Мотивация персонала клиентоориентированной организации

Содержание

Введение  3

1. Теоретические основы системы мотивации персонала клиентоориентированной организации  6

1.1 Понятие и сущность системы мотивации персонала клиентоориентированной организации  6

1.2 Виды мотивации персонала клиентоориентированной организации  10

1.3 Методы совершенствования системы мотивации персонала клиентоориентированной организации  16

Выводы по главе 1  21

2. Анализ системы мотивации персонала в клиентоориентированной организации на примере АО «Почта России»  24

2.1 Организационно-экономическая характеристика АО «Почта России»  24

2.2 Анализ персонала в АО «Почта России»  27

2.3 Оценка системы мотивации персонала в АО «Почта России» 32

Выводы по главе 2  37

3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала АО «Почта России»  39

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала АО «Почта России»  39

3.2 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в АО «Почта России» 47

Выводы по главе 3  50

Заключение  51

Список использованных источников 54

Приложения  58

Введение

На сегодня процесс развития персонала можно рассматривать как один из существенных показателей для повышения конкурентоспособного положения организации, что имеет связь с развитием экономики, основанной на знаниях и внедрении инновационных технологий. Развитие персонала связано с подготовкой кадров к исполнению новейших функций, замещению должностей, разрешению качественных новых задач.Одна из задач в процессе обучения и развития кадров организации – это образование мотивации в трудовой деятельности, при формировании ценностей и мотивов, которые основаны на профессионализме и высоком квалификационном уровне персонала. Мотивы и ценностная ориентация, качественный опыт трудовой деятельности – все эти процессы оказывают влияние на трудовую мотивацию. Под мотивацией в процессе управления персоналом принято понимать процессы побуждения к результативной трудовой практике, дающей возможность работникам достигать цели организации и своих личных целей. Совмещение личных и рабочих целей – основа результативного управления. Соответственно, мотивация – это системообразующее ядро в управлении персоналом.В настоящее время является актуальными следующие сложности в работе клиентоориентированной организаций:- повышенная степень ответственности;- невысокая оплата труда на некоторых должностях;- большой уровень физической и психологической нагрузки. Данные сложности влекут за собой текучесть кадров, невысокий уровень профессионализма кадрового состава, отсутствие желания молодых специалистов работать в организации, что вызывает старение коллектива и т.д.Процессы организации кадровой деятельности организации нуждаются в рациональном и спланированном управлении, в ходе которого осуществляется подбор стимулов для совершенствования рабочих показателей. Эффективная организация данных процессов позволяет повысить профессиональные возможности персонала, снизить количество увольнений, повысить престиж организации. Оплата труда и прочие формы поощрения имеют значимую морально-воспитательную и социальную роль, так как в них работники выделяют ведущие критерии справедливости при оценке их профессиональных навыков и умений.Развитие клиентоориентированных организаций, персонала, который трудится в ней, имеет особую актуальность в связи с ценностями и миссией, приносящимися в общество. Соответственно, мотивация персонала, работающего в клиентоориентированных организациях, обладает высокой ценностью. Таким образом, тема мотивации деятельности персонала в клиентоориентированной организации является актуальной и значимой для дальнейшего изучения.Объектом курсовой работы является мотивация персонала. Предметом – мотивации персонала клиентоориентированной организации на примере АО «Почта России».Объект и предмет определили следующую цель курсовой работы – разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в клиентоориентированной организации АО «Почта России».Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:- изучить понятие и сущность системы мотивации персонала клиентоориентированной организации;- описать виды мотивации персонала клиентоориентированной организации; - исследовать методы совершенствования системы мотивации персонала клиентоориентированной организации; - составить организационно-экономическую характеристику АО «Почта России»;- проанализировать персонал АО «Почта России»;- оценить систему мотивации персонала в АО «Почта России»;- разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в АО «Почта России»;- оценить эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в АО «Почта России».Изучению темы посвящены труды следующих авторов: Э.М. Абдулхаирова, Г.Х. Бакирова, Г. Э. Басангова, А. Б. Белинская, В.Р. Веснин, Е. Ветлужских, Н.В. Горнова, Г.И. Железовская, А. П. Егоршин и др.Основные методы исследования, которые были использованы в работе: - метод анализа;- метод классификации и синтеза;- метод сравнения и обобщения.Практическая значимость работы заключается в разработке мероприятий, которые могут быть использованы в АО «Почта России» для совершенствования системы мотивации персонала. Структура работы: курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. В первой главе курсовой работы рассмотрены теоретические основы системы мотивации персонала клиентоориентированной организации.Во второй главе проведен анализ системы мотивации персонала в АО «Почта России».В третьей – разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в АО «Почта России».

