и пересмотр спотовых цен в сторону повышения. Это создаёт условия для пересмотра цен по контрактам на железорудное сырьё в 1 кв. 2021 г. На этом фоне влияние внешних факторов в 1 кв. 2021 г. будет незначительным. На внешних рынках железорудного сырья сохранится понижательный тренд: профицит сырья, снижение спроса со стороны Китая, замедление темпов роста мировой экономики. [14]В условиях неустойчивости курса рубля и дисбаланса на рынке сырья основными мероприятиями для обеспечения стабильной производственной деятельности являются ограничение роста рублёвых цен из-за курсовой разницы за счёт продления действующих механизмов ценообразования по железорудному сырью и увеличение периода контрактования с фиксированными ценами на угольную продукцию.Наиболее подвержены изменению в результате влияния финансовых рисков: Выручка от продажи товаров, работ, услуг - риск изменения обменного курса, вероятность возникновения - средняя, характер изменений - снижение выручки от реализации в рублевом выражении.Денежные средства - кредитный риск, вероятность возникновения - низкая, характер изменений - уменьшение остатка денежных средств; риск изменения обменного курса, вероятность возникновения - средняя, характер изменений - уменьшение остатка денежных средств в рублевом выражении.Проценты к уплате - риск изменения процентных ставок, вероятность возникновения - средняя, характер изменений - увеличение расходов. Себестоимость проданных товаров, работ, услуг - риск увеличения инфляции, вероятность возникновения - низкая, характер изменений - увеличение расходов.Цели на 2022 год:обеспечение качества выполнения базовых HR функций;совершенствование системы материальной и нематериальной мотивации, направленной на достижение целей;совершенствование системы целеполагания - использование потоковых КПЭ;поиск и внедрение новых возможностей по развитию системы управления, организационной структуры, снижению затрат, росту производительности труда; [14]развитие клиентоориентированности на всех уровнях управления;организация эффективного выявления, удержания и развития кадрового резерва на всех уровнях управления;повышение компетенций технологического персонала.Вывод по третьей главе работы. В данной главе работы рассматривалось совершенствование управления конкурентоспособностью компании на примере ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ».Таким образом, в целом положительные результаты деятельности ПАО «Северсталь» можно объяснить успешной реализацией стратегии Компании, которая характеризуется следующими параметрами:увеличение доли в отраслевых сегментах как внутреннего, так и внешнего рынка, а также в логистически привлекательных регионах;постоянная работа над повышением эффективности бизнеса - как в части производства, так и продаж;повышение клиентоориентированности Компании (что выражается в постоянной работе по повышению качества продукции, а также по развитию новых видов продукции и повышению уровня сервиса).ПАО «Северсталь» будет и в дальнейшем продолжать вести свою деятельность по данной стратегии. ЗАКЛЮЧЕНИЕПроцесс принятия решений для каждого человека индивидуален, очень сложен и мало кто может его избежать. Способность принимать решения быстро и правильно вырабатывается с опытом.Различные специалисты дают различные определения понятию “решение”, но из всех определений следует, что решение – это выбор альтернативы. К решениям относятся совершенно различные выборы, совершаемые нами повседневной жизни: выбор одежды, меню и так далее. Некоторые принимаются нами абсолютно машинально, без долгого и систематического обдумывания, рассмотрения всех альтернатив. Однако и в повседневной жизни есть решения, над принятием которых мы размышляем часы, дни, месяцы и годы.В управлении принятие решений – более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Это связано с много большей ответственностью. Менеджеры принимают решения, связанные со многими людьми и с большой материальной ответственностью. Поэтому они не могут принимать непродуманных решений.Решения, принимаемые руководителем для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой должностью, называют организационными решениями. Организационные решения квалифицируют как запрограммированные и незапрограммированные.