Задание 1. Вам предлагается сформулировать миссию организации  на основе предложенного шаблона.

1.1. Краткая характеристика организации

МБОУ «Гимназия г. Алдан» находится по адресу 678900 РФ, РС (Я), г. Алдан, ул. 50 лет ВЛКСМ, 14.
 

1.2. Заполнение предложений

1.2. Продолжите как можно более точно и конкретно следующие предложения:

1) Будущее нашей организации выглядит так, что мы...
2) Наша задача в этом случае ...
3) При этом мы обязуемся...
4) Наши клиенты – это...
5) Мы решаем следующие проблемы клиентов:...
6) Наши клиенты сотрудничают именно с нами, потому что...
7) Мы приносим клиентам пользу и относимся к ним так, что...
8) Мы сильные, потому что ...
9) Мы отличаемся от самых сильных наших конкурентов...
10) Наша этическая и моральная точка зрения обязывает нас ...
11) Управленческое поведение в нашей организации характеризуется...
12) Мы ожидаем от наших руководителей, что ...
13) Мы ожидаем от наших сотрудников, что...
14) Наши сотрудники являются для нас ...
15) Отношения с общественностью характеризуются...
16) Мы преследуем социальные цели...
17) Государство и общество мы видим...
18) Мы приносим пользу обществу, потому что ...
19) Наше отношение к окружающей среде пронизано ...
20) Наше отношение к нашим конкурентам характеризуется ...

1.3. Определение стратегии развития организации

Задание 2. Кейс «Формирование стратегий развития организации» 

Содержание задания

Определите типы стратегий развития бизнеса в компаниях, деятельность которых представлена в ситуациях. Выделите отличительные особенности их альтернативных вариантов, факторы выбора.

Ситуация 1

ООО «Родник» на протяжении нескольких лет является лидером по производству безалкогольных напитков в Республике Бурятия. Значительная часть инвестиций организации размещена в соседних регионах, где приходится вести жесткую конкурентную борьбу за потенциальный рынок с иностранными производителями. Осознавая ослабление конкурентной позиции, топ-менеджмент ООО «Родник» особое внимание уделяет созданию производственной базы. В течение 3-х лет были введены в эксплуатацию заводы по разливу напитков в гг. Благовещенске, Чите, Иркутске.

В настоящее время руководство компании рассматривает, как один из наиболее привлекательных для развития бизнеса, регион – Западная Сибирь, хотя иностранные фирмы также выступают там конкурентами. В планах ООО «Родник» привлечение в качестве партнеров отечественных инвесторов, а также создание в Сибири широкой дистрибьютерской сети. На основе современной логистики проектируется система транспортировки продукции, которая позволит значительно расширить рынок сбыта.
 

Ситуация 2

На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась жестокая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами и любое увеличение объема продаж может происходить за счет отвоёвывания части рынка у конкурентов. К началу 2013 года лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат «Микоян». На его долю приходилось 30 % рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17 %, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%).

Столь резкое ухудшение положения «Микояна» было вызвано стечением ряда неблагоприятных факторов. В частности из-за  ограничений на поставку импортного мяса из ряда европейских стран, уменьшения поголовья скота в нашей стране существенно сократилась загрузка производственных мощностей мясокомбината. Также негативное влияние на финансовые результаты оказала большая задолженность оптовых покупателей. Усложнение ситуации сделало актуальным вопрос о продаже части акций компании.

Новый генеральный директор компании поставил перед управленческим аппаратом задачу разработки антикризисных мероприятий в кратчайшие сроки.

Через две недели от управленческой команды поступили два предложения:

• отказ от посредников между комбинатом и розничными сетями;
• строительство двух собственных рынков: один для розничной торговли мясопродуктами, другой – для мелкооптовой торговли.

Бизнес-проекты были приняты учредителями и топ-менеджментом акционерного общества, поэтапно реализованы. Мясокомбинат вернул себе лидерские позиции на рынке.
 

Ситуация 3

Гостиничная сеть «Хилтон», основанная в 1919 году, широко известна в мире своими высококлассными отелями в крупных городах. Огромные конференц-залы и банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях отличают и сегодня многие гостиницы престижной сети, функционирующие в 80 странах, в том числе и в России.

Во второй половине 20 века мировой рынок такого класса гостиниц стал насыщенным, уровень конкуренции резко возрос. Приверженность собственников компании идее сохранения за отелями «Хилтон» имиджа дорогих и высококлассных. связанные с этим ограничения финансовых ресурсов, некоторое время сдерживали рост гостиничных площадей.

Чтобы сохранить лидерские позиции на рынке, высшее руководство корпорации приняло решение еще до конца прошлого столетия построить 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Размещались новые гостиницы в пригородах больших городов. Учитывая то, что на таком сегменте рынка также существует большая конкуренция, корпорация «Хилтон» добивается определенных конкурентных преимуществ, повышая качество обслуживания клиентов. За время существования «Хилтон» заслужил титул одной из наиболее инновационных гостиничных сетей планеты. Именно в них впервые были применены кондиционеры, автоматические дверные замки, самостоятельное бронирование номеров через интернет и др. Концепция «отель-казино», сформировавшаяся в «Хилтон», сегодня получила широкое распространение по всему миру.
 

Ситуация 4

Крупнейший в южной части России производитель целлюлозно-бумажной продукции АО «Астраханбумпром» в середине 90-х годов оказался на грани банкротства.

Созданный в конце 60-х годов комбинат, успешно занимался снабжением своей продукцией потребителей в южных областях страны, а также в Армении и Казахстане. Сырье для производства бумаги поступало из Сибири.

Проблемы становления рыночной экономики оказали свое влияние и на деятельность комбината. Нарушились устойчивые связи с поставщиками и покупателями, происходили сбои в поставке сырья, сократился спрос на готовую продукцию. Резко повысились тарифы на железнодорожные перевозки. Чтобы избежать банкротства, руководство АО «Астраханбумпром» приняло следующие решения:

1. Перепрофилировать производственную деятельность. На средства целевого кредита, выделенного администрацией области, закупить оборудование для производства медицинского и пищевого спирта. Выпуск бумажной продукции сократить.
2. Для стабилизации финансового положения продать часть технологического оборудования и сократить численность работников.

Реализация решений способствовала стабилизации производственной и финансовой ситуации в акционерном обществе.