1. Теоретические основы системы мотивации персонала клиентоориентированной организации1.1 Понятие и сущность системы мотивации персонала клиентоориентированной организацииМотивация обладает большой ролью в системе управления персоналом. Авторы определяют мотивацию по-разному при учёте специфики научного направления. Слово мотив происходит от латинского «moveo» двигаю [12, с.96]. В наиболее широком понимании, мотив является тем, что вызывает активность человека, его инстинкты, влечения, потребности. Другими словами, мотив является совершенным образом во внутреннем понимании человека. Однако, мотив не только безупречное представление, а также и насыщенный образ потребностно-личностного предмета. Согласно понятию Т.Ю. Ивановой, мотивация является осмыслением индивидом ситуации, его выбор и оценку в разных моделях поведения, их подразумеваемых итогов и мотивов на этой основе [4, с.78]. А.Н. Мардас считает, что мотивация является внутренним или внешним побуждением к работе для достижения каких-либо целей, с присутствием интереса к этой деятельности и способами его побуждения [10, с.93]. Ю.В. Кузнецова даёт следующее определение мотивации – это личное состояние, выделяющее уровень активности и направленности действия человека в конкретной ситуации [18, с.93]. М.С. Мотышина считает, что мотивация является побуждением к активной деятельности коллективов, групп, связанных со стремлением удовлетворить определённые потребности [20, с.68]. В данных определениях можно выделить то, что мотивация характеризуется направленностью и деятельностью. Следовательно, можно резюмировать, что мотивация представляет из себя движущую силу, определяющую поведение личности.С точки зрения мотивации персонала на рабочем месте, интересным является определение А.Н. Петрова, который считает, что мотивация включает в себя стимулы, потребности, мотивы и вознаграждение [24, с.49]. При этом, потребности представляют основной ресурс активности человека, вызванный каким-либо запросом. Например, потребность в пище. Стимул представляют ведущий элемент управления человеческими ресурсами в организации. Стимул – это внешнее побуждение к работе. Например, в качестве стимула могут быть определены отдельные предметы, обязательства и предоставляемые возможности, который человек может получить за определённые действия. Мотив в рабочем процессе являются тем, что вызывает действия, обусловленные чувствами человека. Мотив заставляет человека действовать для удовлетворения потребностей. Вознаграждение является тем, что человек считает ценным для него. Авторы склонны выделять два вида вознаграждений: внутренние и внешние [19, с.58]. Внутреннее вознаграждение выделяется в чувстве содержательности и значимости выполненной работы, общении. Внешнее вознаграждение исходит от организации. Например, оно выражается в оплате труда и продвижении по карьерной лестнице. Система мотивации персонала в клиентоориентированной организации – это комплекс мероприятий, побуждающих персонал прежде всего к активному желанию работать в конкретном организации, к получению высоких и лучших результатов в своей работе, к лояльности по отношению к руководству. Система мотивации – это специальные мероприятия, направленные на внутренние ценности и потребности людей, работающих в клиентоориентированной организации.В разных организациях присутствуют свои элементы в системе мотивации. Элементы мотивации связанны с результатами работы, требованиями, целями и нормами, оказывающими стимулирующее воздействие на кадры. Эффективная система мотивации персонала в организации содержит сбалансированную систему элементов и показателей. Под мотивационной сбалансированностью понимают цели и критерии их оценки, что является неоспоримым стимулом для сотрудника. Персонал, выполняющий работу по ключевым показателям, имеющий представление об общих задачах в организации, способен самостоятельно рассчитать трудовые затраты, отслеживая собственный вклад в общий процесс. Сбалансированная система показателей мотивации дает возможность осознать сотрудникам, что они могут сделать для реализации стратегии, получить гарантию соответствующего вознаграждения.Стратегические цели определяют содержание системы мотивации, состоящей из отдельных элементов. Данные элементы можно классифицировать по различным основаниям. Например, в зависимости от того, кто осуществляет стимулирование, элементы делят на личностные и внешние. Мотивацию персонала в организации осуществляют при помощи внешних элементов, которые в отличие от личностных находятся в зависимости от других людей или ситуаций. Например А.Ю. Анисимов предлагает разделить элементы в системе мотивации на следующие группы [2, с.78]:- социальные льготы;- прямые денежные стимулы;- организационно-административные стимулы;- стратификационные стимулы;- стимулы организации, и условий труда;- пространственно-временные стимулы;- коммуникационные стимулы;- групповые и социально-психологические стимулы;- стимулы личностного развития.Соответственно, в зависимости от задач, которые поставлены в конкретной организации, выбираю те стимулы, которые в большей степени могут оказать мотивационное влияние на персонал в нужный траектории. В процессе разработки ключевых показателей эффективности в системе сбалансированной системы мотивации могут быть использованы элементы из нескольких групп, например:- стратегическая цель;- административные стимулы;- материальные стимулы;- увеличение численности персонала;- количество привлекаемых кадров в месяц;- вознаграждение за каждого привлеченного сотрудника;- план по набору персонала.Обобщая вышеприведённую информацию, выделим следующие элементы в системе мотивации, которые могут использоваться в клиентоориентированной организации:- комплекс нематериальных и материальных стимулов, формируемых по каждому отдельному показателю эффективности;- стратегические карты с причинно-следственными связями и степенью значимости ключевых показателей для каждого работника.В заключении первого раздела курсовой работы можно сделать вывод о том, что мотивация персонала в клиентоориентированных организациях – это система методов, направленных на повышение трудового потенциала сотрудников, стимулирование в рабочем процессе. Система мотивации включает комплекс стимулов, определяющих поведение каждого отдельного сотрудника. Следовательно, система мотивации включает набор действий от руководителя, нацеленный на повышение эффективности трудового потенциала кадров, а также способы привлечения талантливых и квалифицированных работников, их удержание.Сущность системы мотивации в клиентоориентированной организации состоит в том, чтобы при помощи конкретных методов стимулировать персонал к продуктивной работе, повышать и укреплять его приверженность к своему рабочему месту.1.2 Виды мотивации персонала клиентоориентированной организацииОсобенности и виды мотивации персонала накладывают свой отпечаток на организационную культуру клиентоориентированных организаций. Чтобы рассмотреть этот вопрос более детально, дадим определение организационной культуре. Организационная культура представляет из себя систему ценностей, традиции и убеждения, а также образцы поведения, разделяемые в коллективе каждым отдельным сотрудником. Организационная культура даёт возможность сделать единообразным имидж конкретной организации, формирует идеологию общую для всех [11, с.61].В организационной культуре можно выделить несколько основных критериев [9, с.118]:- нацеленность на решение личных сложностей в организации;- отражение и миссия клиентоориентированной организации;- безразличное или лояльное отношение персонала к организации;- роль руководства;- стиль управления и оценка персонала;- ориентир на независимость или подчинённость;- преобладание индивидуальных или групповых форм труда и принятие решений;- преобладание сотрудничества или соперничества, индивидуализма между сотрудниками;- уровень принятия риска, подчинённость регламентам;- ориентир на статичность или возможность перемен.Организационная культура в клиентоориентированных организациях обладает всеми вышеприведёнными критериями. Следует выделить, что сфера клиентоориентированных организаций имеет в своей базе направленность на коллективные формы работы.Выделим некоторые функции организационной культуры [35, с.73]:1. Защитная, выражающаяся в создании барьеров, охраняющих клиентоориентированной организации от отрицательного внешнего воздействия.2. Интегрирующая, образующее чувство сопричастности к работе организации, лояльности к нему со стороны сотрудников, желание участвовать в рабочих процессах.3. Регулирующая, поддерживающая нормы и правила поведения сотрудников, контакты со внешней средой, что позволяет снизить возможность нежелательных конфликтов.4. Адаптивная, позволяющая облегчить приспособление сотрудников в коллективе к друг другу, адаптироваться на рабочем месте. Данная функция реализуется через общие нормы поведения, корпоративные мероприятия и традиции.5. Ориентирующая, направляющая деятельность клиентоориентированной организации и её сотрудников.6. Мотивационная, позволяющая сформировать необходимые стимулы для каждого отдельного сотрудника.7. Имиджевая, выражающаяся в принятии клиентоориентированной организации потребителями и сотрудниками. Данная функция позволяет скооперировать элементы восприятия клиентоориентированной организации в единое целое.При выборе вида мотивации персонала клиентоориентированной организации актуальны и востребованы каждая из этих функций. Защитная функция позволяет работать коллективом, разделяющим общие ценности организации. Интегрирующая функция позволяет каждому сотруднику чувствовать себя частью большого дела. Регулирующая функция дает каждому работнику инструкцию по нормам поведения в коллективе. Адаптивная – позволяет новым сотрудникам быстрее вливаться в коллектив. Ориентирующая –направляет деятельность организации согласно выбранным целям и задачам. Мотивационная – позволяет находить личные мотивы для решения общих задач. Главной составляющей при выборе вида мотивации персонала клиентоориентированной организации является целеполагание. Именно формирование миссии, цели и задач позволяет выбрать вектор движения мотивации персонала клиентоориентированной организации. В видах мотивации персонала клиентоориентированной организации можно выделить: внешнюю и внутреннюю. Внешняя мотивация – это стимул, ориентированный на материальные блага. Участник коллектива готов выполнять определенную деятельность, потому что рассчитывает на вознаграждения: бонус, хорошую оценку или поощрения. Внутренняя мотивации представляет комплекс стимулов и мотивов, обусловленных личными качествами и обстоятельствами работника. Внешняя – побудительные мотивы, оказывающие воздействие на человека извне, например, система стимулов, действующая в организации. Кроме того, мотивация персонала также разделяется на материальную и нематериальную. Материальная мотивация направлена на стимулирование персонала при помощи материальных стимулов. К видам материальной мотивации, например, можно отнести: повышение оплаты труда, денежные премии, путевки в санаторий, абонементы в спортзал, прохождение обследований и лечение сотрудников в частных медицинских клиниках, возможность купить недвижимость с хорошей скидкой.