Запрограммированным решением называют решение, принятое как результат реализации определенной последовательности действий или шагов, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.Незапрограммированные решения – решения, принимаемые в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.Очень редко решения, принимаемые руководителем, могут рассматриваться как запрограммированные или незапрограммированные в чистом виде. Даже самое структурированное решение подразумевает некоторую личную инициативу лица, принимающего решение, а для принятия незапрограммированного решения почти всегда могут быть использованы моменты методологии принятия запрограммированных решений.Необходимо отметить, что любое решение не может иметь чисто положительных результатов. В любом результате есть отрицательные моменты. Поэтому любое организационное решение – это компромисс. В каждом случае руководитель должен сделать выбор между неизбежными отрицательными моментами. Причем на хорошего руководителя существование отрицательных элементов в любом решении не должно оказывать психологического влияния, то есть помешать руководителям и в дальнейшем принимать решения.В различных организациях различные решение могут приниматься как одним человеком, так и коллегиально. Это зависит от уровня решения, от структуры организации, уровня делегирования полномочий. Обычно самые сложные решения стратегического плана принимаются коллегиально, что позволяет уменьшить риск принятия неоптимального решения и снизить моральную нагрузку на людей, принимающих решение.Анализ прибыли и рентабельности был проведен в настоящей курсовой работе на примере ПАО «Северсталь». Данное предприятие является одним из ведущих предприятий России по производству металлопроката. Это предприятие полного металлургического цикла, специализирующееся на производстве листового и сортового проката широкого ассортимента.ПАО «Северсталь» – вертикально интегрированная металлургическая и горнодобывающая компания с основными активами в России, а также инвестициями в других регионах. Ценные бумаги «Северстали» котируются на Московской бирже (МБ), а глобальные депозитарные расписки представлены на Лондонской фондовой бирже (LSE). Стратегическая цель «Северстали» заключается в повышении стоимости компании и создании устойчивого высококачественного бизнеса, стабильно приносящего больше прибыли, чем в среднем по отрасли. Проведенный в ходе исследования анализ динамики прибыли ПАО «Северсталь» и конкурентов показал, что предприятие является конкурентоспособным и при правильном управлении может выйти в лидеры в своей отрасли. Используя результаты исследований, были выявлены резервы повышения прибыли и рентабельности, а также предложены мероприятия по уменьшению брака и оптимизации внутренней культуры. В целях совершенствования механизмов мотивации персонала, увеличения эффективности производства и сокращения издержек, как следствие повышение конкурентоспособности рекомендуется следовать разработанному мероприятию способному обеспечить: – повышение эффективности использования ресурсов предприятия; – уменьшение ресурсозатрат, ведущее к снижению себестоимости; – совершенствование системы управления производством. Реализация этих мер позволит нарастить объемы получаемой прибыли и, в конечном счете, уровень рентабельности. Таким образом, в данной курсовой работе был проведен анализ прибыли и рентабельности ПАО «Северсталь» и выявлены возможные пути повышения данных показателей в условиях рыночной экономики и предложены мероприятия по улучшению менеджмента производства, за счёт чего, несомненно, будет достигнуто сокращение издержек, как следствие, предприятие ПАО «Северсталь» имеет все шансы не только нарастить конкурентное преимущество, но и вовсе стать лидером на рынке сталелитейной продукции. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВАлексейчева, Е. Ю. Экономика организации (предприятия): Учебник для бакалавров / Е. Ю. Алексейчева, М. Д. Магомедов, И. Б. Костин. – 5-е изд., стер. – Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2021. – 290 с.Бондаренко С. И. Конкурентоспособность продукции металлургического комплекса России: моногр. / С. И. Бондаренко. — М.: Научная книга, 2020. — 104 c. Бусов, В. И. Управленческие решения: учебник для бакалавров / В. И. Бусов. — М.: Издательство Юрайт, 2020. – 254 с.Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А. И., — 6-е изд., перераб, и доп — М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2020. 450 с.Волкова О. А. Возможность использования метода «коллективного блокнота» для совершенствования деятельности органа государственной власти по решению транспортной проблемы // Электронный научный журнал «ГосРег». 2020. № 3. С. 2–5.Глобин А.Н., Крылова М. Н. Разнообразим методы инженерного творчества: методы коллективного блокнота и музейного эксперимента // Современная педагогика. 2020. № 3. С. 15–19. Голубков, Е. П. Методы принятия управленческих решений. В 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. П. Голубков. — 3-е изд., испр, и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2020. — 183 с.Заруба Н.А. Методы принятия управленческих решений: система государственного и муниципального управления: учеб. пособие / Н. А. Заруба; КузГТУ. – Кемерово: КузГТУ, 2020. – 182 с.Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А.Т. Зуб. — М.: Форум, Инфра-М, 2020. — 400 c.Левина, С. Ш. Управленческие решения: моногр. / С. Ш. Левина, Р. Ю. Турчаева. — М.: Феникс, 2020. — 224 c.Логинов, В. Н. Управленческие решения. Модели и методы / В. Н. Логинов. — М.: Альфа-пресс, 2020. — 184 c.Ломакин, А. Л. Управленческие решения / А. Л. Ломакин, В. П. Буров, В. А. Морошкин. — М.: Форум, 2020. — 176 c.Методы оптимальных решений в экономике и финансах. Практикум. Учебное пособие. — М.: КноРус, 2019. — 298 c.ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ» / Управление конкурентоспособностью / Электронный ресурс: [https://www.severstal.com/rus/sustainable-development] / Дата обращения: 2022 г.Пирогова, Е. В. Управленческие решения: учебное пособие / Е. В. Пирогова., 2020. – 176 с.Ползунова, Н. Н. Исследование систем управления / Н. Н. Ползунова, В.Н. Краев. — М.: Академический проект, 2020. — 240 c.Постников В. М. Анализ подходов к формированию экспертной группы, ориентированной на подготовку и принятие управленческих решений // Наука и образование. – 2020. — № 5. С. 333–347.Постников, В. М. Методы принятия решений в системах организационного управления. Учебное пособие / В. М. Постников, В.М. Черненький. — Москва: Мир, 2020. — 208 c.Рязанцева Ю. А. Применение метода «мозговой штурм» в образовании // Теория и практика образования в современном мире: материалы VI Междунар. науч. Конф.Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. — М.: РИОР, 2020. — 366 c.Соловьева, Ю. Н. Конкурентные преимущества и бенчмаркинг: учебное пособие для вузов / Ю. Н. Соловьева. — 2-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2022. — 139 с. Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений: учебник для академического бакалавриата / А. В. Тебекин. — М.: Издательство Юрайт, 2020. — 431 с.Трофимов, В. В. Методы принятия управленческих решений / В. В. Трофимов, Л.А. Трофимова. — М.: Юрайт, 2020. — 336 c.Управление конкурентоспособностью: учебник для вузов для вузов / Е. А. Горбашко [и др.]; под редакцией Е. А. Горбашко, И. А. Максимцева. — 2-е изд. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 407 с. Управленческие решения: Учебник / Балдин К.В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б., — 8-е изд. — М.: Дашков и К, 2020. — 496 с.Учитель, Ю.Г. SWOT-анализ и синтез — основа формирования корпоративной стратегии / Ю.Г. Учитель, М.Ю. Учитель. — Москва: Высшая школа, 2020. -763 c.Фирсова, И. А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / И. А. Фирсова, М.В. Мельник. — М.: Юрайт, 2020. — 418 c.Фомичев, В. И. Управление качеством и конкурентоспособностью: учебник для вузов / В. И. Фомичев. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 156 с. Цыпленкова М В. Основы менеджмента: Учебное пособие / М. В. Цыпленкова, И. В. Моисеенко, Н.В. Гуремина, Ю.А. Бондарь. – М.: Академия естествознания, 2020. – 540 с.Экономика предприятия: учебник для среднего профессионального образования / С. П. Кирильчук [и др.]; под общей редакцией С. П. Кирильчук. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 416 с.Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений / В. С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова. — М.: Дашков и ко, 2020. — 324 c.