Эссе на тему: «Социальная напряженность в организации и пути её решения»

Различные аспекты социальной напряженности в современном насыщенном информацией мире всё чаще дают о себе знать в организациях всех форм собственности. Те или иные межличностные конфликты, отчуждение труда, материальные затруднения сотрудников и карьерные противоречия всегда повышали и будут повышать «градус» социальных связей внутри коллектива.
Социальная напряженность как категория является комплексным понятием. То есть данное явление не имеет единственной шкалы или одинарного показателя, типа температуры тела или курса валюты. Социальная напряжённость является синтезом целого ряда параметров, которые в сумме позволяют судить о «температуре» коллектива, его сработанности, слаженности, конфликтности. В этом эссе я постараюсь поразмышлять над тем, какие именно показатели лежат в основе измерения социальной напряженности в организации, каковы границы её нормы и каковы пути решения проблем, связанных с неблагоприятным увеличением данного явления.
Первое, на что следует обратить внимание, это на то, что в любой организации всегда присутствует некоторая социальная напряженность и не бывает организаций, в которых бы напряжённость не выражалась в тех или иных формах. Вопрос лишь в том, когда нормальный рабочий социально-психологический фон в организации переходит на уровень угрожающе сильных помех для функционирования данной структуры.
Как только становится очевидно, что в организации существенно нарушается равновесие интересов сотрудников и этот процесс сопровождается негативными реакциями (страх, агрессивность, беспокойство, сплетни, провокации и т.п.), в этот момент можно утверждать, что нереализованные потребности членов коллектива привели социальную напряженность к границе нормы.
Напряженность в отношениях между руководством и подчиненными, а также между сотрудниками на одном уровне, как правило, связана с ситуацией неопределенности и конфликтогенности. В самом деле, чем больше неясности в решении жизненно важных задач коллектива, и чем дольше эта неясность затягивается, тем больше формируется конфликтогенная ситуация. Причем характерно для многих случаев то, что «спусковым крючком» может послужить что угодно, любой повод, даже не относящийся к назревшим проблемам.
Не останавливаясь особо на описании негативных последствий социальной напряженности (провокации, собрания, торможение многих рабочих процессов, борьба за должность, премирование и др.) перейдём сразу к тому, что можно сделать для минимизации возможностей возникновения этого явления.
Профилактика неблагоприятного внутреннего климата в организации в целом и в конкретном коллективе в частности должна быть связана прежде всего с тем, чтобы осознать наиболее вероятные причины наступления дисгармонии. В зависимости от типа организации, формы собственности, численного состава, сферы деятельности, факторы возникновения социальной напряженности могут быть самые разные. Поэтому каких-то единых универсальных причин здесь нет, а значит, задача руководителя или его заместителей, тщательно проанализировать эти факторы и дать им оценку. Шкалирование иерархии факторов роста социальной напряженности позволит определить «слабые» места в данной конкретной организации, которые могут быть самыми разными: восприятие условий труда как несправедливых; проблема недоверия; недовольство стилем управления организацией; отсутствие карьерных «лифтов» и др.
Определив эти факторы, наилучшим образом, то есть в идеале, их лучше вынести на обсуждение. Коллективный консенсус по ключевым «болевым точкам» организации, каким бы он ни был, всегда лучше, чем тихие кабинетные решения. Сила принятия общих решений объясняется психологическим эффектом высказанности. Если кто-то хочет высказаться, «выпустить пар», предложить лучшие альтернативы, он это делает на собрании, озвучивая то, что наболело. А озвучивание любой проблемы, это 50% её вылечивания. Другими словами, если менеджмент организации не старается убегать от назревших противоречий, а открыто пытается их обсуждать, то можно гарантировать, что социальная напряженность от этого уже несколько снизится.
Другой момент, на который хотелось бы обратить внимание, связан с тем, о какой именно организации идёт речь: государственной или частной. Если это первый вариант и целью данной структуры не является извлечение прибыли, то социальная напряженность здесь носит всегда несколько иной оттенок, чем напряженность в предприятиях, занимающихся получением прибыли. Я имею в виду классовый характер целого ряда противоречий. В государственных структурах не ведется речи о том, что некий собственник эксплуатирует труд работников, здесь другой фон и характер труда. Поэтому в государственных структурах люди чаще недовольны абстрактным государством, а не вполне персональным воплощением хозяина, собственника. Это накладывает свой отпечаток на способы разрешения проблем в коллективе. В частной структуре классовый характер социальной напряженности диктует необходимость собственнику идти на мелкие экономические уступки, прямо или косвенно подкупать наиболее активных и осознанных субъектов недовольства. Существенную роль играют и мероприятия по развитию корпоративной культуры организации, но не «для галочки», как в государственных организациях, а так, чтобы реально сплачивать людей.
В государственной структуре руководитель не является собственником, а значит, как нанятый государством менеджер имеет немного другой арсенал воздействий. Например, выстраивание иерархии, в которой задача бесконфликтности и удовлетворения потребностей сотрудников будет спускаться в каждое отдельное подразделение.
Ещё один немаловажный аспект снижения или полного устранения социальной напряженности состоит в том, чтобы не допустить снижения общего уровня оптимизма среди коллег. Тот массив информации, который обсуждается в отделах предприятия, следует регулировать. А если такой возможности нет, то «разбавлять» массив информационными поводами, которые создают положительные ожидания (например, грядущий «корпоратив», грядущая премия, грядущее обновление мебели и т.п.) Ясно, что зачастую именно социальная незащищенность работников вынуждает их снижать продуктивность, затрачивая часть сил на напряжение. Поэтому в борьбе с коллективными дисгармониями побеждает тот, кто уделяет внимание различным социальным программам организации, касающимся отдыха, пенсионного обеспечения, медицинского страхования и т.п. Не менее значима здесь правильно и понятно сформулированная идеология организации, её миссия.
Организация, не формулирующая свои цели и задачи в понятной и воодушевляющей всех форме, обречена на рост социальной напряженности. В качестве примера формулирования концепции организации хочу привести пример сети пиццерий «Додо пицца». В каждом заведении этой всероссийской сети есть одни и те же принципы, с изучения которых начинается карьера любого сотрудника. Более того, все вместе они выражены в специальной книге, которую каждый сотрудник получает бесплатно. В этой книге вся история компании, её идеология, принципы, цели и задачи. Знакомясь с этой корпоративной моделью и усваивая эту модель, сотрудник сразу помещается в определенные рамки, снижающие социальную напряженность до минимума.
Завершая эссе, хочу сказать, что несмотря на широкий разброс форм социальной напряженности и способов их выражения, есть немало средств и методов их снижения и предупреждения. Основное средство устранения напряженности – внимание к работнику как к человеку, его простым человеческим нуждам и потребностям.