Нематериальная мотивация нацелена на повышение чувства значимости каждого отдельного сотрудника, демонстрацию его вклада в рабочий процесс окружающим. Среди видов нематериальной мотивации выделяют: прилюдное вручение грамот, проведение корпоративных мероприятий, выражение благодарности сотруднику, возможность продвижения по карьерной лестнице и т.п.Помимо внутренней и внешней мотивации в клиентоориентированных организациях, также можно выделить:- положительную мотивацию, характеризующуюся применением положительных стимулов;- отрицательную мотивацию, базирующуюся на отрицательных стимулах;- мотивацию, выражающуюся в благоприятном или неодобрительном воздействии на персонал, приводимые к желательному итогу. Например, в качестве награды могут применять наказание или благо;- внутренняя мотивация, выражающаяся в самостоятельном развитии мотивации персонала. Реализация определённых задач приносит персоналу моральное удовлетворение. При этом, сотрудники могут пребывать в поиске выгоды:- внешняя мотивация: призвана активизировать и развивать внутреннюю мотивацию с помощью постоянной оценки применяемых способов.На рисунке 1 приведена краткая классификация видов мотивации персонала клиентоориентированной организации.Также следует выделить двухфакторную мотивационную модель. Согласно этой модели, у работников клиентоориентированных организаций присутствует раздражение и недовольство из-за невысокой оплаты труда, не соответствующих условий труда, наблюдается отсутствие взаимопонимания в коллективе [8, с.94]. Главными мотивационными факторами для реализации этой сложности является: признание достижений работников, высокий уровень ответственности, акцентирование миссии и целей организации. По теории справедливости каждый работник хочет получить справедливую оценку собственной работы и сравнить собственное вознаграждение с другими [3, с.95].Рисунок 1 – Классификация видов мотивации персонала клиентоориентированной организации [5, с.48-51]Таким образом, вид и система мотивации в клиентоориентированных организациях зависит от раскрытия каждого члена коллектива. Следовательно, внедрение рассмотренной ранее организационной культуры является необходимым. Привитые каждому сотруднику ценности способствуют тому, что каждый из них стремится сохранить и распространить их. Также при выборе системы мотивации в клиентоориентированной организации применяют мотивационную концепцию Д. Макклелланда, которая рассматривает три основные группы потребностей – во власти, успехе, причастности. В этой концепции первый раз в схему человеческой активности вводят потребность во власти. Ее рассматривают как синтетическую и производную от потребности в самоопределении. Потребности в успехе представляют собой вторую основную потребность личности. Д. Макклелланд один из первых показал то, что человеку свойственно не только «хотеть чего-то», но и выделять для себя уровень овладения предметом этого желания, т.е. выстраивать для себя «планку» в достижениях. Отметим также то, что сами по себе потребности в успехе (а через него – в признании относительно других) является общепринятой, однако меры ее развития различны. От масштаба ее развития находятся в зависимости достижения человека. Более того, Макклелланд предполагает, что от уровня развития этой потребности у людей зависит и государственное процветание [17, с.38].Далее на основе классификации потребностей построим небольшую мотивационную модель, которая может применяться при выборе вида мотивации персонала клиентоориентированной организации (таблица 1).Таблица 1Мотивационная модель [26, с.75]№ п/пПотребностьСпособ удовлетворения1Воплощение в жизнь личностных потребностейРеализация собственного потенциала, повышение экспертности и знаний2Уважение и признание со стороны окружающихКомпетентность в собственной деятельности, возможности свободного принятия решений.3Социальное взаимодействиеОбщение с близкой по духу группе, качественные контакты с социумом4Уверенность в завтрашнем днеВыражается в долгосрочном обеспечении с денежным доходом для удовлетворения физиологических потребностей. Сюда же входит гарантия постоянного трудового места на длительный период.5Физиологические потребностиЖильё, качественное питание и хорошая одеждаТаким образом, можно резюмировать, что при выборе вида мотивации персонала клиентоориентированной организации следует учитывать:- особенности организационной культуры конкретной организации;- виды социокультурных мероприятий, реализуемых конкретной организацией;- преобладание мотивов и потребностей у каждого отдельного сотрудника.В соответствии с приведенными выше особенностями, виды мотивации персонала в клиентоориентированных организациях включают:- внешнюю мотивацию – стимул, направленный на материальные блага;- внутреннюю мотивацию – комплекс стимулов и мотивов, сформированных на основе личных качеств и обстоятельств в деятельности конкретного работника; - материальную мотивацию, направленную на стимулирование персонала при помощи материальных стимулов; - нематериальную мотивацию, нацеленную на повышение чувства значимости каждого отдельного сотрудника, демонстрацию его вклада в рабочий процесс окружающим. 1.3 Методы совершенствования системы мотивации персонала клиентоориентированной организацииЗаинтересованность в трудовой деятельности входит в состав задач каждого руководителя. Мотивация обладает существенной значимостью для каждого сотрудника, работающего в организации, так как она предоставляет ему поддержку при достижении целей, получение удовлетворения от своей профессиональной деятельности, личном развитии [27, с.195].Среди значимых составляющих в отношении сотрудников к своему трудовому месту, выделяют:- отношения персонала к работе;- возможности реализоваться в рамках деятельности организации;- повышение личного профессионального статуса.Выбор методов совершенствования в системе мотивации персонала клиентоориентированной организации основан на:- взаимоотношениях между руководством и сотрудниками;- финансовых показателях;- материальной и нематериальной мотивации;- правильной организации рабочего процесса.Также большим значением при формировании системы мотивации организации обладает корпоративная культура, представляющая комплекс реальных и духовных ценностей, взаимодействующих между собой, характерных для конкретной организации, выражающих их особенность и принятие в социуме. Каждая организация имеет собственную корпоративную культуру. В данную систему необходимо включать конкретные ценности, понятные для персонала организации. В клиентоориентированной организации корпоративная культура позволяет создать особенную атмосферу, мотивирующую и вдохновляющую персонал на исполнение полученных задач. При качественно организованной корпоративной культуре повышается качество и интенсивность работы каждого сотрудника, снижается психоэмоциональная напряжённость и трудовые конфликты.Корпоративная культура помогает проследить факторы, влияющие на эффективность работы организации. В.М. Маслов выделил аспекты, с помощью которых корпоративная культура оказывает большое влияние на работу организации [13, с.68]:- принятие решений;- контроль и коммуникации;- кооперация между сотрудниками и организациям;- преданность и лояльность к трудовому месту;- восприятие сотрудниками организационного окружения.В общем виде взаимосвязь между корпоративной культурой и итогами работы организации выражается в модели социолога Т. Парсонса. Согласно модели данного исследователя, для успешной работы организации необходимо приспособиться к меняющимся условиям из внешней среды, достигать выполнения конкретных целей, интегрировать свои рабочие процессы в единое целое, быть признанным в глазах персонала и клиентов [29, с.71].В современной российской действительности при мотивации персонала первоначальным значением обладает оплата труда и социальные гарантии. Оплата труда включает в себя денежные выплаты сотрудникам, содержащие дополнительные и основные составляющие, премии и материальную помощь. Оплата труда является основным мотивом к трудовой деятельности и выражает стоимость рабочей силы.Каждая система оплаты труда и модели вознаграждения базируются на использование следующих составляющих: основная и переменная. Основная составляющая в системе оплаты труда обеспечивает минимально допустимый уровень жизни и потребностей сотрудника. Она рассчитывается исходя из уровня образования, опыта и квалификации сотрудника, минимального размера оплаты труда, принятого в конкретной местности.Переменная составляющая в оплате труда – часть, мотивирующая сотрудников на внесение своего вклада в работу организации, совершенствование его деятельности в направлении достижения целей.Мотивации персонала в клиентоориентированной организации способствуют также меры социальной поддержки. В настоящее время высок уровень запросов при получении высококвалифицированных специалистов, что приводит к конкурентной борьбе за них. Социальный пакет является одним из эффективных инструментов для привлечения и удержания сотрудников.Оптимальный социальный пакет может включать:- дополнительные дни трудового отпуска по Трудовому кодексу РФ [1];- программа повышения квалификации;- страхование жизни и медицинское обслуживание;- оплата транспортных услуг, мобильная связь;- оплата тренажёрного зала, бассейна и т. д. [21, с.104].В связи с тем, что получение вознаграждения имеет связь с конкретными достижениями, их совершенствование недостижимо без применения стимулирующих мер. При этом, применение хотя бы одной меры дает возможность создать дополнительный мотивирующий посыл.При разработке улучшенной системы мотивации следует учитывать критерии:- доступности в обеспечении необходимыми ресурсами;- соответствие стимула ценностям и нормам в организации;- эффективность, выражающую комплекс социально-экономических показателей.При выборе какой-либо структуры методов стимулирования необходимо понимать, что их применение даёт возможность улучшить показатели работы организации. Например:- повышение трудового потенциала сотрудников;- поддержание результатов труда на требуемом уровне;- повышение степени удовлетворенности персонала;- укрепление системы корпоративных ценностей.Мотивация сотрудников клиентоориентированных организаций обладает своими характерными чертами, которые связаны с системой стимулирования труда, сложившейся в России и образующей препятствия для развития работника, его дальнейшего совершенствования. Эта тенденция означает присутствие широкой степени неопределенности в развитии. Основная суть мотивации состоит в ориентире на систему потребностей персонала, обеспечение эффективного и полного применения трудовых ресурсов.Перемены отношения социума к работе на законодательной основе невозможны, так как это естественный и долговременный процесс. Данную тенденцию можно скорректировать, если определить ситуацию и учесть конкретные причины торможения. На основании этого является целесообразным выделение и разработка методов стимулирования и мотивации трудовой деятельности.Стимулирование трудовой деятельности сотрудников клиентоориентированных организаций предполагает образование механизма, где активная трудовая работа, формирующая специально заранее закреплённые результаты, является достаточным и необходимым условием удовлетворения социально обусловленных и важных потребностей работников клиентоориентированных организаций, образования у них трудового стимула [33, с.92].