Эссе на тему: "Правильный выбор стимулирующего воздействия на сотрудника"

В современном мире всё, что связано с трудоустройством, как мне
кажется, покрыто массой стереотипов и заблуждений. Например, что
устроиться на работу можно только по блату. Но ещё больше путаницы и
сумятицы в том, что касается управления коллективом, работы с
подчиненными, воздействия на сотрудников.
Я, конечно, сам не руководил ещё никакой фирмой или организацией,
но мой старший двоюродный брат, занятый на руководящей должности,
делился со мной интересными наблюдениями, которые мне в будущем,
возможно, пригодятся. Кроме того, я недавно прочитал книгу основателя
компании «Visa» Хока Ди Философия твоей кредитки: История Visa (М.:
Секрет фирмы, 2006. — 368 с.), которая оказала на меня большое влияние.
Прежде чем я расскажу об опыте своего родственника и сделаю
выводы о книге, хочу начать с идеи Анжелики Миропольцевой о том, что
«Самый легкий путь – путь наказания, самый трудный путь – путь
поощрения». С этим можно было бы согласиться, если бы речь шла только о
принятии решения руководителем. Принять решение о наказании проще, чем
о награждении. Ведь наказание следует за доказанной провинностью,
очевидной оплошностью сотрудника, наказание само напрашивается.
Пресловутый "кнут" – это прямая причинно-следственная связь, тогда как
"пряник" – связь вероятностная, её труднее просчитать.
Но если речь идёт именно о пути наказания и пути поощрения, то
сравнивать их по степени сложности, как мне кажется, не совсем корректно.
Путь руководителя – это не тот путь, где выбор между черным и белым.
Основатель транснациональной компании «Visa» так и пишет: «Как
руководитель громадной разветвленной системы я познал радость и
разочарование. Я познал восторг от рассредоточения власти и богатства, но
столкнулся с ограниченностью человеческой натуры, с неготовностью людей

к изменениям. И каждый раз получал новый опыт. Мы все время пытались
переломить механистический, сепаратистский, линейный образ мышления,
этакую умозрительную бифуркацию, когда все на свете разделяется на
плохое и хорошее. Мы буквально прошли по лезвию ножа, получив в итоге
принципиально новый порядок, возникающий спонтанно на стыке контроля
и хаоса, сотрудничества и конкуренции, принуждения и анархии».
Поэтому разделение кнута и пряника как противоположностей, одна из
которых проще, а другая сложнее – это линейный образ мышления. Такое
сравнение двух стратегий стимулирующего воздействия на сотрудника
может подходит для какой-то отдельной ситуации, но сама постановка
вопроса неправильна, если изучать менеджмент организации в целом. Только
грамотное сочетание наказания и поощрения в их взаимодействии даёт
хороший эффект, поэтому оба пути как взаимосвязанные одинаково сложны.
Владимир Константинович Тарасов как-то сказал, что «Пряников
много мелких, кнут один серьезный». Опять-таки мы не знаем, к какой
ситуации он это примерял, из чего исходил, каков контекст высказывания.
Вот у моего брата была следующая ситуация на работе. Его отдел из
примерно 10 подчиненных привык считать моего брата как руководителя
довольно мягким, безвольным человеком и многие могли себе позволить
неповиновение или споры с ним как начальником среднего звена. Однако,
когда его это сильно достало и он, не побоявшись испортить отношения,
сперва лишил премии одного из зарвавшихся сотрудников, а потом и вовсе
пригрозил ему увольнением, остальные почувствовали силу и стали работать
усерднее. Свой «волчий оскал» брат показал всего пару раз, но этого хватило,
чтобы ускорить всю деятельность отдела и прекратить пустые споры.
Разумеется, в остальное время он общается с подчиненными относительно
дружелюбно и позитивно.
Поэтому принцип В.К. Тарасова самой жизнью опровергается, кнуты
бывают и маленькие. Лишить премии человека – это маленький кнут, дать
премию человеку – маленький пряник. Но вот в чём Тарасов действительно

прав, так это в том, что есть такие серьезные «кнуты», типа увольнения,
которые намного более действенны, чем всякие мелкие поощрения. Поэтому
я бы переформулировал фразу Тарасова так: «Один серьезный кнут круче
кучи мелких пряников». Так эта идея будет ближе к жизни.
Подытоживая, хотелось бы отметить слова Хока Ди: «Я сталкивался с
одной и той же проблемой. Она заключалась в механистическом видении
мира, а ведь прежде чем построить организацию нового типа, требуется
сначала изменить сознание — изменение должно произойти в глубине
собственного «я», оно необходимо, чтобы новое понимание мира вошло в
плоть и кровь».
Это и правда, так, потому что правильный выбор стимулирующего
воздействия на сотрудника – это выбор правильно осознающего ситуацию
сознания руководителя, которое должно воспринимать работу не как
механическую деятельность, а как противоречивый и многогранный поток
задач. Выбрать «кнут или пряник» в этом потоке означает правильно уловить
управленческий момент, психологию ситуации, и только потом что-то
выбирать.