В законодательстве РФ по трудовому направлению объём материального поощрения выделяют при учёте итогов работы длительности, стажа. Документы по выплате премий утверждает администрация и согласует их с выборными профсоюзами органами, если есть. Премия – единовременное вознаграждение, так как она выплачивается только в некоторых ситуациях, например, когда сотрудник перевыполнил план; отличился в каком-либо направлении, постоянно выражает себя как инициативный сотрудник и так далее. Качественно проработанная система денежных выплат направляет стремление большинства работников к желаемому уровню дохода при условии качественного исполнения собственных обязанностей и плана. Уровень удовлетворённости материальным положением, его справедливым установлением формирует инициативу и образует у сотрудников чувство ответственности [32, с.49].Помимо материальной мотивации присутствуют, также и нематериальные льготы, которые обладают важным значением в продвижении сотрудников, например, по карьерной лестнице, уровню образования; отношения к организации. В некоторых ситуациях подобные льготы могут быть эффективнее материальных. Ценные факторы в нематериальной мотивации – это стимулирование работников личным временем. В этом направлении можно выделить:- продолжительный отпуск или сокращённый рабочий день;- гибкий или скользящий график, где режим работы создан максимально комфортным для человека, что даёт возможность заниматься и другими занятиями;- предоставление отгулов за перевыполнение плана – данное направление не получило активного распространения в России.Морально-психологические методы стимулирования, также присутствуют в общей системе мотивации и содержат в себе следующие компоненты:- образование условий, где сотрудники будут испытывать профессиональную гордость за то, что имеют возможность лучше других справиться с собственными профессиональными обязанностями, обладают причастностью конкретной организации и несут ответственность за итоги его работы, ощущают ценность своей деятельности;- присутствие соперничества, вызова для проявления возможностей каждому сотруднику на своём месте. Например, у сотрудника есть право подписать документы при разработке, которых он принимал участие – это даёт возможность почувствовать собственную ценность.Таким образом, для того чтобы выбрать эффективные методы совершенствования системы мотивации персонала клиентоориентированной организации, руководителям необходимо найти собственный комплекс мер, которые будут подходить для конкретного коллектива. Результативность действующей системы мотивации выражается в уровне соответствия действующих условий, применения конкретных стимулов и целей.Выводы по главе 11. Система мотивации в организации – это набор действий от руководителя, нацеленный на повышение эффективности трудового потенциала кадров, а также способы привлечения талантливых и квалифицированных работников, их удержание.Система мотивации трудовой деятельности в организации включает стимулы, мотивы, потребности и вознаграждения. Принципы мотивации персонала выражаются в способах стимуляции работников для производительности труда.Мотивация персонала в клиентоориентированных организациях – это система методов, направленных на повышение трудового потенциала сотрудников, стимулирование в рабочем процессе. Сущность системы мотивации в клиентоориентированной организации состоит в том, чтобы при помощи конкретных методов стимулировать персонал к продуктивной работе, повышать и укреплять его приверженность к своему рабочему месту.2. Виды мотивации персонала в клиентоориентированных организациях включают:- внешнюю мотивацию – стимул, направленный на материальные блага;- внутреннюю мотивацию – комплекс стимулов и мотивов, сформированных на основе личных качеств и обстоятельств в деятельности конкретного работника; - материальную мотивацию, направленную на стимулирование персонала при помощи материальных стимулов; - нематериальную мотивацию, нацеленную на повышение чувства значимости каждого отдельного сотрудника, демонстрацию его вклада в рабочий процесс окружающим. При выборе вида мотивации в клиентоориентированной организации необходимо учитывать следующее: хорошая оплата труда; комфортные трудовые условия; возможности для профессионального роста; ощущение собственной значимости; понятный рабочий функционал, соответствующий опыту и квалификации сотрудника; выполнение работы, представляющей ценность для общества; забота со стороны руководителей, постоянное улучшение рабочих процессов; общение с интересными образованными людьми.3. Для выбора эффективных методов совершенствования системы мотивации персонала клиентоориентированной организации, необходимо сформировать определенный комплекс мер, которые будут подходить для конкретного коллектива. Например:- создание мотивационных программ по улучшению качества работы клиентоориентированных организаций;- использование мотивационных рекомендаций, в частности, морально-психологических методов стимулирования, организационного стимулирования, мотивации свободным временем, а также материальных мер, могут благополучно влиять на повышение качества работы, что воздействует на эффективность кадрового состава, уровень удовлетворённости персонала, улучшение качества предоставляемых услуг.2. Анализ системы мотивации персонала в клиентоориентированной организации на примере АО «Почта России»2.1 Организационно-экономическая характеристика АО «Почта России»АО «Почта России» создано в результате реорганизации ФГУП «Почта России» путем преобразования в акционерное общество. Учредителем и единственный акционером АО «Почта России» является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Федеральное агентство по управлению государственным имуществом (Росимущество) в соответствии с порядком, установленным Правительством Российской Федерации.Основным видом деятельности компании является Деятельность почтовой связи общего пользования. Также Почта России, АО работает еще по 88 направлениям. Размер уставного капитала 15753199000 руб. Организация насчитывает 6088 филиалов, 1 представительство и 2 учрежденные компании. Имеет 13 лицензий. Компания Почта России, АО принимала участие в 30218 торгах из них выиграла 25781. Основным заказчиком является ФКП Росреестра, ФГБУ.Роль АО «Почта России» с момента создания компании и по сегодняшний день состоит в сохранении коммуникационной связанности граждан на территории всей страны. Почта России продолжит гарантированно доставлять в любой город или село письма, посылки, деньги и товары не только в физическом, но и цифровом виде. Пандемия COVID-19 значительным образом трансформировала клиентские предпочтения и увеличила ценность цифрового потребления.Анализ системы мотивации персонала в клиентоориентированной организации на примере АО «Почта России» проведен на примере филиалов организации в г. Москва.Баланс АО «Почта России» в агрегированной форме за 2020-2022 гг. представлен в приложении 1. Анализ доходов АО «Почта России» приведен в таблице 2.Таблица 2 Показатели доходов АО «Почта России»Наименование показателя2020 г.Отклонение 2021/2020 гг.2021 г.Отклонение 2022/2021 гг.2022 г.Отклонение 2022/2020 гг.тыс.руб.тыс.руб.%тыс.руб.тыс.руб.%тыс.руб.тыс.руб.%1. Государственные средства8780,004783,0054,4713563,00855,006,3014418,005638,0064,212. Предоставление коммерческих услуг (продажа дополнительной продукции и платных услуг)712,00168,0023,59880,00893,00101,471773,001061,00149,01Итого9492,004951,0052,1514443,001748,0012,1016191,006699,0070,57Таким образом, мы видим увеличение всех поступлений в бюджет АО «Почта России»:- государственные средства: увеличение на 54,47% в 2021 г. относительно 2020 г., на 6,30% в 2022 г. относительно 2021 г., на 64,21% в 2022 г. относительно 2020 г.;- предоставление коммерческих услуг (продажа дополнительной продукции и платных услуг): увеличение на 23,59% в 2021 г. относительно 2020 г., на 101,47% в 2022 г. относительно 2021 г., на 149,01% в 2022 г. . относительно 2020 г.Анализ использования основных фондов помогает определить обеспеченность АО «Почта России» основными фондами и уровень их использования. В таблице 3 представлена структура и динамика основных фондов. Данные таблицы 3 показывают, что за анализируемый период стоимость основных фондов снижалась в 2021 г., а к 2022 г. снова возросла.Основные средства занимают большой удельный вес в общей сумме имущества хозяйствующего субъекта и, по устоявшемуся мнению, это наиболее значительная составная часть имущества предприятия. От состояния основных средств зависят конечные результаты хозяйственной деятельности предприятия. Рациональное управление основными средствами способствует улучшению многих технико-экономических показателей организации в целом. От эффективного управления основными средствами в целом зависит эффективность деятельности организации.Таблица 3Показатели движения, динамики и структуры основных средств АО «Почта России»Основные средствНа 2020 г.Поступило, тыс. руб.Выбыло, тыс. руб.На 2021 г.Поступило, тыс. руб.Выбыло, тыс. руб.На 2022 г.стоимость, тыс. руб.удельныйвес, %стоимость, тыс. руб.удельныйвес, %стоимость, тыс. руб.удельныйвес, %1.Здания11815900118159,200118155,12.Сооружения и устройства321,68801206081125,23. Оборудование1356,7101431939,71213128313,24. Хозяйственный инвентарь63331,6013350025,11296256726,55. Другие виды основных средств201,1020000000ИТОГО200110018919619941002501012143100Под структурой основных фондов понимают соотношение различных групп орудий и средств труда в общей их стоимости. В структуре фондов на начало отчетных лет наибольший удельный вес приходится на здание (59%, 59,2%, 55,1%), что обусловлено организационными особенностями организации и учебным процессом.Показатели расходов АО «Почта России» представлены в таблице 4.Таблица 4Показатели расходов АО «Почта России»Наименование показателя2020 г.2021 г.2022 г.тыс. руб.удельный вес, %тыс. руб.удельный вес, %тыс. руб.удельный вес, %1.Оплата труда522448,6703247,8993659,62.Отчисление в бюджетные и внебюджетные фонды149313,9183912,514418,63.Медикаменты и прочие лекарственные расходы360,3440,3300,24.Мягкий инвентарь980,9370,31330,85.Продукты питания110110,29366,49825,96.Прочие расходные материалы8247,77715,2100468.Транспортные услуги130,140,160,19.Услуги связи0180,1170,110.Оплата коммунальных услуг4504,24272,94412,611.Прочие текущие расходы6966,511627,97334,412.Приобретение оборудования1000,91010,7013.Капитальный ремонт0159810,87884,714.ОТС7166,7752511586,9ИТОГО107511001472110016676100На основании таблицы 4 можно сделать вывод о том, что наибольший удельный вес в общей сумме расходов АО «Почта России» занимают следующие статьи: «Оплата труда» – 48,6%, 47,8%, 59,6%; «Отчисление в бюджетные и внебюджетные фонды» – 13,9% 12,5%, 8,6%; «Капитальный ремонт» 10,8%, 4,7%; а также оплата за продукты питания – 10,2%, 6,4%, 5,9%.Таким образом, мы видим, что на сегодня динамика основных показателей деятельности в АО «Почта России» положительная: доходы в бюджет организации увеличиваются с каждым годом.2.2 Анализ персонала в АО «Почта России»В АО «Почта России» представлена линейная структура управления организацией (см. рис.2). Основная особенность этой структуры – то, что более низшие уровни управления в иерархии подчинены наиболее высшим. Каждым отделом руководит выделенные руководитель. Отделы выполняют свои функции согласно должностным инструкциям.Рисунок 2– Структура управления АО «Почта России»Среди минусов линейной организационной структуры можно выделить – слабую обратную связь и барьеры на пути осуществления коммуникации между отделами и сотрудниками организации. Среди плюсов – четкое разграничение обязанностей, иерархия целей и единство их направлений.Численность и структура персонала АО «Почта России» (по филиалам в г. Москва) представлена в табл. 5.Таблица 5Численность персонала АО «Почта России» за 2020-2022 гг.Показатели202020212022Абсолютное отклонениеОтносительное отклонение, %2021 к 20202022 к 20212022 к 20202021 к 20202022 к 20212022 к 2020Руководители1601621632131,250,621,88Специалисты830829837187– 0,120,970,84Рабочие450455477522271,114,846Служащие30130731568141,992,614,65Всего1741175317921239510,692,222,93Динамика численности и структуры персонала в 2020-2022 годах представлена на рисунке 3.Рисунок 3 – Динамика численности и структуры персонала в 2020-2022 годахВ соответствии с рисунком 4, можно сказать, что за исследуемый период времени:- произошло увеличение численности персонала предприятия на 51 человек, или на 2,93 %, что положительно сказывается на росте объема оказываемых услуг;- несмотря на увеличение численности специалистов на 7 человек, произошло снижение их доли в общей структуре на – 0,12% (1 человек) в 2021 году относительно 2020 года;- также произошло увеличение численности руководителей на 3 человека. Это хороший показатель, так как стало больше сотрудников и нужны специалисты для управления ими.Из расчетов среднегодовой численности персонала следует, что в 2020 году среднесписочная численность персонала составляла 1741 человек, в 2021 году численность персонала АО «Почта России» увеличилась на 0,69 % и составила 1753 человек, а в 2022 году по сравнению с 2020 годом численность работающих увеличилась на 2,93 %.Распределение кадров АО «Почта России» по гендерному признаку представлено в таблице 6.Таблица 6Гендерная структура работников АО «Почта России»2020 г.2021 г.2022 г.Жен.мужЖен.мужЖен.муж174117531792чел%чел%чел%чел%чел%чел%Жен.мужЖен.мужЖен.муж939548024694053813469455384747Проанализировав кадровый состав по гендерному признаку за последние 3 года видно, что в организации работает больше женщин, в связи с этим у организации большие потери рабочего времени, т.к. в женском коллективе неизбежно большое кол-во потери рабочего времени (больничные по уходу за ребенком, не выход на работу по семейным обстоятельствам). Проанализируем структуру персонала АО «Почта России» по возрасту (таблица 7).Таблица 7Возрастная структура кадрового состава АО «Почта России» за 2022 г.ПоказательВсего, чел.%Среднесписочная численность персонала1792100Возрастной составОт 20 до 29 лет27015От 30 до 39 лет33919От 40 до 4983046От 50 до 592501460 и более1036Основу кадрового состава составляют работники в возрасте от 40 до 49 лет – 830 человек (46%), 19% персонала в возрасте от 30 до 39 лет и 15% сотрудников в возрасте от 20 до 29 лет. Наименьшую группу занимают сотрудники в возрасте от 60 лет и более – 6%. Таким образом, можно сделать вывод о том, что в настоящее время в организации происходит старение персонала, что говорит о необходимости обновления кадров для более эффективной работы. Рассмотрим структуру персонала по образованию (таблица 8).Таблица 8Структура персонала по образованию на 2022г.ОбразованиеВсего, чел%Два высших образования25814Высшее образование103057Среднее профессиональное48727Среднее (неоконченное)172Всего1792100Анализ работников по уровню образования показал, что у большинства сотрудников АО «Почта России» (1030 человек – 57%) высшее образование, 2 высших образования всего у 258 сотрудников, среднее профессиональное имеют 487 человек. Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что коллектив АО «Почта России» в целом стабильный, однородный, профессиональный, грамотный. В связи со спецификой деятельности преобладает доля женщин с высшим образованием.На сегодня, организация обеспеченна персоналом в полной мере. Анализ кадрового состава в организации показал, что в целом коллектив стабильный – текучесть кадров отсутствует. Большинство сотрудников в организации имеют высшее образование. Анализ состава персонала по гендерному признаку показал, что преобладает число работников женского пола. Структура кадров показала, что в коллективе наблюдается старение персонала, что свидетельствует о необходимости внесения обновлений в рабочий процесс. Данная тенденция является одним из показателей, свидетельствующих о необходимости формирования эффективного методического подхода к мотивации персонала. 2.3 Оценка системы мотивации персонала в АО «Почта России»Мероприятиями в системе мотивации персонала в АО «Почта России» занимается начальник. Для персонала, зачисленного в штат, программу ввода в должность начинают со знакомства с рабочим местом. Схематично программа ввода кандидата в должность представлена в таблице 9.Таблица 9Программа ввода в должность сотрудников в АО «Почта России»Категории сотрудникаРуководители и специалистыРабочиеСлужащие1234Этапы ввода в должность1. Испытания при приеме на работу+++2. Тестовое задание+++Продолжение таблицы 912343. Работа с наставником+++4. Обучение стандартам работы+++5. Специализированное обучение+++6. Тренинг по рабочим компетенциям+-+7. Оценка по итогам стажировки+++8. Выявление соответствия стандартам+-+Для руководителей и специалистов в тестирование при приеме на работу включают, также тестовое задание. Например, ситуацию из практики, где кандидатам необходимо проявить свои аналитические способности, знания, умения и навыки. Оценку тестового задания производит начальник.Программу тренингов обновляют ежемесячно, а график стажировок и ввода в должности составляют индивидуально для каждого сотрудника и сотрудников. Стажировка может длиться от 2-х недель до 2-х месяцев, в зависимости от срочности вакансии, готовности сотрудников и опыта работы. В ходе реализации кадровой политики в организации присутствует и ряд проблем и трудностей, которые снижают результативность данного вида деятельности.Необходимо отметить, что некоторые функции, такие как аттестация персонала, повышение его квалификации осуществляются в организации не на должном уровне и не регулярно. Оценка персонала осуществляется в основном при приеме на работу, во время собеседований и оценке анкетных данных. Оценка осуществляется, как правило, генеральным директором и является чисто субъективной. Затраты на осуществления функций управления персоналом незначительны, так как все функции реализуются собственными силами, но от этого страдает качественный уровень их выполнения.Заработная плата работникам выплачивается вовремя и в полном объеме. Помимо основной составляющей заработной платы существуют выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Система оплаты труда работников АО «Почта России» включает в себя размеры должностных окладов, выплаты компенсационного и стимулирующего характера, которые устанавливаются в пределах фонда оплаты труда АО «Почта России». Заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда.В АО «Почта России» существуют выплаты компенсационного характера:1.За совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, увеличение объема работ2.За работу в ночное время3.За работу в выходные и нерабочие праздничные дни4.За сверхурочную работу5.Также в АО «Почта России» определены выплаты стимулирующего характера:1.Повышающий коэффициент к должностному окладу:•Персональный повышающий коэффициент к должностному окладу;•Повышающий коэффициент к должностному окладу за выполнение важных (особо важных) и ответственных (особо ответственных) работ.2.Надбавки:•Надбавка за интенсивность и высокие результаты;•Надбавка за качество выполненных работ;•Надбавка за знание и использование в работе одного или более иностранных языков.3.Премирование:•Премия по итогам работы за период (месяц, квартал, полугодие, девять месяцев, год);•Единовременная выплата (производится за выполнение особо важных и срочных работ, за организацию и проведение мероприятий, направленных на повышение авторитета и имиджа АО «Почта России» среди населения и за стаж непрерывной работы).Существуют в АО «Почта России» и выплаты социального характера. Они помогают учитывать текущие нужды работников, социально защитить работников и дополнить, по необходимости, представляемые в законном порядке социальные услуги, способствуют повышению производительности труда работника. Выплаты социального характера производятся за счет поступлений от оказания платных услуг и осуществления иной приносящей доход деятельности при наличии экономии фонда оплаты труда. К ним относятся:1.Оплата организациям здравоохранения медицинских услуг, оказываемых работникам АО «Почта России»;2.Оплата путевок работникам АО «Почта России» на лечение, отдых в санаториях и пансионатах;3.Оплата путевок детям работников АО «Почта России» в детские оздоровительные или спортивные лагеря.Один раз в год начальник организует опросы персонала по разным направлениям работы. Рассмотрим далее опрос по удовлетворенности персонала АО «Почта России» различными составляющими в действующей системе мотивации (табл.10. Анкета для проведения исследования представлена в приложении 2. Бланк с ответами сотрудников приведен в приложении 3.Таблица 10Средние показатели оценки действующей системы мотивации сотрудниками (в баллах)№ п/пНаименование ценностной ориентацииСтепень важностиСтепень удовлетворенности12341Оплата труда5,02,7Продолжение таблицы 1012342Порядок установления пересмотра зарплаты5,02,63Система премирования4,52,14Социальные выплаты4,54,05Состояние рабочего места4,84,56Режим труда и отдыха4,54,77Уровень информирования сотрудников3,54,08Уровень комфорта в рабочих помещениях4,52,29Корпоративные мероприятия4,02,7Соотношение степени важности и удовлетворенности действующей системой мотивации сотрудниками в рабочем процессе (в баллах) наглядно представлено на рис.4. (все цифры на рисунке 4 взяты из табл. 10, выше).Рисунок 4 – Соотношение степени важности и удовлетворенности системой мотивации сотрудниками АО «Почта России» (в баллах) В исследовании приняли участие 50 сотрудников АО «Почта России», работающих в отделе по работе с клиентами (принимали участие только те сотрудники, которые дали согласие на участие в исследовании). Данный отдел для проведения исследования был выбран, т.к. сотрудники в нем наиболее подвержены стрессогенным факторам: - постоянный и непосредственный контакт с клиентами;- возникновение конфликтных ситуаций при общении с клиентами.Шкала оценки в таблице 10 и приложении 3:1 – рассматриваемое направление не развито вообще;2 – направление развито очень плохо;3 – развито на удовлетворительном уровне;4 – развито хорошо;5 – развито отлично.Исходя из данных таблицы 10 и рис4 можно сделать вывод о том, что наибольшую неудовлетворенность в существующей системе мотивации у сотрудников АО «Почта России» вызывают: система оплаты труда и премирования, уровень комфорта в рабочих помещениях, а также недостаток корпоративных мероприятий.Выводы по главе 21. Основным видом деятельности АО «Почта России» является Деятельность почтовой связи общего пользования. 2. В ходе проведенного анализа установлено, что на сегодня, организация обеспеченно персоналом в полной мере. Анализ кадрового состава в организации показал, что в целом коллектив стабильный – текучесть кадров отсутствует. Большинство сотрудников в организации имеют высшее образование. Анализ состава персонала по гендерному признаку показал, что преобладает число работников женского пола. Структура кадров показала, что в коллективе наблюдается старение персонала, что свидетельствует о необходимости внесения обновлений в рабочий процесс. Данная тенденция является одним из показателей, свидетельствующих о необходимости формирования эффективного методического подхода к мотивации персонала. 3. Исследование показало, что наибольшую неудовлетворенность в существующей системе мотивации у сотрудников АО «Почта России» вызывают: система оплаты труда и премирования, уровень комфорта в рабочих помещениях, а также недостаток корпоративных мероприятий.3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала АО «Почта России»3.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала АО «Почта России» Далее, разработаем рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала АО «Почта России» на уровне организации. Предлагаемые меры помогут упростить и повысить процесс применения профессиональных стандартов в работе сотрудников АО «Почта России», а также усовершенствовать систему мотивации кадров, что приведет к повышению эффективности процесса управления организациям. Предлагаемые рекомендации с добавлением конкретных мероприятий, объединим и схематично представим в табл.11. Таблица 11Мероприятия по совершенствованию системы мотивации АО «Почта России» № п/пРекомендацияПредлагаемые мероприятияОтветственный за проведение1Повышение уровня оплаты труда и улучшение режима работыВнедрение системы грейдированияРаспределение рабочего дня каждого сотрудникаГлавный бухгалтер, бухгалтер и начальник.2Предоставление дополнительных возможностей продвижения по карьерной лестницеЕжегодная аттестация сотрудников и возможность получить надбавку к оплате труда Руководители отделов и начальник3Повышение уровня самостоятельности сотрудников в работеДелегирование, систематизация работы сотрудников, проведение рабочих встреч, внедрение стенда с задачамиРуководители отделов и начальник4Внесение интересных развивающих мероприятий в рабочий процесс: тимбилдинг, что позволит снизить монотонность трудаПроведение квестов, тренингов, бизнес-игр, корпоративный журналПривлеченные тренераСхематично, предложенные мероприятия представлены на рис.5.Рисунок 5 – Мероприятия по совершенствованию системы мотивации сотрудников АО «Почта России» на уровне организацииДалее более подробно рассмотрим каждое из представленных выше направлений:1. Повышение уровня оплаты труда и улучшение режима работы (рабочий распорядок).Для реализации данного направления в АО «Почта России» может быть рекомендовано помимо обязательной окладной части внедрить систему грейдов на предприятии, которая происходит в несколько этапов, а именно:- Подготовка рабочей группы, изучение методики.- Разработка документации (концепция, положение и другие).- Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).- Определение требований к должностям, уточнение факторов.- Распределение факторов по уровням (ранжирование).- Оценка каждого уровня.- Оценка веса фактора.- Расчеты количества баллов для каждой должности.- Распределение баллов по грейдам.- Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.- Воспроизведение графика и анализ результатов.В качестве мероприятий по улучшению рабочего распорядка рекомендовано составлять план рабочих действий для каждого работника. Ответственным за реализацию данного направления следует назначить руководителей отделов, которым необходимо прописывать план задач для каждого сотрудника. При этом, все важные задачи следует планировать на начало рабочего дня, когда работоспособность сотрудников является наивысшей.Следует отметить, что для эффективности данного направления, генеральному директору необходимо каждый месяц проводить анализ эффективности, реализованных задач в сопоставлении с запланированными, вносить соответствующие дополнения и коррективы по необходимости. 2. В рамках реализации данного направления может быть предложено увеличение оплаты труда по предложенной выше системы грейдов. Например, в случае успешной прохождении аттестации по профессиональным критериям, которая будет проводиться 1 раз в год, сотруднику будет начисляться дополнительных 10 баллов. Соответственно появиться возможность повышать свой доход, в случае повышения собственной рабочей квалификации.Вопросы для проведения аттестации должны составляться для каждого сотрудника в организации отдельно, постоянно обновляться и пополняться. Ответственными за реализацию данного направления следует назначить руководителей отделов. За аттестацию руководителей отделов будет отвечать начальник.3. Для повышения уровня самостоятельности сотрудников в работе рекомендовано придерживаться следующих направлений:- Самый важный аспект – в полной мере доверить каждому сотруднику порученную ему область работы. Необходимо позволять членам команды привносить что-то свое в общий результат.- Повесить в комнате для персонала стенд, где будут расписаны задачи всех сотрудников (о которых говорилось в реализации первого направления), и по ним нужно отмечать статус: в течение недели метки будут передвигаться по столбцам «план», «в работе», «сделано».Когда чьи-то задачи «остаются позади», это видно всем; появляется естественное желание вырваться вперед. Каждый раз, передвигая карточку в столбец «сделано», сотрудник чувствует гораздо большее удовлетворение, так как это происходит на физическом носителе, а не «в цифре».- Периодически делить коллектив на мини-команды с конкретной задачей и сроком. Командная ответственность, снятая с топ-менеджмента, значительно повышает заинтересованность отдельных игроков команды в результате. К тому же проблемы с самостоятельностью тех или иных работников становятся заметнее, что позволяет вовремя им помочь.- Регулярно проговаривать долгосрочные цели. Когда у команды есть высокоуровневое понимание целей, ее членам намного проще каждый раз принимать свои «маленькие», но важные для работы решения. Необходимо регулярно обсуждать долгосрочные цели и задачи на рабочих встречах, что дополнительно мотивирует сотрудников. Это может происходит в разных форматах: при принятии нового человека на работу, на ежеквартальных сессиях и внепланово – при возникновении явного недопонимания.- При приеме нового человека на работу необходимо сразу проговаривать, что в коллективе от каждого ждут самостоятельных решений. Тогда появится возможность сразу отсеивать тех, кто не готов к ответственности.Ответственными за реализацию данного направления следует назначить руководителей отделов.4. Внесение интересных развивающих мероприятий в рабочий процесс, что позволит снизить монотонность труда. Для реализации данного направления рекомендовано 1 раз в неделю (например, в середине рабочей недели по средам) проводить бизнес-игры и квесты для сотрудников. Реализация данного направления относится к направлению тимбилдинга, который представляет из себя комплекс развивающих мероприятий, нацеленных на эмоциональную разгрузку, развитие деловых и индивидуальных качеств сотрудников, сплочение коллектива и благоприятное разрешения конфликтов, возникающих между сотрудниками в организации.Среди принципов тимбилдинга, которые предлагаются для АО «Почта России» можно выделить следующие:- коллективное планирование и распределение зон ответственности в коллективе;- формирования умения договариваться;- установка общих целей;- эффективное распределение ролей в коллективе;- результативное выполнение командных целей и задач;- рациональное применение командных ресурсов.Среди основных целей внедрения командообразующих программ АО «Почта России» можно выделить:- сплочение команды;- выстраивание командных коммуникаций;- получение опыта благоприятной командной работы;- решение конфликтных ситуаций и совершенствование взаимодействия в границах всей организации;- развитие вертикальных и горизонтальных неформальных связей, навыков командной работы.Для эффективного формирования корпоративной культуры АО «Почта России» может быть рекомендован следующий комплекс тимбилдинга:- тренинг «Процесс управления без стресса и спешки: психология хаос- менеджмента»;- подвижные командные игры: боулинг, теннис, эстафеты;- реализация конкурса профессионального мастерства «Лучший работник месяца»;- тренинг «Мотивация персонала – это возможность успешного руководства». Для того, чтобы корпоративная культура эффективно работала, необходимо постоянно определять уровень удовлетворенностью ею сотрудников. Отличным и простым способом для достижения этого направления является проведение анкетирования, которое можно проводить анонимно. Тогда появится возможность своевременно отследить возможные отклонения в культуре организации и предпринять соответствующие меры для их корректив.Кроме того, руководителям необходимо работать над достижением благоприятной атмосферы в коллективе. Для реализации данного направления рекомендовано в обязательном порядке поздравлять каждого сотрудника с Днём Рождения и прочими памятными событиями в жизни. Отличной практикой для реализации этого процесса является ведение корпоративного журнала. Предложенное корпоративное издание предлагается внедрить и развивать в печатном и электронном виде. Электронный вариант наиболее удобен для ознакомления сотрудникам организации, постоянно находящимся в офисах, имеющим доступ в интернет и внутрикорпоративной информационной системе. Бумажные варианты издания – позволят охватить зрительский интерес сотрудников с ограниченным доступом к электронным информационным ресурсам, а также привлекать деловых партнеров к развитию, становлению и привлечению к социальной жизни организации. Журнал должен давать ответ на вопрос, для чего сотрудник работает в данном организации, потому что любому человеку нужно не только материальное стимулирование выполненной работы, но и моральное ощущение того, что его деятельность имеет некий смысл. Кроме того, корпоративное издание помогает сотрудникам понять, как им лучше делать свою работу, как развиваться в личностном плане и какие у них в организации карьерные перспективы.Цель предлагаемого корпоративного издания: показать сотрудникам пример следования ценностям организации, правильного взаимодействия друг с другом и дать им возможность самим высказаться, рассказать о себе. А заинтересованность сотрудников, которые выступают спикерами, является основой такого рода изданий.Задачи корпоративного издания: - информировать об успехах организации;- приобщать к ценностям;- признавать достижение и успехи людей АО «Почта России»;- расширять кругозор;- создавать позитивный информационный фон;- качественно распределять свое трудовое временя;- поощрять и стимулировать творческое развитие сотрудников;- налаживать внутрикорпоративные коммуникации;- повышать качество жизни работников и, как следствие улучшать общие рабочие показатели. В новом издании предлагается развивать такие рубрики, как:•Как это было (рассказывать о том, как люди сделали карьеру в организации).•Кто здесь (можно узнавать о тонкостях профессий людей, работающих в АО «Почта России»).•Эксперимент (проводить различные эксперименты, вовлекающие людей и выводить из зоны комфорта).•Одна команда (рассказывать какие достижения можно сделать вместе).•Квест (рубрика о продвижении ценностей организации: тимплей, польза и мастерство).•Бывших сотрудников АО «Почта России» не бывает (рубрика, рассказывающая о людях, которые работали в организации. Интересные истории во время работы и дальнейший их жизненный путь). •Город мечты, в который хочется переехать. Стоп-кадр. •Рабочие моменты (возможность узнать о проектах и возможностях).•Мечтать полезно •Другой я (о людях АО «Почта России» и их достижениях вне офиса).•Лайфстайл АО «Почта России» (рассказывать о том, что полезного и интересного можно сделать в ближайшем будущем).•События (можно узнать о сама важном. Новостные обзоры, факты, цитаты).Также, в данном издании предлагается рассказывать обо всех реорганизациях в организации. Для предотвращения конфликтных ситуаций при изменении функциональных обязанностей подразделений и их переносе на другие подразделения, предлагается объяснять сотрудникам с какой целью это происходит и т.д. Данная рубрика позволит сотрудникам организации наиболее эффективно распределять свое рабочее время, организовывать и выстраивать взаимоотношения между подразделениями. Обобщим вышеприведенные рекомендации в табл.12.Таблица 12Сводная характеристика рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала АО «Почта России»ПроблемаВозможные причиныНаправления действий (предложения)Ожидаемые результаты 1. Недовольство персонала уровнем оплаты трудаМаленький бюджет на оплату труда и премирование персоналаВнедрение системы грейдированияРаспределение рабочего дня каждого сотрудникаСотрудники будут довольны зарплатой и предприятие за счет увеличения ключевых показателей получит существенное увеличение производительности труда.Медленный карьерный ростНет возможности вертикального и горизонтального карьерного ростаЕжегодная аттестация сотрудников и возможность получить надбавку к оплате труда Повышение желания сотрудников к профессиональному развитиюНизкий уровень самостоятельности сотрудников в работеОтсутствие четких управленческих инструкцийДелегирование, систематизация работы сотрудников, проведение рабочих встреч, внедрение стенда с задачамиУлучшение организационной структуры и ориентации организации на постановку и реализацию конкретных целей. Монотонность и однообразие трудаСпецифика деятельности организацииПроведение квестов, тренингов, бизнес-игр, корпоративный журналПовышение интереса сотрудников к своему рабочему функционалуТаким образом, реализация улучшенной системы мотивации для АО «Почта России» поможет существенно повысить эффективность процесса управления организацией.3.2 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в АО «Почта России»После внедрения рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала необходимо оценить её результативность. Оценку лучше проводить примерно после 6 месяцев внедрения. На основании практики внедрения подобных мероприятий можно ожидать следующие результаты:1. В первый месяц после внедрения предложенных мероприятий необходимо отследить то, чтобы все сотрудники АО «Почта России» поняли предлагаемые новшества, задали все требуемые вопросы, все ощутили значимость будущих перемен. Прогнозируется, что сотрудники с энтузиазмом воспримут данные новшества, так как они содержат не только материальные, но и материальные стимулы.2. Во второй месяц после внедрения предложенных программы персонал уже получит первую оплату труда по новой схеме. В случае оптимистического варианта развития событий, сотрудники будут довольны зарплатой и предприятие за счет увеличения ключевых показателей получит существенное увеличение производительности труда.3. По прошествии шести месяцев после внедрения программы, опять же при условии оптимистичного варианта развития событий планируется улучшение организационной структуры и ориентации организации на постановку и реализацию конкретных целей (управление по целям и усиление функции планирования).Ниже представлена таблица с суммами, необходимыми для реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации АО «Почта России» (табл. 13).Таблица 13Сводная таблица итоговых расходов [28]№ п/пРекомендацияНеобходимая сумма, тыс. руб.1231Повышение уровня оплаты труда и улучшение режима работы: внедрение системы грейдирования1792 чел. × 3,00 = 5376,00Продолжение таблицы 121232Предоставление дополнительных возможностей продвижения по карьерной лестнице: ежегодная аттестация сотрудников и возможность получить надбавку к оплате труда– (по пункту 1 в данной таблице) 3Повышение уровня самостоятельности сотрудников в работе: делегирование, систематизация работы сотрудников, проведение рабочих встреч, внедрение стенда с задачами.– (не требует дополнительных затрат)4Внесение интересных развивающих мероприятий в рабочий процесс: тимбилдинг, что позволит снизить монотонность труда, проведение квестов, тренингов, бизнес-игр, корпоративный журнал. 1,50 × 12 мес. (печать и дизайн корпоративного журнала) = 18,00Привлечение тренеров для проведения бизнес-игр и тренингов2,00 × 12 мес. = 24,00(единовременные затраты)5Проведение тренингов1,00 (закупка материалов для проведения) (единовременные затраты)Итого5419,00 из них единовременные затраты: 25,00Далее вычислим период окупаемости предложенных мероприятий (формула (1)). ТД = В (выручка за 2022 г.×20%) / З (единовременные затраты) (1)ТД: (16191,00×20%) / 25,00 = 129,52 днейгде 20 % – это прогнозируемый прирост прибыли, согласно среднестатистическим данным по практике внедрения подобных мероприятий [28].Соответственно, единовременные затраты, необходимые для реализации рекомендаций по совершенствованию системы мотивации сотрудников АО «Почта России» в размере 25,00 тыс. руб. окупятся за 129,52 дня (4,3 месяца).На основании данных, приведенных выше, можно сделать вывод о том, что рекомендации по совершенствованию системы мотивации сотрудников АО «Почта России» оказали положительное влияние на эмоциональное состояние сотрудников и способствовали снижению уровня их профессионального выгорания.Выводы по главе 31. По итогам проведенного анализа, рекомендации по совершенствованию системы мотивации сотрудников АО «Почта России» на уровне организации включили:- повышение уровня оплаты труда и улучшение режима работы: внедрение системы грейдирования;- предоставление дополнительных возможностей продвижения по карьерной лестнице: ежегодная аттестация сотрудников и возможность получить надбавку к оплате труда;- повышение уровня самостоятельности сотрудников в работе: делегирование, систематизация работы сотрудников, проведение рабочих встреч, внедрение стенда с задачами;- внесение интересных развивающих мероприятий в рабочий процесс: тимбилдинг, что позволит снизить монотонность труда, проведение квестов, тренингов, бизнес-игр, корпоративный журнал.2. Расчёт прогнозируемой экономической эффективности предложенных рекомендаций показал, что единовременные затраты необходимые для реализации рекомендаций по совершенствованию системы мотивации сотрудников АО «Почта России» в размере 25,00 тыс. руб. окупятся за 129,52 дня (4,3 месяца).ЗаключениеВ соответствии с задачами, поставленными во введении, был сделан вывод о том, что мотивация персонала в клиентоориентированных организациях – это система методов, направленных на повышение трудового потенциала сотрудников, стимулирование в рабочем процессе. Система мотивации включает комплекс стимулов, определяющих поведение каждого отдельного сотрудника. Следовательно, система мотивации включает набор действий от руководителя, нацеленный на повышение эффективности трудового потенциала кадров, а также способы привлечения талантливых и квалифицированных работников, их удержание.При выборе вида мотивации персонала клиентоориентированной организации следует учитывать:- особенности организационной культуры конкретной организации;- виды социокультурных мероприятий, реализуемых конкретной организацией;- преобладание мотивов и потребностей у каждого отдельного сотрудника.В соответствии с приведенными выше особенностями, виды мотивации персонала в клиентоориентированных организациях включают:- внешнюю мотивацию – стимул, направленный на материальные блага;- внутреннюю мотивацию – комплекс стимулов и мотивов, сформированных на основе личных качеств и обстоятельств в деятельности конкретного работника; - материальную мотивацию, направленную на стимулирование персонала при помощи материальных стимулов; - нематериальную мотивацию, нацеленную на повышение чувства значимости каждого отдельного сотрудника, демонстрацию его вклада в рабочий процесс окружающим. Для выбора эффективных методов совершенствования системы мотивации персонала клиентоориентированной организации, необходимо сформировать определенный комплекс мер, которые будут подходить для конкретного коллектива. Например:- создание мотивационных программ по улучшению качества работы клиентоориентированных организаций;- использование мотивационных рекомендаций, в частности, морально-психологических методов стимулирования, организационного стимулирования, мотивации свободным временем, а также материальных мер, могут благополучно влиять на повышение качества работы, что воздействует на эффективность кадрового состава, уровень удовлетворённости персонала, улучшение качества предоставляемых услуг.Основным видом деятельности АО «Почта России» является Деятельность почтовой связи общего пользования. В ходе проведенного анализа установлено, что на сегодня, организация обеспеченна персоналом в полной мере. Анализ кадрового состава в организации показал, что в целом коллектив стабильный – текучесть кадров отсутствует. Большинство сотрудников в организации имеют высшее образование. Анализ состава персонала по гендерному признаку показал, что преобладает число работников женского пола. Структура кадров показала, что в коллективе наблюдается старение персонала, что свидетельствует о необходимости внесения обновлений в рабочий процесс. Данная тенденция является одним из показателей, свидетельствующих о необходимости формирования эффективного методического подхода к мотивации персонала. Исследование показало, что наибольшую неудовлетворенность в существующей системе мотивации у сотрудников АО «Почта России» вызывают: система оплаты труда и премирования, уровень комфорта в рабочих помещениях, а также недостаток корпоративных мероприятий.По итогам проведенного анализа, для совершенствования системы мотивации сотрудников АО «Почта России» разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации сотрудников АО «Почта России» на уровне организации:- повышение уровня оплаты труда и улучшение режима работы: внедрение системы грейдирования;- предоставление дополнительных возможностей продвижения по карьерной лестнице: ежегодная аттестация сотрудников и возможность получить надбавку к оплате труда;- повышение уровня самостоятельности сотрудников в работе: делегирование, систематизация работы сотрудников, проведение рабочих встреч, внедрение стенда с задачами;- внесение интересных развивающих мероприятий в рабочий процесс: тимбилдинг, что позволит снизить монотонность труда, проведение квестов, тренингов, бизнес-игр, корпоративный журнал.Расчёт прогнозируемой экономической эффективности предложенных рекомендаций показал, что единовременные затраты необходимые для реализации рекомендаций по совершенствованию системы мотивации сотрудников АО «Почта России» в размере 25,00 тыс. руб. окупятся за 129,52 дня (4,3 месяца).

Список использованных источников

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 30.01.2024) [Электронный ресурс]. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (дата обращения: 14.02.2024).

Анисимов, А. Ю. Управление персоналом организации : учебник для вузов / А. Ю. Анисимов, О. А. Пятаева, Е. П. Грабская. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 278 с.

Горленко, О. А. Управление персоналом : учебник для вузов / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 217 с.

Иванова, Т. Ю. Теория менеджмента. Синергетический менеджмент : учебник для вузов / Т. Ю. Иванова, Э. М. Коротков, В. И. Приходько. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 331 с.

Коленько, С. Г. Менеджмент в клиентоориентированной организации и искусства : учебник и практикум для вузов / С. Г. Коленько. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 370 с.

Коноваленко, В. А. Психология менеджмента. Теория и практика : учебник для бакалавров / В. А. Коноваленко, М. Ю. Коноваленко, А. А. Соломатин. — Москва : Издательство Юрайт, 2022. — 368 с.

Коргова, М. А. Менеджмент организации : учебное пособие для вузов / М. А. Коргова. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 197 с.

Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для вузов / Э. М. Коротков. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 566 с.

Малюк, В. И. Современные проблемы менеджмента : учебное пособие для вузов / В. И. Малюк. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 195 с.

Мардас, А. Н. Основы менеджмента. Практический курс : учебное пособие для вузов / А. Н. Мардас, О. А. Гуляева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 175 с.

Мардас, А. Н. Теория менеджмента : учебник для вузов / А. Н. Мардас, О. А. Гуляева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 307 с. Маркетинг-менеджмент : учебник и практикум для вузов / И. В. Липсиц [и др.] ; под редакцией И. В. Липсица, О. К. Ойнер. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 379 с.

Маслова, В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для вузов / В. М. Маслова. — 5-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 451 с.

Международный менеджмент : учебник для бакалавров / Е. П. Темнышова [и др.] ; под редакцией Е. П. Темнышовой. — Москва : Издательство Юрайт, 2022. — 456 с.

Менеджмент : учебник для вузов / А. Л. Гапоненко [и др.] ; под общей редакцией А. Л. Гапоненко. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 368 с.

Менеджмент : учебник для вузов / Ю. В. Кузнецов [и др.] ; под редакцией Ю. В. Кузнецова. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 448 с.

Менеджмент в 2 ч. Часть 2. : учебник для вузов / А. Н. Петров [и др.] ; ответственный редактор А. Н. Петров. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 299 с.

Менеджмент. Практикум : учебное пособие для вузов / Ю. В. Кузнецов [и др.] ; под редакцией Ю. В. Кузнецова. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 246 с.

Молчанова, О. П. Стратегический менеджмент некоммерческих организаций : учебник для вузов / О. П. Молчанова. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 261 с.

Мотышина, М. С. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме : учебник для вузов / М. С. Мотышина, А. С. Большаков, В. И. Михайлов ; под редакцией М. С. Мотышиной. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 282 с.

Новопашина, Л. А. Конфликт-менеджмент. Практикум : учебное пособие для вузов / Л. А. Новопашина, Б. И. Хасан, Т. И. Юстус. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 202 с.

Отварухина, Н. С. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для вузов / Н. С. Отварухина, В. Р. Веснин. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 336 с.

Официальный сайт АО «Почта России» [Электронный ресурс]. URL: https://www.pochta.ru (дата обращения: 14.02.2024).

Петров, А. Н. Менеджмент в 2 ч. Часть 1. : учебник для вузов / А. Н. Петров ; ответственный редактор А. Н. Петров. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 349 с.

Попов, С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение — цели — изменения : учебно-практическое пособие / С. А. Попов. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 447 с.

Попов, С. А. Стратегический менеджмент: актуальный курс : учебник для вузов / С. А. Попов. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 481 с.

Пугачев, В. П. Управление персоналом организации : учебник и практикум для вузов / В. П. Пугачев. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 402 с.

Расход окупаемости проекта [Электронный ресурс]. URL: http://www.b-i-plan.ru/raschet-okupaemosti-proekta (дата обращения: 14.02.2024).

Сидоров, М. Н. Стратегический менеджмент : учебник для вузов / М. Н. Сидоров. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 157 с.

Тебекин, А. В. Стратегический менеджмент : учебник для вузов / А. В. Тебекин. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 333 с.

Теория менеджмента : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Я. Афанасьев [и др.] ; ответственный редактор В. Я. Афанасьев. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2022. — 665 с.

Титов, В. Н. Теория и история менеджмента : учебник и практикум для вузов / В. Н. Титов, Г. Н. Суханова. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 487 с.

Управление персоналом : учебник и практикум для вузов / А. А. Литвинюк [и др.] ; под редакцией А. А. Литвинюка. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 461 с.

Фролов, Ю. В. Стратегический менеджмент. Формирование стратегии и проектирование бизнес-процессов : учебное пособие для вузов / Ю. В. Фролов, Р. В. Серышев ; под редакцией Ю. В. Фролова. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 154 с.

Шифрин, М. Б. Стратегический менеджмент : учебник для вузов / М. Б. Шифрин. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 321 с.